Recompensas Extrínsecas

Segundo Armstrong (2010), as recompensas extrínsecas, abrangem as recompensas tangíveis ou quantificáveis que a organização atribui aos seus colaboradores, incluindo também todas as recompensas que possuam um valor monetário e que contribuem para a remuneração total. Não é propriamente a presença destas recompensas que motiva um colaborador, uma vez que estes fatores, sendo extrínsecos ao trabalho, apenas fazem com as pessoas se disponham a lutar por eles quando os perdem ou mesmo a movimentar-se de forma afincada para atingi-los (Bergamini, 1980). Neste sentido, Câmara (2000) argumenta que estas recompensas, na sua generalidade, conseguem apenas assegurar uma obediência temporária. Kohn (1995) aponta que quando uma empresa deseja gerar mudanças a longo prazo de atitude e comportamento do colaborador, este tipo de recompensa não se torna eficaz.

Conforme anteriormente ilustrado, as recompensas extrínsecas incluem o salário base (remuneração fixa), os incentivos, benefícios e ainda os símbolos de estatuto (Câmara et al., 2016; Jessen, 2010).

De acordo com Câmara et al. (2016), o salário base continua a apresentar um peso significativo no pacote remuneratório em Portugal, cerca de 63,4 %. Por sua vez, os incentivos têm vindo a

ganhar um maior predomínio, representando cerca de 19,4 % do total. Em contrapartida, os

benefícios têm mantido um peso relativamente estável, cerca de 17,2 %.

O salário é definido como sendo “o montante em dinheiro ou em espécie, que o empregado recebe, de forma regular e periódica, como contrapartida do seu trabalho” Câmara (2000, p. 155). Analisando esta definição, o autor refere ainda que devem ser assegurados três requisitos:

i. Ser uma contrapartida do trabalho prestado;

ii. Ter um carácter regular e periódico;

iii. Ser pago em dinheiro ou em espécie.

De acordo com o autor, o primeiro requisito implica que o salário advenha de uma relação de trabalho subordinado. Sendo que o montante atribuído pode variar em função da contribuição dada

pelo colaborador em relação aos resultados, ou em função da qualidade do seu trabalho. Relativamente ao segundo requisito, por norma, o salário é pago mensalmente a cada colaborador, não significa, no entanto, que não se convencione uma periodicidade diferente (ao dia ou à semana, por exemplo). No que concerne à terceira condição, o salário pode ser pago em dinheiro ou em espécie. Sendo que, se for pago em espécie é realizado através do fornecimento de bens ou serviços. No entanto, atualmente, esta modalidade tem uma expressão praticamente nula, uma vez que os salários são usualmente pagos em dinheiro.

É importante realçar que as duas componentes de retribuição (o salário fixo e o salário variável) remuneram coisas diferentes, como se apresenta sintetizado na figura 1.

Figura 1: Componentes das recompensas extrínsecas Fonte: Adaptado de Câmara et al. (2016)

Constata-se, portanto, e segundo a literatura, que o salário fixo é uma recompensa direta do

trabalho, sendo uma parcela fixa composta pelo salário base que o colaborador recebe, acrescido de subsídios de caráter regular e periódico que aufere, em razão da prestação desse trabalho. Legalmente, e segundo o Decreto de Lei nº 49408, Art.º 82, o salário fixo tem a denominação de remuneração. Por outro lado, ao conjunto da remuneração e dos subsídios regulares e periódicos, legalmente, atribui-se o nome de retribuição (Câmara, 2000). Existem diferentes tipos de subsídios e retribuições, por exemplo, os de caráter genérico, como é o caso do subsídio de alimentação, doença e deslocação. E os de carácter específico, que estão estritamente relacionados com o regime de prestação de trabalho ou à sua perigosidade ou penosidade (Câmara, 2000).

Contrariamente, e no que diz respeito ao salário variável, este tem uma índole diferente, uma vez que não está, à partida, garantida a sua atribuição, pois depende se o colaborador atinge determinados resultados de negócio. Câmara (2000, p. 157) define o salário variável como o “quantitativo que o trabalhador receberá se conseguir atingir um conjunto de objetivos previamente fixados e quantificados”.

Câmara, Guerra & Rodrigues (2016, p. 455) argumentam que “a introdução de um componente de salário variável, condicionado aos resultados de negócio, flexibiliza parcialmente o peso dos salários, que aumenta quando o negócio está em expansão e decresce no caso de recessão”. Assim, a componente variável do sistema de remunerações é então composta pelos benefícios,

Salário Fixo Salário Variável

Remunera o perfil de competências do colaborador ao

preço de mercado

Remunera desempenho do colaborador e a sua contribuição

para os resultados de negócio

Competitivo com o mercado de referência

Mecanismo de reconhecimento

incentivos e símbolos de estatuto. Também segundo diferentes autores, nomeadamente, Anjos e Silva (2008), esta componente de retribuição, tende para promover maior motivação por parte dos colaboradores no desempenho das suas funções.

Ivancevich (2008) defende que, para as empresas obterem sucesso na implementação da remuneração variável devem assegurar que esta seja elaborada com base em objetivos claros, mensurações justas e na vinculação aos esforços do colaborador; seja apoiada por parte da direção da empresa e possua a aceitação de todos os colaborados da organização. Além disso é importante também que haja uma cultura organizacional de apoio, com o envolvimento dos colaboradores em todos os níveis da definição dos objetivos de desempenho.

A remuneração variável deve ser lançada num momento oportuno, apenas quando existir riscos mínimos de crises económicas, que possam afetar a dimensão dos prémios concedidos. Este tipo de remuneração apresenta um fator de vantagem competitiva, na medida em que, atribui valor aos colaboradores, de forma a aumentar a sua autoestima e a motivá-los e, ainda, de os conduzir aos esforços necessários que permitam estimular os resultados estratégicos da organização, de forma a tornar o colaborador um aliado da empresa em que trabalha (Chiavenato, 2004). Segundo os estudos da Hay Group (Cunha et al., 2010), a remuneração variável é bastante utilizada em Portugal, comparativamente aos restantes países da Europa e à medida que se sobe na hierarquia funcional.

Outros estudos (PayScale3, 2014) assinalam ainda que, as empresas de pequena dimensão

utilizam menos a remuneração variável em comparação com as médias e as grandes empresas, sendo as de grande dimensão que mais utilizam este tipo de remuneração.

Por sua vez, “os incentivos são componentes variáveis de salário que pretendem recompensar

elevados desempenhos, ou seja, o alcance ou superação de um conjunto de objetivos previamente fixados, por acordo entre a empresa e o empregado” Câmara (2000, p. 162). Desta forma, torna-se fundamental, por um lado, influenciar o comportamento e desempenho dos colaboradores, de modo a que assegure o seu compromisso para com os objetivos que negociou e acordou com o seu superior hierárquico e, por outro, alinhe os seus objetivos pessoais com os objetivos da organização.

Segundo Câmara (2000), os incentivos são ineficazes ou mesmo danosos quando não assentam no desempenho objetivamente estabelecido ou medido. Neste sentido, Pfeffer (1997, citado por Cunha et al., 2010) qualifica o sistema de incentivos como um mecanismo de controlo organizacional.

De acordo com a revisão da literatura (Ivancevich, 2008; Cunha et al., 2010; Rocha, 1997) os incentivos podem ser classificados da seguinte forma:

3 Pesquisa em que foram consultados cerca de 4.000 profissionais qualificados e mais de 800 empregadores. O objetivo do estudo passou por demonstrar as atitudes e perceções dos empregadores em relação ao negócio, práticas de compensação, tendências de contratos, e outros tópicos relativos à gestão de talentos. O estudo é composto por pequenas empresas (44,2%), médias empresas (34,8%) e grandes empresas (21%), de diversas áreas de atividade.

Incentivos individuais, visam premiar diretamente o desempenho do colaborador, através de um modelo de avaliação estruturado, apresentando um efeito motivacional muito positivo, a nível individual. Este tipo de incentivos pode, no entanto, afetar a moral dos trabalhadores com avaliações inferiores, ou seja, desmotivar os trabalhadores que não os recebem. Os planos de incentivos individuais também desencorajam o trabalho em equipa, estimulando os trabalhadores a concentrarem-se no curto prazo (Câmara, 2000). São exemplos deste tipo de incentivos a

remuneração pelo output, as comissões e os bónus individuais;

Incentivos de grupo, premeiam desempenhos de um grupo de colaboradores, de forma a estimular a colaboração e trabalho em equipa, aumentando também a produtividade geral da empresa. São exemplo deste tipo de incentivos os bónus de grupo, os bónus organizacionais e os

programas de opções de ações (stock options).

Incentivos organizacionais, englobam essencialmente a repartição de uma percentagem dos lucros da empresa. Ou seja, quando existentes, por norma, todos os colaboradores recebem uma parcela destes lucros. No entanto, esta parcela apenas é atribuída se os objetivos da organização tiverem sido alcançados (Ivancevich, 2008; Cunha et al., 2010).

Relativamente aos incentivos mais utilizados, não existe consenso entre os diferentes autores. Ivancevich (2008) defende que os incentivos organizacionais estão a ser cada vez mais utilizados nas empresas, sendo mais comuns que os incentivos individuais ou de grupo. Por sua vez, Rosa (2012) defende que são os incentivos de grupo os mais comuns, pois as empresas reconhecem, cada vez mais, a importância do trabalho em grupo na produtividade. Por outro lado, segundo Rynes, Gerhart & Minette (2004), quando se analisa o comportamento real dos colaboradores em contexto de trabalho, torna-se claro que a introdução de incentivos individuais constitui o método mais eficaz para aumentar o desempenho, tornando-se notório o poder motivador do dinheiro.

Segundo Ivancevich (2008), 20% das empresas praticam incentivos individuais, e 31% das empresas que praticam incentivos coletivos afirmam que os planos de remuneração por desempenho tiverem impacto significativo nos resultados da empresa e, por outro lado, apenas 17% das empresas com incentivos de âmbito organizacional tiveram algum tipo de melhoria.

De acordo com a tipologia temporal, os incentivos podem ser de curto-prazo (até 1 ano), ou de médio/longo prazo (superior a 1 ano). Na retribuição a curto prazo, se o objetivo for cumprido e a recompensa for atribuída pouco tempo depois, há uma maior motivação e empenho do colaborador (Câmara, 2000). Em contrapartida, os incentivos de médio e longo prazo são concebidos para atribuir recompensas, ou de uma só vez ou de forma faseada, ao fim de um período de carência de vários anos. Um sistema de incentivos de médio/longo prazo é baseado em ações da própria empresa, estando esta cotada em bolsa, e tem como objetivo o foco no esforço e nos resultados que os colaboradores vão atingindo ao longo dos anos (Cunha et al., 2010). Este tipo de sistema (de longo prazo), é mais utilizado para uma pequena parcela de colaboradores, ou seja, apenas queles que a empresa deseja realmente reter como, por exemplo, executivos de topo (Cunha et al., 2010).

A tabela 2 permite visualizar os incentivos mais frequentes utilizados pelas empresas de acordo com a tipologia temporal.

Tabela 2: Incentivos mais frequentes de curto, médio e longo prazo

Fonte: Adaptado de Câmara (2000)

No que diz respeito aos incentivos de curto prazo, as comissões são remuneradas em função dos resultados que os trabalhadores atingem, aplicando-se por norma a força das vendas realizadas por estes, com o objetivo de incentivar a um melhor desempenho e obter um maior enfoque nos resultados, resultante de uma aproximação temporal entre os resultados e as recompensas proporcionadas (Câmara et al., 2016).

No entanto, também poderão ser diferenciadas em função da sua estrutura, periocidade e do objetivo com que distribuem as recompensas. Importa salientar que este tipo de sistema de incentivo apresenta algumas desvantagens, nomeadamente, o facto de estimular atuações de curto prazo e desencorajar o vendedor profissional a preocupar-se com um negócio assente num desenvolvimento sustentado e a longo prazo (Câmara et al. 2016).

O sistema de bónus pode premiar o desempenho individual associado aos resultados da empresa. Recompensa e valoriza os objetivos de equipa, individuais ou dimensões comportamentais do colaborador no desempenho da atividade profissional (Câmara et al., 2016). Por norma, os bónus e as comissões são concedidos aos colaboradores com um melhor desempenho, de maneira a premiar a sua eficiência, produtividade e inovação. No entanto, este tipo de incentivos, apresenta a desvantagem de poder originar competições internas e que, consequentemente, poderão conduzir à quebra do espírito de entreajuda e cooperação entre os colaboradores.

Por sua vez, os prémios de produtividade/fim de ano, como o próprio nome indica, são prémios atribuídos consoante a produtividade que o trabalhador apresenta. Os prémios de produtividade no trabalho que sejam regulares podem ser considerados parte integrante da remuneração do trabalhador. A noção de regularidade dever ser verificada consoante cada caso, atendendo às suas circunstâncias próprias, dizendo respeito à periocidade de pagamentos (mensal, trimestral, anual, entre outros).

4 Planos de ações fantasma - é outorgado um número específico de ações aos beneficiários, e essas ações serão pagas em dinheiro se cumpridas as condições de carência.

Incentivos Monetários Não monetários

Curto Prazo

Comissões

Viagens Bónus

Prémios de fim de ano ou prémios de produtividade

Médio/Longo Prazo

Stock Options Stock Grants

Em termos gerais, o prémio de produtividade será regular quando possua a mesma natureza e se repita num intervalo de tempo, contínuo ou periódico, podendo esses montantes ser constantes ou variáveis. Isto significa, que podem apresentar montantes diferentes e, mesmo assim, continuar a ter caráter regular. Desta forma, se por um lado, forem pagos com regularidade em montante igual, pode dizer-se que fazem parte da remuneração fixa. Por outro, caso sejam pagos periodicamente com diferentes valores, fazem parte da remuneração variável. Por norma, quando as empresas atribuem um prémio de produtividade é sinónimo de motivação extra para o trabalhador e um reconhecimento pelo trabalho realizado. No entanto, este tipo de prémios apresenta a desvantagem

de estar sujeito a descontos em sede de IRS5 e Segurança Social.

No que concerne aos incentivos de médio/longo prazo, nomeadamente às Stock Options, este

sistema consiste na garantia da empresa em assegurar o direito de compra de um certo número de ações pelos colaboradores, num momento futuro, a um preço garantido, podendo o beneficiário optar ou não por comprar esse tipo de ações (Câmara et al., 2016). Segundo os autores, este sistema foi criado “tendo como destinatários essencialmente dirigentes e quadros superiores, com o objetivo de assegurar a sua retenção na empresa, através de mecanismos de sistemas diferidos” (Câmara et al., 2016, p. 470).

Das limitações e inconvenientes das Stock Options, derivam as Phantom Shares, caracterizadas

por apresentarem uma maior flexibilidade, sendo que, uma das diferenças está na forma de pagamento ao colaborador que, neste caso, é feito em dinheiro (Câmara, 2000).

Por sua vez, as Stock Grants consistem na possibilidade por parte do colaborador em adquirir

ações da organização por um preço abaixo do seu valor comercial, sendo o prémio de capitalização dependente da valorização das ações no mercado bolsista. Este sistema permite alinhar os interesses dos trabalhadores com os ganhos a longo prazo da empresa.

Apesar de grande popularidade, os planos de incentivos apresentam desvantagens. Jeffrey & Pfeffer (citados por Câmara, 2000, p. 167) argumentam que este tipo de plano “(…) desencoraja o trabalho em equipa, estimulam os empregados a concentrar-se no curto prazo e leva as pessoas a ligar a recompensa à sua capacidade de fazer política interna e à sua personalidade agradável, em vez de ao seu desempenho”. Os referidos autores defendem ainda que a generalidade das empresas utiliza o contexto de trabalho em equipa, tornando-se, por isso, imperativo ter sistemas que assentem em objetivos de equipa e em contribuições de longo prazo para o negócio.

No entanto, segundo Melo & Machado (2015), um dos aspetos mais importantes neste tipo de sistema é a dimensão da empresa, uma vez que a sustentabilidade financeira é crucial para assegurar a prática de incentivos. No caso das grandes empresas, estas possuem os recursos necessários para investir neste tipo de retribuição. No entanto, é importante ter em conta que os colaboradores das empresas optam por beneficiar de incentivos financeiros como recompensas do seu desempenho. Ivancevich (2008) constata que as empresas sentem dificuldades em criar com

eficácia os seus programas de incentivos e são poucas as que se preocupam realmente em analisar o impacto dos programas de incentivos nos resultados do negócio.

Relativamente aos benefícios, Câmara (2000) e Bilhim (2006) referem que são uma

componente de retribuição fundamental para manter os colaboradores satisfeitos com a organização, tendo como intuito apresentar uma resposta às necessidades de carácter social dos colaboradores de uma organização. Segundo Cunha et al. (2010, p. 637), o “montante de benefícios tende a ser superior à medida que se sobe na hierarquia organizacional”. No entanto, dada a sua variedade e natureza, torna-se difícil traduzir de forma abrangente a sua definição.

Segundo Câmara (2000), apesar da sua variedade, todos os benefícios apresentam traços em comum, nomeadamente, serem uma componente de retribuição paga normalmente em espécie, ou seja, em bens ou serviços, e só raramente em dinheiro. Destinam-se a satisfazer necessidades de curto ou de longo prazo e a cobrir riscos não ligados à prestação de trabalho, e visam ainda dar resposta a necessidades de caráter social (primárias ou de segurança) dos diferentes colaboradores da organização.

São, desta forma, classificados de acordo com duas tipologias que não são mutuamente exclusivas, ou seja, podem-se subdividir consoante a sua periodicidade (curto ou longo prazo) e a população a que se destina (sociais ou específicos).

Os benefícios de longo prazo aplicam-se a horizontes temporais mais amplos, são exemplos, os planos de pensões ou o seguro de vida, apresentado um período de carência mais longo, podendo variar, em alguns casos, com a idade do colaborador. Por outro lado, os benefícios de curto prazo são concedidos por períodos pré-definidos, por exemplo o subsídio de alimentação que é atribuído por cada dia útil de trabalho (Câmara, 2000).

Relativamente aos benefícios sociais, Câmara (2000) refere que se destinam a toda a empresa e cobrem as necessidades de carácter social, visando suprir necessidades primárias (alimentação, saúde, educação) e de segurança (doença, invalidez, morte). Como exemplo destes benefícios é possível mencionar o subsídio de alimentação, complemento de subsídio de doença, seguro de saúde.

No que toca aos benefícios específicos, e tal como o próprio nome indica, estes são aplicáveis meramente a determinados grupos específicos de colaboradores da empresa, definidos tendo em conta tanto o nível hierárquico que ocupam como a natureza das funções que desempenham, partilhando entre si uma posição estratégica importante para a organização, sendo, em regra, escolhidos aqueles que beneficiam de tratamento fiscal mais favorável (Câmara et al., 2016). Esta tipologia de benefícios apresenta uma grande variância quanto à sua natureza e âmbito, uma vez que dependem da cultura da empresa (igualitária versus autoritária) e da prática de mercado. São exemplos disso as despesas de representação, viagens, telemóveis, seguros de vida capitalizáveis, atribuição de viaturas da empresa aos quadros superiores, entre outros.

O princípio fundamental para o sucesso de um plano de benefícios é ter em atenção as necessidades de todos os colaboradores da empresa, uma vez que, as necessidades de um

colaborador jovem, são diferentes daquelas que existem nos colaboradores que já possuem família ou uma idade mais avançada, não sendo assim algumas destas carências do interesse de todos os colaboradores. Desta forma, a criação de planos de benefícios flexíveis foi uma mais valia para as empresas conseguirem corrigir algum inconveniente relativamente à rigidez dos benefícios sociais (Câmara, 2000), atribuindo os benefícios de acordo com as necessidades específicas de cada colaborador.

Nesta perspetiva, estes planos mais flexíveis permitem aos colaboradores escolherem o mix de

benefícios que mais lhes convém (dentro do menu de benefícios dados pela empresa). Outra das vantagens é, segundo Câmara, Guerra e Rodrigues (2016, p. 474), “melhorarem também a perceção dos valores da empresa a apoiarem a mobilidade da força do trabalho”. Esta modalidade apresenta, no entanto, algumas limitações que são importantes de realçar:

i. Abrangem um número elevado de benefícios obrigatórios, por exemplo o subsídio de

alimentação;

ii. Acarretam um tratamento fiscal desigual para certos benefícios, são exemplo o seguro de

vida e o seguro de vida capitalizável;

iii. Têm impacto na cultura da empresa e estilo de gestão, podendo dar origem a culturas

autoritárias e paternalistas;

iv. Enfrentam frequentemente resistência fiscal, existindo dificuldade de aprovação pelos

sindicatos/comissões de trabalhadores;

v. Apresentam um impacto negativo na comunicação interna acerca das características e

objetivos do plano da empresa;

vi. Acarretam uma maior complexibilidade ao sistema, dificultando os processos de gestão