UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PRISCILA KILVIA ARAÚJO DA SILVA
FOOD TRUCKS SOB PERSPECTIVA DE INOVAÇÃO E
COMPETITIVIDADE: UM ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO NA CIDADE DE FORTALEZA-CE.
FOOD TRUCKS SOB PERSPECTIVA DE INOVAÇÃO E
COMPETITIVIDADE: UM ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO NA CIDADE DE FORTALEZA-CE.
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. José Carlos Lázaro Da Silva Filho.
Biblioteca Universitária
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D11f da Silva, Priscila Kilvia Araújo.
FOOD TRUCKS SOB PERSPECTIVA DE INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE : UM ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO NA CIDADE DE FORTALEZA-CE. / Priscila Kilvia Araújo da Silva. – 2017. 74 f. : il. color.
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade, Curso de Administração, Fortaleza, 2017.
Orientação: Prof. Dr. José Carlos Lázaro da Silva Filho.
1. Estratégia. 2. Inovação. 3. Competitividade. 4. Food Trucks. I. Título.
FOOD TRUCKS SOB PERSPECTIVA DE INOVAÇÃO E
COMPETITIVIDADE: UM ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO NA CIDADE DE FORTALEZA-CE
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ___/____/______.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________ Prof. Dr. José Carlos Lázaro Da Silva Filho (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_____________________________________________ Prof. Dr. Diego de Queiroz Machado
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_____________________________________________ Prof. Dr. Luiz Carlos Murakami
A Deus.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, que me mostra todos os dias que Ele nunca me abandonou nos momentos de maiores decepções e fraquezas. Ensinou-me, durante esses anos de faculdade, que pessoas vem e vão, amigos se aproximam e se afastam, mas o amor e a força Dele foram suficientes para me levar até a reta final com êxito.
Aos meus pais, que nunca mediram esforços ou recursos para que eu chegasse até esta etapa da minha vida acadêmica. Sempre estiveram ao meu lado para me apoiar diante das situações mais difíceis e também para me acompanhar, em cada vitória e conquista na minha vida pessoal e profissional.
Aos meus irmãos, que muito me ajudaram com seus conhecimentos e habilidades durante os anos de curso.
Ao meu namorado, que durante a realização deste trabalho, me apoiou e me incentivou para que eu não desistisse tão fácil diante das dificuldades e contratempos que surgiram inúmeras vezes.
RESUMO
As atuais tendências do mercado de consumo apontam sucesso para modelos de negócio que ofereçam praticidade e qualidade nas refeições realizadas fora de casa. Os Food trucks se apresentam, nesse contexto, com uma interessante proposta: oferecendo a possibilidade de ir até o cliente ou estacionar em pontos estratégicos. São pequenos caminhões adaptados para oferecem os mais diversos tipos de opções gastronômicas e agradar públicos bem diferentes. Esse modelo foi se aprimorando e conquistando olhares de diversos empreendedores que visavam ganhar espaço em grandes centros urbanos. Assim, o presente estudo buscou realizar uma análise da compreensão e das estratégias de inovação praticadas por quatro Food truck atuantes na cidade de Fortaleza – CE, no contexto da competitividade existente no mercado. O método utilizado foi o estudo de caso múltiplo, cuja coleta de dados se deu através observação e entrevistas guiadas previamente por um roteiro, mas com liberdade para fazer novos questionamentos. Observou-se que apesar da inovação não ser uma prioridade na realidade desses Food truck e também não ser tão clara no funcionamento do negócio, todos se consideram muito inovadores e acreditam aplicá-la em pelo menos uma área da organização; principalmente no produto oferecido. E é justamente a diferenciação do produto o principal foco e a principal ferramenta para obter diferencial competitivo diante da concorrência. De maneira geral, tais organizações estão conseguindo se manter no contexto em que estão inseridos, criando valor para seus clientes e precisando explorar de maneira mais eficiente seus recursos e competências para sobreviver às exigências impostas pelo mercado da cidade.
ABSTRACT
Current trends in the consumer market point to success for business models that offer practicality and quality in meals outside of home. The Food Trucks are presented in this context with an interesting proposal: offering the possibility of going to the customer or parking at strategic points. They are small trucks adapted to offer the most diverse types of gastronomic options and please very different audiences. This model has been improving and winning glances of diverse entrepreneurs that were meant to gain space in big urban centers. So, the present study sought realize an analysis of the understanding and innovation strategies practiced by four Food Trucks operating in the city of Fortaleza - CE in the context of the competitiveness in the market. The method used was the multiple case study, whose data collection was through observation and interviews previously guided by a script, but with freedom to make new questions. It was noted that while innovation is not a priority in the reality of these Food Trucks and also not so clear in the operation of the business, everyone considers themselves very innovative and believes applying it in at least one area of the organization, especially in the product offered. And it is precisely the product differentiation that is the main focus and the main tool to obtain competitive differential in the face of competition. In general, these organizations are managing to remain in the context in which they are inserted, creating value for their clients and needing to more efficiently exploit their resources and skills to survive the demands imposed by the city market.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Forças determinantes de competitividade --- 19
Figura 2 - Cinco forças competitivas --- 20
Figura 3 - Modelo genérico da proposta de valor --- 22
Figura 4 - Determinantes do valor entregue ao cliente --- 23
Figura 5 - Estratégias competitivas --- 25
Figura 6 - Modelo VRIO --- 27
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Classificação da inovação quanto ao objeto de estudo --- 32
Quadro 2 - Identificação dos respondentes da entrevista --- 40
Quadro 3 - Respostas da pergunta 4 conforme entrevista --- 45
Quadro 4 - Avaliação de recursos e capacidades dos Food truck pesquisados --- 48
Quadro 5 - Respostas das perguntas 9 e 14 conforme entrevista --- 55
LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS
CE - Ceará.
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. MBC - Movimento Brasil Competitivo.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO --- 14
1.1 Contexto --- 14
1.2 Questão norteadora da pesquisa --- 16
1.3 Objetivo Geral e Específicos --- 16
1.4 Justificativa --- 16
1.5 Estrutura do Trabalho --- 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO --- 18
2.1 Competitividade --- 18
2.1.1 Conceitos e forças competitivas --- 18
2.1.2 Criação de valor --- 21
2.1.3 Estratégias de modelo de negócio --- 24
2.2 Inovação --- 29
2.2.1 Conceito --- 29
2.2.2 Classificação --- 31
2.2.3 Inovação como processo --- 35
3 METODOLOGIA --- 38
3.1 Classificação --- 38
3.2 Coleta de dados --- 39
3.3 Definição do método de análise --- 39
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS --- 40
4.1 Categoria “A” – Análise interna --- 40
4.2 Categoria “B” – Estratégia e posicionamento --- 50
4.3 Categoria “C” – Inovação --- 55
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS --- 62
REFERÊNCIAS --- 64
1 INTRODUÇÃO
Essa seção tem como finalidade apresentar uma visão geral do tema abordado, destacando-se em que contexto se insere, qual o problema de pesquisa será respondido, quais objetivos deverão ser alcançados, a justificativa da escolha do tema e a estrutura do trabalho em si,
1.1 CONTEXTO
Nos últimos anos, o cenário gastronômico brasileiro tem buscado se moldar para atender uma demanda de consumidores que buscam refeições rápidas e de qualidade independentemente do local onde estiverem; com exigências semelhantes à de restaurantes físicos. A crise econômica, a mudança de hábitos, a correria da rotina, e a grande variedade de alimentos e suas formas de consumo, abriram espaço para uma nova tendência: o segmento de Food truck – os famosos “caminhões de comida de rua” ou “restaurantes sobre rodas” que oferecem alimentação de qualidade e rápida para os consumidores (OLIVEIRA, 2016).
No Brasil, os primeiros empreendimentos surgiram no Estado de São Paulo no final do ano de 2013; mas em pouco tempo ganharam as ruas da cidade de grandes centros brasileiros, devido à tendência de a população gastar menos tempo se alimentando em restaurantes, lanchonetes e demais estabelecimentos de alimentação (SILVA; LIMA LOURENÇO, 2015).
Para Oliveira e Santos (2015), a ideia de ter um “caminhão sobre rodas” circulando pelas ruas e vendendo comida foi se aprimorando e se diversificando tanto que, hoje, tornou-se uma tendência de mercado e um modelo de negócio bastante procurado por empreendedores. Um fator que atrai a atenção para a abertura de um Food truck é a possibilidade de ter um bom negócio com um investimento mais baixo e com maior facilidade; sem a necessidade, por exemplo, de arcar com custos de implantação de uma loja física.
Segundo uma reportagem divulgada pelo jornal o Estadão, em 2015 cerca de 2% da população já possuía esse ramo como fonte de renda familiar e, em 2016, estimava-se que existiam no Brasil cerca de 1,2 mil Food truck. O estimava-segmento de alimentação “de rua” ou “fora do lar” representava em 2016 9% dos pequenos negócios do Brasil, com considerável crescimento de participação em relação ao ano anterior. Mas, como a margem de lucro média desse negócio é geralmente bastante positiva, estima-se que atualmente esses números tenham aumentado consideravelmente (SEBRAE, 2015; FELIX, 2016).
Investindo em busca de lucratividade e rentabilidade, diante da grande concorrência e da crise econômica, a tendência é que os lucros e o fluxo de clientes não sejam mais os mesmos. O rápido crescimento seguido de desaceleração é bastante comum em qualquer mercado emergente. O grande desafio se torna saber como enfrentar a concorrência desse segmento, entregando valor ao cliente e conseguindo suprir as necessidades de retorno financeiro que o empreendimento foi destinado a obter em pequeno, médio e longo prazo. O próximo estágio é a estabilização no mercado e a maturação do negócio (AMARAL, 2015).
É nesse contexto que a inovação pode atuar como uma importante estratégia, fazendo com que um Food truck se destaque frente aos demais através da geração de valor para se sobressair diante da competitividade desse segmento, voltando-se também para estratégias de baixos custos e diferenciação da marca, dependendo da organização e do ramo em que se insere. Simplesmente oferecer a praticidade de comida rápida de rua, com pratos bem elaborados e de boa qualidade, e por um preço competitivo talvez não seja o suficiente para ser “novidade”.
É necessário que se consiga gerar valor através da valorização de uma experiência única ao consumidor, pois o conceito da marca e o que ela oferece a ele pode alavancar o gerenciamento do negócio. Qualidade, valor e velocidade são os três principais atributos que os consumidores procuram aom se alimentar na rua e os Food truck podem atender as expectativas nesses quesitos (INTUIT, 2012).
1.2 QUESTÃO NORTEADORA DA PESQUISA
A presente pesquisa visa responder a seguinte questão: “De que forma os empreendedores de Food truck compreendem e praticam a inovação no contexto de alcançar um diferencial competitivo?”
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
Objetivo geral:
Analisar a compreensão e as práticas de inovação de empreendedores de Food Trucks para a obtenção de vantagem competitiva.
Objetivos específicos:
a) Analisar a compreensão dos empreendedores de Food Trucks acerca da inovação no seu modelo de negócio;
b) Analisar as estratégias de inovação utilizadas pelos empreendedores de Food Trucks;
c) Relaciona os aspectos de inovação com os elementos da vantagem competitiva em Food Trucks.
1.4 JUSTIFICATIVA
A pesquisa, nesse contexto, se faz relevante pois a inovação vem sendo cada vez mais abordada como uma importante ferramenta estratégica para as organizações, conseguindo trazer novas perspectivas de geração de vantagem competitiva e, como consequência, do sucesso da organização a médio e longo prazo (NEVES; FERREIRA, 2004).
Mas, mesmo sendo um assunto tratado na atualidade, ele não é novo. Porter (1989) já trazia que o sucesso competitivo das organizações dependia de ações inovadoras; como por exemplo através da adoção de novas tecnologias, novos produtos e novas formas de gestão. Mas, além disso, o autor já trazia que a inovação era a única maneira assegurada de obter vantagens competitivas em mercados já existentes ou novos.
um novo negócio nesse segmento de alta competitividade. Identificar como os processos de inovação podem trazer vantagem competitiva pode servir como ferramenta a ser utilizada para estruturar o negócio.
Devido a literatura não abranger claramente muitos estudos que tragam a interligação entre Food truck e estratégias de inovação, pode-se proporcionar uma visão mais sistêmica para o empreendimento, permitindo ampliar os estudos já existentes. Além disso, pode trazer uma análise mais consistente de como a inovação está sendo aplicada atualmente.
O estudo, por sua vez, trata-se de um interesse pessoal no assunto; desejo de coletar informações que possam ser cruciais antes de inserir um Food truck próprio no mercado. Encarar novos desafios ao iniciar o próprio negócio, unindo o espírito empreendedor com admiração pela gastronomia, requer um conhecimento daquilo que o mercado já oferece e já traz de inovador. Faz-se interessante então alavancar o interesse particular e fornecer informações para futuros empreendedores.
Nesse sentido, o presente estudo se utiliza de uma abordagem qualitativa acerca dos Food truck localizados na cidade de Fortaleza - CE, através da adoção de um estudo de caso múltiplo como estratégia. Uma pesquisa descritiva é feita com empreendedores de Food truck como forma de entender a realidade do mercado.
Através de entrevistas e com base na técnica de análise de conteúdo, todas as informações necessárias para responder ao problema da pesquisa são devidamente coletadas e posteriormente analisadas.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Nessa seção será abordado o referencial teórico que embasou a pesquisa, apresentando os principais pontos dentro de cada área temática.
2.1 COMPETITIVIDADE
A primeira área temática em que a presente pesquisa se insere é a competitividade, tema que motiva a maioria das organizações no quesito gestão de negócio para enfrentar o desafio de se manter constantemente com forte atuação no mercado.
2.1.1 Conceitos e forças competitivas
Diante das constantes exigências e inovações do mercado atual, na maioria dos segmentos, a competitividade vem sendo foco de atenção de diversas organizações que tem buscado as melhores estratégias para sobressair-se diante da concorrência acirrada. Conceitualmente, o temo competitividade pode ser entendido como a capacidade da organização em formular e implementar na prática estratégias concorrenciais que possibilitem uma posição sustentável no mercado, de forma duradoura (COUTINHO; FERRAZ, 1993).
Para Barbosa (1999), uma organização competitiva é aquela que consegue oferecer produtos e/ou serviços com uma qualidade bem superior e a custos mais baixos, tornando os clientes mais satisfeitos do que se fossem atendidos por concorrentes. A competitividade existe então quando as empresas disputam a preferência da clientela em um determinado segmento de mercado.
Apesar de ser bastante vista com uma ideia de rivalidade e conflito, a competitividade pode ser vista sob a perspectiva de eficiência e habilidade da organização em oferecer produtos e/ou serviços melhores do que os dos seus concorrentes; adaptando-se sempre as limitações tecnológicas, gerenciais, estruturais, financeiras e comerciais (SILVA; FONSECA, 2010).
Nesse contexto, sabendo que a sobrevivência e o sucesso empresarial dependem quase que completamente da habilidade da organização em se ajustar à dinâmica do mercado, Coutinho e Ferraz (1993) trazem a ideia de que um bom desempenho se estabelece com base em três forças competitivas (FIGURA 1):
Figura 1 – Forças determinantes de competitividade
Fonte: Coutinho e Ferraz (1993).
Os fatores internos à empresa são aqueles que estão sob controle e decisão dos gestores, podendo ser alterados conforme as necessidades e recursos acumulados ao longo do tempo. Incluem as estratégias e competências da gestão, a capacidade de produção, os recursos tecnológicos disponíveis, a eficiência dos Recursos Humanos e tudo aquilo que está sob controle interno da organização e pode ser determinante para um bom desempenho (WOOD JR; CALDAS, 2007).
Esses três fatores (internos, estruturais e sistêmicos) dão forma e permitem a execução do estudo da competitividade empresarial.
Sabendo que existem fatores internos e externos à organização, para analisar o ambiente externo pode-se tomar como base o modelo das cinco forças da competitividade, desenvolvido por Michael Porter na década de 70 (conforme figura 2abaixo). Para ele, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação dos compradores, a ameaça de serviços ou produtos substitutos, a ameaça de novos competidores e a rivalidade entre empresas existentes torna possível analisar a concorrência entre elas.
Figura 2 – Cinco forças competitivas
Fonte: Porter (1989).
Entretanto, pode-se fazer uma abordagem mais atualizada acerca de tais “regras da concorrência”, chamadas por Barney e Hesterly (2011) de ameaças ambientais. Isto é, as cinco ameaças mais comuns que as organizações costumam enfrentar em seus ambientes locais competitivos:
governamentais, economias de escala, diferenciação de produto, e vantagens de custo independentes da escala.
b) Ameaça de rivalidade: é a intensidade da competição entre os concorrentes diretos, o que pode reduzir a lucratividade da organização. Lançamento constante de novos produtos, acirradas campanhas de publicidade, e cortes frequentes de preço, são alguns exemplos de reações competitivas rápidas.
c) Ameaça de substitutos: são os produtos ou serviços oferecidos por outras empresas que atendem a praticamente todas as necessidades dos clientes atendidos, mas cada qual a sua maneira. Assim, os substitutos impõem uma base de preços que as empresas do setor podem cobrar e de lucros esperados.
d) Ameaça de fornecedores: que podem aumentar ou diminuir a qualidade e preço dos suprimentos que oferecem (como matérias-primas e mão de obra) e, assim, ameaçar o desempenho das empresas do mesmo setor. e) Ameaça de compradores: possuem influencia em reduzir os lucros da
empresa, uma vez que podem fazer exigências complexas que nem sempre a empresa pode atender. Assim, podem estar buscando outras que atendam suas necessidades tanto de qualidade quanto de preço.
Tomando por base tais conceituações de Barney e Hesterly (2011), é preciso que as organizações percebam que tais ameaças podem se tornar empecilhos ou obstáculos para que elas consigam obter destaque frente a concorrência. É conhecendo tais ameaças e utilizando as suas capacidades internas que as empresas vão conseguir aproveitar as oportunidades do mercado, isto é, as "brechas” ou as “lacunas” de produtos/serviços que ainda não são bem explorados por outras organizações (JOHNSON; WHITTINGTON, 2007 apud CALICCHIO; MARCONDES, 2016).
2.1.2 Criação de valor
Com isso, as organizações devem começar a se preocupar em como estão criando e entregando valor para os seus consumidores, uma vez que estes se deparam com diversas alternativas semelhantes de marcas, modelos, locais, sabores, tamanhos e preços, por exemplo; e, dentre elas pelo menos uma acaba se destacando e sendo escolhida devido ao valor que foi criado (PELLIM; MASHIBA; SANTOS, 2010).
Tradicionalmente, em termos econômicos, o valor é visto através de uma abordagem material, onde um produto recebe um valor (preço) de acordo com a sua utilidade. É o chamado “valor de troca”, o preço ou montante monetário esperado em permuta de um determinado bem (BOWMAN; AMBROSINI, 2000 apud ITO et al., 2012).
Em marketing, o valor não é estudado somente em termos econômicos; mas sim focando no cliente e nas perspectivas que os levam a adquirir ou utilizar um determinado produto; uma vez que o valor econômico ou de troca não simboliza totalmente o valor real de muitos bens que são adquiridos pelo consumidor.
Para Porter (1989), valor é quanto os consumidores estão dispostos a pagar por aquilo que a empresa lhe oferta, tendo em vista os benefícios agregados àquele produto ou serviço. Richins (1994) trata essa perspectiva como “valor de uso”, que é o valor percebido individualmente pelo o cliente; o quanto ele pretende pagar a partir da utilidade ou das satisfações que o produto lhe oferece. O valor é, portanto, o resultado da interação entre a qualidade recebida e o preço pago (RICHINS, 1994).
Kaplan e Norton (1997), trazem uma abordagem de que o valor que é criado ao consumidor e é percebido por ele depende da soma de três fatores chave, conforme Figura 3:
Figura 3 - Modelo genérico da proposta de valor
Fonte: Kaplan; Norton (1997).
a) Atributos do produto ou serviço: é tudo aquilo que o produto/serviço oferece em termos de funcionalidade, qualidade, preço e tempo despendido para usufruir dele;
b) Imagem: é toda a reputação que leva e atrai o consumidor para aquela compra;
c) Relacionamento: é conseguir estabelecer um vínculo de confiança e fidelidade com o cliente, fazendo-o voltar a consumir aquele produto/serviço.
Deve-se, portanto, garantir a interatividade desses fatores como forma da organização estar sempre apta para realizar as adaptações e aperfeiçoamentos que forem necessários para ofertar e criar valor aos consumidores. As empresas que exploram tais fatores, juntamente com seus recursos e competências, criam os benefícios do produto ou serviço esperados pelos clientes que pagam para obtê-los (MIRANDA, 2009).
Kotler e Keller (2006) traz uma abordagem mais atualizada acerca do valor que é entregue ao cliente, conforme figura 4:
Figura 4 – Determinantes do valor entregue ao cliente
Fonte: Kotler; Keller (2006).
serviço.
Já os custos totais, representam os custos que os consumidores irão ter ao utilizar aquele determinado produto ou serviço. Quanto realmente ele custa, quanto tempo de deslocamento será necessário para obtê-lo, quanta energia será despendida e o custo que tem para ele tomar uma decisão (KOTLER, 2006). Assim, todo esse conjunto de fatores forma o valor total criado e entregue ao cliente.
É importante destacar que, nesse contexto, o cliente é o fator imprescindível para definir as estratégias da organização, através de suas percepções, vontades, necessidades e gostos; sendo os três fatores chaves propostos por Kaplan e Norton (1997) o que permite que os produtos e serviços sejam percebidos como "valiosos" pelo cliente.
Por fim, pode-se dizer que a satisfação do cliente em relação a qualidade do produto ou serviço ofertado se dá através da comparação entre a sua percepção pessoal e o atendimento da expectativa que gerou, onde estas podem ser resultado das experiências anteriores e da propaganda que é feita pelos demais consumidores que aprovaram a qualidade oferecida (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000 apud PELLIM; MASHIBA; SANTOS, 2010).
Esses conceitos são importantes pois ajudam a entender a grande segmentação dos mercados, fazendo com que as empresas ofereçam produtos ou serviços mais orientados e dirigidos pelos desejos e necessidades de cada tipo de consumidor. É assim que elas podem alcançar um maior nível de satisfação dos clientes e, consequentemente, aumentar as oportunidades de fidelizá-los (LAS CASAS, 2006).
2.1.3 Estratégias de modelo de negócio
As estratégias de modelo de negócio são todas as ações e decisões tomadas pelas organizações que pretendem conquistar vantagem competitiva no mercado. Esta, por sua vez, pode ser vista como resultado das estratégias de posicionamento, exteriores à organização, diante da concorrência e do mercado; e da performance superior como um fenômeno decorrente das dinâmicas e características internas da organização (VASCONCELOS; CYRINO, 2000)
Pode-se dizer que uma empresa possui vantagem competitiva quando a sua lucratividade é maior que a média da lucratividade do seu setor, levando-se em consideração o valor que o consumidor percebe do produto e/ou serviço que recebe e os custos da produção (HILL; JONES, 2013).
as organizações conseguirem se sobressair frente aos demais concorrentes de mercado, existem três tipos de estratégias genéricas que permitem moldar o negócio: a liderança em custo, a diferenciação e o enfoque. A escolha de uma dessas alternativas resulta da capacidade da empresa conseguir lidar interna e externamente com as cinco forças competitivas propostas pelo autor.
Conforme figura 5, entende-se que a estratégia que a empresa utilizará dependerá do que ela pretende obter como vantagem (custo baixo ou diferenciação dos concorrentes), e do segmento ou ramo que ela pretende se inserir. Ao tratar o termo “alvo amplo”, refere-se ao âmbito de toda a indústria, e “alvo estreito” em um segmento particular.
Figura 5 – Estratégias competitivas
Fonte: Porter (1989).
A liderança em custo consiste em uma estratégia de negócio voltada a reduzir os custos da organização em níveis menores/inferiores do que as da concorrência, através de produção padronizada, economias de escala, tecnologia patenteada, de maquinário especializado, e de minimização e controle das despesas gerais; por exemplo. Mas, apesar de reduzir os custos, é imprescindível que a qualidade dos produtos e dos serviços não seja comprometida (PORTER, 1989).
comprometidos pela competição. E isso acontece porque a empresa diminui seus custos, mas oferece produtos ou serviços ao mercado com características que o distingam dos oferecidos pelos concorrentes.
Já na estratégia de diferenciação, as empresas ofertam produtos e serviços com valores percebidos superiores aos da concorrência através da criação de um ou mais atributos que os diferenciem dos demais; sendo assim considerado único pela clientela. A distinção nas características do próprio produto/serviço, no sistema de entrega, nas técnicas de marketing, na durabilidade, na eficiência, no timing de lançamento, no posicionamento de mercado e na imagem passada, na localização, e nos canais de distribuição são alguns exemplos (PORTER, 1989).
O importante é não somente ter características diferenciais (embalagem, cor, formato, políticas de entrega, formas de pagamento, preços competitivos, por exemplo) que sejam percebidas por todos os clientes; mas sim um diferencial que eles percebam e considerem realmente como destaque frente ao que o concorrente lhe oferece.
Encontrar estratégias para se diferenciar no mercado requer que a organização se questione: “O que meu produto tem de melhor?”,“O que eu quero que meu cliente reconheça de bom no meu produto?”, “O que a concorrência pratica que eu posso ser oferecer ainda melhor?”, “O meu produto está sendo inovador ou seguindo somente o que já existe no mercado?” São exemplos de como ela pretende se se conduzir no mercado.
Como a empresa busca satisfazer um número mais limitado de clientes de forma personalizada, isso inviabiliza que ela conquiste uma ampla parcela do mercado. Assim, a organização cria barreiras de entrada aos concorrentes por conseguir fidelizar os consumidores através do atendimento de suas necessidades de forma diferenciada (RIBEIRO et al., 2004). Pode-se dizer que é uma estratégia bem adequada às demandas de mercado pouco sensíveis aos preços, onde ao aumentar o valor percebido, a empresa poderá cobrar preços mais altos.
porque a empresa consegue atender com maior êxito as necessidades de um público-alvo mais específico do que atender às todas as necessidades da indústria em geral.
Como os próprios termos já induzem, no “enfoque de custo” a organização procura obter vantagem através da exploração de alternativas que minimizem os custos no seu ramo de atuação, e no “enfoque de diferenciação” a empresa busca a diferenciação no seu segmento alvo através do atendimento das necessidades especiais dos consumidores (PORTER, 1989).
Para adotar as estratégias de diferenciação, baixo custo e enfoque, é preciso que a organização faça uma análise interna com o intuito de identificar as forças e /ou fraquezas que influenciam o seu potencial competitivo. Essa análise pode ser feita através do modelo VRIO, ilustrado na figura 6, que traz quatro questões que podem gerar vantagens competitivas: questões do Valor, da Raridade, da Imitabilidade e da Organização (BARNEY; HESTERLY, 2011).
Figura 6 – Modelo VRIO
Fonte: Barney; Hesterly (2011).
a) Questão do valor: se os recursos ou capacidades da empresa não forem valiosos, ela não conseguirá explorar suas forças e neutralizar as suas fraquezas. Assim, estarão em desvantagem competitivas frente aos concorrentes, e terão um desempenho econômico um pouco inferior; já que as receitas poderão ser diminuídas e seus custos aumentados. b) Questão da raridade: se os recursos e capacidades da empresa forem
valiosos mas não raros (ou seja, são comuns), uma paridade competitiva será gerada no intuito de explorar as estratégias que pelo menos as mantenham no mercado. Assim, por mais que não haja a geração de vantagem competitiva, deixar de desenvolver estratégias poderá colocar a empresa em desvantagem.
c) Questão da imitabilidade: se os recursos e capacidades forem valiosos e raros, mas não forem custosos de imitar, tem-se uma vantagem competitiva temporária, pois a empresa será apenas a primeira a explorar um recurso em particular. Os concorrentes podem perceber essa vantagem competitiva e então imitar o que está sendo feito para competir no mercado. Com isso, qualquer diferencial pioneiro poderá ser anulado pela concorrência.
d) Questão da organização: se os recursos forem valiosos, raros e custosos de imitar, conseguir explorá-los abrirá uma vantagem competitiva sustentável; pois as concorrentes terão consideráveis desvantagens de custo para imitar a que está sendo bem-sucedido.
Assim, para a organização ter vantagem competitiva é preciso ter o máximo de cautela com o valor, a raridade e a imitabilidade de seus recursos e capacidades; além de buscar o máximo potencial da organização em explorá-los e não obter simplesmente uma paridade competitiva ou um sucesso temporário. As empresas que não entenderem o considerável retorno que o modelo VRIO poderá trazer, correm riscos de terem desvantagens competitivas.
permitem a organização obter retornos positivos do investimento (FERREIRA et al., 2010).
Na implementação das estratégias de liderança em custos, de diferenciação e de enfoque, a inovação pode ser essencial para a empresa desempenhar suas atividades e desenvolver o seu negócio de forma “diferente”, de forma “inovadora”, de forma superior aos concorrentes; seja através de novos produtos, novas formas de organização, novos métodos de produção, novos processos e novas técnicas de marketing; por exemplo.
A inovação surge no cenário da competitividade, portanto, ao permitir criar e sustentar um desempenho superior, seja em um conjunto com estratégias de menores custos, ou de estratégias de diferenciação ou de enfoque.
Nesse contexto, pode-se dizer que a organização consegue criar vantagem ou diferencial competitivo quando é capaz de gerenciar seus recursos internos e externos para adotar estratégias a fim de obter um melhor posicionamento diante de seus concorrentes, e para criar valor para seus clientes. É necessário ter clareza em quatro fatores para atingir a posição de destaque no mercado de atuação: na concorrência, nas necessidades e/ou desejos dos clientes, nas inovações que permitem a abertura de novas ideias e nas possibilidades de oferecer experiências ou soluções de destaque para o público alvo.
2.2 INOVAÇÃO
A segunda área temática que engloba a pesquisa é a inovação, que apesar de não ser um tema substancialmente novo, vem sendo cada vez mais debatido no contexto organizacional e acadêmico, recebendo a atenção de diversos autores que apresentam visões distintas sobre o seu conceito.
2.2.1 Conceito
O conceito de inovação começou a ganhar relevância no ambiente econômico e a ser abordado de forma mais consistente a partir das obras de Schumpeter, na primeira metade do século XX.
um novo mercado, a descoberta ou conquista de uma nova fonte de matéria-prima ou a introdução de uma nova estrutura de mercado.
Anos depois, Rogers (1995) define a inovação como algo maior do que a criação de algo novo. Trata-a como um processo pelo qual uma ideia criativa se torna difundida na sociedade. Ela pode ser considerada ainda como a capacidade de estabelecer relações, perceber oportunidades e criar processos com base no conhecimento, de maneira a extrair aprendizado e vantagem competitiva (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
Já para Drucker (2008), a inovação é um instrumento utilizado por empreendedores para explorar a mudança como oportunidade de negócio ou serviço diferente; sendo essencial para que as organizações consigam sobreviver e se destacar em um mercado cada vez mais globalizado.
A inovação se caracteriza pela combinação de conhecimentos que possuem uma aplicação prática e útil para um público específico, onde representa a utilização do capital humano para geração de valores (TERRA et. al., 2012).
Apesar do ponto de vista de diversos autores sobre o tema se assemelharem bastante, a Inovação recebeu uma definição institucional da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), que criou o manual de Oslo com o objetivo de orientar e padronizar conceitos e metodologias de Pesquisa &Desenvolvimento de países industrializados:
A inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou num novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (OCDE, 2005, p.46)
econômica; ter-se-ia uma inovação. Por fim, a difusão, que se refere à propagação das inovações através da sociedade.
Pode-se dizer, portanto, que a inovação é um processo que compreende o desenvolvimento tecnológico de uma invenção combinado com a introdução no mercado dessa invenção através da sua adoção ou difusão (GARCIA; CALANTONE, 2002).
No começo do ano de 2017, a Global Innovation Index publicou uma edição com um ranking comparando cerca de 127 países através de indicadores e resultados inovadores. O Brasil ocupa a 69º posição, ficando atrás do Chile, Costa Rica, México, Panamá, Colômbia e Uruguai; dentre os paises da América Latina. Apesar de ocupar o mesmo lugar no ranking do ano anterior, o Brasil se destacou em indicadores tais como sofisticação empresarial, capital humano e pesquisa, e saídas criativas. Na última decada, o país tem melhorado suas políticas voltadas a promover e reforçar sua capacidade de inovação, emergindo como ator social importante nos debates mundiais a cerca do tema; apesar de seu potencial ainda ser pouco explorado pelo governo. Em tal edição, pressupõe-se que nosso país possui um potencial inovador ainda inexplorado, provando que temos conteúdo sendo gerado, mas nos falta ainda empreender (CORNELL UNIVERSITY; INSEAD; WIPO, 2017).
2.2.2 Classificação dos tipos de inovação
Em um mercado de constante mudança e de acirrada competição entre as organizações, torna-se bastante complicado que elas permaneçam com a mesma carteira de produtos ou serviços, os mesmos processos e a mesma estrutura e layout organizacional por anos; sem acompanhar as necessidades dos consumidores e as exigências do mercado (CARVALHO, 2009).
Qualquer organização que almeje permanecer competindo, a médio e o longo prazo, devem pensar em formas de inovar. E é aí que surge a preocupação com os mais diferentes tipos de inovações, buscando identificar as abordagens mais apropriadas para cada projeto e cada tipo de organização. Um bom tipo de inovação enquanto iniciativa, modesta ou revolucionária, que surge com uma novidade para a organização e para o mercado, se bem aplicada na prática, traz bons resultados econômicos.
O Manual de Oslo (2005) distingue a inovação em quatro tipos, quanto ao objeto de estudo: inovação de produto, inovação de processo, inovação de marketing e inovação organizacional, conforme quadro 1.
Quadro 1 – Classificação da inovação quanto ao objeto de estudo
TIPO CONCEITO
INOVAÇÃO DE PRODUTO
Mudanças nos produtos/serviços que uma empresa oferece (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008).
Consiste na introdução de um bem ou serviço que é novo ou significativamente melhorado respeitando as suas características ou funcionalidades. Isto inclui melhorias significativas nas especificações técnicas, componentes e materiais, software incorporado interface com o utilizador ou outras características funcionais (OCDE, 2005).
INOVAÇÃO DE PROCESSO
Mudanças na forma que os produtos/serviços são criados e entregues (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
É a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares (OCDE, 2005).
É a introdução de novos métodos de produção ou de entrega de produtos (ou métodos melhorados) (IBGE, 2011).
INOVAÇÃO DE MARKETING
É a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços (OCDE, 2005).
É um novo método de marketing com mudanças na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, fixação de preços, para responder as necessidades dos clientes, abrir novos mercados ou reposicionar o produto (IBGE, 2011).
INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
É a implementação de um novo método organizacional na prática do negócio, organização do trabalho ou relações externas (OCDE, 2005). É um novo método organizacional na empresa, na organização do seu
local de trabalho ou em suas relações externas, com o objetivo de melhorar o uso do conhecimento, os fluxos de trabalho ou a qualidade dos bens ou serviços (IBGE, 2011).
É a modificação ou reestruturação da divisão de trabalho – responsabilidades e papéis em uma empresa se reposicionem no mercado, aumente a flexibilidade e melhore os processos internos (SCHOLTISSEK, 2012 apud MEDEIROS; MORAES; MÜLLER, 2014).
Fonte: elaborada pela autora.
b) Quanto ao grau de novidade
Conforme Freeman e Perez (1998), a inovação pode ser classificada ainda quanto ao grau de novidade, em: inovação incremental e radical. Estas dimensões representam a capacidade de a inovação provocar descontinuidade nos processos da organização.
A inovação incremental se refere a melhorias nos produtos/serviços que já existem, de modo a acrescentar diferenciais que o tornem mais competitivos no mercado. Mudanças no design, na qualidade do produto, no arranjo logístico e no layout dos processos são alguns exemplos (MBC, 2008).
É um tipo de inovação que se assemelha bastante ao que o mercado procura: aperfeiçoamentos contínuos naquilo que já existe e que, provavelmente, poderia estar gerando um maior impacto econômico. Possuindo um grau de novidade moderado, se trata de uma continuidade de algo existente, direcionada para um mercado pré-existente (GARCIA; CALANTONE, 2002).
Já a inovação radical consiste em criar algo novo, provocar descontinuidade, romper trajetórias anteriormente existentes. Para Leifer, O’Connor e Rice (2002), ela introduz um produto/serviço dotado de uma nova “roupagem”, podendo alterar a estrutura de mercados vigentes ou até criar novos mercados.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008), enfatizam bastante a diferença entre inovação incremental e inovação radical, uma vez que é notável a diferença entre melhorar e modificar algo já existente e criar algo completamente novo. O próprio impacto desse tipo de inovação no mercado se torna diferente.
c) Quanto às estratégias
Existe ainda uma terceira e interessante forma de classificar a inovação: quanto às estratégias. É a estratégia adotada que irá definir as intenções da organização em busca de crescimento e sobrevivência no mercado. Para Freeman e Soete (2008), existem cinco tipos:
apresenta baixa concorrência e não requer grandes inovações (FREEMAN; SOETE, 2008).
A estratégia ofensiva visa uma liderança mais técnica e científica no mercado através da velocidade em explorar novas oportunidades, da busca de tecnologia e de licenças de mercado para ultrapassar os concorrentes com a introdução de um novo produto. A organização geralmente corre o risco por ser uma inovação pioneira, uma ideia ainda não colocada no mercado (TIGRE, 2006).
Pela estratégia defensiva a organização possui certo receio de ser a primeira a inovar, buscando aprender com os erros iniciais dos concorrentes para produzir “cópias” melhoradas. Assim, aproveita as “brechas” de oportunidade nas ideias adotadas pelos concorrentes, mesmo que a intenção não seja ser a líder do segmento.
Na estratégia imitativa a organização também pretende copiar as inovações dos demais, mas espelha-se sempre nos lideres, nos melhores do mercado. Ela ainda não pretende assumir a liderança no mercado, mas apenas apoiar-se no trabalho dos pioneiros e controlando a defasagem tecnológica. Ela pretende apenas marcar presença no mercado, oferecendo um produto semelhante aos que já existem (TIGRE, 2006)
Já na estratégia dependente a empresa não se limita em apenas imitar outras empresas, mas preocupa-se em atender à demanda de clientes. É típica de empresas que assumem um papel de subordinação em relação a firmas mais fortes, e só modificam produtos se for para atender alguma solicitação de clientes; é o caso de empresas de fabricação de componentes de algum produto (FREEMAN; SOETE, 2008).
Apesar das diferenças entre cada tipo, as estratégias de inovação são geralmente adotadas com o intuito inicial de melhorar a performance da organização ou de minimizar os problemas e falhas de desempenho, que podem surgir conforme as mudanças no ambiente.
2.2.3 Inovação como processo
Após a conceituação do que é inovação e dos tipos existentes, torna-se interessante dizer que, atualmente, ela vem sendo vista e tratada como um processo de gestão; sendo mais do que simplesmente conceber uma ideia nova, mas sim a sua difusão e aplicabilidade na prática organizacional.
desenvolvimento diante das condições do mercado (VALLIM, 2014).
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) abordam a gestão da inovação como a busca de estratégias e desafios da sua gestão, o desenvolvimento de mecanismos e estruturas de implementação efetivos, o desenvolvimento de um contexto organizacional que sustente a inovação e a construção de estratégias.
Para tais autores, o processo de inovação deve ser entendido como um importante processo de gestão para todas as organizações, seguindo três fases; conforme figura 7:
Figura 7 – Representação simplificada do processo de inovação
Fonte: Tidd; Bessant; Pavitt (2008).
A primeira etapa do processo é buscar, que consiste em fazer uma análise da organização tanto interna quanto externamente em busca de oportunidades e ameaças (ambas são chamadas de sinais) para mudanças e algo novo. Ou seja, diante da realidade da empresa, analisar mais detalhadamente os fatores que poderiam facilitar a existência de uma inovação e as possíveis barreiras a ela.
A segunda etapa é selecionar quais estratégias serão utilizadas para desenvolver melhor tais sinais, e quais a empresa deverá priorizar. Talvez existam vários sinais que são relevantes, mas alguns deles não são aplicáveis ao momento vivido pela organização.
implementação que a ideia realmente se torna algo novo para ser lançado no mercado; subdividindo-se em:
Aquisição: adquirir conhecimentos que viabilizem a inovação, tais como Pesquisa & Desenvolvimento, pesquisa de mercado e novas tecnologias;
Execução: executar o projeto mesmo em condições que não sejam tão favoráveis para empresa, pois o mercado existe sob imprevisibilidade;
Lançamento no mercado: a inovação é apresentada ao mercado;
Sustentabilidade de adoção e uso da inovação a longo prazo: manter aquela inovação no mercado e, se necessário, reinventá-las ou revisá-las.
Aprendizagem: aprender com as etapas desse ciclo como forma de melhorar as formas de gerir esse processo alo longo do tempo.
Diante de tais conceituações de Tidd, Bessant e Pavitt (2008) a gestão da inovação funciona diante das circunstâncias em que a organização está inserida, mas aprendendo e encontrando as melhores soluções com o tempo; pois cada uma diferente em termos de ameaças e oportunidades.
3 METODOLOGIA
A terceira seção desse trabalho consiste na abordagem de todos os aspectos metodológicos utilizados para alcançar os objetivos estipulados.
3.1 CLASSIFICAÇÃO
Quanto à abordagem, o presente estudo trata-se de uma pesquisa qualitativa, uma vez que trabalha com uma gama de significados, atitudes, aspirações e valores no âmbito das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos a dados quantitativos (MINAYO, 2009).
Sendo assim, para Gerhardt e Silveira (2009) a pesquisa qualitativa busca descrever e explicar relações entre o global e o local em determinado fenômeno, respeitando o caráter interativo entre os objetivos buscados, considerando a subjetividade e a compreensão de resultados singulares e de múltiplos aspectos da realidade.
Quanto aos objetivos, trata-se de uma pesquisa descritiva, uma vez que visa descrever as características de determinadas populações, amostras ou fenômenos; ou ainda verificar a existência de relações entre as variáveis propostas no objeto de estudo em análise. Assim, é realizado um estudo detalhado, com coleta de dados, análise e interpretação dos mesmos de acordo com o levantamento descritivo do que foi observado (GIL, 2012).
Importante destacar que esse tipo de pesquisa não tem a obrigatoriedade de explicar os fenômenos que descreve, embora possa servir com uma boa base para isso. O proposito principal é conseguir descrever as características ou comportamentos do objeto de pesquisa.
Já no que se refere aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliográfica e de campo, tendo como método o estudo de caso múltiplo.
A pesquisa bibliográfica foi necessária como forma de levantar dados sobre o tema em materiais já publicados, tais como livros, revistas, teses, dissertações, reportagens e anais de eventos científicos. É uma fonte de dados fundamental para colher informações antes de buscar a experiência direta na situação do estudo.
A pesquisa de campo caracteriza-se pelas investigações em que se coleta dados junto a pessoas, com o recurso de diferentes tipos de pesquisa (FONSECA, 2002).
envolvidos diversos fatores. É uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro da conjuntura local, tentando esclarecer e descrever uma decisão ou um conjunto de decisões (ARAUJO et al., 2008)
Para Yin (2001), o estudo de caso múltiplo traz informações mais convincentes, não permitindo a generalização dos resultados para a toda a população, mas sim a possibilidade de encontrar resultados semelhantes (“replicação literal”) ou a de produzir resultados contrários por razões previsíveis (“replicação teórica”) da amostra estudada. Assim, tem-se uma unidade única de análise e múltiplos casos, com o intuito de fazer um comparativo entre cenários que abordam o mesmo tema, dando mais embasamento à pesquisa.
3.2 COLETA DE DADOS
Segundo MINAYO (2009), os instrumentos de trabalho de campo na pesquisa qualitativa permitem uma correlação entre a parte teórico-metodológica e a realidade empírica. Com base nisso, um importante meio para coleta de dados utilizados nessa pesquisa foi a entrevista.
A entrevista é uma oportunidade de conversa face a face, que permite mapear e compreender o meio dos respondentes, isto é, fornecer dados para uma compreensão mais especifica das motivações em relação aos atores sociais e contextos sociais específicos. Já a observação permite colher dados através da percepção sensorial daquilo que estava sendo analisado presencialmente (MINAYO, 2009).
Sendo assim, foram realizadas entrevistas com os sócios proprietários de quatro Food trucks situados na cidade de Fortaleza, Ceará: “Donadel Burger”, “Burger Street”, “La Calle” e “Os massas”. As entrevistas foram realizadas na primeira semana de novembro do ano de 2017, no próprio local de atuação dos Foods trucks, conforme horário de disponibilidade dos sócios proprietários.
Segundo Lakatos e Marconi (2003), as entrevistas permitem averiguar fatos ocorridos, conhecer a opinião das pessoas sobre os fatos, e descobrir fatores que influenciam os pensamentos, sentimentos ou ações delas.
3.3 DEFINIÇÃO DO MÉTODO DE ANÁLISE
Após a pesquisa de campo, como forma de comparar as evidências coletadas e ampliar a confiabilidade do estudo, as informações recolhidas nas entrevistas e nos questionários foram analisadas por meio da técnica de análise de conteúdo, que é um método de estudo e análise da comunicação de maneira objetiva e sistematizada. Portanto, foram investigadas fontes confiáveis de dados e informações a respeito de determinado contexto a partir do que foi coletado através de discursos orais ou escritos de seus atores (MARTINS, 2008).
Para Câmara (2013), essa análise permite compreender características, estruturas ou modelos a partir de fragmentos de mensagens coletadas como fonte de dados. Consegue-se não só entender o sentido da comunicação, como também permite um olhar mais clínico para buscar significações a partir da mensagem recebida.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Como forma de apresentar os resultados das entrevistas que foram realizadas com os sujeitos da pesquisa estabelecidos no tópico 3.2 deste trabalho, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo. O roteiro de perguntas utilizado nas entrevistas da pesquisa possui dezesseis questões, sendo cinco de múltipla escolha e onze abertas; onde foi solicitado fazer comentários a cerca de todos os pontos abordados.
As respostas obtidas foram agrupadas de acordo com as semelhanças percebidas e apoiadas no referencial teórico, em três categorias de análise: análise interna, estratégia e posicionamento, e inovação.
Com isso, buscou-se conhecer de que forma os temas inovação e competitividade são abordados nesses Food truck do mercado Fortalezense. Como forma de preservar a identidade dos sócios proprietários entrevistados, serão chamados de entrevistado 1, 2, 3 e 4; conforme tabela abaixo indica:
Quadro 2 – Identificação dos respondentes da entrevista
Entrevistado Idade Food truck Nº 1 31 anos “Donadel Food Truck” Nº 2 35 anos “Burger Street” Nº 3 25 anos “La Calle Food Truck” Nº 4 32 anos “Os Massas”
Fonte: elaborada pela autora.
4.1 CATEGORIA “A” – ANÁLISE INTERNA
Nesta categoria é feita uma análise interna dos Food truck pesquisados a partir do modelo VRIO, proposto por Barney e Hesterly (2011), que traz pontos geradores de vantagem competitiva: valor, raridade, imitabilidade e organização. Tais pontos organizam os recursos internos da organização como importantes potencializadores de diferencial competitivo.
A “organização” será aqui o primeiro ponto abordado tendo sido realizados questionamentos para entender o que desencadeou a criação do Food truck e de que forma a organização funciona.
Os quatro Food truck pesquisados possuem atuação no mercado da cidade de Fortaleza – CE, mas cada um se inseriu de maneira e com pontos de vista diferentes.
O “Donadel Food Truck” iniciou sua trajetória há cerca de dois anos e, nos últimos seis meses, iniciou suas atividades também como “Burger Shop”, uma das hamburguerias mais conhecidas da cidade. Além disso, possui também um serviço de entrega de pizza. O “Truck” encontra-se localizado fixo no “Imprensa Food Square”, um “Food Park” localizado na Av. Desembargador Moreira, 2355, bairro Aldeota; e a loja física encontra-se na Av. Rui Barbosa, 1386, bairro Aldeota.
Apesar de ser idealizado por quatro sócios, que se revezam em suas atribuições, a ideia inicial do “Truck” veio de um dos sócios; Chef de cozinha formado pela Le Cordon Bleu, que é a principal escola de Gastronomia reconhecida mundialmente. Sendo amigos há cerca de 10 anos, costumavam fazer eventos de música eletrônica juntos e tinham outros trabalhos, mas não se encaixavam na vida de escritório.
Assim, a partir de molhos e sanduiches feitos e elogiados em reuniões informais com amigos, surgiu a ideia de abrir o “Donadel”. Na época, a cidade acabava de realizar o evento “Lá Fora Food Park”, que trouxe a ideia desse modelo de negócio para o mercado.
Questionado sobre o que impulsionou a abertura e a entrada do “Truck” na cidade, três pontos específicos foram levados em consideração: identificação de uma oportunidade, necessidade de ocupação/renda, e hobby.
Foi identificado uma oportunidade, que era a comercialização de hambúrgueres com molhos especiais em um novo formato (caminhão sobre rodas - Food truck) que havia virado “febre na cidade”; cuja ideia principal do cardápio surgiu de um hobby entre amigos, e assim conseguiram ocupar uma brecha de ocupação/renda; já que buscavam sair do ambiente de escritório trabalhando para outras pessoas.
O sucesso do “Truck” foi tão grande que com cerca de 1 ano e 5 meses depois da sua abertura, os sócios conseguiram se estabelecer como hamburgueria em um ponto físico na cidade. Se antes somente o “Truck” era fonte de renda, os seus lucros foram suficientes para iniciar um ponto físico.
Pergunta 1 - Como ocorreu a abertura do Food Truck e qual (is) fator(es)
Já o segundo Food truck pesquisado, o “Burger Street”, existe na cidade há cerca de dois anos também, mas apesar de ter se inserido no mercado no mesmo período do anterior, seu processo de abertura foi diferente. Tudo começou em um prédio comercial que estava sendo construído na Rua Frei Mansueto, 1130, bairro Aldeota, onde um espaço vazio nele ficou sobrando. Como tal prédio era da família dos dois sócios, que são primos, resolveram utilizar esse ponto.
Como costumavam viajar muito e eram verdadeiros apreciadores de gastronomia, principalmente de hambúrguer, identificaram ali uma oportunidade de negócio que poderiam iniciar com toda a bagagem de conhecimento de suas voltas pelo mundo. Logo veio a ideia de abrirem uma hamburgueria no local, que se tornou uma das mais conhecidas da cidade.
Com um ano de sucesso da hamburgueria, verificaram que na cidade se iniciava a “onda” dos Food truck; e logo então resolveram dar início à sua atividade móvel. A ideia era, com isso, apenas divulgar a marca “Burger Street” nos eventos de “Food Park” que se instalavam; e assim atrair clientes para a loja física.
O terceiro Food truck pesquisado, “La Calle”, ainda não possui a mesma “estrada” dos dois anteriores, que já estão estabelecidos no mercado de maneira firme há dois anos. Com apenas nove meses funcionando como “Truck”, localizado fixo no City Mall (Rua Eduardo Garcia, 200, bairro Aldeota), vem conseguindo se estabelecer como importante marca de hot dogs customizados.
A ideia inicial partiu dos dois sócios, amigos desde a infância, que queriam entrar no mercado para ganhar uma renda extra. A família de um dos sócios é vegetariana e, por isso, cresceram com as receitas deliciosas que a mãe fazia. Os amigos se reuniam e, mesmo não sendo veganos ou vegetarianos, elogiavam bastante o molho de soja que ela fazia para colocar nos cachorros quentes feitos nas festinhas. Já adultos e com suas respectivas fontes de renda, viram ali uma oportunidade de negócio para pôr em prática um hobby que já tinham entre amigos (se encontrar e fazer hot-dogs com molhos diferentes) e com isso obter uma fonte extra de renda.
Viram que no mercado o mais vantajoso seria a abertura de um Food truck, por ser o que mais atraia clientela na cidade. Com menos de um ano de mercado, não conseguiram participar dos eventos de “Food Park” que impulsionaram a abertura dos dois outros pesquisados.
Federal do Ceará, o sócio proprietário pretendia colocar um negócio em que pudesse pôr em prática aquilo que estava aprendendo na graduação e que considerava como um prazeroso hobby: gastronomia.
Ainda durante o curso, juntamente com um amigo de turma, foram planejando a estrutura do negócio e realizando testes de cardápio para entrar no mercado como Microempreendedores Individuais (MEI). Logo veio a ideia do Food truck, aquilo que era mais rentável e que necessitava de um investimento menor do que abrir uma estrutura de ponto física.
Com um ano funcionando nesse formato, localizado fixo também no “Imprensa Food Square”, a marca vem conseguindo se fortalecer no mercado.
Com base no que influenciou a abertura dos quatro negócios pesquisados, pelo modelo VRIO proposto por Barney e Hesterly (2011), é a organização interna desse modelo que os permitem explorar seus recursos e torná-los aptos para concorrer no mercado. Uma boa estrutura interna abre espaço para o bom funcionamento, eficiência e eficácia do “Truck”.
No que se refere a esse quesito, algumas perguntas foram feitas como forma de melhor explorar o tema. Dentre elas, tem-se:
Com esse questionamento, buscou-se compreender como os entrevistados dividem seu tempo e se organizam para o negócio funcionar. Dos quatro entrevistados, somente dois possuem dedicação exclusiva ao Food truck, e ambos citam isso como algo essencial para manter o foco no negócio. O compromisso com outras atividades externas pode atrapalhar a busca cada vez mais constante de novas ideias em outras cidades e Estados, por exemplo.
O entrevistado 1 relatou que trabalhar somente na marca “Donadel” já é uma estratégia que abre espaço para o negócio ser um sucesso, pois isso o permite viajar para outros locais e buscar ideias de outros mercados para adotar. O entrevistado 4 acrescenta um ponto de vista semelhante ao acima; acrescentando que para estar no mercado gastronômico é preciso estar sempre “aberto” para participar de feiras, eventos e congressos que trazem as novidades de tecnologias do mercado, de ingredientes, de apresentações de pratos diferentes e aquilo que o mercado vai oferecendo de novo. Para
Pergunta 2 - Você se dedica exclusivamente ao “Food Truck” ou possui outra
ambos, trabalhar com Food truck requer “jogo de cintura” no sentido de ter tempo suficiente para se dedicar exclusivamente ao sucesso do negócio.
Já os outros dois entrevistados, são consultores em suas respectivas áreas de atuação; e dividem seu tempo com as atividades do “Truck”. Quando questionados se essa dupla carga horária os atrapalhava no negócio; relataram que por terem outros sócios, as funções são divididas entre eles e isso os possibilita.
Essa pergunta permitiu verificar o grau de envolvimento dos entrevistados no negócio; no sentido de entender de que forma se dedicam ao sucesso da organização e da sua equipe.
Todos os entrevistados, tanto os que se dedicam exclusivamente ao “Truck” quanto os que possuem outros empregos, apontam a questão de organização e de gestão de recursos humanos como algo delicado de lidar em suas respectivas realidades. Inserir o negócio no mercado requer todo um planejamento do que deve ser feito, do que está sendo feito e do que precisa ser feito. Ter uma equipe coesa e uma base organizacional bem alinhada facilita o bom desempenho; e todos citaram isso como uma fraqueza do negócio.
Nesse quesito, todos consideram que falta foco na maneira com que a organização gerencia seus recursos e capacidades; bem como explora suas competências para oferecer aos clientes algo “superior”. Somente o entrevistado número 1 demonstrou que a empresa está preocupada em melhor se organizar para que consiga ter um desempenho de mercado melhor, e demonstrou já haver planos para estruturar sua base de recursos humanos.
Essa dificuldade relatada acima explica a falta de clareza de todos os entrevistados ao tentarem elencar os seus valores, raridades e imitabilidades nos questionamentos que se sucederam na entrevista; conforme será exposto a seguir.
Para verificar a questão do “valor”, foi feito a seguinte indagação:
Quando questionados acerca do valor que oferecem aos seus clientes, foi unanime o ponto de vista com base no “valor monetário” ou “preço” do produto. Uma visão tradicional em que o produto recebe um valor (preço) de acordo com a sua utilidade.
Quando solicitado que considerassem valor enquanto conjunto de benefícios econômicos, funcionais e psicológicos que os clientes esperam de determinado produto ou serviço, em troca de um certo preço, tais como a imagem que eles representam, o grau de significância que simboliza na vida do cliente, e as expectativas que ele tem em relação ao produto ou serviço, uma visão de Kotler (2006), nenhum dos entrevistados demonstrou clareza para responder o questionamento. Todos ficaram em dúvida e titubearam ao tentar definir o que consideram de valioso no seu negócio e/ou produto. Sendo assim, responderam da seguinte maneira:
Quadro 3 – Respostas da pergunta 4 conforme entrevista
ENTREVISTADO COMENTÁRIOS
Nº 1
Sem dúvida, somos justos. Oferecemos comida boa e de muita qualidade. Isso se tornou até nosso lema "Comida fresca, sem frescura". Nosso produto é bem feito, nosso produto é fresco, é produzido no dia, não é congelado, nossa carne é diferenciada. Nosso pão ninguém tem a receita, nossos molhos ninguém conseguiu fazer igual ainda. O nosso valor é diferente, não somos que nem os concorrentes: que cobram caro apenas por uma apresentação diferente.
Nº 2
Nosso valor é a qualidade do nosso produto. Carnes e molhos artesanais e "de primeira". Antes de abrir a loja e o truck, passamos dois anos fazendo pesquisas do que oferecer de melhor.
Nº 3
Com certeza a diferenciação do nosso cardápio. Hoje, conseguirmos atender uma clientela diferente (vegetariana e vegana) não é algo fácil. Nosso cardápio foi bem pensado pra atender essa demanda, com ingredientes que permitem o "ser saudável, sem comer somente folha". Permitimos que cada público coma "Junk Food", mas dentro dos seus valores.
Nº 4 São nossos produtos, pizzas e massas. Acho que está de acordo com o mercado e com o que oferecemos no Food Park. Fonte: elaborada pela autora.
Com base nisso, pode-se perceber que para os entrevistados o valor que é entregue ao cliente é o próprio produto que este poderá usufruir e a sua qualidade. Para eles, a expectativa que os seus clientes têm em relação ao que é oferecido pelo Food truck é somente encontrar um produto de qualidade.
Pode-se destacar que essa visão se assemelha ao que propõe Zeithaml e Bitner (2003) a respeito do que os clientes entendem por valor: “valor é preço baixo (foco no preço), é tudo aquilo que eu quero de benefícios (foco na qualidade), e é aquilo que eu obtenho pelo preço que pago”. Essa percepção do cliente demonstra que o importante não é só o preço, mas também as características e atributos do produto e/ou serviço que recebe. E isso é foco dos entrevistados.
perspectiva de Zeithml e Bitner (2003), exceto por não focarem em baixos preços. O importante para os entrevistados é praticar um preço justo pelo produto que oferecem.
Nesse contexto, as respostas para esse questionamento levam a refletir que, se por um lado, o cliente pode enxergar como pontos positivos a imagem da marca, o atendimento e a forma como o produto é oferecido; por outro, pode ver como pontos negativos, o custo financeiro, o tempo e a energia investidos para ir ao truck e o tempo de espera pelo atendimento; o que pode tornar a experiência negativa. Essa série de fatores também influenciam no valor que é entregue ao cliente e não foram cogitados ou sequer considerados nas respostas ao questionamento.
No que se refere à raridade, foi feito o questionamento a seguir com o intuito de verificar o que cada “Truck” oferece e os demais não.
Com base nas respostas dos entrevistados podem-se tirar algumas conclusões: tanto o entrevistado 1 quanto o 2, que produzem hambúrgueres, acreditam que os pães e as carnes que produzem são o seu diferencial e é isso que torna os seus produtos raros: As carnes e os pães são sempre frescos, produzidos no dia. Não são congelados como os demais costumam fazer. Além disso, os molhos são 100% caseiros e os temperos são plantados em horta própria (Entrevistado 1)
Sem dúvidas o nosso pão e a nossa carne. O pão nós não produzimos, mas a receita foi desenvolvida somente para nós. A carne tem gosto de churrasco e é sempre fresca (Entrevistado 2).
Apesar de oferecer outro produto (hot dogs), o entrevistado 3 apresenta visão semelhante:
O mercado da nossa cidade não oferece grande variedade de Trucks específicos de hot-dog. Se houver três, é um número alto. Já somos diferentes no nosso produto. Nossas opções de pães, nossos ingredientes e nossos molhos são diferentes dos demais (Entrevistado 3).
Essa ideia remete ao fato de que consideram que é o produto por si só que é suficiente para trazer raridade. Quando questionados, todos os três acreditam que seu Food truck oferece ao cliente um produto raro, o que vem da sua qualidade.
Mas, isso se contrapõe um pouco com a opinião do entrevistado 4, que pontuou que “Nosso produto é comum. No entanto, por trabalharmos com insumos frescos e de qualidade, consideramos isso como diferencial”. Apesar de acreditar que o seu
