O USO DE SISTEM AS DE INFORM AÇÃO E SEUS
REFLEXOS NA CULTURA ORGANIZACIONAL E NO
COM PARTILHAM ENTO DE INFORM AÇÕES
1Fabiana Borelli Amorim
M est re em Gest ão da Informação pela Universidade Est adual de Londrina; Gerente de Serviços de Informações da Prefeit ura do M unicípio de Londrina, Brasil
E-mail: borelli.fabiana@gmail.com
M aria Inês Tomaél
Dout ora em Ciência da Informação pela Universidade Federal de M inas Gerais, Brasil; Professora da Universidade Est adual de Londrina, Brasil
E-mail: mitomael@uel.br
Resumo
O present e est udo analisou um sist em a de inform ações baseado em com putador. A pesquisa cent rou-se na identificação dos ent raves para a utilização plena do Sist em a Int egrado de Processos – SIP, considerando sua im port ância com o ferram ent a para o compart ilhament o de inform ações na Prefeit ura do M unicípio de Londrina. Para realização da pesquisa, ut ilizou-se o m ét odo est udo de caso, com levant am ent os quantit at ivos na prim eira et apa e qualit at ivos na segunda, o que possibilit ou a análise, de form a subjetiva, dos m ot ivos que levam as pessoas a não ut ilizarem muit os dos recursos inform acionais do SIP de forma eficiente. Os result ados dem onst ram que alguns fat ores cult urais int erferem na ut ilização de ferram ent as inform acionais aut om atizadas e no aproveit ament o/ com part ilhament o das inform ações, condições que levant am as causas que int erferem na pouca utilização do sist em a em alguns órgãos do m unicípio e podem levar à ot im ização da ut ilização de seus recursos. Acredit a-se t am bém que est e est udo pode servir de base para a im plant ação de out ros sist em as com m esm a especificidade de gest ão da inform ação, buscando analisar, a priori, possíveis lim it ações que poderão influenciar no bom andament o do fluxo de inform ações.
Palavras-chave: Sist em a de inform ação. Com part ilhament o de inform ações. Cult ura organizacional.
1 INTRODUÇÃO
Com a Revolução Inform acional, a sociedade passou a conviver com um t urbilhão de inform ações, fazendo com que houvesse um a enorme disponibilidade de inform ações, porém , em cont rapart ida, há t am bém um a grande dificuldade em obt er inform ações necessárias e concisas.
Com est a revolução surge um a nova concepção de sociedade, a Sociedade da Inform ação, que, segundo Valent im (2008), é aquela baseada em inform ação e conhecim ent o, int erm ediados pelas Tecnologias de Inform ação e Comunicação (TIC).
Aliada à em ergência da sociedade do conhecim ent o, t em os o surgim ent o das t ecnologias de inform ação e com unicação, quando se passou a valorizar ainda mais a inform ação e a disseminação do conhecim ent o, um a vez que esse processo se t ornou bast ant e dinâm ico.
Essa realidade não é diferent e para a administ ração pública, t endo em vist a que preconiza a realização de atividades de int eresse público, cont em pladas nas ações
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governam ent ais e prest ação de serviços. A busca por sist em as m enos burocrát icos e facilidades na ut ilização dos serviços públicos, por m eio dos cidadãos, s fat alm ent e result a em um a necessidade de t ransparência e disponibilidade de inform ações por m eio dos diversos m eios de com unicação exist ent es.
Sendo assim , est e est udo pesquisou a ut ilização de um sist em a de inform ação em organização pública burocrát ica. Foram levant ados os reflexos da im plant ação e uso do Sist em a Int egrado de Processos (SIP) na Prefeit ura do M unicípio de Londrina, sist em a est e que foi im plant ado em 2002 e, desde ent ão, alm eja-se o seu aperfeiçoam ent o.
O sist em a, que foi desenvolvido por um a equipe de analist as da própria inst it uição, t em com o função o regist ro do prot ocolo e a t ram it ação de t odos os requerim ent os (pedidos) feit os à Prefeit ura pelo público em geral, por m eio do qual se busca o aperfeiçoam ent o da t ram it ação de pedidos e organização do fluxo de inform ações referent e às solicit ações na Adm inist ração Diret a do M unicípio.
Conform e levant ament os realizados no final de 2009, o sist em a era com post o por aproxim adam ent e 900 t ipos de processos, ou seja, t oda solicit ação de serviços que o cidadão faz à Prefeit ura – desde pedidos de revisão de débit os de t ribut os at é solicit ações de serviços com o lim peza de bueiro, poda e erradicação de árvores, ent re out ros – é regist rada nesse sist em a. No que se refere à quant idade de usuários, cont ava, nesse período, com 1.241 funcionários da prefeit ura com acesso ao sist em a, sendo que 298 possuíam acesso com a função deferir/ indeferir 2 os pedidos, o que representa 24% do t ot al de usuários do sist em a. Toda a t ram it ação de um a solicit ação pode ser acom panhada pelo requerent e pela Int ernet .
A part ir de relat órios de gerenciam ent o, ident ificou-se que grande part e dos processos fica pendent e no sist em a por um longo período de t em po, sit uação que não reflet e a realidade, t endo em vist a que m uit os processos já foram finalizados no m eio físico. Isso caract eriza a não at ualização do fluxo da inform ação e, consequent em ent e, descrédit o do sist em a, porque não apresent a a real sit uação dos pedidos.
Em com paração com o processo físico, verificou-se que um grande percent ual de funcionários deixa de realizar os regist ros no sist em a, especialm ent e inform ações sobre andam ent o do processo, que são f undam ent ais para subsidiar a análise que culm inará no deferim ent o/ indeferim ent o das solicit ações feit as no sist em a. Tal fat o t ornou-se evident e conform e observações realizadas durant e o gerenciam ent o e audit oria da ut ilização do sist em a, considerando basicam ent e o t em po de pendência do processo nos set ores.
Diant e do expost o, avalia-se que o sist em a ainda não est á at ingindo o nível de ut ilização esperado. Observa-se que a t ram it ação de m uit os processos necessit a de inform ações precisas e claras, ou, at é m esm o, a falt a dela, sendo que o regist ro das inform ações é feit o apenas no suport e em papel. Ist o reflet e um a falt a de inform ações no sist em a, o que não represent a a sit uação real dos processos.
Considerando essa sit uação, o objet ivo dest e est udo foi ident ificar os ent raves relacionados ao processo de ut ilização do Sist em a Int egrado de Processos – SIP, para seu m elhor aproveit ament o enquant o ferram ent a de com part ilham ent o de inform ações.
2 ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA
A administ ração burocrát ica t em em seu núcleo de at ividades a produção e organização da inform ação. Os principais aspect os da burocracia são: divisão de t rabalho; hierarquia; im pessoalidade; profissionalism o; padronização e form alização; aut oridade; e separação dos dom ínios público e privados, conform e apont ado no Quadro 1. Tais funções,
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desenvolvidas por Weber, são consideradas necessárias para o bom andam ent o da organização.
DIVISÃO DE TRABALHO Funções bem definidas, subdivididas racionalm ente em t arefas sim ples e rot ineiras.
IM PESSOALIDADE Os m em bros da organização t êm direit os e deveres definidos por regras aplicadas de form a uniform e a t odos, de acordo com seu cargo ou função.
HIERARQUIA A organização dos cargos obedece ao princípio da hierarquia: cada cargo inferior est á sob cont role e supervisão do superior.
PROFISSIONALISM O O recrut ament o é feit o por regras previam ente est abelecidas, garant indo a igualdade de oport unidade no acesso à carreira.
PADRONIZAÇÃO E FORM ALIZAÇÃO
Exist e um sist em a de regras e procediment os escrito, padronizado e form alizado.
AUTORIDADE A font e da aut oridade é a regra, a lei. A obediência deve-se à ordem im pessoal det erm inada pela regra
SEPARAÇÃO DE DOM ÍNIOS PÚBLICO E PRIVADO
Os m em bros do quadro administrat ivo devem est ar com plet am ente separados da propriedade dos m eios de produção e administ ração. Paralelament e, exist e com plet a separação ent re o cargo da pessoa e sua vida privada.
Quadro 1 - Princípios da Burocracia. Font e: M aximiano (2007, p. 44).
No ent ant o, ao se observar a realidade do serviço público, vê-se o t erm o burocracia com o sinônim o de ineficiência, lent idão e rigidez. Isso, conform e dest acado por Chiavenat o (2000) e M axim iano (2007), é reflexo da disfunção dos aspect os burocrát icos.
Diant e das peculiaridades da organização burocrát ica, em especial as vinculadas à adm inist ração pública, é relevant e analisar de que form a os sist em as de inform ações e a t ecnologia podem cont ribuir para o m elhor aproveit am ent o do capit al int elect ual de seus servidores. No caso da Prefeit ura do M unicípio de Londrina, a adoção de t ais ferrament as, com vist a à m elhor prest ação de serviços, pode auxiliar na const rução de governos m ais eficient es e pront os para dar as respost as necessárias à população.
Percebe-se que organizações que adot am sist em as burocrát icos t êm seus elem ent os ainda at uais, m as se considera fundam ent al a adoção de m edidas “ m escladas” de est rut uras, considerando as novas necessidades da sociedade da inform ação que requer respost as rápidas e precisas, não perm it indo m ais est rut uras engessadas e processos m orosos.
Os órgãos pert encent es ao poder público, com o é o caso das prefeit uras, apesar de possuírem caract eríst icas básicas da burocracia, precisam desenvolver est ilos que se ut ilizem de ações m odernas de gest ão, que reflit am em m elhoria na qualidade do at endim ent o, no aum ent o da t ransparência e, principalm ent e, na configuração de um a cult ura organizacional que propicie a int egração com a organização e a com unidade.
Um dos grandes desafios para se im plem ent ar program as dest e t ipo é fazer que os indivíduos da organização ut ilizem os sist em as inform at izados de m aneira que t odas inform ações sejam neles regist radas, um a vez que se not a um a propensão das pessoas ao regist ro no papel.
dinam icidade e rapidez das inform ações é um a premissa da sociedade m oderna e em presas, especialment e as de carát er público, que devem se adequar às necessidades da população.
Para o at endim ent o e o bom relacionam ent o ent re governant es e cidadãos é fundam ent al a est rut uração dos sist em as de inform ações organizacionais.
3 SISTEM AS DE INFORM AÇÕES
Toda at ividade hum ana é organizada em form a de sist em as. As at ividades organizacionais t am bém se int eragem e m oldam sist em as, a fim de at ingirem objet ivos com uns. Com a popularização da inform át ica nas últ im as décadas, passou-se a cont em plar t odas as at ividades das em presas em sist em as inform at izados.
É indiscut ível a im port ância da inform ação para as organizações, que, apesar de est arem im ersas em um m ar de inform ações, devem ser capazes de criar m ecanism os que as gerenciem e que forneçam aos gest ores e usuários o que eles necessit am com a m áxim a rapidez. Isso considerando que, no m ercado at ual, a nova exigência para as em presas é de agilidade de respost a, o que a t ecnologia proporciona, um a vez que o “ pressupost o im plícit o de que a t ecnologia da inform ação perm it e que os processos exist ent es sejam execut ados m ais depressa, ou com m enos recursos” (DAVENPORT, 1994, p. 53).
Nesse sentido, a inform ação é considerada um valioso recurso para a organização, sendo necessária um a m elhor est rut uração para que os result ados organizacionais sejam alcançados. Assim , a em presa, seja ela com ou sem fins lucrat ivos, de carát er privado ou público, passa a carecer de um sist em a eficaz de inform ação, sist em a esse que t rat e da inform ação de form a que at inja sua im port ância est rat égica.
Um sist em a de inform ação pode ser conceit uado com o
[...] um conjunt o de com ponent es inter-relacionados que colet am (ou recuperam ), processam , arm azenam e distribuem inform ações dest inadas a apoiar a t om ada de decisões, a coordenação e o cont role de um a organização. Além de dar apoio à t om ada de decisões, à coordenação e ao cont role, esses sist em as t am bém auxiliam os gerent es e t rabalhadores a analisar problem as, visualizar assunt os com plexos e criar novos produt os (LAUDON; LAUDON, 2009, p. 9).
Há um a fort e ligação ent re sist em a de inform ação e t ecnologia da inform ação, pois “ é difícil est abelecer um a separação t ot al ent re a inform ação, a t ecnologia e os sist em as de inform ação” (DAVENPORT, 1994, p. 83). Est a vinculação se faz evident e quando se considera que o sist em a de inform ações envolve pessoas, t ecnologias, procedim ent os e a adoção de m ét odos.
Desse m odo, percebe-se a necessidade de delinear um sist em a de inform ações que seja eficient e e eficaz no qual
[...] a inform ação gerada nas em presas deve assumir o carát er de dar o suport e inform ativo adequado, para que os gest ores percebam a eficiência e a eficácia em presarial com o um a necessidade cont ínua e sust ent ada. Cada vez m ais a inform ação deve aparecer no suport e ao ciclo de planejam ent o-execução-controle, que se consubst ancia no processo de gest ão (BEUREN, 1998, p. 15).
sua funcionalidade, a em presa deve adequar, t am bém , a sist em at ização das inform ações por t odos os níveis organizacionais.
Para det erm inar quais os requisit os de inform ação necessários, as em presas precisam , na m aioria das vezes, volt ar-se não som ent e para a inform ação que ut ilizam , m as t am bém para as prát icas e processos que geram essas inform ações. A necessidade de organizar as inform ações em form a de processo advém do grande volum e de inform ações que ent ram e saem das organizações, fazendo com que em presas busquem sua aut om ação ut ilizando-se da t ecnologia da inform ação, um a vez que “ a inform ação pode ser usada para int egrar m elhor as at ividades de processos, t ant o dent ro de um processo com o at ravés de um a série deles” (DAVENPORT, 1994, p. 88).
O gerenciam ent o do processo é feit o por m eio do fluxo de t rabalho, m uit as vezes ut ilizando-se de ferram ent as inform at izadas que buscam a operacionalização e o cont role dos passos dos processos. A m aneira com o os usuários lidam com a inform ação afet a subst ancialm ent e a qualidade e o fluxo das inform ações dent ro das em presas com o um t odo.
Um a das form as de aut om at izar o fluxo de processos organizacionais é ut ilizando a ferram ent a workflow , um t ipo de sist em a aut om at izado que, por m eio do processam ent o elet rônico de docum ent os e inform ações, visa à const rução de fluxos de t rabalhos aut om at izados que fornecem alguns benefícios est rat égicos com o: m enor t em po de processam ent o e negociações; m aior qualidade dos result ados; m elhoria na com unicação int erna e ext erna; novas oport unidades de serviços; redução no t em po de execução de produt os ou serviços; m aior confiabilidade. (FRUSCIONE, 1996).
Um sist ema de Workflow possibilit a a consult a dos procedim ent os necessários à execução de um a at ividade e t am bém da inform ação que se deve com unicar. Est es t ipos de sist em as ut ilizam -se da inform ação relacionada ao fluxo de t rabalho para gerenciar, coordenar e cont rolar o t rabalho m ais eficient em ent e e minim izar o problema da coordenação do t rabalho nos processos de negócios (NICOLAO; OLIVEIRA, 1998).
O t ipo de w orkflow que se relaciona ao SIP - objet o de est udo dest a pesquisa - é o ad hoc3 e apesar de não possuir um a est rut ura pré-definida para o t râmit e do processo, desem penha o papel de fluxo de t rabalho, no qual as inform ações são repassadas ent re os set ores da organização.
Dent re os benefícios de sist em as com est as caract eríst icas podem ser dest acados: elim inação de significat iva produção de papel, um a vez que o acom panham ent o e cont role podem ser realizados de m aneira virt ual; sim plificação e padronização dos form ulários; acesso rem ot o e rápida localização das inform ações; sim plificação do arquivament o e recuperação de inform ações e m elhor ident ificação dos responsáveis por cada t arefa do processo.
Enfim , sist em as aut om at izados, que possuem caract eríst icas de w orkflow ,
proporcionam m elhor cont role e visualização dos processos da organização e
consequent em ent e auxiliam no processo de t om ada de decisão, fazendo com que os gest ores possam agir de form a eficient e ou eficaz nas suas decisões.
Apesar de a t ecnologia de inform ação influenciar diret am ent e a rot ina das pessoas e das organizações, ela ainda gera objeção, especialm ent e por part e dos usuários de sist em as de inform ações. Tais objeções e inseguranças podem advir de diversos aspect os, m as o principal é credit ado à falt a de confiança na inform ação elet rônica que, por pert encer ao m undo digit al e ser int angível, gera desconfiança quant o a sua perenidade, possibilidade de alt eração e form a de dissem inação.
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Cruz (2000) salient a que o acult uram ent o das pessoas com a nova filosofia de inform at ização de processos deve preceder qualquer m edida de m elhoria sobre o processo aut om at izado e, na m aioria das vezes, essa sit uação pode ser encarada com o um a m aneira de vigiar as t arefas das pessoas, o que gera resist ência. Dest a form a, é im port ant e ressalt ar que processos inform at izados, a part ir da ident ificação dos passos, visam apont ar qualquer desvio de padrão e de t em po na execução de suas atividades, ant es m esm o que venham a ocorrer.
Desm ist ificar a ideia de que sist em as são im plant ados para que os superiores hierárquicos apenas vigiem as ações de seus subordinados é um a ação necessária, fazendo com que os funcionários possam vislum brar que t ais inform ações ajudarão no aum ent o da eficácia e da qualidade dos processos com o um t odo.
Nesse sentido, é fundam ent al que em presas t enham a capacidade de planejar e desenvolver sist em as que funcionem bem , t ant o do pont o de vist a em presarial quant o para as com unidades ext ernas e int ernas, considerando, nest e aspect o, a cult ura organizacional vigent e na em presa e as possibilidades de com part ilham ent o de inform ações.
4 CULTURA ORGANIZACIONAL E COM PARTILHAM ENTO DE INFORM AÇÕES
Qualquer processo de m udança na sociedade inform acional envolve aspect os t ecnológicos, est rut urais e, em especial, relacionados à cult ura e à geração do conhecim ent o, um a vez que é fundam ent al o envolvim ent o das pessoas part icipant es desse processo.
A cult ura de um grupo reflet e diret am ent e nas ações a serem desenvolvidas por ele. Na com unidade, na escola, na em presa, as pessoas se reúnem em grupos que acabam influenciando e sendo influenciados ent re si.
Pode-se afirm ar que um a cult ura
[...] é form ada pelo conjunt o de pressupost os básicos que um grupo invent ou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender a lidar com os problem as de adapt ação ext erna e int egração interna e que funcionaram bem o suficient e para serem considerados válidos e ensinados a novos m em bros com o a form a corret a de perceber, pensar e sentir com relação a esses problem as (SCHEIN, 1992, p. 2).
A cult ura organizacional reflet e diret am ent e na cult ura inform acional adot ada pela em presa e est a deve ser considerada com o im port ant e fat or est rat égico, na m edida em que pode influenciar no m odo com o as at ividades são desem penhadas.
Por se t rat ar de um a organização de carát er burocr át ico, a inst it uição em est udo - Prefeit ura M unicipal - possui caract eríst icas bast ant e arraigadas, com o é o caso da descrição rígida de cargos, culm inando em um a vinculação das pessoas com seus cargos exclusivam ent e. De acordo com Davenport (1994), as m udanças que envolvem reengenharia de processos são bast ant e ousadas e não influenciam som ent e o fluxo, m as t am bém a cult ura que os cerca, o poder e o cont role organizacional. Tais mudanças devem com binar t ecnologia da inform ação, as pessoas e a pr ópria inform ação.
Dest a form a, cabe aos adm inist radores públicos, apesar da inflexibilidade do sist ema burocrát ico, buscar alt ernat ivas que t ornem as pessoas m ais envolvidas nos processos de m udanças e m ais propensas a com part ilhar inform ações e conhecim ent o.
com unicação, t roca/ com part ilham ent o e const rução de significados e conhecim ent os com uns aos indivíduos que vivenciam a cult ura.
O com part ilham ent o de inform ações reflet e em um a cult ura que pressupõe um a int ensa com unicação ent re os indivíduos, um a cult ura que privilegie a confiança. Dest a form a, a palavra com part ilham ent o rem et e à necessidade de part icipação m út ua, ou seja, as pessoas perm it em com part ir algo que seja de sua propriedade. No caso da inform ação, ela advém do conhecim ent o que se t orna explícit o, ut ilizando-se dos m eios de com unicação.
A inform ação com part ilhada poderá result ar em um fluxo de int eração organizacional eficient e. Por meio de m apeam ent o e inform at ização de processos, é possível criar sist em as que auxiliem no gerenciam ent o do fluxo inform acional dent ro da em presa. Um a sinergia inform acional im pulsiona a int eração ent re os indivíduos e est im ula os fluxos de inform ação, presum indo um a int erdependência (TOM AÉL, 2008).
Nest e sent ido, sist em as de inform ações gerenciais t ornam-se um a exigência para am bient es com plexos e dinâm icos, diant e desse argum ent o, t orna-se fundam ent al o conhecim ent o da em presa, de seus processos, produt os ou serviços, para que se t enha o sucesso esperado.
Dest a form a, ações que busquem gest ão da inform ação e a form ação de um am bient e propício ao com part ilham ent o e sinergia devem , necessariam ent e, cont ar com o apoio e a adesão da alt a adm inist ração, que t erá o papel est r at égico de m ot ivar seus liderados a se adapt arem às condições hoje im post as a qualquer t ipo de organização.
5 PROCEDIM ENTOS M ETODOLÓGICOS
O m ét odo em pregado nest a pesquisa foi o est udo de caso, com levant am ent os quant it at ivos na prim eira et apa e qualit at ivos na segunda, que possibilit ou a análise, de form a subjet iva, dos m ot ivos que levam as pessoas a não ut ilizarem m uit os dos recursos inform acionais do SIP de form a eficient e.
Na colet a de dados da primeira et apa, de carát er quant it at ivo, foram dist ribuídos quest ionários online a t odos os part icipant es, ou seja, t odos os indivíduos at ivos que são usuários do sist em a de inform ações, buscando ident ificar o grau de ut ilização e sat isfação, o que t ot alizou 622, obt endo-se o ret orno de 140 pessoas.
Na segunda et apa, de carát er qualit at ivo, realizou-se:
- ent revist as - com 15 funcionários, represent ant es de cada secret aria (unidade adm inist rat iva);
- observação dos procedim ent os para a t ram it ação dos processos em dois set ores com at ividades básicas dist int as;
- análise de docum ent os, t ais com o: requerim ent os; relat órios de m oviment ação de processos; relat órios de t em pos de pendência nos set ores; t ipos de processos por secret aria e quant idade de processos prot ocolados em um período de t em po.
Unidade de Análise Cat egorias de Análise Aut ores principais
Inform atização de Processos em
sist em a
· Vant agens e desvant agens da im plant ação do sist em a · Nível de utilização do sist em a
· M ot ivos que fazem com que processos fiquem pendent es
Davenport Laudon e Laudon Oliveira
Cruz
Cult ura organizacional
· Influência das ferram ent as inform acionais na cult ura da organização
· Nível de confiabilidade dos funcionários com o arm azenament o digit al das inform ações
Schein Davenport Fleury M axim iano Drucker
Com partilham ent o de inform ação
· Im port ância e necessidade do
com part ilham ent o de inform ações por m eio de sist em a inform at izado
Choo Tom aél Const ant
Quadro 2 – Cat egorias de Análise dos Tem as. Font e: elaboração própria
Dest a form a, por m eio da t écnica de análise de cont eúdo, verificaram-se argum ent os que envolvem a ut ilização do SIP, conform e result ados obt idos da aplicação de quest ionário, ent revist as, análise docum ent al e observações.
6 RESULTADOS DA PESQUISA
O com part ilham ent o de inform ações vem se t ornando essencial para organizações que prim am pelo gerenciam ent o eficient e de suas at ividades. Nesse sentido, as facilidades t ecnológicas disponibilizadas pelas redes de inform ação e com unicação podem cont ribuir para o com part ilham ent o da inform ação (CONSTANT; KIESLER; SPROULL, 1994), um a vez que facilit am a com unicação ent re os indivíduos.
Considerando que, para am bient es m ais com plexos, o com part ilham ent o de inform ações se da durant e operações cont ínuas (TOM AÉL; M ARTELETO, 2006), acredit a-se que a aut om at ização de at ividades, por m eio de sist em as de inform ações, facilit a a adoção dessa cult ura de t roca.
No que se refere ao Sist em a Int egrado de Processos (SIP), objet o dest e est udo, percebe-se que se t rat a de um a ferram ent a que possibilit a o com part ilham ent o de qualquer inform ação nele cont ida. No ent ant o, faz-se necessário considerar fat ores com o cult ura, est rut ura e processos, que influenciam diret am ent e a form a de uso do sist em a.
Baseado no fluxo dos processos e na im port ância do com part ilham ent o das inform ações, é fundam ent al que a prefeit ura est abeleça m ecanism os que est im ulem as pessoas ao uso de recursos t ecnológicos que poder ão auxiliar nesse processo, levando em consideração os result ados apresent ados por est e est udo e t odos os aspect os que envolvem sua ut ilização.
Isso gera um a associação do serviço público a processos ext rem ament e lent os, rígidos e, m uit as vezes, ineficient es. Por conseguint e, t or na-se essencial que gest ores públicos busquem alt ernat ivas que façam com que as pessoas adot em at it udes m enos inflexíveis e sejam m ais adept as aos processos de m udanças necessários.
Dest a m aneira, pondera-se que a t ecnologia da inform ação pode cont ribuir para a adequação da cult ura, a part ir do m om ent o que aut om at iza processos e facilit a a t om ada de decisões individuais (DAVENPORT,1994).
Com a pesquisa, verificou-se que a m aioria dos respondent es do quest ionário (70%) possui m ais de 10 anos de t em po de serviço na Prefeit ura, o que pode represent ar um m aior com prom et im ent o com a organização, no ent ant o, pode t am bém represent ar um a m aior resist ência a m udança de procedim ent os, já que se acost um aram à t ram it ação de processos m anuais.
Essa supost a resist ência pode ser evidenciada na m aneira com o as pessoas apreciam os processos (Tabela 1): 6% das respost as apont am sit uações em que as pessoas não digit am o parecer no SIP, im primem t odo o processo e regist ram o parecer m anualm ent e; 17%, além de digit arem no SIP, im prim em e anexam a inform ação ao processo; e 16% digit am no SIP e escrevem no verso do requerim ent o im presso, o que represent a ret rabalho e dem onst ra um a falt a de confiabilidade na inform ação em m eio digit al.
Tabela 1 – M odo de ut ilização do SIP. PM L, 2010.
Alt ernativas N %
Digit a diret ament e no SIP 54 39
Digit a no SIP, im prim e e anexa ao processo 24 17
Não inform a processos 24 17
Digit a no SIP e escreve no verso do requerim ent o im presso 22 16 Não digit a no SIP, apenas inform a m anualment e 8 6
Não responderam 8 5
Tot al 140 100
Font e: Pesquisa de cam po
Observa-se que apenas 39% ut ilizam o sist em a da m aneira esperada. Isso pode ser at ribuído às dificuldades de ut ilização, ou, at é m esm o, à desconfiança da t ecnologia da inform ação, sendo considerada por m uit os com o uma form a de cont role das at ividades, ou seja, um a m aneira para que os gest ores vigiem as t arefas das pessoas (CRUZ, 2000).
Ainda 17% dos usuários digit am no sist em a as inform ações e anexam o relat ório de m oviment os ao processo físico para t ram it ação. A análise docum ent al com provou que as inform ações dos processos foram regist radas no sist em a, m as o cont eúdo est ava reproduzido no papel (escrit o à m ão ou sim plesm ent e im presso no relat ório de m ovim ent os), o que denot a ret rabalho.
Para as organizações públicas, essas sit uações são com uns e podem levar ao desest ím ulo pela resist ência a m udanças, cont ext o que, segundo Carbone (2000), m uit as vezes, reflet e a falt a de preocupação com os result ados das organizações.
Depoim ent os dos respondent es do quest ionário e ent revist ados revelaram que exist e m uit o ret rabalho e apego à inform ação im pressa ou m anual.
Salient a-se que at it udes com o as apresent adas cont ribuem para um a cult ura com excesso de form alização do papel, o que, para Fleury (1996), é bast ant e com um em em presas com est rut uras m aiores e m ais com plexas, nas quais relações inform ais passam a ser form alizadas e cont roladas.
Nas secret arias m unicipais que m ais ut ilizam o sist em a, not ou-se que a fase de resist ência foi ult rapassada, é clara a m udança de com port am ent o das pessoas que ut ilizam o sist em a a partir do m om ent o em que foram ident ificadas vant agens e facilidades da t ram it ação virt ual, isso t rouxe um a grande adesão ao uso do sist em a.
Nesse sent ido, as t ecnologias e a globalização fom ent am um a m udança no com port am ent o e na m aneira com o são est abelecidas as com unicações corporat ivas. Est as novas t ecnologias reconfiguram as em presas e redefinem as relações de com unicação. Sist em as de w orkflow garant em um a nova conot ação para a velocidade da inform ação, bast ant e diferent e das t ecnologias do passado (BAPTISTA, 2009).
Observou-se t am bém a sim plificação de processos at é m esm o com abreviação de inform ações. Est e t ipo de inform ação caract eriza-se com o m ecanism os inform ais (BRUNS; M CKINNON, 1993), que apesar de sua dificuldade de aut om ação, os usuários do SIP o ut ilizam para com part ilhar esse grau de inform alidade.
Pode-se afirm ar que o SIP propicia est e t ipo de sit uação, isso porque é um sist em a cuja est rut ura de fluxo de pr ocessos não é previam ent e definida. Segundo Cruz (2000), são sist em as do t ipo ad hoc, com post os por regras individuais e não padronizadas, sendo que a m oviment ação é realizada por decisões das pessoas.
Já com relação à divulgação das inform ações, há t am bém uma preocupação com a possibilidade de erros gram aticais, no ent ant o, apenas em um dos docum ent os analisados é que foi ident ificado erro de ort ografia, “ Curso de aprendizagem e aperfeiçoam ent o gerencial e proficional (sic) […]” . O que dem onst ra que, apesar de não haver um a cobrança para m inim izar esses erros, eles não ocorrem const ant em ent e.
No que se refere à ut ilização de relat órios para at ividades gerenciais, t odos os ent revist ados admit iram que seu uso não é const ant e. Nesse sent ido, observa-se que as possibilidades de gerenciam ent o que o sist em a oferece ainda são pouco aproveit adas pelos gest ores, vist o que est es est ão im ersos m ais em at ividades rot ineiras do que na prát ica de gest ão, e que não exploram t odas as possibilidades que o sist em a oferece, um a vez que relat órios t êm o int uit o de auxiliar os gerent es no monit oram ent o e cont role das at ividades (LAUDON; LAUDON, 2009).
Em relação ao nível de credibilidade na m anut enção de inform ações, som ent e no suport e digit al, 80% das pessoas quest ionadas acredit am que inform ações feit as som ent e no SIP est ão seguras e serão m ant idas; 13% discordam dest a afirm ação (Gráfico 1).
Isso dem onst ra que, no geral, há um a nít ida sensação de confiança nas inform ações digit ais, apesar de que 37% ainda possuem algum receio com relação à guarda de inform ações exclusivam ent e pelo sist em a.
O nível de confiabilidade dos funcionários com o arm azenam ent o digit al das inform ações foi percebido t am bém nas ent revist as, já que m uit os afirm aram que acredit am na im possibilidade de alt eração da inform ação do sist em a, conform e explicit ou um dos ent revist ados:
Vale ressalt ar que a cult ura organizacional da prefeit ura perm eia t odos os it ens pesquisados, t endo em vist a que reflet e nas ações e com port am ent os de seus indivíduos. Est as ações e com port am ent os t am bém int erferem na cult ura inform acional adot ada pela PM L e influenciam t odo o am bient e inform acional, que para Davenport (1998), int erfere na form a com o as pessoas usam e com part ilham a inform ação.
Figura 1 – Nível de confiabilidade das inform ações digit ais. Font e: Pesquisa de cam po
Quant o ao nível de ut ilização do sist em a, foi verificado que 73% o ut ilizam de form a regular (diária ou sem analm ent e), desses, 59% o fazem diariam ent e (Gráfico 2). Isso dem onst ra que o acesso ao sist em a é const ant e, especialment e para m ovim ent ação dos processos, que, conform e o Gráfico 3, t ot alizou 49% da função principal dos usuários. No ent ant o, é im port ant e dest acar que 15% de pessoas, apesar de est arem cadast radas no sist em a, não o ut ilizam.
Figura 3 – Finalidade de uso do SIP. Font e: Pesquisa de cam po
Por m eio da análise das ent revist as, ident ificaram -se três sit uações dist int as de uso do sist em a:
• Secret arias que ut ilizam o sist em a com bast ant e frequência: o uso para prot ocolo e t ram it ação de processos est á dent ro do esperado, m as há necessidade de aperfeiçoam ent o do uso para out ras funcionalidades do sist em a, especificam ent e na part e de relat órios que gerenciam as at ividades.
• Secret arias que ut ilizam pouco o sist em a, m as são consideradas im port ant es para o fluxo de pr ocesso ent re as secret arias: Apesar de haver vários t ipos de processos cadast rados no sist em a, não ocorre, efet ivam ent e, o prot ocolo de pedidos direcionados a essas secret arias, isso causa cert a resist ência ao uso do sist em a, ou seja, a falt a de prát ica com o rot ina de t rabalho. Secret arias que possuem um a pequena dem anda de processos, t ant o no prot ocolo quant o na t ram it ação, acabam não sabendo m uit o com o ut ilizar o SIP, sendo necessário um t rabalho de análise do procedim ent o at ual e conscient ização da im port ância do SIP com o ferram ent a capaz de at ender às peculiaridades de suas at ividades e est rut ura.
• Secret arias que não ut ilizam o sist em a e sua part icipação no fluxo de processos de out ras secret arias são reduzidas: verificou-se que, em algum as secret arias, o uso se rest ringe m ais à t ram it ação do que para prot ocolo de solicit ações. Para secret arias com est as especificidades, o SIP é m ais bem aproveit ado apenas para a t ram it ação de processos oriundos de out ra secret aria, t endo em vist a que com plem ent am o fluxo com o part icipant es, m as no que se refere ao prot ocolo de pedidos, o SIP não at ende as suas exigências.
Gráfico 4 - Percent ual de Processos Pendent es por Unidade Adm inist rat iva Font e: pesquisa de cam po
Observa-se, em am bos os gráficos, que há um grande percent ual de processos pendent es na Secret aria de Fazenda e Secret aria de Obras e Paviment ação, que junt as perfazem o t ot al de 56%, em 2008, e 79%, em 2009, dos processos não finalizados. Isso ocorre pelo fat o de serem essas as secret arias que m ais prot ocolam processos no sist em a e possuem um a grande dem anda de pedidos que recaem no acúm ulo de pendent es.
Para a m aioria dos respondent es do quest ionário, a quant idade de processos pendent es é relat ivament e baixa, m as, na opinião da m aioria dos ent revist ados, a quant idade de pedidos pendent es em sua secret aria é bast ant e alt a. O que se percebe é que, quando analisada a secret aria com o um t odo, fica m ais expressiva a quant idade de processos pendent es, m as, quando verificado set orialm ent e, os usuários consideram essa quant idade baixa.
Em algum as secret arias, os processos do SIP não são um a prioridade, um a vez que não cont em plam as atividades básicas e at uam apenas com o int egrant es do fluxo, o que reflet e na inviabilização do com part ilham ent o das inform ações pelo sist em a.
Exist em fat ores que podem ser adot ados para m inimizar est a sit uação, com o é o caso de at ribuição de m ecanism os de cobrança m ais efet ivos, o que forçaria a sua ut ilização. Tam bém há possibilidade de im plement ação de um a polít ica de arquivam ent o dos processos, na qual se incluiria ações de arquivam ent o.
Assim com o um a polít ica de uso e descar t e de inform ações t em o objet ivo de est abelecer prioridades para o gerenciament o das inform ações (ORNA, 2008), a ação norm at izada de dar andam ent o a processos na prefeit ura t eria o propósit o de nort ear as decisões de finalidade da inform ação, o que poderia ser t am bém increm ent ado ao sist em a para adm inist rar t ais decisões.
Com relação à sat isfação dos funcionários com a inform at ização dos processos advinda da im plant ação do SIP, percebe-se que a grande m aioria considera que houve um m elhor acom panham ent o das inform ações (81%), seguido de facilidade de localização do processo (74%), redução no consum o de papel (59%) e agilidade no t râm it e (58%).
Tabela 2 – Possibilidades que o sist em a oferece. PM L, 2010
Alt ernativas N %
M elhor acompanham ent o das inform ações 113 81% Facilidade de localização do processo 104 74%
Redução no consum o de papel 83 59%
Agilidade no trâm it e do processo 81 58% Inflexibilidade quant o a alt erações 20 14%
Duplicidade de trabalho 12 9%
Dificuldade no trâm it e 6 4%
Não responderam 5 4%
Tot al 424 100
Font e: pesquisa de cam po
Para os part icipant es da pesquisa, as facilidades e as dificuldades encont radas em relação ao sist em a referem -se mais aos hábit os de ut ilização e à cult ura da organização do que propriam ent e às lim it ações do sist em a. O que reforça a necessidade de um t rabalho de conscient ização dos usuários quant o à im port ância e possibilidades que o sist em a oferece. O Quadro 3 apresent a algum as das dificuldades e facilidades indicadas.
Facilidades % Dificuldades %
Localização do processo 24 Lent idão e falhas 20
Agilidade (rapidez) 19 Não ut ilização de m uit os setores 10 Pesquisa (busca de inform ações) 7 Telas com plicadas (int erface) 10 Acessibilidade 6 M á utilização de alguns usuários 9 Dim inuição de papel 6 Desconhecim ent o de algum as funções 5 Acom panham ent o 6 Poucas ferram ent as de pesquisa 7
Ut ilização sim ples 5 Quant idade de caract eres rest rit a na
m ovim ent ação 3
Segurança das inform ações
(confiabilidade) 4 Não integração com outros sist em as 2 Relat órios (gerenciam ent o das
inform ações) 4 Duplicidade de cadast ros 1
Transparência 1 Relat órios 1
M enus de fácil compreensão 1 Não possibilidade de alt eração da
inform ação 1
Cont role 1 Falt a treinam ent o 1
Organização e padronização 1 Não há sigilo das inform ações 1
Falt a agilidade 1
Duplicidade de trabalho 1
Falt a confiança 1
Não edit a text os 1
Falt a assinat ura digit al para acabar com o
papel 1
Quadro 3 - Facilidades e Dificuldades no uso do SIP Font e: pesquisa de cam po
cont ar com a colaboração dos funcionários e obt er a aceit ação e cooperação das pessoas, para que a m udança se t orne necessária (CRUZ, 2000).
No que se refere ao com part ilham ent o de infor m ações, ident ificou-se que os ent revist ados consideram posit iva a possibilidade de t roca de inform ações por m eio do sist em a. Est e reconhecim ent o se deu pela facilidade de consult a, possibilidade de t ransparência das inform ações e o acesso a inform ações, enfim , pela socialização, dem ocrat ização e t ransparência da inform ação.
M as é preciso haver um a conscient ização dos usuários da necessidade de ut ilização do sist em a para essa finalidade e t am bém um a m aior preocupação com o cont eúdo inform acional do SIP, pois, em m uit os casos, há falt a de inform ação, o que com prom et e o ent endim ent o do fluxo.
Ainda em relação à relevância e necessidade de com part ilhament o de inform ações, por m eio da análise dos quest ionários, observa-se que a grande m aioria (95%) considera o fat o do cidadão/ cont ribuint e poder acessar as inform ações de seu processo pela Int ernet um fat or im port ant e ou m uit o im port ant e, a Tabela 3 apresent a esses result ados.
Tabela 3 – im port ância atribuída ao fat o do cidadão poder acessar inform ações de seu processo pela Internet . PM L, 2010.
Alt ernativas N %
M uit o im port ant e 77 55
Im port ant e 56 40
Não responderam 04 3
Nada im port ant e 01 1
Pouco im port ant e 02 1
Tot al 140 100
Font e: pesquisa de cam po
Out ro pont o de preocupação levant ado é com relação a não ut ilização do sist em a por t odas as secret arias, o que dificult a a consult a e o com part ilham ent o de inform ações im prescindíveis para a conclusão de m uit os processos.
Est e t ipo de sit uação pode ser result ado de um aspect o caract eríst ico da burocracia, a divisão de t rabalho, que, para M axim iano (2007), ref let e em funções m uit o bem definidas e subdivididas de form a racional em t arefas sim ples e rot ineiras. O que leva as pessoas a se preocuparem m ais com as especificidades das funções de sua secret aria e m enos com o t odo.
Dest a form a, apesar do sist em a ser um a poderosa ferram ent a de com part ilham ent o de inform ações, a prát ica de m uit as secret arias em t r am it ar processos físicos em det rim ent o dos digit ais pode com prom et er essa funcionalidade.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações, sejam elas públicas ou privadas, precisam gerenciar seus am bient es inform acionais por m eio de sist em as m ais t ransparent es e veículos de com unicação eficazes, para facilit ar a ut ilização dos serviços oferecidos. Essa at it ude exige dos gest ores a busca de m eios em que se ot imize a m aneira com o administ rar e disponibilizar inform ações a part ir de recursos de t ecnologias da inform ação e com unicação .
Os dados e inform ações levant adas a respeit o do Sist em a Int egrado de Processos – SIP – indicam que os ent raves para seu uso pleno est á na resist ência por part e dos funcionários na ut ilização de ferrament as inform acionais aut om at izadas, o que result a em necessidade de m at erialização da inform ação e ret rabalho. Isso faz com que m uit os processos não sejam at ualizados no sist em a e dificult a a com preensão do fluxo, quando se pesquisa som ent e inform ações digit ais.
No decorrer da pesquisa, foram levant adas quest ões com o a necessidade de assinat ura nos processos, nesse caso, o apego ao docum ent o físico se dá m ais pela confiabilidade da assinat ura no papel do que fat alm ent e a exigência de docum ent ação física. Apesar de m uit os se preocuparem com a necessidade de redução de papel, não há um a prát ica nesse sent ido.
Tam bém se observou que, apesar do SIP ser um sist em a que possibilit a o gerenciament o das at ividades, não há um a prát ica dos gest ores em ut ilizar o sist em a para essa finalidade. Ident ificou-se que o problem a é m ais com port am ent al do que propriament e do sist em a. A recom endação, nesse caso, seria um m elhor preparo da equipe gerencial para ut ilização de ferram ent as que auxiliam nesse processo.
É preciso realizar um t rabalho de ident ificação de necessidades e conscient ização da im port ância do uso, bem com o analisar os processos das secret arias que pouco part icipam do fluxo, para verificar a real necessidade de inclusão de seus serviços no SIP.
Os principais ent raves que levam os processos a ficarem pendent es no sist em a são: necessidade do requerent e incluir nova docum ent ação; falt a de funcionários para at ender a dem anda de pedidos; ut ilização do SIP apenas para prot ocolo sem que os processos sejam t ram it ados pelo sist em a e sit uações adm inist rat ivas que im pedem sua finalização.
Const at ou-se que, m esm o com t odas as dificuldades enfrent adas, a m aioria dos usuários ponderou que o uso do sist em a t rouxe m elhorias no at endim ent o ao cidadão, com o: m elhor acom panham ent o das inform ações; facilidade de localização do processo; redução no consum o de papel; agilidade no t râm it e do processo e redução de perda de processos.
The use of information systems and its organizational cult ure and information sharing consequences
Abstract
The present st udy analyzes a computer-based informat ion syst em. The purpose of t his st udy w as to ident ify barriers t o t he use Int egrat ed Process Syst em (SIP), considering this syst em as an import ant tool for information sharing in t he City hall of Londrina. The case st udy method w as used in t he research, the quantit ative survey was conduct ed in the first st age and qualitat ive surveys in the second st age. This met hodology allowed a subject ive analysis t o understand w hy people do not use informat ion resources of t he SIP efficiently. The result s show ed cultural fact ors t hat influence comput er-based informat ion syst em use and automat ed recovery/ informat ion sharing, condit ions t hat show s the causes of t he low syst em use in some sect ors of the inst itut ion and can be more suitable for optimizing resource ut ilization. It is also believed t hat t his st udy may serve as basis for t he new syst em implementat ion w ith t he same information management condit ions, t o analyze possible const raint s t hat may influence t he information flow.
Keyw ords: Informat ion syst em. Information sharing. Organizational culture.
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