Ministério da Educação – MEC
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES Diretoria de Educação a Distância – DED
Universidade Aberta do Brasil – UAB
Programa Nacional de Formação em Administração Pública – PNAP
Francisco Gladestone Matias Moreno Filho
PLANEJAMENTO DE MATERIAIS EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DO DISTRITO FEDERAL
Brasília
2015
Francisco Gladestone Matias Moreno Filho
PLANEJAMENTO DE MATERIAIS EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DO DISTRITO FEDERAL
Monografia apresentada ao Departamento de Administração da Universidade de Brasília, como um dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração Pública.
Orientador(a): Profº. Msc. Átila Rabelo
Brasília
2015
Francisco Gladestone Matias Moreno Filho
PLANEJAMENTO DE MATERIAIS EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DO DISTRITO FEDERAL
Monografia Aprovada pela Seguinte Comissão Examinadora:
______________________________________
Prof. Msc. Átila Rabelo Universidade de Brasília – UnB
Orientador
______________________________________
Prof. Ronni Geraldo Gomes de Amorin Universidade de Brasília - UnB
Examinador
DEDICATÓRIA
Em memória de meu homônimo, meu pai, cujos valores e exemplos a mim repassados estão entre as principais causas de qualquer realização que possa alcançar.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha esposa, Raquel Mezavila Abdelmur, pela paciência e apoio durante os vários dias em que estive ausente na ocupação entre esta pesquisa e o exercício profissional. E agradeço também a seus pais, Marice Leda e Miguel Mezavila, pelo apoio nos dado, que me permitiu uma maior dedicação.
Agradeço a minha irmã, Maria Isabel Saraiva Matias, pelo apoio incondicional, não só neste, mas em todos os momentos de que tenho memória. E agradeço a meus pais, Francisco Gladestone Matias Moreno e Zilma Saraiva Bezerra Matias, os quais infelizmente não poderão conhecer este trabalho, que também é deles.
Agradeço, por fim, a meus amigos, em especial Breno Bezerra, Júlio Carvalho, Fernanda Augusto e Fábio Rodrigues, que sempre souberam se fazer ausentes com maestria.
RESUMO
O objetivo desse estudo é analisar o conjunto de procedimentos ligados ao planejamento de materiais no âmbito de uma Organização Pública do Distrito Federal, a fim de identificar novas práticas que possam superar os gargalos comumente gerados pelas imposições normativas inerentes ao tema e pelos problemas tradicionais das atividades logísticas no setor público. Com base em autores como Ballou (2006), Wanke (2003) e Rosa (2011), o estudo levou em consideração a coleta de dados por meio de pesquisa documental, observações e entrevistas realizadas com profissionais dos setores afetos à gestão de materiais na organização pesquisada, chegando à conclusão de que, dentre outros fatores, a reorganização dos serviços internos de compra de forma mais centralizada; a realização de contratações preferencialmente por registro de preços, associados, quando possível, a contratos de fornecimento parcelado; e o tratamento adequado para os materiais de manutenção, reparo e operações - inclusive se utilizando de aquisições por suprimentos de fundos para os materiais deste gênero que sejam de baixíssimo consumo - são fatores críticos de sucesso para um efetivo planejamento de materiais na Instituição pesquisada.
Palavras Chave: materiais; planejamento; setor público
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - A evolução da logística para a cadeia de suprimentos ... Pg20 Figura 2 - Sequência de Execução de uma Pesquisa Delphi... Pg26 Figura 3 – Métodos dos Mínimos Quadrados... Pg32 Figura 4 – Modelo de Neurônio Artificial... Pg35 Figura 5 – Gráfico do Lote Econômico de Compras... Pg46 Figura 6 – Esquema de um MRP ... Pg52 Figura 7 – Comparação entre o comportamento-padrão de estoques de produtos
acabados com o comportamento-padrão de estoques MRO...
Pg54 Figura 8 – O Processo de Compras... Pg60 Figura 9 – Curva ABC resultante dos valores de uso dos materiais
.
... Pg77LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Avaliação da Função de Compras ... Pg61 Quadro 2 – Critérios para Classificação XYZ na Organização ... Pg85
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Exemplo de aplicação do método dos mínimos quadrados ... Pg32 Tabela 2 – Resultados da classificação ABC dos estoque através dos valores de uso e dos
valores em estoque
Pg78 Tabela 3 – Giro e Tempo Médio em Estoque dos Materiais ... Pg82 Tabela 4 – Tempo Médio dos Processos de Aquisição ...... Pg92 Tabela 5 – Comparativo dos tempos de processamento interno e externo das aquisições Pg93
SIGLAS E ABREVIATURAS
ARIMA – Autorregressivos Integrados e de Médias Móveis CSCMP - Concil of Supply Chain Management Professionals ENAP – Escola Nacional de Administração Públca
GCSS – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos JIT – Just in Time
LT – Lead Time
MRO – Manutenção, Reparo e Operações MRP – Materials Requirement Planning PTM – Pedido de Transferência de Material TR – Tempo de Reposição
RNA – Redes Neurais Artificiais
SELIC – Sistema Especial de Liquidação e de Custódia
SEPLAN – Secretaria de Estado de Planejamento e Orçamento do Distrito Federal SIAC – Sistema de Administração Contábil do Governo do Distrito Federal
SICA – Sistema de Controle de Almoxarifado
SICOP – Sistema de Controle de Processos do Governo do Distrito Federal
SIGMA.NET – Sistema Integrado de Gestão de Materiais do Governo do Distrito Federal
UnB – Universidade de Brasília
UPDF – Unidade Padrão do Distrito Federal
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 12
1.1. Contextualização do Problema de Pesquisa ... 12
1.2. Objetivos ... 14
1.2.1. Objetivo Geral ... 14
1.2.2. Objetivos Específicos ... 14
1.3. Justificativa ... 15
2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 18
2.1 Conceituando o Planejamento de Materiais no Contexto da Logística Empresarial ... 18
2.2 A Previsão de Demanda ... 22
2.2.1 Método Delphi ... 25
2.2.2 Pesquisa de Mercado ... 27
2.2.3 Método do Último Período ... 29
2.2.4 Método da Média Móvel ... 29
2.2.5 Método da Média Móvel Ponderada ... 30
2.2.6 Método da Média Exponencial ... 31
2.2.7 Método dos Mínimos Quadrados ... 31
2.2.8 Box-Jenkins ... 33
2.2.9 Modelo de Regressão Múltipla ... 34
2.2.10 Redes Neurais Artificiais (RNA) ... 35
2.2.11 Outros Modelos de Previsão de Demanda ... 36
2.3 Técnicas e Sistemas Tradicionais de Planejamento de Estoques ... 37
2.3.1 Custos de Estoques ... 38
2.3.2 Técnicas de Planejamento de Estoques ... 43
2.3.2.1 Estoque para Demanda ... 43
2.3.2.2 Ponto de Reposição ... 43
2.3.2.3 Lote Econômico de Compras ... 45
2.3.2.4 Método de Reposição Periódica ... 48
2.3.3 Sistemas Tradicionais de Planejamento de Estoques ... 49
2.3.3.1 Just in Time (JIT) ... 49
2.3.2 Materials Requirement Planning (MRP) ... 51
2.4 Planejamento de Materiais para Manutenção, Reparo e Operações ... 54
2.5 GESTÃO DE COMPRAS ... 59
2.5.1 Importância e Caracterização dos Serviços de Compras ... 59
2.5.2 Modelos de Organização dos Serviços de Compras ... 60
3 METODOLOGIA ... 62
3.1 Tipo e Técnicas de Pesquisa ... 62
3.2 Caracterização da Organização Pesquisada ... 63
3.3 Seleção dos Participantes ... 65
3.4 Procedimentos de Coleta e Análise de Dados ... 65
4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 67
4.1. A Análise dos Estoques na Instituição ... 67
4.1.1 Os Sistemas de Gestão de Materiais no Órgão ... 67
4.1.1.1 O Sistema Integrado de Gestão de Materiais ... 67
4.1.1.2 O Sistema de Controle de Almoxarifado ... 70
4.1.2 A Classificação Orçamentária de Materiais na Administração ... 71
4.1.3. O Processo de Classificação ABC para a Organização ... 74
4.1.3.1 A Classificação ABC pelos Valores de Uso ... 76
4.1.3.2 A Classificação ABC por Valores em Estoque ... 77
4.1.4 O Giro e o Tempo Médio em Estoque na Organização ... 79
4.1.5 A Classificação XYZ na Instituição ... 84
4.2 O Planejamento de Materiais na Instituição ... 86
4.2.1 Quem Planeja na Instituição ... 86
4.2.2 O Planejamento de Materiais no Setor de Almoxarifado ... 88
4.2.2.1 O Método de Planejamento de Materiais – Ponto de Pedido ... 88
4.2.2.2 O Fator Tempo de Repoisção/Lead Time na Organização ... 90
4.2.2.3 Os Contratos de Fornecimento Parcelado ... 95
4.2.2.4 A Relação Entre os Contratos de Fornecimento e os Registros de Preços ... 96
4.2.2.5 Os Suprimentos de Fundos – uma alternativa não explorada ... 98
4.2.2.6 Os Métodos de Previsão de Demanda e o Lote de Compras ... 100
4.2.7 LEC, Fator Tempo de Reposição e a Falta de Informações sobre Custos ... 101
4.2.8 O Processamento do Planejamento de Materiais no Almoxarifado ... 104
4.2.8.1 Análise do Ponto de Pedido e Pesquisa em Registro de Preços ... 105
4.2.8.2 O Pedido de Aquisição de Materiais ... 106
4.2.8.3 A Dispensa de Licitação ... 109
4.3 Aplicabilidade de Modelos e Sistemas Tradicionais de Planejamento de Estoques ... 111
4.3.1 Just in Time ... 111
4.3.2 Materials Requirement Planning ... 113
4.4 Planejamento para Materiais para Manutenção Reparo e Operações (MRO) ... 114
4.5 Aplicabilidade de Outras Técnicas de Previsão de Demanda: ... 116
5 CONCLUSÃO ... 119
Referências Bibliográficas ... 123
Apêndices ... 128
Apêndice 1 ... 128
Apêndice 2 ... 129
1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização do Problema de Pesquisa
O desenvolvimento das atividades finalísticas de qualquer organização depende dos recursos materiais disponíveis para execução de suas diversas tarefas; sendo uma das principais funções da logística empresarial prover estes recursos da forma mais eficiente para as Organizações.
Sendo parte fundamental da Logística, a Gestão ou Administração de Materiais trata justamente das atividades destinadas a suprir as necessidades de materiais por parte das diversas unidades de uma organização (MARTINS, 2009; BALLOU, 2006).
O objetivo da administração de materiais é planejar, organizar, gerenciar e controlar os materiais adquiridos e usados por uma organização - com base em fatores determinantes, como as especificações e os usos dos produtos a serem adquiridos por ela - da forma mais eficiente e econômica que se possa conseguir realizar; compondo, assim, uma gama de atividades que tem por finalidade o abastecimento de materiais para a organização no tempo certo, na quantidade certa, na qualidade solicitada, ao menor custo possível (BALLOU, 2006; MARTINS, 2009;
ROSA, 2011).
Dentre as principais atividades inerentes à Administração de Materiais, estão a Getão de Estoques, a Manutenção de Estoques, Processamento do Pedido, Compras, Programação do Produto, Embalagem de Proteção, Armazenagem, Manuseio de Materiais, Manutenção da Informação e Transporte – estando estas atividades interligadas com vistas ao objetivo principal administração de materiais (ROSA, 2011; MARTINS, 2009; BALLOU, 2006).
Neste contexto, o Planejamento de Materiais diz respeito ao conjunto de técnicas ou métodos aplicados no âmbito da Gestão de Materiais para subsidiar principalmente a tomada de decisão sobre quanto, quando e como adquirir materiais e, consequentemente, quanto dos mesmos manter em estoque – possuindo, em essência, os mesmos objetivos da Gestão de Materiais – e tendo como função principal equilibrar o trade off existente os custos de manter-se estoques e os benefícios desta manutenção para nível de serviço prestado pelas Organizações (ROSA, 2011; BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006; BALLOU, 2006; MARTINS; ALT, 2006; MARTINS, 2009).
No setor Público, o objetivo da gestão de estoques de materiais de consumo é, também, a redução de custos e ampliação da capacidade dos serviços com os recursos existentes, no entanto, diferenciando-se da iniciativa privada por não ter como objetivo a obtenção do lucro (SENNA, 2011).
Assim também, é notório que a Administração de Materiais no setor público se diferencia da Administração de Materiais no setor privado por seguir princípios e valores próprios e pela restrita obediência à legislação, tendo que serem adaptados os modelos de Gestão de Materiais utilizados no setor privado às exigências legais e objetivos próprios das Organizações Públicas, posto que também os bens públicos possuem vocação social e institucional, para além da vocação econômica (COUTINHO, 2005).
Quanto ao planejamento de materiais no setor público, este também se diferencia do planejamento no setor privado porque o procedimento de reposição de estoques depende, em geral, do procedimento de Licitação, ou dos ritos processuais de Dispensa e Inexigibilidade de Licitação. Procedimentos estes que possuem notória complexidade, por isto tendendo à lentidão e estando sujeitos a diversas externalidades negativas, que podem inviabilizar as aquisições, como ocorre nos casos de item deserto ou item fracassado1.
E, além dos problemas decorrentes do elevado tempo de reposição de estoques, é comum verificar que nos órgãos públicos muitas operações logísticas possuem natureza predominantemente empírica, ocorrendo sem um estudo prévio de trade-of e conhecimento técnico, sendo que os problemas mais tradicionais encontrados na Logística do Setor Público são a falta de nível de serviço (não conseguem enxergar o funcionário como um cliente), a visão segregada entre etapas de compra e estocagem, ausência de cultura gerencial para resultados, dentre outros (ORTOLANI apud FREITAS et al, 2006). Fatores estes que ocasionam a existência de inúmeros gargalos na Logística das instituições públicas (FREITAS et al, 2006).
O presente trabalho é, portanto, uma pesquisa sobre a gestão dos materiais na Administração Pública, com foco principal no Planejamento de Materiais, buscando-se, através de uma Revisão Bibliográfica sobre a Gestão e o Controle de Estoques na Ciência
1 O item será deserto no procedimento de compra quando não houver interessados em fornecer um determinado material (ou determinado serviço, o que não interessa para os fins do presente estudo); e será fracassado quando os interessados ofertarem preços considerados exorbitantes ou inexequíveis (preços estes atualmente obtidos por parâmetros rígidos e através de pesquisa de mercado anterior ao procedimento de compra), ou não possuem os requisitos de habilitação para contratar com a Administração Pública (que são muitos, entre os principais: certidões de inexistência de débitos trabalhistas ou com a Fazenda) [Fonte: elaborado pelo pesquisador].
Administrativa, e da análise da situação geral deste planejamento e das atividades que o atingem, bem como dos aspectos legais que o envolvem, no âmbito de um Órgão Público integrante da administração direta do Governo do Distrito Federal, encontrar procedimentos viáveis para a solução dos problemas enfrentados no planejamento dos materiais na Instituição.
Busca-se identificar quais os fatores críticos de sucesso para que seja possível à Instituição pesquisada reduzir estoques, consequente reduzindo custos para a Administração Pública, e, ao mesmo tempo, diminuindo o risco quebra de estoque em seu almoxarifado, evitando-se redução da qualidade na prestação de Serviços Públicos.
Deseja-se saber: que aspectos ligados ao Planejamento de Materiais, tal como executado por um Órgão da Administração Direta do Distrito Federal, podem ser melhorados, em termos de eficácia e eficiência?
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo Geral
Analisar o conjunto procedimentos ligados ao Planejamento de Materiais no âmbito de um Órgão Público do Distrito Federal, a fim de propor novas práticas que possam superar os gargalos comumente gerados pelas imposições normativas inerentes ao tema e pelos problemas tradicionais das atividades logísticas no setor público.
1.2.2. Objetivos Específicos
Identificar e descrever os processos de trabalho que integram o planejamento de materiais na Instituição, confrontando-os com as Normas e Princípios que regem estes procedimentos, bem como com as principais metodologias relacionadas ao planejamento de materiais na ciência administrativa.
Coletar dados quanto aos procedimentos afetos ao planejamento de materiais na Instituição, por meio de entrevistas, pesquisa documental e observação simples.
Identificar as ações administrativas, processuais ou normativas internas necessárias à execução de procedimentos de planejamento de materiais efetivos para a Entidade pesquisada.
1.3. Justificativa
A manutenção de estoques é cara e seu gerenciamento deve permitir que o capital investido seja minimizado (PASCOAL, 2008). E, conforme Fernandes e Slomski (2009), os esforços políticos e estratégicos dirigidos à promoção de transformações organizacionais no Aparelho do Estado vêm se concentrando, desde a década de 90, tão somente em fatores de gestão da qualidade, ou, ainda, no aumento das receitas associado à redução das despesas públicas, sem que se observe a grande necessidade de aprimoramento das práticas de gestão dos custos nos níveis tático e operacional - convindo uma reflexão quanto às condições de monitoramento e avaliação do custeio operacional nas organizações públicas brasileiras e sua eventual relação com a efetividade do gerenciamento.
Considerando que o governo é uma instituição responsável basicamente pela prestação de um conjunto de serviços à população, os quais devem atender ao conjunto de expectativas e necessidades, dentro dos padrões de qualidade exigidos pela sociedade (ORTOLANI, 2005), havendo, concomitantemente, uma demanda crescente por transparência, eficiência e efetividade na qualidade de serviços por parte da população (ANCARINI, apud ORTOLANI, 2005), a boa gestão dos materiais torna-se ponto estratégico na Gestão Pública, notadamente no âmbito do Poder Executivo, pois, conforme Rosa (2011, p. 38), “nas organizações públicas, a Administração de Materiais é o processo logístico mais presente na área de serviços e basicamente demanda o abastecimento de produtos para permitir a execução desses serviços”.
Para Fernandes, Machado e Tripadalli (2011), é clara a necessidade de se ter um adequado sistema de Gestão da Cadeia de Suprimentos no Setor Público, e, citando ENAP (2002), os pesquisadores afirmam que falta um direcionamento para as áreas de suprimento que traga mudanças fundamentais, tanto nos métodos utilizados para adquirir, usar, estocar e controlar os bens de consumo, como também na prestação de informações tempestivas e necessárias à tomada de decisão.
Os mesmos pesquisadores, afirmam que um modelo teórico de Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCSS) do Setor Público tem grande importância para a gestão dos gastos públicos e seu potencial em resultados econômicos; havendo possibilidade de incorporação de diversos instrumentos da GCSS no processo logístico público, como a engenharia de padronização e
especificação de materiais e serviços, a gestão do processo de compras, a gestão individualizada para itens de maior valor – neste contexto, sendo o planejamento de materiais uma peça fundamental, pois é a partir de um adequado planejamento que se alcançarão os principais resultados em relação aos custos no setor público; posto que outras atividades inerentes à logística empresarial – como a embalagem de proteção, a distribuição e o transporte de materiais – são menos recorrentes no âmbito da Administração Direta.
A experiência profissional do pesquisador indica que, no âmbito da Organização pesquisada, o tratamento dispensado às atividades logísticas, aos seus custos e resultados, não é diferente do diagnóstico comumente apresentado para o setor público como um todo – aparentemente não havendo uma percepção, por parte dos gestores, de que muitos dos resultados positivos não alcançados, bem como muitos dos resultados negativos se devem este fator – através da falta de materiais necessários à execução dos serviços, da falta de disponibilidade orçamentária ocasionada pela má gestão dos gastos, além dos altos custos gerados pela má gestão das operações, entre diversos outros fatores.
Embora se tenha optado por não revelar valores monetários no âmbito da instituição, dados do Portal da Transparência do Governo do Distrito Federal (site), demonstram que o Governo do Distrito Federal adquiriu (liquidou) R$ 2.704.485.232,25 (dois bilhões, setecentos e quatro milhões quatrocentos e oitenta e cinco mil duzentos e trinta e dois reais e trinta e cinco centavos) apenas com material de consumo (excluídos os gastos com material permanente) no período entre 2009 e 2014 - tendo empenhado R$ 3.491.857.986,37.
Em que pese estes valores não representem grande parte dos custos – frente a um gasto superior a trinta e cinco bilhões com pagamento de pessoal, e a um gasto total superior a oitenta e oito bilhões no período – é preciso observar que isto não significa que os valores dispendidos com materiais de consumo são de menor importância. Pelo contrário, dadas as elevadas despesas com pessoal, benefícios sociais, serviços da dívida, entre outras despesas elevadas e características do setor – os recursos que sobram para a manutenção dos serviços públicos adquirem importância expressiva, sendo imprescindível a maior eficiência possível na sua gestão.
Destarte, observa-se que no âmbito do Governo do Distrito Federal como um todo há pouca preocupação com o planejamento destes materiais adquiridos com tão alto valor – pois a norma local sobre materiais de consumo sequer recomenda qualquer metodologia de planejamento para a Administração (BRASIL, 2011).
Neste sentido, o presente trabalho se justifica pela importância do aprimoramento das práticas de gestão de custos em nível tático e operacional, bem como pela premente necessidade de desenvolvimento de procedimentos efetivos de para o planejamento dos materiais de consumo para a Administração, na busca de suprir as lacunas deixadas pela regulamentação da atividade no setor, bem como na busca de suprir a falta de estudos consistentes sobre o tema, direcionados para especificamente para os materiais de consumo no setor público, e precipuamente no âmbito da Administração Distrital, o que possivelmente tem prejudicado a tomada de decisões efetivas quanto ao planejamento dos materiais no setor público, notadamente no âmbito do Governo do Distrito Federal.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 – Conceituando o Planejamento de Materiais no Contexto da Logística Empresarial:
Para a definição e delimitação do significado da Gestão de Materiais, inicialmente se faz necessário compreender a atividade a partir da qual surgiu o termo: a logística.
O termo logística possui origem muitas vezes indefinida, em geral considera-se que deriva do francês logistique (CARDOSO; LOMBARDO; SCHIER, 2012; FERRAES-NETO;
KUEHNE-JÚNIOR, 2002), palavra esta que deriva do verbete Logues, que significa “aquartelar soldados”; no entanto, historicamente, admite-se que a palavra tem origem primeira na Grécia Antiga, sendo derivada da palavra Logistikos, palavra esta que designava alguém que possuía habilidades para calcular (GOMES, 2009), e cujo feminino, Logistiké, designava entre os gregos
“a arte de calcular ou a aritmética aplicada”, segundo consta no dicionário Aulete (s/d).
A palavra logística, no contexto de diversas línguas, foi inicialmente utilizada na seara militar na Europa, no Século XVIII, tendo se difundido principalmente durante a Segunda Guerra Mundial, e migrado para o setor empresarial na década de 1960 (GOMES, 2009), sendo esta palavra pela primeira vez utilizada em um livro-texto da ciência administrativa no ano de 1961 (BALLOU, 2006), passando os autores da área a denominá-la, dentre outras formas, de logística empresarial e gestão logística.
A logística empresarial possui, também, diversas acepções; no entanto, sendo amplamente aceitas as definições dadas, ao longo do tempo, pelo Concil of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), anteriormente denominado Concil of Logistics Management (BALLOU, 2006; GOMES, 2009), segundo o qual a logística empresarial, ou gestão logística:
(...) é a parte do gerenciamento da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o eficiente e eficaz fluxo – à frente e reverso - e armazenamento de mercadorias, de serviços e das informações correlatas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, a fim de satisfazer as exigências do consumidor [Traduzido de: CSCMP. Supply Chain Management Definitions. Disponível em: <http://cscmp.org/about- us/supply-chain-management-definitions> Acesso em: 17 dez 2014].
Já o gerenciamento da cadeia de suprimentos – o amplamente denominado Supply Chain Management (SCM) – corresponde à gestão integrada das atividades logísticas, tanto em âmbito
interno quanto externo à empresa, com foco na colaboração e coordenação entre parceiros externos nos canais de suprimento e distribuição, tais quais fornecedores, prestadores de serviço e clientes, bem assim integrando os atores envolvidos nos processos internos de marketing/vendas, serviços de informação, financeiro e planejamento estratégico; de maneira que o fluxo de materiais e serviços passa a ser integralmente gerenciado deste a sua origem até o seu descarte final – posto que o SCM deve englobar também os canais de logística reversa (CSCMP, s/d;
BALLOU, 2006).
Neste ínterim, cabe observar que até a primeira metade do século XX, as atividades relacionadas ao fluxo de suprimentos e distribuição – tais quais as atividades de compras, planejamento de produção, armazenagem e transporte – existiam de forma fragmentada; e a partir da década de 1960, com a inserção da logística na administração empresarial, estas mesmas atividades têm sido geridas de forma cada vez mais integrada, o que resultou em conceitos como as redes de valor e a logística enxuta – que se referem à gestão integrada das atividades logísticas – e, mais atualmente, o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM), com enfoque na integração dos atores externos à empresa no fluxo de materiais, serviços e informações; sendo importante observar que todos estes conceitos podem ser compreendidos e denominados também, simplesmente, como logística empresarial, havendo diversos autores que compreendem que a Cadeia de Suprimentos corresponde à logística empresarial integrada (BALLOU, 2006).
E dentre as diversas atividades ligadas à gestão logística, existem aquelas executadas com vistas ao suprimento para a produção e aquelas ligadas à distribuição dos produtos ou serviços, havendo atividades que se repetem continuamente nas fases de suprimento e de distribuição (BALLOU, 2006). Sendo justamente ao gerenciamento do conjunto de atividades ligadas ao suprimento para a produção que se denomina Gestão de Materiais, denominando-se de Distribuição de Materiais o conjunto das atividades voltadas para a destinação da produção ao cliente final da empresa - desta maneira, a logística empresarial pode ser entendida como uma composição de dois módulos: Gestão de Materiais e Distribuição de Materiais (BALLOU, 2006;
MARTINS, 2009).
A Gestão de Materiais e a Distribuição de Materiais decorrem, assim, da constante integração de atividades que tem envolvido a evolução da gestão logística; sendo que esta evolução para a fase comumente denominada logística empresarial decorre, justamente, da
integração entre os canais de suprimento (gestão de materiais) e de distribuição física (distribuição de materiais), posteriormente passando a integrar também as demais atividades que permeiam o contexto do fluxo de materiais, serviços e informações que influenciam as atividades logísticas, no que passou a denominar-se Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Este processo de integração pode ser visualizado conforme a Figura 1:
Figura 1 - A evolução da logística para a cadeia de suprimentos Fonte: BALLOU, 2006, pag. 30.
A Gestão de Materiais é, portanto, um módulo da logística empresarial ou da Gestão da Cadeia de Suprimentos, composto por um conjunto de atividades destinadas a suprir as necessidades de materiais por parte das diversas unidades de uma organização, englobando um conjunto de operações desde o processo de obtenção de materiais por parte da empresa até a distribuição final destes materiais para o consumidor final (MARTINS, 2009).
E o objetivo da administração de materiais é planejar, organizar, gerenciar e controlar os materiais adquiridos e usados por uma organização - com base em fatores determinantes, como as especificações e os usos dos produtos a serem adquiridos por ela - da forma mais eficiente e econômica que se possa conseguir realizar; compondo, assim, uma gama de atividades que tem por finalidade o abastecimento de materiais para a organização no tempo certo, na quantidade certa, na qualidade solicitada, ao menor custo possível (BALLOU, 2006; MARTINS, 2009;
ROSA, 2011).
Percebe-se, claramente, que, conforme ressalta Ballou (2006), a gestão de materiais, a logística empresarial e a cadeia de suprimentos são, em escopo e objetivo, idênticas – compondo, conforme o enfoque, a logística no âmbito da administração de empresas.
É importante ressaltar que as atividades da logística empresarial se repetem no âmbito das diversas fases do fluxo de materiais, serviços e informações que a envolve – assim, por exemplo, haverá as atividades de transporte, armazenamento e processamento de pedidos tanto no módulo de gestão de materiais quanto no módulo de distribuição. Portanto, as atividades que compõem a Gestão de Materiais são inúmeras, podendo ser diferentes de acordo com as dimensões e o enfoque das organizações (MARTINS, 2009).
Em decorrência do grande número de atividades que podem envolver a gestão de materiais, ou mesmo a logística, no âmbito das organizações, há também variabilidade de entendimento entre os autores da área quanto às principais atividades que compõem a gestão de materiais.
Assim, por exemplo, em contraste com as atividades descritas na Figura 1, para Rosa (2011), as principais atividades inerentes à Administração de Materiais são: Manutenção de Estoques, Processamento do Pedido, Compras, Programação do Produto, Embalagem de Proteção, Armazenagem, Manuseio de Materiais, Manutenção da Informação e Transporte. E para Martins (2009), a administração de materiais se divide entre os subsistemas típicos de controle de estoque, classificação de material, aquisição/compra de material, armazenagem/almoxarifado, movimentação de material, inspeção de recebimento e cadastro, além dos subsistemas específicos de inspeção de suprimentos, padronização/normalização e transporte de material.
Neste contexto, o Planejamento de Materiais, também denominado planejamento de estoques (ROSA, 2011), planejamento de inventário (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006),
políticas de estoque e programação de suprimentos (BALLOU, 2006), ou mesmo administração de materiais (MARTINS; ALT, 2006), diz respeito ao conjunto de técnicas ou métodos utilizados para a tomada de decisão sobre quanto, quando e como adquirir materiais e, consequentemente, quanto dos mesmos manter em estoque (ROSA, 2011; BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006;
BALLOU, 2006; MARTINS; ALT, 2006; MARTINS, 2009) – sendo, portanto, também uma atividade logística.
Atividade esta que, em geral, é exercida principalmente por meio dos chamados métodos de planejamento de material – os quais, de maneira geral, são técnicas ou sistemas desenvolvidos para determinar um tamanho ideal de lote de compras para os suprimentos, bem como o melhor momento para solicitá-lo aos fornecedores.
Sendo imprescindível a um efetivo planejamento de materiais a disponibilidade de meios eficazes para a previsão da demanda pelos materiais planejados, bem como a existência de um sistema eficiente de compras – podendo-se concluir que o planejamento de materiais – no contexto mais amplo da gestão de materiais, da logística ou da gestão da cadeia de suprimentos - corresponde ao conjunto de procedimentos que tem por objetivo a obtenção dos materiais na quantidade certa, no momento certo, de maneira a reduzirem-se os custos gerados para a Organização e ampliando-se ao máximo o nível serviço prestado ao cliente.
2.2. A Previsão de Demanda
A previsão de demanda é a área da Gestão de Materiais responsável por decidir qual a quantidade de materiais que será necessária para o consumo em um determinado período. No âmbito da cadeia de suprimentos, esta atividade depende sobremaneira das estimativas de produtos e serviços a serem processados; motivo pelo qual, em muitos casos, esta atividade não compete ao profissional de logística ou de gerência de materiais, mas sim dos profissionais de marketing, planejamento econômico ou mesmo de um grupo formado especificamente para este fim (BALLOU, 2006).
No entanto, tradicionalmente a previsão de demanda tem sido relegada, nas organizações, ao gestor de materiais, bem assim, os métodos de previsão de demandas são quase
exclusivamente desenvolvidos por profissionais da área de gestão de materiais, logística empresarial ou gerenciamento da cadeia de suprimentos (FRANCISCHINI; GURGEL, 2014).
Os diversos métodos de previsão de demanda visam, de maneira geral, permitir uma estimativa exata com vistas à redução de estoques, ou mesmo à eliminação de estoques, como ocorre no caso das empresas que adotam a filosofia Just-in-time – a fim de eliminar a imobilização de capitais e os custos envolvidos na manutenção de estoques. Contrabalanceando- se este ímpeto para a redução de estoques pela necessidade de manutenção dos mesmos, com vistas à obtenção de um melhor nível de serviço aos clientes (ROSA, 2011), e também com vistas à redução de custos envolvidos com a falta de estoques, custos estes em geral relacionados com as perdas comerciais decorrentes da parada de produção (FRANCISCHINI; GURGEL, 2006).
Para Ballou (2006), os métodos de previsão podem ser classificados em três grupos:
métodos qualitativos, os quais produzem estimativa com base na subjetividade de profissionais, em pesquisas ou por meios comparativos; métodos de projeção histórica, que se baseiam em dados históricos, nas suas tendências e variações sazonais; e métodos causais, que visam a identificação de variáveis quantificadas que influenciam diretamente a demanda por materiais, e, estimando-se a demanda por meio de métodos estatísticos e descritivos. Havendo também métodos híbridos, como é o caso do método denominado ajustes subjetivos, que mescla técnicas quantitativas e qualitativas.
Sendo comum, no entanto, a concepção de que os métodos dividem-se apenas em quantitativos e qualitativos (Rosa, 2011), sendo que os métodos quantitativos dividem-se em quantitativos por projeção (correspondendo às projeções históricas) e métodos quantitativos por correlação (métodos causais) (OLIVEIRA, 2013).
Os métodos qualitativos incorporam uma grande quantidade de conhecimento no processo de predição e adicionam consenso à previsão (LEMOS, 2006, p. 30), no entanto, por sua natureza não científica, possuem menor validação, sendo indicados para o planejamento de médio e longo prazo e casos em que não se tem dados suficientes para a aplicação de métodos quantitativos ou causais (LEMOS, 2006; BALLOU, 2006). Os métodos quantitativos por projeção, por basearem-se na premissa de que o passado se repetirá, são muitas vezes inadequados para previsões de médio e longo prazo e em ambientes sujeitos a mudanças rápidas;
e os métodos causais, embora sejam elaborados para promover a antecipação de mudanças no ambiente, possuem como desvantagem a grande dificuldade em se encontrar variáveis causais
que efetivamente influenciem a demanda, podendo-se incorrer em graves erros nas previsões em função deste problema (BALLOU, 2006).
Em que pesem as imperfeições decorrentes de qualquer técnica que vise prever o futuro, cabe observar que, nos horizontes de curto prazo, erros incorridos na previsão de demandas não ocasionarão graves prejuízos (BALLOU, 2006), haja vista que tanto o excesso quanto a falta de materiais decorrentes destes erros poderão ser superados em um curto espaço de tempo. Sendo que as previsões de demanda ajudam na concepção de um ambiente instável e competitivo, servindo como um guia para decisões de médio e longo prazo, e sendo úteis para o desempenho do sistema através de frequentes previsões de curto prazo (LEMOS, 2006).
Os estoques se classificam em diversos tipos, conforme suas características, e dentre os principais estão os estoques de produtos acabados, semiacabados, estoques de matérias primas para a produção e estoques MRO (manutenção, reparos e operações) – grupo este que se compõe de peças de reposição para equipamentos e instalações, materiais de escritórios, entre outros que possuem peculiaridades diversas quanto ao comportamento do consumo (LARA; MARTIN;
SAGGIORO, 2008; POVOA, 2013).
Bem assim, a demanda também pode ser classificada em dois tipos, conforme sua natureza: demanda dependente e demanda independente. Sendo que a demanda dependente é aquela na qual o consumo de um determinado item está determinado por uma variável conhecida e controlável – esta demanda ocorre, em muitos casos, quando o consumo de um determinado item está determinado pelo consumo de outro item – e outro exemplo ocorre quando a demanda depende totalmente da quantidade a ser produzida. Já a demanda independente é aquela que está determinada por variáveis fora do controle da administração – ocorrendo, por exemplo, quando a demanda por um produto está determinada diretamente pelo mercado (ROSA, 2011; BALLOU, 2006).
Assim também, é possível classificar a demanda conforme seu comportamento histórico, podendo esta ser dividida em: demanda constante e demanda variável. Sendo que a demanda variável pode ter a causa de sua variação identificada pelo menos de três formas: tendência, sazonalidade e ciclo de negócios (ROSA, 2011), havendo também demandas variáveis por intermitência ou fatores não previsíveis (POVOA, 2013).
Será, portanto, com base no tipo de estoque que se está administrando, bem assim com base nas informações quanto à natureza e o comportamento da demanda, e, principalmente, com
base nos custos envolvidos com a manutenção e a falta de estoques, que poderá o gerente decidir qual método de previsão de demanda utilizar para a reposição dos estoques.
Nas próximas seções serão abordados alguns dos principais métodos de previsão de demanda existentes.
2.2.1 Método Delphi
Por vezes confundido com os métodos denominados opinião de especialistas e painel de consensos (ROSA, 2011), o Método Delphi constitui-se em uma projeção de demanda futura com base na opinião coletiva de especialistas, exposta por meio de questionários que são respondidos de forma anônima e repassados continuadas vezes, com vistas à eliminação do efeito cascata proporcionado pela preponderância da opinião de determinados indivíduos, bem assim com vistas à formação de um feedback (BALLOU, 2006; WRIGHT; GIOVINAZZO, 2000). O Método Delphi foi desenvolvido pelo pressuposto de que o julgamento coletivo, ao ser bem organizado, é melhor do que a opinião de um só indivíduo (WRIGHT; GIOVINAZZO, 2000).
Conforme explicam Wright e Giovanazzo (2000), o Método Delphi aplica-se nas seguintes fases: primeiro se faz uma clara definição do objetivo do estudo, segundo avalia-se a oportunidade de utilização do método, embasada em questões como a falta de dados históricos, a necessidade de abordagem interdisciplinar e perspectivas de mudanças estruturais; após o que, a equipe coordenadora do Delphi deve procurar informações sobre o tema, a fim de elaborar um questionário. Após a fase de elaboração e teste do questionário, ocorre a escolha de painelistas (respondentes do questionário), entre especialistas nos âmbitos interno e externo à organização, e, aos painelistas que concordam em participar são encaminhados os questionários.
Após respondidos os questionários, a equipe procede a tabulação e análise, calculando mediana e quartis, e associando o principais argumentos às diferentes tendências de resposta.
Após o que, é analisada a necessidade de incorporação de novas questões para a segunda rodada, e só então se inicia a segunda rodada, na qual cada participante terá acesso às respostas dadas na primeira rodada, a fim de reavaliar sua posição no sentido da convergência, rediscutindo estas questões à luz dos argumentos propostos pelos painelistas e, eventualmente, respondendo também a novas questões propostas. Após o que, será repetido o processo até que se chegue a um
grau satisfatório de convergência, sendo raros os procedimentos com mais de três rodadas (WRIGHT; GIOVINAZZO, 2000).
O procedimento é resumido conforme a figura 2, a seguir:
Figura 2 - Sequência de Execução de uma Pesquisa Delphi Fonte: WRIGHT; GIOVINAZZO, 2000, p. 4.
O Método Delphi é recomendado quando não há dados históricos disponíveis, ou quando estes não podem ser projetados para o futuro, em virtude de mudanças previstas ou ocorridas. Sendo importante ressaltar que, para que o método Delphi se configure, se fazem necessárias as seguintes características: o anonimato dos respondentes, a troca de informações e opiniões entre os mesmos (feedback) e a possibilidade de revisões dos posicionamentos individuais quando em confronto com os posicionamentos dos demais, e com base em uma representação estatística da visão do grupo (WRIGHT; GIOVINAZZO, 2000).
O Método Delphi, portanto, não se confunde com o método denominado Painel de Consenso – também denominado Opinião de Executivos (BALLOU, 2006) – que, embora também se baseie no pressuposto de que vários especialistas podem chegar a uma melhor opinião que uma única pessoa, é uma técnica que apresenta algumas fragilidades, pois a comunicação é incentivada e aberta, e, por este motivo, muitas vezes ocasiona-se a prevalência de determinado resultado por motivo de fatores sociais ou de dominância, podendo a previsão não corresponder a um consenso real – sendo este o chamado efeito cascata (BALLOU, 2006).
2.2.2 Pesquisa de Mercado
A Pesquisa de Mercado, também denominada em algumas ocasiões de Pesquisa de Intenções (LEMOS, 2006), corresponde a uma pesquisa junto ao público consumidor de um determinado bem, por meio de amostragem, aplicando-se questionários e/ou entrevistas (Rosa, 2011), sendo um procedimento sistematizado, formal e consciente para a evolução e testes de hipóteses sobre os verdadeiros mercados (GREEN; TULL; ALBAUN, apud BALLOU, 2006, p.
245).
A partir dos dados levantados pelos questionários e/ou entrevistas, e com o tratamento estatístico adequado, o método analisa padrões que podem descrever as preferências dos consumidores e as probabilidades de eles comprarem um produto ou serviço (LEMOS, 2006).
Os dados podem ser levantados por meio da internet (e-mail), telefone, por correio ou mesmo de forma pessoal, e, para Armstrong (apud LEMOS, 2006), há algumas condições que trazem maior eficácia à previsão de mercado: a previsão relativa a eventos importantes (por exemplo, aquisição de imóveis), a facilidade de obtenção de respostas, a existência de um plano de consumo por parte dos respondentes, o fornecimento de respostas corretas por parte dos respondentes, a capacidade de os mesmos cumprirem seu planejamento, o fato de que novas informações não mudam este plano de consumo, e perspectivas em um horizonte de curto prazo.
Assim também, Armstrong (apud LEMOS, 2006), informa que os resultados podem ser influenciados por três tipos de erro: erros de amostragem, erros de respostas e erros devido à falta de respostas.
Para Kotler e Keller (2006), a maior parte das empresas de grande porte conta com um departamento específico para pesquisa de marketing, e as empresas em geral reservam de um a dois por cento da receita de vendas para pesquisa de marketing, e grande parte destas pesquisas é executada por empresas externas, os institutos de pesquisa, sendo possível, no entanto, conduzir pesquisas de forma criativa e econômica: envolvendo professores e estudantes para colaborar, utilizando a internet ou pesquisando concorrentes, por exemplo (KOTLER; KELLER, 2006).
Para Kotler e Keller (2006), o processo de pesquisa de mercado desenvolve-se em cinco etapas, as quais são descritas a seguir:
Definição do problema, das alternativas de decisão e dos objetivos da pesquisa: nesta etapa é preciso tornar claras quais informações são necessárias pesquisar e para que motivos. É uma etapa similar ao desenvolvimento de um projeto de pesquisa científica, onde são definidos a pergunta de pesquisa, os objetivos gerais e específicos.
Desenvolvimento do plano de pesquisa: esta etapa envolve as decisões sobre o plano mais eficiente de pesquisa, inclusive no que diz respeito aos custos envolvidos. Nesta etapa que serão tomadas decisões sobre quais as fontes de dados, abordagens de pesquisa, instrumentos de pesquisa, planos de abordagem e métodos de contato (KOETLER et KELLER, 2006, p. 101).
Coleta de informações: como o próprio nome sugere, é a fase em que a são aplicados os instrumentos de coleta de dados, sendo esta a fase mais sujeita a erros. Pois alguns entrevistados não estarão em casa e deverão ser recontados ou substituídos. Outros entrevistados se recusarão a cooperar. Outros darão respostas tendenciosas ou desonestas. Por fim, alguns entrevistadores é que pecarão, pela tendenciosidade ou desonestidade [KOETLER; KELLER, 2006, p. 109].
Análise das informações: nesta etapa são tabulados os dados coletados e montadas as distribuições de frequência, são computadas médias e medidas de dispersão para as principais variáveis, e aplicadas técnicas estatísticas e modelos de apoio à decisão para obtenção de dados adicionais (KOETLER;
KELLER, 2006).
Apresentação dos resultados: nesta etapa são apresentadas as conclusões para as partes interessadas, devendo-se primar pela importância das conclusões e sua relevância para a decisão a ser tomada pela empresa (KOETLER;
KELLER, 2006).
Tomada de decisão: fase em que o corpo diretivo deverá analisar as evidências apresentadas, podendo inclusive refutar os resultados apresentados ou sugerir que novos estudos sejam feitos, ou valer-se de um sistema de apoio à decisão; sendo esperado, no mínimo, que a pesquisa tenha proporcionado uma visão mais ampla do problema (KOETLER; KELLER, 2006).
Como se percebe, a pesquisa de mercado, ou de marketing, envolve maiores custos e possui uma utilização bem mais ampla do que na decisão quanto à demanda por um determinado material - bem assim, por estar sujeita a erros diversos, necessita de disponibilidade de profissionais bem capacitados para executá-la; sendo, no entanto, útil, e muitas vezes o único recurso confiável no caso de demandas independentes diretamente vinculadas ao mercado, como no caso de um lançamento de um novo produto (LEMOS, 2006).
2.2.3 Método do Último Período
Dos métodos quantitativos baseados em séries históricas, este método corresponde ao mais simples, não utilizando qualquer operação matemática. Neste método, a demanda será considerada como idêntica ao consumo ocorrido no último período averiguado.
Percebe-se, portanto, que apenas pode ser indicado para o cálculo de demandas altamente estáveis.
2.2.4 Método da Média Móvel
A média móvel é também outro método baseado em séries históricas bastante simples, pois nada mais é do que a soma dos valores históricos dividida pelo mesmo número de dias, ou outro intervalo (período) analisado (ROSA, 2011, p. 103).
Assim, considerando-se um intervalo histórico de N meses (ou outro período, como semanas), denominando-se o consumo no primeiro mês de c1, no segundo mês de c2 e no último mês de cN, teremos que a demanda D pode ser calculada pela fórmula:
Desta forma, suponhamos que um determinado item teve 100 unidades consumidas em janeiro, 80 em fevereiro e 60 em março. Considerando que janeiro, fevereiro e março somam três meses, a demanda calculada para o mês de abril será de 80 unidades, pois:
100 + 80 + 60 = 240 e 240/3 = 80 unidades
Este método possui como vantagem a facilidade de cálculo e a admissão do processamento manual, no entanto, tendo como desvantagens ser influenciável por valores extremos e o fato de que períodos antigos tem o mesmo peso que períodos atuais (MACHADO, 2013).
2.2.5 Método da Média Móvel Ponderada
Um pouco mais elaborado que o método anterior, a média móvel ponderada se baseia na premissa de que o consumo em períodos mais recentes representam melhor os consumos de meses posteriores (ROSA, 2011).
Desta forma, é atribuído peso α (também denominado fator de ponderação, coeficiente de ajustamento ou constante de amortecimento) para cada um dos períodos, de maneira que será cada período analisados será multiplicado por seu peso, de forma que a soma dos fatores escolhidos será igual a 1 (ROSA, 2011; KHOURY, 2011). Assim, serão aplicados valores decrescentes para α a partir dos dados mais recentes (KHOURY, 2011).
Assim, suponhamos que o consumo arroz, medido em quilos, para um determinado restaurante foi de 50 quilos em janeiro, 40 em fevereiro, 35 em março e 33 em abril, e queira-se calcular a demanda para o mês de maio. Pelo método da média, podemos arbitrar o fator 0,4 para o mês mais recente (abril), e, respectivamente, os fatores 0,3; 0,2 e 0,1 para os demais meses.
Chamando-se a demanda para o mês de maio de Dm, temos:
Dm = 0,4x(33)+0,3x(35)+0,2x(40)+0,1x(50) = 36,7
Possuindo também facilidade de cálculo e possibilidade de processamento manual, a média móvel ponderada possui maior consistência que a média móvel por incluir no cálculo as tendência de consumo (MACHADO, 2013).
2.2.6 Método da Média Exponencial
Este é um método que visa calcular a demanda para um período futuro através da diferença ocorrida entre a demanda prevista para um período anterior e o consumo efetivamente realizado. O método atribui parte da diferença ocorrida a mudanças de tendência no consumo e parte a fatores aleatórios, e, desta forma, atribui maior valor aos dados mais recentes e envolve menor quantidade de informações passadas, trabalhando com três variáveis: a previsão do último período, o consumo ocorrido no último período e uma constante de ponderação dada aos valores mais recentes (MARTINS, 2009).
Atribuindo-se um percentual de ajustamento de demanda à diferença entre a demanda prevista e a demanda realizada, aqui denominado fator de ajustamento α, o cálculo então se constitui da multiplicação deste fator α pelo consumo realizado, e do fator (1- α) à demanda anteriormente prevista (MARTINS, 2009).
De maneira que, por exemplo, supondo-se que a demanda prevista para o mês de janeiro de determinado item foi de 100 unidades, e, no entanto, foram consumidas 90 unidades, a previsão de demanda pela média exponencial corresponderá a:
D = (0,1)*90+(0,9)*100 = 99
Este método não deve ser utilizado quando a variação na demanda ocorre apenas por fatores aleatórios, ou quando o consumo possuir padrão crescente, decrescente ou cíclico, sendo recomendado apenas para os casos em que o padrão de consumo de um item for variável (MARTINS, 2009).
2.2.7 Método dos Mínimos Quadrados
Envolvendo a solução de equações de álgebra linear, o método dos mínimos quadrados busca, a partir dos pontos de consumo representado de maneira gráfica, qual a melhor linha de
ajuste entre estes pontos de consumo (MARTINS, 2009; MACHADO, 2013), ou seja, qual a linha em um gráfico que melhor representa o consumo de um determinado item, a fim de prever a quantidade consumida em um período futuro.
A representação do cálculo é dada por Machado e Cardoso (2013) conforme a figura 3, a seguir:
Figura 3 – Métodos dos Mínimos Quadrados Fonte: MACHADO, 2013, p. 29.
Desta maneira, por exemplo, supondo que um determinado item teve consumo de 10 unidades em 2010, 11 em 2011 e 13 em 2012, e desejamos saber a quantidade demandada para o ano de 2013, primeiro inserimos os seguintes dados em uma tabela:
Ano Y X X² X.Y
2010 10 0 0 0
2011 11 1 1 11
2012 13 2 4 26
∑ 34 3 5 37
Tabela 1 – Exemplo de aplicação do método dos mínimos quadrados Fonte: elaborada pelo pesquisador
Depois substituímos os valores nas equações, a fim de obtermos os valores de “a” e “b”, os quais indicam, respectivamente, a inclinação da reta em relação ao eixo “Y”, e a inclinação da reta em relação ao eixo “x”:
∑y = N . a + ∑x . b => 34 = 3a + 3b
∑x . y = ∑x . a + ∑x² . b => 37 = 3a + 5b
Multiplicando-se o resultado da primeira equação por “-1” e somando-se ao resultado da segunda equação temos:
3 = 0 + 2b => b = 3/2 Substituindo o valor de b na primeira equação, temos:
34 =3a+3 . 3/2 => 34 = 3a+3/2 => 3a = 71/2 => a = 71/6
Substituindo os valores na equação da reta (Yp = a+bx), e considerando que o ano de 2013 está 3 anos a frente de 2011 (x = 3), temos que:
Yp = 71/6 + 3/2 . 3= 71/6 + 9/2 = 98/6 (aproximadamente 16 unidades).
Observa-se que este método, compreendendo o consumo como variável em um padrão estável, permite calcular a demanda para períodos de longo prazo. Pois, da mesma forma que no exemplo foi calculada a demanda para o ano de 2013, poderia ter sido calculada a demanda para o ano de 2020, apenas substituindo-se o valor de “x” na última equação por 9, em lugar de 3.
2.2.8 Box-Jenkins
Este método, também denominado método ARIMA (autorregressivos integrados e de médias móveis), corresponde a
Um processo interativo complexo, computadorizado, que produz um modelo auto-regressivo e integrado de média móvel, ajusta-se aos fatores sazonais e de tendência, faz estimativa dos parâmetros adequados de peso, testa o modelo e repete o ciclo quanto adequado [BOX; JENKINS, apud Ballou, 2006, p. 246].
A demonstração do funcionamento deste modelo envolve cálculos complexos que extrapolam o objetivo da presente pesquisa. Interessando saber, no entanto, que é um modelo que
produz resultados superiores no curto prazo, e que os melhores resultados são obtidos com [o uso de] 5 a 10 anos de informação (mensal), particularmente na presença de sazonalidades (CAVALCANTI-NETTO, 2007, p. 2), havendo, como dito, softwares específicos para facilitar sua utilização.
2.2.9 Modelo de Regressão Múltipla
Sendo um método estatístico, no denominado modelo de regressão as variáveis que influenciam a demanda são selecionadas em um campo de significância estatística, tornando assim possível estabelecer a relação entre as variáveis e a demanda - ou explicar o nível de demanda, sendo um modelo cuja aplicabilidade em geral dependerá da utilização de softwares de regressão, softwares estes que hoje tem ampla disponibilidade no mercado, o que torna este um método preferencial (GARELHAS, 2004; NETER; WASSERMAN; KUNTER, apud BALLOU, 2006).
Para Makridakis et al (apud GARELHAS, 2004), a natureza dos dados que serão correlacionados com a demanda poderá ser de dois tipos: Dados Seccionais, que são dados sobre indivíduos em um determinado momento, como a altura de uma determinada pessoa ou mesmo o valor do Produto Interno Bruto (PIB) de um país em um determinado trimestre; e Séries Temporais, que são um conjunto de dados sequenciais observados em intervalos de tempo, como a evolução da taxa de desemprego ou mesmo o crescimento do PIB (GARELHAS, 2004).
O Modelo de Regressão também visa ao estabelecimento de correlação entre variáveis dependentes (variáveis explicadas) e variáveis independentes (variáveis explicativas) a partir da equação linear: - de maneira que poderá ser dito modelo de regressão linear simples quando houver apenas uma variável ligada a demanda (apenas uma variável independente) – ao qual corresponde o método dos mínimos quadrados - ou modelo de regressão múltipla, quando são consideradas diversas variáveis independentes. Sendo que a técnica para determinação do chamado parâmetros βi (que correspondem a “a” e “b” na equação linear, sendo que, na análise de regressão múltipla, esta equação costuma ser descrita como y = β0 + β1x), será a técnica dos mínimos quadrados – observando-se que o cálculo adquirirá considerável complexidade no caso da regressão múltipla (GARELHAS, 2004).
Após estabelecidos os parâmetros e ajustado o modelo, procede-se com uma análise dos indicadores de qualidade do modelo, por meio de testes de significância estatística, que analisam a probabilidade de uma determinada amostra não estar ligada a uma população, por meio de inferências sobre as características de uma população (GARELHAS, 2004).
Em que pese a vantagem da utilização de um método que possibilita estimar a demanda a partir de dados conhecidos sobre a realidade, é preciso observar que sua confiabilidade irá depender de diversos fatores, sendo fatores críticos de sucesso a adequação do modelo para descrever a demanda observada e a qualidade dos dados utilizados para estimar o modelo – ou seja, o seu alto grau de correlação com a demanda (GARELHAS, 2004).
2.2.10 – Redes Neurais Artificiais (RNA)
As redes neurais artificiais são modelos computacionais inspirados no funcionamento do neurônio biológico, que possuem a capacidade de aprender à medida que novos dados são inseridos, reconhecendo, classificando, convertendo e aprendendo padrões (HILL; O’CONNER;
REMUS apud BALLOU, 2006; VILLAMAGNA, 2013).
Conforme Villamagna (2013), o modelo de neurônio nas redes neurais pode ser descrito conforme a figura 4, a seguir:
Figura 4 – Modelo de Neurônio Artificial Fonte: VILLAMAGA, 2013, p. 33
Nesta figura, como explica Villamagna (2013) as variáveis “X1, X2,..., Xm”
representam os sinais de entrada, que são expressos em números reais ou binários; as variáveis
“Wk1, Wk2, Wkn”, correspondem aos pesos sinápticos, ou sinapses, que são multiplicados pelos sinais de entrada, a fim de indicar a força dos dados de entrada para a solução de um problema; o valor “Uk” é o resultado do somatório dos sinais de entrada ponderados pelas respectivas sinapses, somados também ao valor do viés; o valor “bk” é denominado viés, ou bia, o qual é somado a “Uk” a fim de aumentar ou diminuir o valor da denominada função de ativação, que é o resultado da operação; e “yk” é o chamado sinal de saída do neurônio, que corresponde a uma função de Uk [Yk = f(Uk)].
Assim, o processo de aprendizagem consiste em ajustar os pesos sinápticos (Wk) e as bias (bk), até que um conjunto de entradas produza um conjunto de saídas desejadas. Sendo que estes neurônios são organizados em redes, de maneira que os dados de saída de cada neurônio corresponderão a dados de entrada para o neurônio subsequente, e esta rede também será
“treinada” para produzir um conjunto de saídas desejadas a partir de um conjunto de dados de entrada, através da utilização de um algoritmo específico que detectará os erros cometidos pela rede e, em alguns casos, também os solucionará automaticamente (VILLAMAGNA, 2013).
Há diversas funções de ativação desenvolvidas [f(uk)], bem como diversos algoritmos e diversas formas de organização da rede neural (arquitetura da rede), para a escolha dos quais serão levadas em consideração as variáveis estudadas (VILLAMAGNA, 2013) – que, neste caso específico, correspondem às características da demanda.
Este é um método capaz de lidar com padrões complexos, o qual produz, em geral, melhores resultados quando a série de tempo é descontínua (VILLAMAGNA, 2013; HILL;
O’CONNER; REMUS apud BALLOU, 2006); no entanto, observa-se que, para a aplicação do modelo, se fazem necessários conhecimentos estatísticos avançados, além da utilização de software específico.
2.2.11 – Outros Modelos de Previsão de Demanda
Há inúmeros modelos de previsão para além daqueles já descritos, e procurar enumerá- los e descrevê-los exorbitaria a pretensão do presente estudo, tendo-se buscado discorrer sobre
aqueles métodos ou modelos mais presentes na literatura em geral, e que melhor evidenciam os procedimentos envolvidos nas previsões de demandas.
No entanto, sendo cabível observar que entre os métodos qualitativos, há modelos mais simples que aqueles descritos, como os denominados métodos de predileção, que levam em consideração a opinião de determinadas categorias profissionais, ou o método da força de vendas, que basicamente agrupa a opinião dos vendedores sobre a progressão da demanda; e também o método opinião de especialistas, que agrupa opiniões de profissionais de diversos pontos da cadeia de suprimentos envolvidos com a demanda a ser prevista [?].
Havendo também outros métodos mais elaborados, como o chamado de resposta acurada, que corresponde a um procedimento de identificação daquilo que os profissionais podem prever de maneira exata ou inexata, de maneira que possam ser esperadas sinalizações do mercado para a tomada de decisões sobre os materiais que não se pode prever com exatidão (FISCHER et al, apud BALLOU, 2006).
Dentre os diversos métodos quantitativos baseados em séries temporais, Ballou (2006), os divide em: Projeções de Tendência, os quais, tal qual o método dos mínimos quadrados, estabelecem uma linha de tendência utilizando uma equação matemática; e Decomposição de Séries de Tempo, que se utilizam de cálculos estatísticos para identificar uma série de tempo em componentes normais, sazonais e de tendência, a fim de prever, por exemplo, os pontos de mudança na demanda.
Dentre os métodos quantitativos baseados em projeção, Ballou (2006) cita o modelo econométrico, o qual relaciona a demanda com equações que descrevem alguns setores das atividades de vendas; o método dos indicadores principais, que visa fazer previsões sobre a demanda a partir de variáveis precedentes que são sistematicamente relacionadas com a demanda; a “previsão baseada em regras”, que elabora um sistema baseado em conclusões “se- então” que correlacionam determinadas variáveis com o comportamento da demanda, entre outras metodologias.
Dentre os variados modelos, caberá, portanto, ao gestor ou conjunto de profissionais responsáveis pela previsão, a partir das características e da complexidade da demanda envolvida, e tendo em vista o período para o qual será prevista a demanda (curto, médio ou longo prazo), bem como os custos envolvidos na utilização de cada modelo de previsão, decidir qual método será mais adequado.
2.3 – Técnicas e Sistemas Tradicionais de Planejamento de Estoques:
O Planejamento de Estoques no âmbito da Gestão de Materiais consiste basicamente nas decisões sobre quanto manter de determinado material em estoque, de maneira a equilibrar o trade-off entre os custos de se manter o estoque e o nível de serviço ao cliente (ROSA, 2011).
A atividade de planejamento de estoques é desenvolvida por diversos modelos, dentre os quais se observa que os mais recorrentes na literatura são os sistemas Just in Time (JIT) e Materials Requirement Planning (MRP), mas havendo também outras metodologias, dentre as quais as principais são: estoque para demanda (ou método do estoque mínimo), ponto de reposição (ou ponto de pedido, em muitos casos denominado Lote Econômico de Compras - LEC), e reposição periódica (ROSA, 2011), havendo também diversas técnicas especiais para os materiais utilizados em Manutenção, Reparo e Operações (denominados Estoques MRO), em virtude de estes materiais apresentarem especificidades de consumo que os diferenciam dos materiais utilizados diretamente na produção, de maneira que as probabilidades de consumo deste tipo de material não obedecem a uma curva normal de probabilidades (WANKE, 2003).
Para compreender a importância das técnicas de planejamento de estoques, se faz necessário compreender os custos envolvidos com as atividades de estoques, tanto os custos relativos à manutenção de estoques, quanto aqueles envolvidos com a falta de materiais e consequente queda do nível de serviço; sendo importante analisar estas variável central para as decisões sobre a aumentar ou reduzir estoques.
2.3.1 – Custos de Estoques:
O custo de estoques não se confunde com o valor dos estoques, ou seja, quanto valem no mercado os estoques da empresa, pois este valor não representam o que custa o estoque para a empresa (AROZO, 2003). Há diversos custos diretos e indiretos envolvidos com o aumento ou diminuição de estoques, de maneira que estes custos podem ser classificados em custos
