TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
INTRODUÇÃO
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O que é que acontece hoje que irá decidir o amanhã?
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Para competir amanhã, precisamos de abandonar o ontem
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A tecnologia não é tudo
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A transformação digital não é um processo contínuo
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No meio, tudo parece fracasso
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O seu maior concorrente externo é Jeff Bezos
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O seu grande concorrente é o CFO
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É necessário construir um ecossistema sustentável
INTRODUÇÃO
“O que é que acontece hoje que irá decidir o amanhã?”
Esta é a questão que Peter Drucker incitava os diretores executivos a perguntarem-se constantemente. Este conselho, do maior guru da gestão do século XX, é ainda mais relevante atualmente, uma vez que os responsáveis de procurement reconhecerão que a tecnologia digital transformará completamente o modo como as empresas – e a sua função – fazem negócio. Esta viagem para um futuro cheio de
“incógnitas”, já começou.
Não sabemos quando a mudança tecnológica acontecerá, onde acontecerá ou como
exatamente vai mudar as estruturas, culturas e processos corporativos. Uma das “incógnitas”
com as quais os responsáveis de procurement e supply chain se estão a debater, é que precisam de se preparar agora para esta revolução, implementando as mudanças que os ajudarão a cumprir a tarefa enorme e complexa da transformação digital.
Porque é que isto é necessário?
Fundamentalmente, porque as revoluções
geográfica, demográfica e tecnológica estão a tornar o mercado global ferozmente competitivo, estão a reduzir os ciclos de vida dos produtos, a aumentar as escolhas (e a abalar a lealdade às marcas) e estão a enfatizar a necessidade de reduzir a velocidade de chegada ao mercado. Os responsáveis de procurement também entendem que, como já vimos no setor das TI, a vantagem do pioneiro é muito mais importante do que era há cinco anos.
Neste contexto, a transformação digital deixou de ser “algo bom de ter”; é o primeiro passo fundamental numa jornada que pode acabar por abranger algumas, a maioria, ou todas as seguintes tecnologias: big data, automação de processos robóticos, blockchain, IA, realidade virtual e aumentada e impressão 3D. Para que esta transformação proporcione o retorno esperado do investimento, é vital que o procurement esteja no seu cerne. Para que isso aconteça, os responsáveis de procurement e supply chain devem, em primeiro lugar, enfrentar algumas verdades inconvenientes.
PARA COMPETIR AMANHÃ, PRECISAMOS DE ABANDONAR O ONTEM
Essencialmente, a tecnologia dá aos diretores de procurement uma oportunidade única de repensar e reinventar a sua função. O verdadeiro desafio não é apenas o que o procurement pode fazer mais eficazmente, mas também o que eles estão a fazer que não seja necessário, e o que deviam estar a fazer e não estão. Por exemplo, podem analisar se a externalização da massa salarial é benéfica, como o procurement se pode tornar mais ágil e se estão realmente a explorar o potencial do big data na organização.
A transformação digital é essencialmente um projeto de gestão de mudança, embora acabe por ser omnipresente, e deverá sempre começar com uma avaliação cuidadosa e honesta de como a empresa e a sua função de procurement funciona atualmente. Os diretores devem então perguntar-se: como é que a nossa empresa – e o procurement – seriam se tivessem nascido na era digital? Com um entendimento detalhado dos objetivos da empresa, o procurement está muito mais bem colocado para se alinhar com esses objetivos e definir metas ambiciosas, embora possíveis, que tirem a função da sua zona de conforto.
Como parte deste processo, os especialistas externos podem ajudar a determinar e verificar debates internos e a esclarecer como outras organizações abordam este desafio.
Abandonar o passado não significa um salto súbito na escuridão. Grandes empresas multinacionais estarão a gerir supply chains intricadas, complexas e dispendiosas, que são criadas em primeiro lugar para a produção em massa. Pôr isto em risco pode colocar a participação no mercado e as receitas em perigo.
Por isso, é imperativo que o procurement assuma aqui a liderança, ajudando proactivamente a alta direção da empresa a ganhar consciência do valor que se pretende criar antes mesmo de ter sido criado. Este processo é essencial para o CPO (Chief Procurement Officer) ser visto como um impulsionador estratégico, em vez de alguém que apenas teve sorte.
Foram usadas muitas metáforas para captar a dificuldade em reverter o percurso de grandes organizações. A teórica da gestão, Rosabeth Moss Kanter, foi provavelmente a primeira a lá chegar com o livro Teaching Giants To Dance (1990). O conselho – que se trata de evolução, não revolução – embora um tanto cliché, aplica- se certamente, mas não é motivo suficiente para procrastinar, atrasar ou estagnar a transformação digital. As metas precisam de ser definidas, o impulso precisa de ser mantido e os sucessos precisam de ser partilhados. É necessário
também aceitar e estudar os fracassos, de modo a aprender com eles.
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Essencialmente, a tecnologia dá aos
diretores de procurement uma oportunidade única de reinventar e repensar a sua função.
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A TECNOLOGIA NÃO É TUDO
Não pode transformar digitalmente a sua empresa, se não conseguir convencer ninguém fora da área de procurement que tem consigo a solução certa. Persuadir os interessados internos –algo que os responsáveis de procurement e supply chain não consideram tradicionalmente um dos seus pontos fortes – é imperativo para que a transformação digital seja bem-sucedida.
O sucesso começa com clareza. Transformação digital soa como algo óbvio – é usar a tecnologia digital para transformar a empresa, verdade? – mas é quase certo que stakeholders diferentes terão prioridades diferentes. É por isso que a alta direção – guiada pelo CPO, assim se espera – precisa de definir, acordar e comunicar repetidamente os seus objetivos estratégicos.
Isso irá poupar o top management de se
envolverem em disputas internas desnecessárias durante a implementação, ajudará a mapear o impacto da transformação digital sobre sistemas, processos, departamentos e hierarquias em toda a empresa, bem como a monitorizar o sucesso. Também poderá tornar mais fácil o desenvolvimento, nessa etapa inicial, de
estratégias alternativas que possam ajudar a atingir o mesmo objetivo.
A clareza pode potenciar as hipóteses de sucesso, através da manutenção de prazos realistas e da garantia de que os recursos são proporcionais aos objetivos. Alguns responsáveis tendem a subfinanciar iniciativas de gestão da mudança, crentes de que isso irá aumentar o retorno do investimento, quando, na maioria das vezes, apenas reduz o custo do fracasso.
O investimento não deve ser um jogo de azar em que a empresa, na prática, aposta tudo.
Contudo, é igualmente vital reconhecer que a verdadeira transformação digital não pode ser alcançada através da aprovação de um projeto aqui, um projeto ali. A capacidade de orquestrar a transformação por toda a empresa é essencial para obter saltos de performance consideráveis e sustentáveis. Como Drucker gostava de dizer, o risco é um requisito para o sucesso, e se não se quer correr riscos, então não se está a colocar a fasquia mais alta.
Estabelecer objetivos estratégicos claros ajudará a determinar o impacto da
transformação digital
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A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NÃO É UM PROCESSO CONTÍNUO
A transformação digital é uma jornada sem destino certo para a empresa. Não basta simplesmente comprar a tecnologia, como terá já feito com sistemas antigos de “chave-na-mão”, ligar à tomada e relaxar.
Pense no blockchain, por exemplo; novas aplicações de blockchain são desenvolvidas diariamente. Algumas empresas utilizam, outras experimentam e algumas ignoram.
O prazo de implementação varia muito de acordo com o tamanho da empresa, o setor em que a empresa atua e, possivelmente, o país onde a empresa se encontra. Porém, qualquer programa de transformação digital precisa de ser suficientemente flexível para abraçar o que se poderá provar ser uma tecnologia decisiva.
Na era da computação em nuvem, a tecnologia evolui tão rápido que as empresas precisam de desenvolver a capacidade interna de entender
tecnologias emergentes e como estas podem – ou não - melhorar a performance corporativa.
As duas funções que deverão exercer um papel fundamental no desenvolvimento desta capacidade são procurement e TI.
A mentalidade antiga, em que empresas investiam em tecnologia em períodos definidos, deixará de ser suficiente. Isto não é sempre algo fácil de defender – a competição interna por recursos é sempre intensa – mas convém observar que a Amazon terá gasto $22,6 mil milhões em pesquisa e desenvolvimento em 2018 – um pouco mais que o PIB da Islândia.
As tecnologias podem proteger e criar valor.
O facto de a direção superior concluir que já tem o suficiente é quase como decidir que a empresa é suficientemente eficaz. Voltando ao ponto de Drucker, todos os dias acontece algo que irá influenciar o futuro de uma empresa – independentemente de o CEO ter conhecimento disso ou não.
A mentalidade antiga, em que empresas investiam em tecnologia em períodos definidos, já não será suficiente.
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NO MEIO, TUDO PARECE FRACASSO
É chamada a Lei de Kanter, por Rosabeth Moss Kanter, que observou certo dia: “Todos adoram começos inspiradores e finais felizes, mas é o miserável caminho que requer trabalho duro.”
Como ela observou com razão, há um ponto no meio de qualquer projeto de gestão da mudança em que até mesmo os mais convictos começam a duvidar e em que a resistência interna à mudança começa a crescer. Quanto mais inovadora é a mu- dança, mais provável será que o projeto encontre objeções daqueles que não podem – ou não quer- em – ver os benefícios de abandonar os caminhos conhecidos e comprovados. A tentação inevitável é parar e perseguir outro arco-íris e, quando o projeto estagnar, o arco-íris seguinte.
No entanto, muitas das vezes, tudo que é necessário para recuperar uma iniciativa – e transformar o fracasso no sucesso – é realizar alguns ajustes adequados. Procurar assessoria ex- terna pode ajudar a resolver o impasse e identific- ar um caminho a seguir. Uma terceira parte sem outros interesses, aceite por todos os lados como sendo desprovido de motivações particulares, pode ajudar a mudar a conversa.
Pode ser necessário refletir sobre o que mudou exatamente desde que aquela visão inicial da transformação digital foi articulada e acordada, se houve um progresso genuíno, quais são os obstáculos – e como estes podem ser evitados no futuro.
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Procurar assessoria externa pode ajudar a resolver o
impasse e identificar um caminho a seguir. Uma terceira
parte desinteressada pode ajudar a mudar a conversa.
O SEU MAIOR CONCORRENTE EXTERNO É JEFF BEZOS
Quanto mais complexos são os processos de procurement de uma empresa, mais incentivo há para que outros stakeholders comprem os seus bens diários na Amazon. Ainda que os funcionários resistam à tentação de o fazer, as suas expetativas ainda estão a ser definidas e influenciadas – por vezes, de forma quase subliminar – pela sua experiência de compras online.
Tecnologias morosas e sistemas burocráticos irão prejudicar a reputação do procurement dentro da empresa, reforçando os velhos estereótipos negativos sobre a existência da função servir apenas para evitar que as coisas aconteçam, em vez de as potenciar.
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Os benchmarks de facilidade de uso, agilidade e flexibilidade são agora as aplicações que usamos nos nossos smartphones.
Quando o procurement está a considerar como seria o negócio se tivesse ‘nascido digital’, os benchmarks de uso, agilidade e flexibilidade não são outros sistemas de “chave-na-mão”, mas as aplicações que usamos nos nossos smartphones.
O SEU GRANDE CONCORRENTE É O CFO
Quanto custa a sua sede? Seja qual for o tamanho da sua empresa – e o setor ou país em que a sua empresa opera – a resposta será invariavelmente:
demasiado. Cortar serviços centrais de forma profunda parece uma tarefa simples e que eleva a moral dos CEOs e CFOs que procuram impressionar os stakeholders e que pode incentivar diretores financeiros a apoiar sistemas que prometam automatizar o procurement. (CEOs ambiciosos e de mentalidade expansiva irão muito provavelmente incentivá-los a seguir esse caminho.)
A melhor forma de evitar tudo isso é que os CPOs mostrem que a sua função é uma parte estratégica da empresa que, através da redução de despesa, do pensamento lateral e da utilização
inteligente de tecnologia, pode aumentar a vantagem competitiva. Uma boa aposta inicial pode ser começar com o procurement em si.
Tradicionalmente, muitos CPOs, como outros chefes de departamento, consideram o número de funcionários como um índice da sua
influência. Mudar essa mentalidade pode ajudar o procurement a potenciar a mudança, em vez de ser potenciada por ela. Estes podem então apresentar um argumento mais convincente de que se pode implementar reduções de custo e eficiências noutros pontos, o que irá libertar o investimento para áreas que são fundamentais para o negócio, como a experiência do cliente.
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Mudar a velha mentalidade de ‘headcount’
pode ajudar o procurement a
conduzir a mudança, em vez de ser
conduzida por ela
É NECESSÁRIO CONSTRUIR UM ECOSSISTEMA SUSTENTÁVEL
Nenhuma empresa é uma ilha. Não foi bem isso que John Donne disse no seu poema mais famoso, mas certamente que se aplica ao século XXI, em que a tecnologia transcende limites de mercado, incentiva a inovação revolucionária e permite uma colaboração mais próxima e mais inovadora com fornecedores, parceiros e, nalguns casos, até mesmo concorrentes.
Se quer vender produtos online na China, por exemplo, com certeza terá de trabalhar com o Alibaba, cujas estimativas do e-Marketer indicam 58,2% de vendas em e-commerce de retalho. Se forem os dados que dão energia à sua empresa – e se não forem agora, serão em breve – será capaz de concorrer com adversários como o Google na contratação dos melhores cientistas de dados, ou poderá optar, certamente no início, por fazer parcerias com especialistas externos.
Há muitas outras tarefas – desde auditar a sua supply chain até identificar a presença de trabalho forçado, para afinar a sua estratégia de redes sociais e acompanhar o quão rentável realmente
é a sua empresa, em comparação com os seus pares – quando pode ser melhor que a alta direção procure orientação de especialistas, mesmo que, no final, o poder de decisão permaneça nas suas mãos.
O segredo da transformação digital bem- sucedida é nunca parar. Como observou Drucker, se não permanecer constantemente à frente da concorrência, está apenas a dar-lhes uma oportunidade de o alcançar e derrotar.
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Pode ser melhor que a alta direção procure a orientação de especialistas, mesmo que, no final, o poder de decisão permaneça nas suas mãos
é indistinguível de magia.
ARTHUR C. CLARKE
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fornecedores em várias áreas de gastos gerais, com o objetivo de melhorar o serviço enquanto se reduzem os custos. Os nossos especialistas trabalham com equipas de Finanças, Procurement e Operações das empresas para os ajudar a obter valor na sua cadeia de abastecimento através da nossa capacidade de negociar e comprar, com a larga experiência e conhecimento que temos nas distintas áreas de custo. O resultado é um serviço que ajuda as suas equipas a melhorar processos e economizar dinheiro.
Este relatório é apresentado por Expense Reduction Analysts em parceria com Supply Management Insider. Para saber mais sobre como o podemos ajudar a
