rta 1994.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ FACULDADE DE ECONOMIA , ADMINISTRAÇ10, ATUARIAIs E CONTABILIDADE

CURSO DE ADMINISTRAÇXO DE EMPRESAS

- LIDERANÇA SITUACIONAL _

ALUNO: FRANCISCO DE ASSIS ROCRA.

N2 DE MATRicuLA: 8012490

rta za - 1994 .

Est on grafia f i submetida com p.rte dos req 8i-

t s

à

btença da gradu çio e Adminietr ção de Empresas , aut r- g da pela U iver idade Fed r 1 do Ceara_

,

A mes a se enoontra em

posse da referida Universidade para que possa servir de ap.1

•

aos 1nter ^{doe n peequi} • Esclareç ~nd

que esta a

n

grafia esta

,

de confo _i-

dade c m·as n 8 da éti ea oient{fios_

FI' nctece de Assis Roch&,.

n gr fi provada ea - - _

Bezerra.

Prof.

AGRADECIMENTOS

- Agradeç Deu e prime1r lug r por ter e· dad.

tanta f rç neeta 1 ,

e rdua CiI inhada.

'

..

- Ao!! meuspaia, • que apeeil.r d s poucos recureos, eem- pr die er que nA i r herilnç que p dias deixar para u

filhe

,

edue

-

^aber"

era ç _t

•

- A 8

..

eetre e e eepeci&.l li Pr.fa. Crizeid e Pr f.

Sérgi Bezerra.

SUDRIO

página(e)

INTROOOçl0 ••••••••• ~•••••••••••••••.••••••••••••••••••••..••••• 01

OAPfTULO 1: O QUE t ^LIDERANÇA

1.1- DE1INIçlO DE

LIDERANÇA••••••••••••••••••••••••••••••••••• 03 1.2- A IMPORTÂNOIA DA

LIDERANÇA P~~A O

SUOESSO DA ORGANIZAÇ~O.04 1.3- CO

O SE IDENTIFIOA

U LfDER••••••••••••.••••••••••••••••05 1.4- PUNÇOES

DE

LIDERANÇA ••••••••••••••••••••••.••••.•••••••••• 06

CAPiTULO

2: OIAGN6 100

A

lENTE

2.1- VARllVEIS AMBIENTAIS •••••••••••••••••••••••••••.•••-•••••••

08 2.2_ ESTILO E EXPECT IVAS••••••••••••••.•••••••••••.•••••••••• 09

2.2.1- ESTILOS E EXPE~ATIVAS

DO

LfDER••••••••••••••••••••••••09

2.2.2- ESTILOS E EXPECTATIVAS DOS LIDERADOS•••••••••••••••••••11 2.2.3-

ESTILOS E EXPECTATIVAS DOS SUPERIORES••••••••••••••••••ll

CAPfTULO 3: OUTRAS VARIlVEIS SITUAOIONAIS

3.1- srr G~NCIA DO CARGO•••••••••••••••••••••••••••••.•••••••••• 12

3.2- O TEtfPO•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••..••••• 14

3.3- AJ(BIENTE EXT.ERNO•••• ~ •••••••••• ^e••••••••••••••••• ~••• ~••••••• 15

CAPfTULO

4:

_ODELOS DE LIDERANÇA

SITUACIONAL•••••••••••••••••16

4.1- PAUL HENSEY E KENNETH BLANCHARD

4.1.1- AT IDADE DO

LIDERADOS•••••••••••••••••••••••••••.•••17

4.1.2.. 00 ET~NCI •••••••••••••••••.•••••••••••••••••••••••••• 19

4.1.3- INTEGRAÇXO: ESTILO

E

LIDERANÇA/

N1VEL DE MATURIDADE •••19

4.1.4- 00 O DAR ADIQUAD

ENTE O ESTILO DE LIDERANÇA ••••••••22

CAPfT LO

O TR ODELO DE LIDE AN A SITUAOIONAL .••••••••••23

CAPiTULO

^6:

CONCLUSIO ••••••••••••••••••.•••••••••••••••••••••• 25

BIBI,IOGRAIPIA •••••••••••••••••••••••••.•.•.••.•.•.•.•.• ^e.e •••••••••••••• 28

01

Este trabalho tem por finalidade fazer um estudo S9-

bre um aspecto bem abrangente de liderança, que e LIDERANÇA

,

51-

TUACION L.

Para dminietr o devemos ter a capacidade pa a 11-

derarmos, t rmo um esplrito d chefia. Isto se constitui umaftr no pret! o pes o ceit p 108 diri- gido • _ lideranç

é

um proc sso t-o abrangente, que ocorre pra- tio n to 015 o bl nt u n o rc m. S m r ond ^1.15 te pessoa se relaclon ndo, acontece uma provável situação de li d ranç •

Será dest cado os quatro estilos básicos de lideran-- ça, como pod Ber Visto br vimente:

) DIREÇXO: O LÍder fornece instruções especIficas e superVi 10n rigoro ment o oumpri ento de t ef Sj

b) TREI AlENTO: O LÍder continu a dirigir e superVi- iocar at nt nt re i ão das tu f 8, m 8 explica t

,

bem deOisões, sollc1t ug tõ 8 e incentiva o desenvolvimento;

c)

o

O: O r facilito e apoia os esforços dos

-

u bordin dos para cumprir taref 8

de deoisões;

compartilha com eles a tomada'

d) DELEGAÇIOa O Líder transfere a responsabilidade do

02

proces O decisório e da oluç ...o de problemas aos ubordd.nado a,

t

^{clElro,não há um só destes estilos que sej a ideal em}

qu lquer ituaç-o, por ie o ' n~ceRs~rio Rb~ndonAr fi nOQio dr um estilo ideal de liderança e que a flexibilidade deve ser equili- brada com determinadas ituaçõef!, da! a necessidade de adote.rm~

a ~ider nça Situ8cional. De5te Angulo, vemos que os perent B re cisam levar em cont situação total, ou seja, precisamos apren d~r a dirigir a no

,

mesmos, bem como os sistemas sodiais de que

fazemos parte.

Perc hemos, assim, que este trabalho a ser desenvolvi do e

,

de grand v 11 par um dministração eficaz.

CAPfLO 1; Q QUE! LIDERANÇA 03

1.1- DEl'INIçl0

Q!

LIDERANÇA

Ninguém trabalha com zelo e confiança sem um gua a,Es-

IV __ ,,.,, ,

guia nao nao e uma imposiç o artificial. A pro ria empreea em ai

, ,

,

ja tera nascido de um impulso de liderança natural dos empresa- rios que, al m de pr

,

tenderem explorar este ou aquele r o de in

dústri , de comércio ou de serviço, transformaram-se num pólo oonverg nt O p z de grup pessoas. +-

o

^{Líder (gui ) porém} não será aquele que passa infor- çõ e fal. , qu e ti ula rroneamente 08 eue tutel do , OU 8 - j • cri ilagree falsos e promessas mil, que tem voz de co ando pela forç de seu pod r d ooação, feito o mau encarado home se impõe com chibata na mão. Esse, com certeza.,

é

um mero fei- tor de e cravos A 1ideranç nao se^N consegue no grito.

Segundo alguns autores como: George R. Terry, Hem- phill, etc., podemos definir liderança como: "LIDERANÇA

é

^{a ati-}

Vidad que leva m 1hor conhecer s pessoas sem se apaixonar por nenhuma delas, influenciando-as a agir d determinada maneir e voluntari ente p re 1iz

-

o de um objetivo comum ",

Em tod ituaç"'o em qu ,

Lguem procura influenciar ou tro indivíduo, ou grupo, h' 1id r nça, por isso a mesma não f z'

nç o

..•

qu qu r tipo p ticular d organiz ç-o. +-

04 A lider nç

•..

n o p der Loroer os contecimentoB para que determinadas metas sejam parcialmente alcançadas, pois se num determinado momento podem chegar a realizações quase boa

,

não sobrevive a um período de và.rios meses, corroída pelas suas mentiras e engodos.

1.2- A INPORT1NCIA DA LIDERANÇA PARA O SUCESSO DA OHGANIZAÇIO

Uma lideranç efic z, dinâmic , f z o gr nde suce o de uma organização. Uma boa liderança elev o nimo de seus lid!

.rados, p 10 Z 10 que estes de onstrarão no desempenho de sua a- tivid de., pIe p c1d de de produzir is um clima de satisfa- ção, em constrangimento. H' um mutualismo entre Líder e 8ubordl nados gerando, ssi, um óti o trabalho. Este excelente resulta- do se torna possivel porque os liderados (subordinados) possuem um sentido olaro de qu são seus propósitos. Um autêntico

11-

der colabora c~m os seus subordinados, incentiva-oB, dando pers- pectiva de crescer dentro da empres , isto faz com que a empresa ar ça, não ch gando ao ponto d fechar suas portas, como atual:- m nte contece Com ori da mpr e ,que por s rem m u 41- rigid

^,

não chegam ^{o q} nto ano d existência. Os l!d ^{res 880}

-

recursos basicos

,

e os m s escsso de qualquer empres , t ndo em

Vit _{qu I} nto hl

,

i d!ncil

o no ^o d r tratado.

Vemos que um l{d r

é

um fator d unid de e símbolo ^t

· A r

05 das aspirações de um grupo de trabalho.

1.3-

--

COMO SE IDENTIFICAR UM

---

LíDER

~ao se pod id ntificar um lider apenas por um conju~

to de caracter1sticas ou qualidades, visto que 08 lideres emer- gem em d das situ ções e ob determinadas circunstâncias.

Por muito t mpo

&cr

ditav&-ee que

a

liderança era pre

,

dominantemente centrada em traços tais como: força f1sica,am

,

bi-

lidade, personalidade, fazendo, assim, uma liderança eficaz. Ch~

gava-se a acreditar que certas qualidades, como a inteligência' éram tr nsfer!v ia de um situ ção para outra.~~a bastante que~

tionada a validade dos t~ inamento de pessoas que qu ri m su- mir posições d liderança. Alguns achavam que apenas as caracte- r!stic s de cada pesso

,

r o suficiente para distinguir

,

l1de- res e os não lider s. Então foram realizados estudos sobre esta abordagem de traços de p rsonalidade e f~i constatado que não

,

e

possivel delimitar oom olareza qual ~ o conjunto de caracteristl oss que deve ter um lider. Estudos emp1ric9B mostram que a lide- ranç e

,

proc

e~o

^{dinâmico, variando de aoordo} com a situação.

S gundo ste nfoque situacionel, pera bemos qua lide r Q tem suas quali adee n t s e que devem ser melhoradas com

J 06

-

Um bo treinam nto, lev ndo, deste modo, a uma melhor percepçao doe contecimentoe deles tir ndo deduções para a solução de probl mas, 08 m ie v i o, na empresa. +-

L.4- PUNÇô"'ES

'ª

^LIDERANÇA

Ninguém trabeJ.h com zelo e confiança sem um gui • Existe um pr ver io qu

,

diz: ttp nela que muitos mexem, sai sal-

,

esta n cesei

g d ou fica in o sa". ^{t entre os Lmaí.e , vemos}

dade, ,

d .. balhae que precisem de uma "Ab lha R {- co o o C 50

nha" p a o f cr í.co de seu mel e de sua reprodução.

A função do l!der

é

induzir com eeguranç • Ele ee ma- nif••tarÁ el elevação do âni o dos seus liderados, pelo zelo que at demonstrarão no d e penho de eu tivid des, pel ca

-

pacidade de produzir m B um clima d s tisfação, sem muito co~

trangim nto. As funções de um líder podem ser d1etribu!d s em doia grupos:

lQ) PUNÇõES PRtÓRIAS

SNO oone1d r d s essenciais par o deeempe- nho d lid r ç, t 00 01

) j os m 1o neo~~~a~·' io par a

-

cone ouç o doe obj tlvo8 • mej doe p 10 upo

b) C lar pro ftt nvolv ndo t b'm fl-

01 xaçao

•.•

dos objetivos pretendidos pelo grupo.

c) Coordenar o grupo.

d) R present o upo extcrnemente, ou se

j , proporcionar o fluxo de infor aÇÕes com outros grupos, visto que esta troca de informações proporcion melhorias para ambos • os grupos.

e) Proporcionar um boa interação de seu

, ,

grupo , poie ao antendo o grupo coeso e que e atinge melhor aeus objetivos.

2Q) PUNCOES SECUNDÁRIAS:

S^Naoas rasu!temtes da propri' 4:1.._.LW:1Çao- de 11-,

d

r. são

^{el s:}

-) Símbolo do grupo, com a eventual concen- tração de responsabilidades.

b) Id alizador e responsável pelo suprime~

to de normas e valorea DO grupo.

c) ~ção de bode expiatório quando a situa 9•• ae torna 00 11

Todas essas funções são execut d s e me- nor proporç&ON atruturaa libera! e em maior intensid de e e truturaa autoritárias.

CAPiTULO 2: DIAIN6sTICO De AMBIENTE

OB

2.1- VARI1VElS AMBIENTAIS

O ambiente de uma organiz ~ão compr ende o l1der, oe ubord1nadoe do líder, os eup riores, os coleg e, or~ nização e as exigênciae do cargo. Todas estas variáveis estão interliga- d s em um processo mútuo formando um sistema no qual não pode h_

ver alter ç-o em nenhuma de suas partes, caso contrário, feta o funcionamento do conjunto como um todo. Est.s variéveie, geral-- mente, estão sob influência cont!nu das forç e presentes no am- b1ente externo.

Conoluí 08, nt·o, que di gnoeticar um mbiente de 11 deranç

é

^{muito complexo, Visto} que o líder

é

^{o pivô em torno do}

qual integram tod e as outras variaveie

,

ambientais, como pode

ser Visto na figura seguinte:

E c

2.2- ESTILO ~

EXPECTATIVAS 09

- DEFINIÇÃO

DE ESTILO

Eatilo de um llder con iate no padrõ~B comportamen- tais habitualmente usados no trabalho com e atraves, doa outros,

• Â

conforme ta~8 pesso s o veem.

- DEPINIçl0

DE EXPECTATIVAS

t

a idéia sobre o que devem ou não fazer nas várias I

circunstÂncias da sua ~nção e sobre como devem comportar-se os outros, ou seja, seus superiores, colegas e subordinados em rela ção a si próprios.

Como diz Jacob Getzels, o comportamento dos gerentes de uma organização result da relação entre estilo e expectat1

Algumas funções ou posições permitem 's pesBoas Que as ex ro pouco espaço para expressar seu estilo pessoal. Exia- te outra funções gerenoia1 que tê me no expect tivas formai , permitindo ao l!der maior liberd de de ação para exercer seu es- tilo ~pera01onal.

N , _

O 00 portam nto numa org nizaçao e sempre funç otan.

to de stilo 00 O

d

A dosagem d eaes doie 00

port entoa, b m

co

o foi dito, pode variar de

um

trabalho par o outro.

~ 2.2.1- ESTILOS E EXPECTATIVAS_{- -==;;...}

DO LfDER

u

^do 1 nto mais importantes de um ^{situ ç}

-

^{o de}

10'

liderança

é

^{o estilo do lidere Os lideres} desenvolvem seu estilo

, A

no decorrer de um certo espaço de tempo, atraves de experiencia, educação e treinamento. T

---"-'

^que exil!l:"

tem quatro forças interna.e que influenciam o estilo de liderança de um gerente, a saber:

8;~ O sietem de veIores do ge~nte;

b) Sua confiança nos subordinados;

c) Suas inclinaqões para a liderança;

d) Seu senti~ento de eegurança em situações incertas.

Se

é

^{import nte que 08 gerentes} têm diferentes eeti- 10s de liderança, ai import .nte e eaber

,

que o eetillo nao

-

e

^, •

maneira de comportamento que 08 líderes pensam ter numa eituaçã~

mas a maneira como 08 outros percebem o seu comportamento.

Foi desenvolvido um estudo, digo, um metodo

,

por Le-

land P. Bradford, Kenneth Benne e outros pus. judar as peeeoa."

a descobrir Como 08 outros vêem o seu eomportamento que

é

^obtido

atraves, de treinamento para a sensibilidade ou grupo T e baseia-

-

^,

-151 na 8uposiçao de que

um

certo numero de pesso s que se encon- tra numa situ ção

nio

estruturada, em clima berto desenvolve re

I ções intermotiva percebe uma infinid de de cois8e sobre s1 meemRs na form como são vist .15pel s outras partes do grupo.

~ Ger ente todos os lideres têm espectativas sobre a maneira Como devem comportar-se em certas situ ções. ls vezes o

11

comportamento resultante destas expect tivae e modificado

,

pela I

repercu.são do modo como interpretam staB esnectativas.

2.2.2- ESTILOS! EXPECTATIVAS DOS LIDERADOS

o

^{eetilo do} subordinados (liderados)

é

um elem~nto • importante a ser considerado pelos líderes ao avaliar sua situ8- ção. Sej a qual for a situação, os subor-dí.nado s são Vi.tais por- que indiVidualmente rejeita ou celt m o l{der e logioaaente d.

terminam o poder pe soal qu o líder ter'.

,

,

Segundo Victor Vroo , a eficaci de um l1der depende, em grande parte, do estilo dos eubor'dfnadoa, Desta form os ge'- rentes, mesmo querendo udsr os estilos doe subordinados, chegam

. -

a conclue o de q devem amoldar-se, mesmo temporarismente, ao comportamento tual deI B. Sendo assim, 015 l!deres deverlo modi- ficar seu próprio estilo, fazendo-o coincidir com as eepectati--

T&8 doa subordinados, ou então mudar as espectativRe desses Últi

mo •• •

2.2.3- ESTILOS E EXPECTAfIVAS DOS SUPERIORES

- ^-

Outro 1

,

nto do ambiente e o e tilo de liderança do superior de um líder. Qu 8e todos têm algum tipo de chefe ou su perior.

A ai ria dos r ntes dá grande tenção

à

eup rvisÃo

12 dos subordinados, mas alguns não levam em conta o fato de que

,

-

tambem sao subordinados.

~ importante que os gerentes atendam as espectativas' de seus superiores, espeoialmente se desejam subir na orpaniza-

-

çao ,

CAPiTULO 3: OUTRAS VARllVEIS SITUACIONAIS 3.1- EXIG~NCIA DO CARGO

Outro elemento i ^{ortante de uma situ çao}

-

de lideran- ça são as exigênciaà do cargo que ao grupo do líder compete· de- sempenhar.

- Objetivos organ1zacionai expree oe em termos de tarefa. e de relacion nto pode ser visto na figura ab ixo.

,...

~ ~~--~~---~---r---_

o

~ Alto int resse pela riáveie intervem nt

~

^:

i

^BaiX9variaveis d^intere produção^{s. pela}

G !~

t"-:B:'""ai-=-x-o-:i-n"":'t-e-r-e-s-e--:t-an--:t:-o--+-Al-t-o-1-'n-t-e-r-e-s-s-e"':"':p-e-l-e-a-v-ar-1-._-4

~ pelas variáveis d pro áveis de produção/

dUiã ^{quanto pelae v&: Baixo interesse pel e vari} ri veie nterv n1 ntes. áveie intervenientee.

'"

~

/ Alto intereese tanto pelae .

, -

vari ve! de produçao quan

, -

to pelas variaveie interve

nientee. -

--- Intere se pelas tar fa ---;.~'\ (Al

i"ó)

E (

13 Fiedler descreveu ~xig~ncia do cargo como sendo o nÍ- vel de estrutur ção da tarefa que o grupo deve desenvolver. Co- mentou que uma tarefa bem eetruturoda requer um estilo de lide-- rança diferente de uma tarefa não estruturada. Pesquisas afirmam que trabalhos bem estruturados necessitam de orientações detalha das e parecem exigir um comportamento altamente orientedo para as tarefas, enquanto que os trab lhos não-e lruturados requerem' orientaQ; •• específicas, favorecendo, desta forma, um comporta-- mento volt do para as relações.

Rob rt Mouse surgere, segundo sua teoria da Lider n- ç C iobo Objetivo, uma relação diferente entre estilo de lide ranç truturação d tar fa. Afirma este utár que B oe su- bordin dos estivere executando tarefas alt~mente eetruturadas , o estilo de liderança maia

,

t,1caz e aquele que se caracteriza por um comport ento de muito apoio (relacionamento) e pouca ta- rera. Esta Teoria ba eia-se na suposiçNo de que as tarefas bem '

estruturadas s80 enos satisfatórias, constituindo desta form uaa fonte de in atisfação • de equil!brio, tensão, para os lide- radoa. O líder com ua maneira de se relacionar deveria atenuar

ssa inaatf façio na tu ta altamente estruturados. Deduz- que se as taref s dos subordinados forem altamente estruturadas, as atiVidades exigidas s rão claras e o comportamento diretivo ' do l1der

,

torna-se menos important •

14 Se, ao contrario,

,

os subordinadoe tiverem qu~ execu-

tar tarefas pouco estruturadas, a Teoria do Caminho-Objetivo a~

maeer mai efic z um estilo de lideranç Que privilepia um com- portamento orientado para tarefas, e não um comportamento volta-

do para as relações.

Peequi as feitas por Stineon Johneon indicar m que essa relação

é

^{bem mais complex} que a proposta por Mouse. Eles conetataram que, embora o comportamento do líder eeja mais impor tanta se os subordinados estiverem executando tarefas altamente'

estrutur das, a quantidade de comportam nto orientado para tar - fae a ser usada pelo líder depende do tipo de subordinados e do' tipo de tarefas que estes executa •

O 00 portamento oirientado por tarefa ser, maie efi-

caz se:

a) As tarefas forem altamente estruturadas e os su- bordinados tivere acentuadas necessidades de realização e inde- pendência e um elevado n1vel de educação e/ou experiência.

b) As tarefas forem pouco estruturadae e os eubordin!

doa tiv re pouca neoeseid de de realização e independência e tiverem baixo n1V 1 d instrução e/ou eXperiência em relação à • tu fa.

-t 3.2 - Q T O

OQtro e1 mento i portante no biente de um líder '

..•^{, .}

15

o tempo disponIvel para tomar decisões. Quando um líder tem que' tomar decieõee era casos de urgêncig., não pode eecolher o tipo de estilo que deve aplicar em casos eepeciais, sendo exigido, assi~

um comportamento orientado por tarefa. Muita demora para ums to- mada de decisão, mui tae veses, pode cauear um enorme prejuízo. I

ao contrário se o temPO não representar um fator deciei vo na si:":

tuação, o lider terá mais oportunidade de escolher o elhor es- til o de liderança.

Uma boa solução ao ser tentada fora do tempo exigido, não passa de um grande eef rç perdido, de mais um prejuízo ~

3.3 - AMBIENTE EXTERNO

Até b P '10 t ap , o ^{gerentes nao}

-

^{se preocup vaa '}

muito c Ia o ambiente externo, por acharem que não tinham influêB 01a na. to ada d d i.-o. Hoj tudo evoluiu e por ieso fazemOS parte de um grande .1ste a. Desta feita a. organizaçõee sofrem • influência contínull de variáve1 extern • Quem não assimila as

, ,

,

mudanças, fica e tat1co no te po, por isso ja esta regridindo.

Grandes mudanças que acontecem no ambiente externo das empresas causam grandes i plic çõee dentro das mesmas. Estas u~

danças que e t rn cada v z m is numerosas, traz gr ndes des _

fios para

,

a lida.,...:!','"".eficaz, que t nder a um aior ~au de •

16 sen ibilidade e flexibilidade.

CAPiTULO 4: MODELOS DE LIDERANÇA SITUACIONAL

Para chegarmos aos modelos de Liderança Situacional , d • 08 in10i r por ua

Para um llder er efioaz ele tem que saber adequar o e tilo de liderança

à

^{ituaçaoN e} que ele esta envolvido.^, De a-

. - ^,

cordo com a Liderança Situac10nal, nao existe um unico modo me- lhor d influenoiar I pessoa. O estilo que o l!der deve adotar, depende do nÍvel de aturidade de seus liderados.

A Liderança Situacion 1 baseia-se nUma interrelação • entre a quantidade de orientaç~o que o llder oferece, a quantid!

de de

,

poio socio- mooional, que o comportamento de relaciona en to, dado pel líder o nível de matu idad dos ubordinado no desenvolvimento de uma tarefa, funç-o ou objetivo especifiCO. Ea

se conceito oferece a08 llderes m ior co preensão d relação en- tre um til lid ne; ioaz e o n!v ₁de m turid de de seus lider do •

e8 o sendo a8 variaveis

,

eituacionais relevantes e

que ensejam algum tipo de interação social, devemos se conce~

nas que e dão c _p , subordinados e superiores. Em qualquer dessas int r

çõ •

^nt p de estar influenoiando o compor--

11

tamento de outrae pessoas, na direção de um determinado objetiv~

da! está exercendo o papel de lidere 015 lideradoe têm import&.nc:iJ1 vit 1 • qu lqu r eitu ção, n10 eó porque ceitem ou rejeitem o líder, mas porque logicamente determinam o poder peseoal QU~ o l!der posea ter. Be

,

C01l0 classificou Sa.nford, ha uma.certa jueti, ieaçio pAr" eon id rer o liderados "como futor cruei 1 de quaJ.qur proc aeo de lid r-ança",

4.1 - PAUL HENSEY

!

^{KENNETH BLANCHARD}

4.1.1 - MATURIDADE DOS LIDERADOS

Na Liderança Situacional a maturidade

é

definida como oapacidade di p içi da peesoas assumir a reeponeebi11d!

d d dirigir

,

u r pri co port entoe Como ee tr8ta de Lide- ranç Situacional, eesas variáveis de maturidade devem ser c nsi deradas 150 ente e relação a uma determinada tarefa a ser real1- z da.

Como diz( gyres, eete mudanças devem ocorrer na su • estrutura de per onalidade para que ae peesoas ee trone amadur_

cidas. Embora a indioação dessae .udanças revelem tendências ge- rais, que nem se pre e realiz tot 1ente, por influência do aabi nte ou do pró~rio indivíduo, el e nos ajudam dietinguir • os pontos extr m um c nt!nuo de desenvolvimento das peeS08&

18 - TABELA COM ESTILOS DE LIDERANÇA APROPRIADOS AOS VÂRIOS NÍVEIS

DE MATURI DADE:

NfVEL DE MATURIDADE

~

Maturidade baixa:

Peesoae que não tê capacida- de nem dis~osiçio ou insegura

M2

Maturidllde entre baixa e mode rada:

Pesso que nso tem cap ci- dade, 8S têm disposição ou cofiança em ei.

ESTILO APROPRIADO El

Determi nar :

Oompor-t smerrt o de tar~flilillta e relacion mento baixo.

E2

Persuadir:

Ca~acidade de tarefa alta e relacionamento alto.

____________ ~ __ ~ ~ • 4 w·__ ~ ••••• ~.

~ ~

Maturidade entre oderada e alt :

Pessoas que tê capacidade, mas não têm disposição ou são in.eeguras.

Com-partilhar:

Compro etimento de relacio- namento alto e tarefa baixa

!.4

Maturidade alta:

Pesso 8 capazes(co peten:

tes)e dispostas.

~

Delegar:

Comportamento de relaciona- mento baixo e tarefa bà1za.

---~~. _<> ••••••• __ '· 40 •••••••••••• __ ••••

Diante do exposto, podemos dizer que uma pessoa est

,

adurecida, quando está preparada para enfrentar a complexidade dos fatos, demonstrandG estare. seguras para enfrentá-los. Pode- mos desta aneir distinguirmos o n!vel de competência e o grau de disposição par dirigir seu -prónrio comportamento perante uma

19 tarefa, função ou objetivo especifico.

4.1.2 ~ COMPETtNCIA

Co petência ' O grau de capacidade que uma pe~e09 tem para resolver um problema diante de uma determinada 3ituação.

t

função de f tor s, tais co o:

a) Conhecimento: são dados e inform~ções Que as pes- soae possuem de forma ist atizada , aind , as correla~ões que coneeguem fazer com eles.

b) Experiência: ~ apredizage informal, pratica ou^, emp{rica que as pessoas adquirem ao fazer determinada atividade.

c) Habilidade De onstrativa: ^-I a maneiro como usa, ~ em certae condições, a experiência anterior e o conhecimento ad- quí.r-Ldo ,

Devera, portanto,, aquele que lidera c nhecer as ativi

dades que inspi~am aos subordinados a confiança e nele deposi~

,

-

^....

as redeae de seu deetino, para nao 'PorIil perder a SUIiI"capacida- de" e autoridlildede um guia do grupo.

4.1.3 - INTEGRAÇlo: ESTILO DE LIDERANÇA! NtVE!! DE MATURI- DADE.

Foi bem d ,

t cado que a efie.cia da l1d ranç ,

fun-

ção do grau de ajust ento dos ESTILOS (comportamento do Líder'

20

na ordenaç-o de tarefas e relacionamento fUncion~l) com o grRU •.

de aturidade doe liderado (Dieposiçio e competênci~ di~nte uma

'l tarefa).

Como princ{pio geral, devemos observar ae seguintes' combinaçõee básicas:

ESTILO 4 (E4) DELGANDO

NfVEL DB MATUlH DA DE l(lfll)

NtVEL DE MATURI DADE 2( M2)

NiVEL DE NlATURIDADE 3( 3)

NfVEL DE MATURIDADE 3(M4)

ESTILO 1

(El)DErERMINANDO

ESTILO 2 (E2) PERSUADINDO

ESTILO 3 (E3) COMPARTILHANDO

, .

^,

f voraveis a eficacia d•.

liderança, viet q~e lider estará ase indo comportamentos - "ESTILOSftque bem atendem as necessidades e eXpectativas dos li

derad s.

Cada _ua d Estilos de Liderança

é

uma combinação de c mport ento de tar fa e d relacionamento.

O estilo de liderança apropriado a cada um dos qua- troe nÍveis de m turid de, a seguir, inclui a ,dosagem certa de

entoe

a) DETER ^{: P} ra ma,turidade b iX8. As 'Pessoas nae

-

tê nem capacidad t n li vontade (MI) de seumir a reepons biIid

21 de de fazer algo, não são competente~ nem ~egur~s de ~i. Em mui- tos casos, sua falta de disposiçi~

é

proveniente da insegurança'

e r 1 ç-o a taref exigida. Esse etilo leva esse nome pelo fato do líder definir as funções e especifioar o ~ue a8 pe~"oge dev~m fazer, como, quando e onde deve executar várias tanefae.Esse es tilo s1enific um oomp rtarnento de tarefae altile r-e.Lsc^í onaraerrt o baixo.

b) PERSUADIR: Este estilo

é

^aplicado para maturida- de entre baixa e oderada. Chama.-se estilo de "PereuQdir) porque a maior parte da direçio ainda

é

^dada pelo líder. As pessoas que não tê capacidade mas sentem disposição (M2) para assumir res- ponsabilidades têm confiança em si, mas ainda pos~uem ashabilida des necessárias. Por isso este estilo adota,um comportamento di- retivo por causa da falta de capacidade, as ao mesmo tempo de apoio para reforç a dispoS1çi e o entusiasmo d~e ~essoas.

c) COMPARTILHAR: ad tado ~ar. m turid de entre 0-

derada e alta. As pess as deste nÍvel de maturidade têm capacid!

de s não est-o diep atas ( 3) a fazer o Que o líder quer. Sua falta de disposição, e muitos casos,

é

co~equência da falta de conf1ança em si .esm s. Caso as pessoas forem competentes e pou_

co dispost s, sua relutÂncia. e fazer o que dela $e espera , e ais uaa questão de tivaçã do que um problema de seguranç •

22 Esse estilo envolv~ comportamento de relacionamento alto e tare-

fa baixa. Cham~se ·Compartilher" porque o l1der e

,

oe lider&doet

participam juntas da tomada de decieão, sendo o papel pricipal. .' do l1der f cilitar tarefa.e a co uní.caçâo ,

d) DELEGAR: Neste eetilo o 11der transfere ~ respon- eabilidado do proces o decieório e d solução da solução de pro- blemae a08 eubordinados. Trata-ee de um estilo que envolve um comportamento de relacionamento baixo e terefa baixa.

t

^direcio-

nad para um nÍvel de maturidade alta. As peesoas deste nÍvel têm capacidade e_dieposição para aesumir responsabilidades.

4.1.4 - 00.0 MUDARADEQUADAMEN'l'EQ ESTILO DE LI DElfANÇA

Uma grande contribuição da Liderança Situ~cional e ela oferecer um eio de entender grande parte dos reeultadoe de pes-

quieae ue an e do nf ue

,

itu cion 1 parecia.Lncompat ^âve^í s en tre si. Estes estudos c nfirmam que o

,

m^{veí.e de} aturidade e/ou dif renças culturais d e liderados e da situação são importantes para determinar o estilo de liderança adequado.

Ape ar da grande aceitaçã que tem Liderança Situa- ci nal.,so recente ente ela coaeçou a eer eetudada com profundi-

,

dade.

Se ger ntee adotam um estilo adequado para o n!vel

23 de maturidade de seu grupo, e o desempenho

,

do re~ultQdo que ee

torna u. indicador de quando e como mudar de estilo.

CAPiTULO ~: OUTROS MODELOS DE LIDERANÇA SITUACIONAL

Apesar de t d0 destaque dado a abordagem 8ituacional, dois modelos merece uaa especial atenção. são eles: Modelo de , Hauee de Fiedler.

a) ~ODELO DE HAUSE: Sua teoria pode ser resumid~ em ~

duas partes:

,

^{, .'}

a.l - O comportamento do 11der e ace1tavel e pode s~

tisf zer 8 subordinado edida que eles o vêem co o uma for- ma i ediata de sati _f

çã

uc um instrumento de atiefação fu tura.

&.2 - O comportamento l{der será motivacionsl Q dedi-

da que satisfaz as necessidades dos liderados e provê orienta--

-

^,

ç ea, IUp rte e rec p naa necesearias p ra desempenho efica~

Este delo sugere que o l1der dev~ dar reco pensas • desej d s pelos 8ub rdinado8, a s de acordo 00

,

eficaei d

•

seus desempenhos.

c

24

b) MODELO DE FIEDLER: Este modelo tem como hipotese^,

bisica a de que o tipo de atitude do líder, p~rQ proporcionar o ' deeempenh eficQz do grupo, depende do grau e Que a situação do

, , _, A

grupo e favoravel u nao ao 11der. Neste contexto,tres componen- tee situacionais são coneiderad e:

b, - O O .r for 1 ou li "utorldad~ que liI po lçíio_1u,!!

ci nal do líder 8segura.

b.2- O relaoion ento peesoal d

,

ll.der coa os

.e -

bros do grupo.

b.3- O gr u de estrutura da tarefa que ao grupo ca- be executar. O pont maie i portamte do ,

odelo e o que se refere ,a preV1sibilidade do o•• p rt

,

nto do llder por parte d fTUpo, o que iaplica que o l!der não deTe variar seu estilo. Eete mode- 10 consiste na manipulação de t dos os comp nentee, fim de ae- segurar a eficácia do líder, eej rec nhecida ou aumentando

seu p der for a1, _j t rn nd a tarefa ie estruturada, ej procurando melhorar seu relaoionamento c grupo.

Least Prefered Ce-w rker faz uma cr{tica a este ode 10, dizendo que p de pre entar dificuldades para o entendi ente coaplet. de seus {tens, reeul.tando ea dis.torções das medidas pr,!

t ndida •

25

CAPiTULO 6

c

O N C L U S

X

O

---

Apos o que foi dit

,

s bre liderança, e tod s os seus

'ot

, P

^{o nolu1r qu}

Lideranç a e co

,

uraab m~nte - P ra dar b n fru- t B, e

,

um t do cuidad.so anuseio desde a esoolha de um bom s 10,

seu devid. prepar , bea regá-l até outros problemas que venha a urgir. E ta s ente, c _{certeza n sce viços, as n}

-

_{o ha}^, _de

prosperar se uaa grande pr ga ataca-la., Assi., Quem bem souber

•.. ,

lidar c • a plantaça , ha de escolher uma boa inseticid~ e, com

A l1der n9a

é,

^{e dúvida,} algo abrangente, Que nã depende de t-o so ent de vínoul s f r ais ou relações pré- sta- belicidas entre o c ~licad istem de envolvidos.

Liderar e fazer

,

al.

,

traves dos outr s. Como o aer humano e ua element

,

ui t. c IIlPlext t rna- e di

fi

^{ci1 de se li-}

dar e, c.a. n s depar B e pre com situações novas, c nclu! os que ua ~{der deve p ssuir um cabedal uit grande de conheci en t s, er inteligente, criativ e auit ,

ale vel. Torna-se, desta aaneira, uit i patisad pel grupo que lidera e, B mente ass'

e qu., f r a

,

cl1 a agr davel de tr balho e o n equent m nt ua b a re ul tad • Quand. n'" existe mor, o mpreensa

-

, c mpreen-

26

são, impera vários tip e de atritos, divergências no ambiente de trabalh e tud ou quase tudo eai mau feit •

Neete pri a de oonheoi ent s pode oe afir ar que ,

e

mister de gerente liderar equipes ou, ee preferirem, deeenvolver pese a de cordo c eu e p tencialidades. Convém ressaltar que .s fatoree culturaie c m oe quaí.s os indi v!duoa se identificam ' não são suficientes para assegurar a invariabilidade de um deter minado estilo de liderança.

Segund o que foi até aqui exposto, afirmamos que os indiv!du. tende. a r f rir etiloe de liderança ais particip!

tives, quand expre SRa apenas eeu desej pessoal e não estão di ante de nenhuaa eituaç- hip tética ou real.

O L1der deve ee co.p rtar

,

c versatilidade, na

-

se prendend a nenhuaa f r a r!g1da de conduta, atendend., assi.

,

ae variaveie

,

eituaci nais.

Deve. s .beervar neste trabalh que a l1deranç p de' eer be.-eucedida e n- eer eficaz.

~ be quand o alvo btid

, ,

e eatiefat rio , ou eej, s eub rdinad faze. apenas

,

neceseari

t

^{fia.a quand liderados realmente se empenh} e .bter 8 .elhorea re ultad •• A ^{liderança é, logic ente, um pr~}

ces • di aaic

.-

••

Que. atá ligado à área financeira de u a empres8

21 de uma e pre~a, peca p~r dizer que: "Quem eetá ligado

s

^{área de}

Relaçõe~ Humanae,

é

^{u a si .lee} Babá de Empre~adoett. Não quer~

ter mult. dinheir e ra.oe e pr jetoe. sem eer u LIDER SITUACIO NAL. Não adianta ter uitae ferramentas a neee dispor, se

~abe.oe lidar com as maie i portantes, maie produtivas.

S r u L{d r S1tuaoional ' 1.p rtant pare qualquer área do conheci ento hu ano.

Nã

adianta pensQT que dinheiro

.an

da tudo neste mund oapitalieta e tio de~umanG.

28 BIBLIOGRAPIA

1 - Intr duçã. ' Te ria Geral da Adminietração.

Aut.r: Ida1b rt. Chiavenat Editora: M~egraw Hill - 1983 • 2 _ Liderança e Din'-.•. iea de Gru-p •

Aut res: George M. Be 1, Goe M. Bohlen, J. Neil Raudabaueh.

3 - No 8 Padrões de Administraçã • Aut r: Reneie Likert.

Edit r : Livraria Pi n ira Editor - 2a. Edição - 1979.

-

4 - Li erança da Adminietr ç•• Eficaz.

Autores: Fred E. Fied1re, Martin M. Cheaers.

Edit r : Edit.ra de Universidade de

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5 - Encicl.pedia

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Enciclopédia Britânica d. Braeil publicaçõee Ltda - 1976. / 6 - Liderança e e Gerente inuto.

Autores: K. Blanchard, Patrícia Zig i e Drea Zigar i.

Edit r : Ree rd - 1986.

7- Psie 1 gi Aplicad

&

Ad inietracã de Empresas.

Aut r : Cecili Whit ker Berg ini.

Edit r : Edit r Atl B S.A. - 3a. "Ediç- - 1992.

8 - Peic 1 gia para Administradoree.

Aut ree: Her ey / Bl nehard.