UNIC. Projeto de Estruturação do Setor de Serviços da UNIC Softplan 1/39

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Projeto de Estruturação do Setor de Serviços

da UNIC Softplan

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TERMO DE ABERTURA

PROJECT CHARTER

Preparado por Gustavo Ribeiro de Corrêa Versão 01 Aprovado por Rose Dadamos 23/10/2012

I - Título do projeto

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EssttrruuttuurraaççããooddooSSeettoorrddeeSSeerrvviiççoossddaaUUNNIICC//SSooffttppllaann..

II - Resumo das condições do projeto

O projeto está inserido no Setor de Serviços da Unidade da Indústria da Construção da empresa Softplan, estes serviços giram em torno do software (ERP – Sistema Integrado de Gestão Empresarial) para Construtoras, Incorporadoras e demais empresas do ramo da Construção Civil desenvolvido pela empresa.

O cenário atual dos serviços prestados agrega atividades de treinamentos, consultorias do software, consultorias de negócio, EAD (ensino a distância), documentação de suporte ao usuário do software, apoio ao setor comercial da empresa e aos representantes externos. No presente momento a demanda crescente de clientes está consumindo de forma desordenada as agendas dos colaboradores e sobrecarregando alguns deles. Conseqüentemente a isto se percebe uma diminuição gradativa de qualidade em alguns dos serviços prestados. A equipe de serviços, regida por uma coordenação, agrega três profissionais de consultoria de produto, um profissional de consultoria de negócio, cinco profissionais de ensino e documentação e um assistente de projetos.

Intenciona-se estruturar o Setor de Serviços para que haja uma otimização das agendas, segmentação das atividades aos mais qualificados e retomada do status de excelência em qualidade.

III - Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua

autoridade

O gerente de projeto é Gustavo Ribeiro de Corrêa, consultor de produto na UNIC/ Softplan há um ano e meio. Este está diretamente subordinado a Sra. Rose Dadamos, coordenadora do Setor de Serviços. Suas responsabilidades são treinamentos de clientes e representantes, apoio às atividades do setor comercial/vendas, consultoria de produto em processo de implantação do ERP nas empresas da Indústria da Construção, elaboração de conteúdo/materiais de apoio às equipes de EAD, além de reuniões com clientes complexos para alinhamento de atividades e evoluções necessárias no software de gestão integrada.

IV - Necessidades básicas do trabalho a ser realizado

Para execução deste projeto são necessárias avaliações das atividades desenvolvidas por todos os colaboradores do Setor de Serviços. É preciso executar o mapeamento dos perfis para direcionar novas atribuições a determinados colaboradores do setor. Criar cargos ainda não existentes, assim como clarificar as atribuições das novas e antigas funções.

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V - Descrição do projeto

1. Produto do projeto

Documento que sugira a estruturação do Setor de Serviços da UNIC/Softplan, com detalhamento dos cargos e atribuições dos colaboradores.

2. Cronograma básico do projeto

O projeto propõe atividades entre os meses de outubro de 2012 e janeiro de 2013.

3. Estimativas iniciais de custo

A empresa já possui estrutura de hardware e software disponíveis. As licenças de uso softwares da Microsoft Office está em dia e a ferramenta de gestão disponibilizada aos clientes como produto também é utilizada pelo próprio setor de serviços da empresa. Há uma previsão de quarenta horas de desenvolvimento para evoluções no próprio software, adequando-o às novas necessidades que serão apresentadas no decorrer do projeto.

VI - Administração

1. Necessidade inicial de recursos

Os recursos que serão requeridos no primeiro instante serão as horas, para as avaliações dentro do setor de serviços. Todo o recurso humano da equipe será envolvido, assistente de projeto, consultores, designers instrucionais e analistas de documentação. Os equipamentos e dispositivos utilizados serão os que já estão disponíveis para as atividades do dia a dia.

2. Necessidade de suporte pela organização

O suporte da coordenação da equipe e direção da empresa será de considerável importância, demandando horas dos colaboradores do setor para levantamento das atividades, conseqüente análise e apresentação do projeto. A contribuição deste projeto impacta positivamente não somente no setor de serviços, mas também no setor comercial, representantes e junto aos clientes. Otimizaremos as atividades e incrementaremos a percepção da qualidade.

3. Controle e gerenciamento das informações do projeto

Os dados, análise e proposições do projeto estarão sob responsabilidade do gestor do projeto e estarão armazenados nos dispositivos pessoais deste gestor e, em cópia, no próprio software da empresa. Este estará configurado para dispor a visualização dos documentos criados.

APROVAÇÕES

Gustavo Ribeiro de Corrêa 25/10/2012

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Estruturação do Setor de Serviços da UNIC/Softplan.

PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

SCOPE MANAGEMENT PLAN

Preparado por Gustavo Ribeiro de Corrêa Versão 1.0 Aprovado por Rose Dadamos 07/11/2012

I - Descrição dos processos de gerenciamento de escopo

• O gerenciamento do escopo proposto será acompanhado pela coordenadora da equipe de serviços Sra. Rose Dadamos.

• No intuito de organizar e facilitar a identificação das atividades utilizar-se-á a Estrutura Analítica de Projetos.

• Qualquer sugestão de alteração no escopo, por parte de algum envolvido, deve ser tratada diretamente com o Gerente do Projeto.

• As alterações do escopo serão feitas se forem julgadas como pertinentes pela coordenadora e pelo Gerente do Projeto, simultaneamente.

• Para as alterações de escopo aceitas, serão atribuídas prioridades de adequação do escopo.

II - Priorização das mudanças de escopo e respostas

As alterações de escopo aceitas pela coordenadora e Gerente de Projetos simultaneamente, sofrerão uma categorização por prioridade.

Alterações de prioridade ZERO: são aquelas que serão julgadas como divisor de águas para o andamento do projeto como um todo. Aquelas de forte impacto.

Alterações de prioridade UM: são aquelas que independente da complexidade e ênfase no projeto, geram ganho e são de aplicabilidade rápida, “quick win”.

Alterações de prioridade DOIS: são aquelas que indicam ganho ao projeto, mas que não são de grande impacto.

III - Gerenciamento das configurações (Configuration management)

O Gerenciamento das Configurações estabelece o processo de solicitação, avaliação e aprovação de alterações no escopo do Projeto, conforme fluxograma abaixo.

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IV - Freqüência de avaliação do escopo do projeto

O escopo do Projeto se reavaliado, independente das solicitações de alterações dos envolvidos nele, a cada três semanas. No decorrer das atividades poder-se-á compreender em alguma necessidade de alteração de escopo por parte do próprio Gerente do Projeto.

V - Alocação financeira das mudanças de escopo

Os custos do Projeto já estão resumidos às horas dos analistas desenvolvedores da empresa, para eventuais adequações do software utilizado. Caso alguma alteração ocorra em custos, será consultada a coordenadora de serviços.

VI - Administração do plano de gerenciamento de escopo

1. Responsável pelo plano

• Gustavo Ribeiro de Corrêa: Gerente do Projeto e consultor de produto, responsável direto pelo plano de gerenciamento do escopo.

• Delton Quadros: consultor de produto associado ao time do projeto. Por ser integrante da equipe por alguns anos, assim como profundo conhecedor das rotinas e necessidades da equipe de serviços, corresponderá na ação de suplente responsável pelo plano de gerenciamento de escopo.

2. Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de escopo

O plano de gerenciamento de escopo será atualizado a cada três semanas.

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VII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do

projeto não previstos neste plano

Assuntos não previstos neste plano, mas que os integrantes do time do projeto julguem necessários abordar, podem ser tratados diretamente com o Gerente do Projeto. Serão avaliados e as ações necessárias executadas dentro da estrutura proposta até o momento.

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança

- - - APROVAÇÕES Gustavo Corrêa Gerente do Projeto Data 07/11/2012

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Estruturação do Setor de Serviços da UNIC/Softplan.

DECLARAÇÃO DE ESCOPO

SCOPE STATEMENT

Preparado por Gustavo Ribeiro de Corrêa Versão 1.0

Aprovado por Rose Dadamos 07/11/2012

I - Time do Projeto

Rose Dadamos Coordenadora de equipe Milene Castro Designer instrucional Tales Kamigouchi Designer instrucional Gustavo Corrêa Gerente do Projeto Chaiene Betsy Designer instrucional Mariana Almeida Assistente de projetos Delton Quadros Consultor de produto Stefany Miguel Designer instrucional Mauricio Pretel Consultor de negócios Carolina Boeira Consultora de produto Daniele Antunes Designer instrucional

II - Descrição do Projeto

O Projeto sugere uma nova estruturação do Setor de Serviços da Unidade Indústria da Construção da empresa Softplan, indicando a redefinição das atividades e responsabilidades de cada cargo.

III - Objetivo do projeto

Apresentar, até o final de janeiro de 2013, a sugestão de estruturação do Setor de Serviços da UNIC/Softplan.

IV - Justificativa do projeto

Inúmeras atividades no Setor de Serviços estão sendo realizadas de forma desordenada, por conta da crescente demanda de serviços. Esta forma de atuação vem trazendo uma sobrecarga aos colaboradores e uma gradativa diminuição na qualidade percebida na prestação de serviços.

V - Produto do projeto

Documento que sugira a estruturação do Setor de Serviços da UNIC/Softplan, com detalhamento dos cargos e atribuições dos colaboradores.

VI - Expectativa do cliente

• Documento final apresentado obedecendo à proposta de projeto inicial.

• Projeto que não exceda o cronograma previsto. • Projeto que não apresente gastos acima do previsto.

• Retomada da qualidade nos serviços prestados por toda equipe.

VII - Fatores de sucesso do projeto

• Comprometimento habitual dos integrantes do time do projeto.

• Percepção do ganho futuro proposto pelo escopo do projeto.

• Apoio técnico, na gestão de projetos e equipes, da coordenadora do Setor de Serviços. • Apresentação do produto do projeto em tempo previsto, sem alongar cronograma.

VIII - Restrições

• Número reduzido de colaboradores na consultoria de produto.

• Equipe de analistas desenvolvedores sem horas disponíveis em cronogramas de implantações para apoiar as evoluções de software requeridas pelo time do projeto.

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IX - Premissas

• O produto do projeto será apresentado ao final de janeiro de 2013.

• O projeto está em inserido na equipe de serviços da UNIC/Softplan.

• Serão sugeridas novas atribuições a cargos existentes e criação de outros necessários.

• A equipe de desenvolvimento participará na adequação do software eleita como indispensável pela equipe de serviços.

X - Exclusões específicas

• Não está previsto no escopo seleção de colaboradores para desligamento da empresa.

• Não estão previstos gastos adicionais ou complementares às horas de desenvolvimento de software.

• Não inclui ao projeto estruturação do setor comercial, o qual atua bastante próximo ao setor de serviços.

XI - Principais atividades e estratégias do projeto

1. Consultoria de produto

o Treinamento a clientes e representantes: executar, por amostragem, avaliação da qualidade dos treinamentos oferecidos pelos consultores;

o Apoio às atividades do setor comercial: mapear as atividades de apoio aos colaboradores do setor comercial;

o Elaboração de conteúdos para equipe de ensino e documentação: levantar como são apresentadas e distribuídas as demandas da equipe de ensino aos consultores;

o Clientes críticos/prioritários: identificar como é gerida a relação com os clientes preferenciais.

2. Consultoria de negócio

o Demanda de consultoria: levantar como prospectados novos clientes para a consultoria de negócio;

o Documentação: identificar quais os documentos que são apresentados aos clientes durante e ao final das consultorias de negócio.

3. Ensino e Documentação

o Distribuição de tarefas: identificar como está sendo feita a distribuição de tarefas;

o Elaboração de documentos: mapear quantas horas são necessárias, em média, para documentação dos trabalhos da equipe;

o Gravações de aulas EAD: mapear estrutura de agendamento de estúdio de gravação e número de horas para finalizar áudio e vídeo das aulas.

4. Assistente de projeto

o Agendamentos de trabalhos para equipe: identificar seleção e controle de prioridades para distribuição das atividades nas agendas dos consultores;

o Detalhamento das demandas: mapear forma de trabalho para detalhamento das atividades demandadas por clientes, que serão apontadas como treinamento aos consultores;

XII - Entregas do projeto

• Apresentação do cargo de gestor de representantes (canais de venda) e suas atribuições.

• Prospecção de serviços, treinamentos e consultorias agregados às atividades do consultor de produto.

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• Linha de trabalho para gestão dos clientes prioritários estabelecida.

• Novos produtos no portfólio do EAD.

• Documento que apresente os mapeamentos identificados ao longo do projeto.

• Produto do projeto: documento que sugira a estruturação do Setor de Serviços da UNIC/Softplan, com detalhamento dos cargos e atribuições dos colaboradores.

XIII - Orçamento do projeto

• Os recursos demandados pelo projeto são quarenta horas de desenvolvimento para evoluções no próprio software, adequando-o às novas necessidades que serão apresentadas no decorrer do projeto.

XIV - Plano de entregas e marcos do projeto

O plano de entregas está sincronizado com o cronograma idealizado para o projeto. Os marcos do projeto, abaixo estabelecidos, compõe as principais ações do gerente do projeto, acompanhados de suas datas limites ou datas de entregas.

Entrega Descrição Término

Abertura do projeto Definição do Gerente do Projeto 20/10/2012 Proposta do Projeto e Project Charter 23/10/2012

Planejamento Scope Statement 11/11/2012

Plano de Gerenciamento de Escopo 11/11/2012 Plano de Gerenciamento de Riscos 18/11/2012 Plano de Gerenciamento de Custos 25/12/2012 Plano de Gerenciamento das Aquisições 25/12/2012 Andamento do projeto /

Execução

Levantamento das estratégias do projeto para consultoria de produto

01/01/2013 Levantamento das estratégias do projeto para

consultoria de negócio e assistente de projeto

06/01/2013 Levantamento das estratégias do projeto para

ensino e documentação

11/01/2013 Elaboração das documentações e entregas do

projeto

20/01/2013 Produto do projeto Plano de Gerenciamento de Comunicações 20/01/2013 Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 20/01/2013 Entrega do produto do projeto 20/01/2013

- - - APROVAÇÕES Gustavo Corrêa Gerente do Projeto Data 07/11/2012

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Estruturação do Setor de Serviços da UNIC/Softplan.

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS

RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN

Preparado por Gustavo Ribeiro de Corrêa Versão 1.0

Aprovado por Rose Dadamos 15/11/2012

I - Descrição dos processos de gerenciamento de riscos

• Análise do escopo do projeto por parte do time do projeto para identificação dos riscos.

• Elaborar listagem dos riscos do projeto levantados.

• Análise qualitativa dos riscos do projeto para definição das prioridades da resolução de todos os riscos caso eles ocorram, esta definição orientada pelo impacto que será sentido pelo projeto se o risco ocorrer.

• Levantar, através da análise qualitativa, a probabilidade de ocorrência do risco.

• Monitorar o projeto a fim de controlar os riscos.

II - RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos

A identificação dos riscos começa pelo conhecimento do time a cerca do escopo do projeto. A listagem dos riscos será elabora mediante avaliação do ambiente interno, observando a própria equipe de serviços, infraestrutura disponível e tecnologias desenvolvidas pela empresa e o ambiente externo, onde se voltará à atenção para os nossos setores parceiros, representantes externos, clientes e evoluções do setor da indústria da construção civil (onde estão inseridos nossos clientes).

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III - Riscos identificados

Os riscos identificados no projeto, segundo o WBS do projeto e a RBS anteriormente apresentada estão apresentados na estrutura a seguir.

Para a proposta de escopo de ‘Estabelecer gestão de representantes’ o risco identificado é o de resistência por parte dos representantes a ter uma liderança na UNIC/Softplan. Assim como uma possível resistência as novas formas de trabalho que

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serão apresentadas para que sejam estabelecidos novos patamares de organização e qualidade na prestação de serviços.

O risco identificado para a proposta de escopo ‘Alinhar apoio ao setor comercial’ é a possível resistência dos colaboradores do setor a nova formatação de trabalho, mais “engessada” com relação à disponibilidade dos consultores, mas que proporcionará maior facilidade em gerenciar suas agendas.

O item de escopo ‘Iniciar processo de prospecção de serviços, treinamentos e consultorias’ apresenta o risco de não se conseguir identificar dentro da equipe alguém com o perfil a desenvolver esta atividade.

Ao ‘Estabelecer gestão de clientes críticos/prioritários’ o risco possível é dos clientes não compreenderem a proposta de serviço e consequente cobrança diferenciada, além da manutenção do uso do software e suporte.

‘Aumentar a carteira de produtos/serviços para EAD’ apresenta alguns riscos. O primeiro deles é o recurso humano insuficiente para atender a demanda atual, que já é grande, acrescida dos novos produtos. O segundo deles é a penetração de mercado, apesar de novos produtos serem estudados antes da implementação, pode não haver a aderência e venda esperadas. O terceiro risco é a possível dificuldade na gestão da ferramenta de moodle, onde são comercializados os produtos de EAD.

IV - Qualificação dos riscos

Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e gravidade dos resultados, conforme a seguir:

Probabilidade

• Baixa – provavelmente não ocorrerá. A probabilidade de ocorrência é de 30%;

• Média – probabilidade moderada de ocorrência, 60%;

• Alta – provavelmente ocorrerá. Alta probabilidade de ocorrência, 90%. Gravidade

• Baixa – impacto pequeno no projeto;

• Moderada – impacto mediano no projeto;

• Alta – severidade de alto impacto no projeto.

Risco Ocorrência Gravidade

1 - Resistência dos representantes Baixa Moderada 2 - Resistência ao novo formato de trabalho Baixa Baixa 3 - Ausência de profissional no perfil desejado Média Moderada 4 - Falta de compreensão do novo serviço Baixa Baixa 5 - Recurso humano insuficiente Média Moderada 6 - Penetração de mercado Média Alta 7 - Ferramenta moodle Baixa Baixa

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A ‘Resistência dos representantes’ provavelmente não ocorrerá. É percebido no ambiente de trabalho que a maioria deles busca o aperfeiçoamento de suas atividades. Caso venha a ocorre seu impacto é moderado, já que havendo resistência e não aplicação das novas condutas de trabalho ficará difícil manter o nível de organização e qualidade almejadas pela UNIC/Softplan.

A ‘Resistência ao novo formato de trabalho’ junto ao setor comercial provavelmente não ocorrerá. O relacionamento entre as equipes é bom e aos poucos buscamos alinhar as atividades. Caso venha a ocorre seu impacto é baixo, já que estamos todos no “mesmo barco” e as reuniões para alinhamento serão frequentes, caso necessário.

A ‘Ausência de profissional no perfil desejado’ para prospecção de serviços tem uma probabilidade média de acontecer e sua gravidade é moderada. Se não encontrarmos alguém no perfil teremos que trazer novos integrantes para equipe. Este é um fato positivo, porém acarretará envolvimento de outras coordenadorias e talvez até diretoria.

O risco ‘Falta de compreensão do novo serviço’ por parte dos clientes preferenciais é um de ocorrência e gravidades baixas. Em um primeiro momento se a prestação e cobrança deste novo serviço forem interpretadas como abusivas, em poucos contatos conseguimos alinhar as expectativas e fazer com que compreendam a diferenciação deste serviço.

O ‘Recurso humano insuficiente’ na equipe de ensino e documentação apresenta uma ocorrência média e severidade moderada. A demanda atual da equipe já é grande, poderá ocorrer à insuficiência de recursos humanos atrasando trabalho e lançamento de novos produtos.

A ‘Penetração de mercado’ dos novos produtos do EAD tem ocorrência média e severidade alta. Apesar dos estudos pré-lançamento de produtos EAD, caso tenhamos uma penetração de mercado insatisfatória, o impacto será alto. O número de horas empenhados em novos produtos deve ser remunerado através das vendas.

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Dificuldades com a ‘Ferramenta moodle’ é um risco baixo e de impacto reduzido. Toda vez que possuímos uma nova ferramenta de trabalho, podemos encontrar dificuldades, mas nada que não esteja ao alcance de ser rapidamente solucionado por nossa equipe de ensino e documentação com o apoio da infraestrutura de TI da Softplan.

V - Quantificação dos riscos

Considerando o escopo do projeto, o plano de gerenciamento de riscos, o registro dos riscos e o plano de gerenciamento do projeto, será executada análise de tendências. Buscar-se-á avaliar as variações dos riscos do projeto ao longo do tempo, observando o mercado da construção civil onde está inserido e todo o micro e macro ambiente que o emoldura. Tender-se-á também para a análise de sensibilidade, identificando o quanto as mudanças afetam o andamento do projeto e como ele reage.

VI - Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control

system)

Baseado no monitoramento e controle dos riscos, o sistema de controle de mudanças se utilizará do plano de gerenciamento de riscos, do registro dos riscos, das solicitações de mudanças apresentadas e das informações do desempenho de trabalho. Executar-se-á reavaliação dos riscos, análises de tendências, análise das reservas e encontros de andamento. Deste processo será obtido o registro de risco atualizado e suas ações corretivas recomendadas.

VII - Respostas planejadas aos riscos

Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas para cada necessidade, conforme quadro a seguir.

Item Fase Risco Probabil. Gravidade Resposta Descrição Custo Com o

tempo 1 Gestão de Representan tes Resistência dos representan tes

Baixa Moderada Conscientização Para os resistentes estabelecer contatos frequentes que oportunizem conversas de conscientização dos benefícios que serão obtidos a médio e longo prazo com uma postura mais adequada. Horas do gestor de represent antes Atenua 2 Apoio ao Comercial Resistência ao novo formato de trabalho

Baixa Baixa Conscientização Reunir com os colaboradores do comercial resistentes e conscientizar do impacto negativo no trabalho do consultor, caso haja desordem. Horas do gerente do projeto Atenua 3 Prospecção de serviços Ausência de profissional no perfil desejado

Média Moderada Treinamento ou Contratação

Caso não encontremos a pessoa do time que tenha este perfil, podemos identificar quem poderá ser desenvolvido ou partiremos para contratação. Horas do gerente do projeto Resolve 4 Gestão de clientes Falta de compreens

Baixa Baixa Conscientização Para aqueles clientes que não

Horas da coordena

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Item Fase Risco Probabil. Gravidade Resposta Descrição Custo Com o tempo

preferenciais ão do novo serviço aceitarem em um primeiro momento esta proposta de serviço diferenciada, será estabelecido contato e explicada detalhadamente a proposta. dora de serviços 5 Carteira de produtos EAD Recurso humano insuficiente

Média Moderada Contratação Caso seja necessário ampliaremos a equipe de ensino e documentação. Oscila de acordo com o perfil do profissio nal Resolve 6 Carteira de produtos EAD Penetração de mercado

Média Alta Marketing e ações comerciais Havendo uma venda abaixo do esperado para os novos produtos, seguiremos para ações de marketing e comercial. Carga horária dos vendedor es Atenua 7 Carteira de produtos EAD Ferramenta moodle

Baixa Baixa Treinamento interno Treinamentos online, com suporte do moodle ou com nossa equipe de infraestrutura de TI. Carga horária do suporte em infra TI Resolve

VIII - Reservas de contingência

Não será destinada uma reserva de contingência, já que o projeto não prevê gastos além das horas internas de seus colaboradores. Se em algum momento houver necessidade de gastos, este será na contratação de novos componentes para equipe de serviço e consequente time do projeto.

IX - Freqüência de avaliação dos riscos do projeto

Os riscos do projeto serão avaliados a cada três semanas, seguindo na mesma linha da avaliação do gerenciamento de escopo do projeto.

X - Alocação financeira para o gerenciamento de riscos

Não serão destinadas alocações financeiras neste projeto, por contar dele apenas contar com as horas dos envolvidos. Não são estabelecidas margens financeiras.

XI - Administração do plano de gerenciamento de riscos

1. Responsável pelo plano

• Gustavo Ribeiro de Corrêa: Gerente do Projeto e consultor de produto, responsável direto pelo plano de gerenciamento de riscos.

• Delton Quadros: consultor de produto ligado ao time do projeto. Integrante da equipe de serviços por alguns anos, profundo conhecedor das rotinas, corresponderá na ação de suplente responsável pelo plano de gerenciamento de riscos.

2. Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de riscos

O plano de gerenciamento de riscos será atualizado a cada três semanas.

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XII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do

projeto não previstos neste plano

Assuntos não previstos neste plano de gerenciamento de riscos, mas que os integrantes do time do projeto julguem necessário abordar deve ser tratado diretamente com o Gerente do Projeto. Serão avaliados e as ações necessárias executadas dentro da estrutura proposta até o momento.

15/11/2012 Gustavo Corrêa Elaboração do plano.

APROVAÇÕES

Gustavo Corrêa Gerente do Projeto

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PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN

Preparado por Gustavo Ribeiro de Corrêa Versão 1.0 Aprovado por Rose Dadamos 17/12/2012

I - Descrição dos processos de gerenciamento de suprimentos

Para este projeto não serão relacionadas ações de gestão específica de suprimentos, compras e aquisições de insumos.

As aquisições, quando houver, irão se resumir a contratação de novos colaboradores para o setor de serviços. Para tal, a necessidade deverá ser manifestada pelo gerente do projeto junto à coordenação de serviços. Caso esta perceba a contratação como válida e dentro do orçamento da equipe de serviços (já que esta é tratada como uma unidade orçamentária) será executada. Se a contratação for válida, mas o orçamento do setor não comportá-la, a coordenação apresentará esta questão à diretoria da empresa, a qual terá condições de ampliar o orçamento.

II - Gerenciamento e tipos de contratos

Por não ocorrerem compras, não serão estabelecidos contratos entre fornecedor e comprador. Este documento formal que alicerça a relação entre as partes não fará parte desta proposta de projeto.

III - Critérios de avaliação de cotações e propostas

Não serão estabelecidos critérios para cotação e análise de propostas já que este projeto não compreende compras e aquisições de insumos.

IV - Avaliação de fornecedores

Os fornecedores não farão parte desta proposta de projeto. Por conta desta não participação, não será estabelecida avaliação de fornecedores.

V - Freqüência de avaliação dos processos de aquisições

A avaliação dos processos para aquisições será revisto a cada três semanas. Neste período de intervalo fica apropriada a revisão caso apresente-se a necessidade de contratações de novos colaboradores para a equipe de serviços.

VI - Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições

A alocação de finanças para gerenciamento das aquisições, contratações, será destinada a equipe de serviços (esta interpretada como unidade orçamentária da empresa).

VII - Administração do plano de gerenciamento das aquisições

1. Responsável pelo plano

• Gustavo Ribeiro de Corrêa: Gerente do Projeto e consultor de produto, responsável direto pelo plano de gerenciamento das aquisições.

• Delton Quadros: consultor de produto ligado ao time do projeto. Integrante da equipe de serviços por alguns anos, profundo conhecedor das necessidades da equipe, corresponderá na ação de suplente responsável pelo plano de gerenciamento das aquisições.

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2. Freqüência de atualização do plano de gerenciamento das aquisições

O plano de gerenciamento das aquisições será atualizado a cada três semanas.

VIII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de suprimentos

do projeto não previstos nesse plano

Assuntos não previstos neste plano de gerenciamento das aquisições, mas que os integrantes do time do projeto ou coordenação de serviços julguem necessário abordar deve ser tratado diretamente com o Gerente do Projeto. Serão avaliados e as ações necessárias executadas dentro da estrutura proposta até o momento.

17/12/2012 Gustavo Ribeiro de Corrêa Criação do documento. APROVAÇÕES Rose Dadamos Coordenação de Serviços Data 18/12/2012

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PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

COST MANAGEMENT PLAN

Preparado por Gustavo Ribeiro de Corrêa Versão 1.0 Aprovado por Rose Dadamos – Coordenadora de Serviços 17/12/2012

I - Descrição dos processos de gerenciamento de custos

• Estimativa de custos. Com base no plano do projeto e seu escopo, levantam-se quais custos devem fazer parte do projeto. Para esta proposta de estruturação do setor de serviços, num primeiro momento estão estimadas apenas horas de analistas e desenvolvedores para possíveis ajustes de melhoria no software utilizado pelo setor, além da utilização da estrutura física, hardware e softwares já de uso comum a empresa. Como base para as estimativas, devemos levar em consideração os fatores ambientais da empresa, os ativos dos processos organizacionais e a estrutura do projeto.

• Orçamentação, processo onde são descritos os custos estimados diretamente relacionados às atividades do projeto. Pode-se também associar estes ao cronograma do projeto. A base da orçamentação é: escopo do projeto, as estimativas de custo, cronograma do projeto e o calendário de recursos.

• Controle de custos. Monitorando a utilização dos custos e as necessidades de ajustes ao andamento do projeto, pode-se identificar a obrigação de alterar a estrutura de custos. Por exemplo, demandando mais horas dos desenvolvedores ou até mesmo sugerindo contratações para a equipe de serviços. Será realizado o controle dos fatores de mudança de custos, assim como seus registros e comunicados as partes interessadas do processo.

II - Freqüência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas

gerenciais

A cada três semanas serão realizadas as avaliações do orçamento do projeto e das suas reservas gerenciais. Estas revisões obedecerão à periodicidade adotada aos demais planos do projeto.

III - Reservas gerenciais

O projeto abordado sugere a estruturação da equipe de serviços. Os custos reconhecidos no início são aqueles que já estão dispostos na empresa. Toda a infraestrutura e equipe de analistas e desenvolvedores já é utilizada pela equipe de serviços e contribui com suas atividades.

Reservas de Contingência – esta se resume a mais dez horas de desenvolvimento, para

possíveis ajustes ao software utilizado pela equipe.

IV - Autonomias

O gerente de projeto e coordenação de serviços têm as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas:

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Reservas de Contingência Gerente do Projeto Duas horas Coordenadora de Serviços Dez horas

O gerente do projeto terá condições previas de aumentar em cinco por cento, o número de horas previstas em desenvolvimento (duas horas do total de quarenta). Para estas não há necessidade de autorizações em conjunto.

A coordenadora de serviços terá a autonomia de acrescentar mais vinte e cinco por cento do previsto (dez horas do total de quarenta). Caso seja necessário subir ainda mais o número de horas, será preciso a intervenção da coordenação junto à gerência dos desenvolvedores.

V - Alocação financeira das mudanças no orçamento

Os custos que forem acrescentados ao longo do projeto e que ainda não estão previstos serão alocados à equipe de serviços (esta como unidade orçamentária da empresa). Parte deles poderá ser até alocados na gerencia de produto se forem, por exemplo, horas de desenvolvimento que sejam compreendidas como melhorias no produto. O gestor de produto já possui um “pacote” de horas por mês para estas ações de melhoria.

VI - Administração do plano de gerenciamento de custos

1. Responsável pelo plano

• Gustavo Ribeiro de Corrêa: Gerente do Projeto e consultor de produto, responsável direto pelo plano de gerenciamento de custos.

• Delton Quadros: consultor de produto ligado ao time do projeto. Integrante da equipe de serviços por alguns anos, profundo conhecedor das necessidades de adequação de software, corresponderá na ação de suplente responsável pelo plano de gerenciamento de custos.

2. Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de custos

O plano de gerenciamento de custos será atualizado a cada três semanas.

VII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do

projeto não previstos neste plano

Assuntos não previstos neste plano de gerenciamento de custos, mas que os integrantes do time do projeto ou coordenação de serviços julguem necessário abordar deve ser tratado diretamente com o Gerente do Projeto. Serão avaliados e as ações necessárias executadas dentro da estrutura proposta até o momento.

17/12/2012 Gustavo Ribeiro de Corrêa

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APROVAÇÕES

Rose Dadamos

Coordenação de Serviços

Data

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UNIC

Plano de Gerenciamento de

Recursos Humanos

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PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

STAFF MANAGEMENT PLAN

I - Organograma do projeto

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III - Novos recursos, re-alocação e substituição de membros do time

O gerente de projeto irá acompanhar todas as tarefas da coordenação de serviços nas avaliações dos colaboradores e posterior conversa, para definição das re-alocações de colaboradores a gestão de representantes, gestão de clientes prioritários e prospecção de serviços ou contratação. Participará do processo de redefinição, alinhamento das novas atribuições e motivação nas novas funções.

Para as re-alocações, o gerente de projeto apoiará o departamento de recursos humanos na busca pelo substituto adequado para a função. Caso se necessite novas contratações, esta deverá ser autorizada pelo patrocinador do projeto. Compreendendo um custo da empresa e não um custo específico do projeto.

IV - Treinamento

Os treinamentos necessários que forem disponibilizados aos postulantes das novas funções, gestor de representantes, gestor de clientes prioritários e prospecção de serviços, serão custos da empresa.

Antes do andamento do projeto não se tem condições de prever se haverá necessidade de treinamento para determinada função ou se o colaborador já estará apto. Este projeto já compreende adequação da estrutura de serviços da empresa, a qual está preparada para estes possíveis gastos de treinamentos.

V - Avaliação de resultados

As avaliações dos resultados do trabalho da equipe serão realizadas semanalmente pelo gerente de projeto e coordenação de serviços em reuniões individuais com os membros do time. Antes de cada reunião, o respectivo colaborador será convidado a realizar uma auto-avaliação e trazê-la pronta para a reunião.

O gerente do projeto poderá ser avaliado pelo patrocinador e convocado para uma reunião, assim como é feito com os membros da equipe.

VI - Bonificação

Este projeto não tem como objetivo bonificar os membros do time com participação em dinheiro. O benefício de remuneração do time está associado à evolução hierárquica de alguns e consequente melhor salário.

As receitas geradas a partir das mudanças sugeridas pelo projeto estarão sendo da empresa, como exemplo claro a estruturação de prospecção de serviços. O setor de consultoria de produto e negócios se beneficiará das demandas levantadas pela prospecção e aumentarão as receitas da unidade orçamentária de serviços.

VII - Frequência de avaliação consolidada dos resultados do time

Os resultados nas avaliações semanais do time do projeto serão apresentados de forma resumida na última CCB, ao final de abril de 2013, conforme plano de gerenciamento de comunicações.

VIII - Alocação financeira para gerenciamento de recursos humanos

Os possíveis gastos com gerenciamento de recursos humanos virão das eventuais contratações, quando não forem encontradas pessoas no perfil desejado para assumir

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novas funções e até mesmo na reposição de quem sair para ocupar novos cargos. A participação do patrocinador do projeto está diretamente relacionada às contratações.

Estas despesas serão alocadas a unidade orçamentária de serviços e demais unidades da empresa que tiverem relação. A empresa, atualmente, compreende a necessidade e continua investindo em contratações. Já há uma previsibilidade por parte das gestões e diretorias destes novos gastos com recursos humanos.

IX - Administração do plano de gerenciamento de recursos humanos

1. Responsável pelo plano

• Gustavo Ribeiro de Corrêa: Gerente do Projeto e consultor de produto, responsável direto pelo plano de gerenciamento de recursos humanos.

• Delton Quadros: consultor de produto ligado ao time do projeto. Integrante da equipe de serviços por alguns anos, conhecedor das rotinas de trabalho, corresponderá na ação de suplente responsável pelo plano de gerenciamento das comunicações.

2. Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de recursos

humanos

O plano de gerenciamento de recursos humanos será reavaliado a cada três semanas. As alterações requeridas por qualquer membro do time devem ser encaminhadas ao gerente de projeto e terão a mesma tratativa dos demais planos.

X - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de recursos

humanos do projeto não previstos neste plano

Assuntos não previstos neste plano de gerenciamento de recursos humanos, mas que os integrantes do time do projeto ou coordenação de serviços julguem necessário abordar deve ser tratado diretamente com o gerente do projeto. Serão avaliados e as ações necessárias executadas dentro da estrutura proposta até o momento.

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UNIC

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PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN

I - Descrição dos processos de gerenciamento de comunicações

O gerenciamento das comunicações do projeto será executado pelos meios relacionados a seguir:

• Emails;

• Publicações Web, no Colabore (ferramenta de intranet onde os colaboradores colocam informações e arquivos);

• Publicação no blog Área do Canal (ferramenta de comunicação com os representantes);

• Registros de memórias de reuniões.

Todas as solicitações de alteração em planos de gerenciamentos envolvidos no projeto deverão ser encaminhas por email ao gerente do projeto.

As publicações no Colabore, serão permitidas aos envolvidos no projeto. Quando for necessário envolvimento ou simplesmente a comunicação aos representantes utilizar-se-á o blog Área do Canal, neste caso sendo postadas informações pelo colaborador que for designado como gestor de representantes.

Em cada início de reunião ficará eleito um participante a registrar a ata da reunião e encaminhar ao gerente de projeto no dia seguinte para validação e disponibilização no Colabore.

II - Eventos de comunicação

O projeto terá os seguintes eventos de comunicação: 1. Kick off meeting

• Objetivo: é o encontro para dar a partida ao projeto. Neste encontro serão apresentadas as características do projeto, seus objetivos, a relevância nas atividades da empresa, prazos e demais informações relevantes. Deve dar também destaque à relação de entregas. É neste momento inicial que se deve injetar toda a motivação à equipe.

• Metodologia: formato de apresentação em configuração espinha de peixe, com apoio de recursos áudio visual, como projetores.

• Responsável: gerente do projeto, Gustavo Corrêa.

• Participantes: todos os envolvidos no time do projeto, coordenação de serviços e gerente de projeto.

• Data e horário: 28/01/2013

• Duração: 3 horas

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2. Reunião CCB (change control board)

• Objetivo: avaliar os indicadores do projeto, verificar resultados parciais obtidos e analisar cronogramas. Os planos gerenciais serão acompanhados e avaliados em sua efetividade, possíveis desvios serão tratados, assim como geridas suas mudanças. Resumidamente, tem como base garantir o cumprimento do plano do projeto.

• Metodologia: formato de reunião, com apoio de recursos áudio visual, como projetores.

• Participantes: coordenação de serviços e gerente de projeto, acompanhados esporadicamente de participantes do time do projeto escolhidos pelo gerente do projeto.

• Data e horário: a frequência será a cada três semanas, como previsto na revisão dos planos gerenciais.

• Duração: máxima de 2 horas

• Local: Salas de reunião aleatórias da UNIC, sede 2 da Softplan. 3. Reunião de avaliação da equipe

• Objetivo: avaliar o desempenho do time do projeto, conforme plano de gerenciamento de RH.

• Metodologia: formato de reunião individual.

• Participantes: coordenação de serviços e gerente de projeto.

• Data e horário: a frequência será semanal, traçando um rodízio entre os participantes com time do projeto.

• Duração: máxima de 1 hora.

• Local: Salas de reunião aleatórias da UNIC, sede 2 da Softplan. 4. Project close out

• Objetivo: apresentar os resultados obtidos no projeto e debater as falhas ocorridas. Formará uma base de dados e experiências a serem repetidas ou não nos próximos projetos.

• Metodologia: formato de apresentação em configuração espinha de peixe, com apoio de recursos áudio visual, como projetores.

• Participantes: coordenação de serviços, gerente de projeto e poucos representantes do time do projeto indicados por ambos.

• Data e horário: 29/04/2013

• Duração: 3 horas

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IV - Atas de reunião

Os eventos do projeto, com exceção do Kick off meeting e Project close out, deverão ser registrado com ata, denominada memória de reunião. Nesta memória deve conter os seguintes dados:

• Relação dos participantes, acompanhado da informação do cargo;

• Assuntos da pauta de forma resumida;

• Decisões tomadas;

• Pendências não solucionadas, acompanhadas de prazo de resolução;

• Aprovações.

V - Relatórios do projeto

Os principais relatórios a serem emitidos e publicados no Colabore (space web dos integrantes do time) serão apresentados a seguir.

Os relatórios serão gerados pelo gerente de projeto, disponibilizados no Colabore e apresentados nas CCBs previstas no cronograma de eventos da comunicação.

Qualquer outra necessidade de relatório, requerida pelo time do projeto ou coordenação de serviços, a ser apresentada nas CCBs, deve ser notificada via email ao gerente de projeto, com 72 horas de antecedência.

1. Relatório de estrutura analítica do projeto

Esta representação é o padrão para visualização e acompanhamento do projeto, ao longo de todo o processo. Estarão apontadas as atividades concluídas, iniciadas ainda não concluídas, a iniciar, acompanhadas das respectivas cores: verdes, amarelas e vermelhas.

A seguir, modelo básico de representação da apresentação do relatório. Responsável: Gustavo Corrêa.

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2. Gráfico de Gantt

O gráfico de Gantt do projeto será evidenciado através de barras na mediatriz do tempo, para todas as atividades do projeto ao longo de sua execução.

Responsável: Gustavo Corrêa. Área: Gerenciamento de tempo.

VI - Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição de

informação

A estrutura de armazenamento e distribuição da informação será realizada de forma integral pela internet, através do Colabore (depositório principal de dados) e blog Área do Canal.

Este ambiente de trabalho já conta com servidor local da empresa e suporte de setor de infraestrutura para eventuais necessidades de correção ou ajuste nas ferramentas de armazenamento.

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O Colabore será acessado, como padrão, por todos os membros do time. Permitindo a eles consulta e download dos arquivos. As atividades que forem postadas serão editadas apenas pelo usuário que postou e/ou gerente do projeto.

As trocas de mensagens entre membros da equipe, para notificação das atividades em andamento e realizadas, continuará sendo o software da empresa para gestão de atividades (com notificação automática complementar, por email, aos envolvidos).

VII - Alocação financeira para gerenciamento das comunicações

Possivelmente, não serão requeridos recursos financeiros para o gerenciamento de comunicações, assim como no restante dos planos de gerenciamento. As ferramentas necessárias para a comunicação são aquelas que fazem parte da formatação atual da empresa e com suporte técnico próprio.

Em caso de necessidade que sobreponha à estrutura atual, a coordenação de serviços será notificada, envolvendo a diretoria para aprovação de gastos. Neste caso extremo a alocação financeira será junto à conta de despesas do setor de infraestrutura em TI.

VIII - Administração do plano de gerenciamento das comunicações

1. Responsável pelo plano

• Gustavo Ribeiro de Corrêa: Gerente do Projeto e consultor de produto, responsável direto pelo plano de gerenciamento das comunicações.

• Delton Quadros: consultor de produto ligado ao time do projeto. Integrante da equipe de serviços por alguns anos, conhecedor das rotinas de comunicação, corresponderá na ação de suplente responsável pelo plano de gerenciamento das comunicações.

2. Freqüência de atualização do plano de gerenciamento das

comunicações

O plano de gerenciamento das comunicações será reavaliado a cada três semanas. As alterações requeridas por qualquer membro do time devem ser encaminhadas ao gerente de projeto e terão a mesma tratativa dos demais planos.

IX - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações

do projeto não previstos neste plano

Assuntos não previstos neste plano de gerenciamento das comunicações, mas que os integrantes do time do projeto ou coordenação de serviços julguem necessário abordar deve ser tratado diretamente com o gerente do projeto. Serão avaliados e as ações necessárias executadas dentro da estrutura proposta até o momento.

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