RODO RADIO TAXI CAPITAL
ANALISE ESTRUTURACAO E IMPLANTACAO DA AREA DE CONTROLADORIA.
Monografia apresentada ao Departamento de Contabilidade do Setor de Ciencias Sociais Aplicadas da Universidade Federal do Parana, como requisito para obten9ao do titulo de Especialista em Contabilidade e Finan9as.
Orientador: Prof Dr. Vicente Pacheco.
CURITIBA 2006
1 INTRODUCAO ... 6
1.1 IDENTIFICA<;AO E DADOS DA EMPRESA ... 6
1.2 INFORMA<;OES GERAIS ... 6
1.3 MERCADO ... 8
1.4 CREN<;AS E VALORES ... 8
1.5 FILOSOFIA E MISSAO ... 9
1.6 PROPOSITOS BASI COS ... 9
1. 7 PLANEJAMENTO ESTRA TEGICO E OPERACIONAL DA EMPRESA ... 9
1.8 MODELO DE GESTAO DA EMPRESA ... 9
1.9 CONTROLES INTERNOS DA EMPRESA ... 9
2 TEMA PROPOSTO ... 10
2.1 DELIMETA<;AO DO TEMA PROPOSTO ... 10
2.2 PROBLEMA DA PESQUISA. ... 10
2.3 JUSTIFICATIVA ... 10
2.4 OBJETIVOS ... 11
2.4.1 OBJETIVO GERAL ... 11
2.4.2 OBJETIVO ESPECiFICOS ... 11
3 REFERENCIAL TEO RICO ... 12
3.1 CONTROLADORIA ... 12 3.2 CONTROLLER ... 16 3.3 INFORMA<;AO ... 21 3.4 QUALIDADE DA INFORMA<;AO ... 22 3.5 A IMPORTANCIA DA IN FORMACAO ... 22 3.6 SISTEMAS DE INFORMA<;AO ... 23
3.7 SISTEMAS DE INFORMA<;AO GERENCIAL ... 26
4 ESTRUTURACAO E IMPLANTACAO DA AREA DE CONTROLADORIA ... 27
4.1 VALIDANDO OS DADOS COLETADOS E SUGERINDO INFORMA<;OES ... 27
4.2 PARTICIPA<;AO COM SUGESTOES PARA A OBTEN<;AO DE DADOS NAO DISPONiVEIS ... 30
4.4 ESTRUTURA FUNCIONAL DA AREA ... 32
4.5 LOCALIZAf;AO E SUBORDINACAO DA AREA ... 32
4.6 MISSAO DAAREA ... 32
4.7 CONDif;AO NECESSARIA PARA
0
CUMPRIMENTO DA MISSAO ... 344.8 FUNCAO DA AREA ... 34
4.9 REQUISITOS NECESSARIOS AO DESEMPENHO DA FUNf;AO ... 35
4.10ATIVIDADES DAAREA ... 35
4.11 PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES DA AREA ... 36
4.12 FOR MAS DE ACOMPANHAMENTO DO PLANEJAMENTO ... 37
4.13 CONTROLE DAS ATIVIDADES ... 37
4.14 CLASSIFICAf;AO DOS CONTROLES ... 37
4.15 EVENTOS DAAREA ... 38
4.16 SISTEMAS DE INFORMACAO GERENCIAL ... 38
4.17 METODOLOGIA ... 40
4.18 CRONOGRAMA ... 40
5 CONCLUSAO ... 41
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ... 43
Tabela 3.6.1 Sistemas de lnformac;oes.
1 INTRODUCAO
Administrar urn neg6cio quer seja urn grande empreendimento ou uma modesta atitude empreendedora requer que o proponente detenha alguns conhecimentos, dentre estes se destaca o controle e o conhecimento financeiro, pois deve assegurar que as decisoes tomadas maximizem sempre o born resultado da empresa, nao desperdigando momentos oportunos e sempre primando pelo menor custo, a fim otimizar os lucros.
As empresas hoje disputam urn mercado cada vez mais competitivo, que se altera diariamente devido a sua imensa volatilidade, e o cenario globalizado onde pequenas situagoes externas podem trazer drasticas consequencias ao mercado domestico, as taxas de juros sobem e descem quase que diariamente, os custos de materia-prima sao frequentemente bombardeados por variagoes cambiais entre outras.
Partindo de princfpios como estes, que alem do cenario competitivo interno as influencias externas podem afetar diretamente as empresas, e seguro afirmar que as decisoes gerenciais devem ser tomadas baseadas em fatos e conscientemente. Devidamente fundamentado o objetivo deste trabalho e evidenciar o problema proposto, justifica-lo, apresentar os objetivos esperados a metodologia que sera utilizada, contemplando em todos os seus momentos os principais autores desta area de conhecimento e principalmente que o mesmo possa ter utilidade pratica e venha a agregar valor
a
empresa em estudo.1.1 IDENTIFICA<;AO E DADOS DA EMPRESA
Em meados de 1975 urn grupo de taxistas, resolveu somar esforgos visando por em pratica a ideia de instalar radios transmissores ou (radio amador) em seus taxis facilitando o contato entre os mesmos, seus clientes e familiares.
'
1.2 INFORMA<;OES GERAIS
A Associagao Rodo Radio Taxi Capital, que chamaremos neste trabalho de "Capital", foi fundada em 20 de Setembro de 1988, oriunda da fusao de duas
empresas de media porte do segmento. A empresa atua no segmento radio taxi ou tele taxi (solicitac;ao do servic;o de taxi via telefone), na cidade de Curitiba- Pr, hoje esta cidade dispoe de 2500 (dais mil e quinhentos) carros taxi e nove empresas de radio taxi, as frotas ou associados destas empresas somam cerca de 80% dos taxis disponiveis nesta capital, sendo o percentual restante aqueles que optam pela nao utilizac;ao de radio transmissor.
A Capital conta com 200 veiculos associados, (com a finalidade de esclarecimento cada veiculo taxi pertence a um permissionario ou dono, este e pessoa fisica e pode ter apenas um veiculo em seu nome, cada permissionario pode empregar ate dais colaboradores autonomos, todos nao possuem vinculo empregaticio com a Capital). A associac;ao dispoe de sede propria, situada
a
Rua Estevam Ribeiro de Souza Neto, no 1077 Cajuru, Curitiba- Pr, central de radio e de telefones, destinada a distribuic;ao de corridas ou chamadas, e base coligada ao (COPON Policia Militar do Pr) para atendimento de emergemcias.Trata-se de uma associac;ao sem fins lucrativos destinada a proporcionar maior profissionalismo, agilidade e confianc;a aos servic;os prestados pelos seus associoados.
E
administrada e gerida pelos mesmos, sendo anualmente realizada uma assembleia para eleic;ao do diretor presidente, diretor tesoureiro e os conselhos fiscal e deliberative. Seus custos, despesas e investimentos de qualquer natureza sao rateadas de forma simples entre os associados.A empresa ou associac;ao tern como seus principais servic;os o transporte de passageiros em geral, enfase para passageiros com necessidades especiais, crianc;as, idosos, deficientes (os quais desfrutam de especial atenc;ao), servic;o de entrega de encomendas em geral e pequenas compras (tais como remedios, refeic;oes, etc.), motoristas bilingues, opc;ao de pagamento das corridas atraves de cartao de credito e convenio pessoa fisica ou juridica, desenvolvido visando facilitar o pagamento de corridas atraves da utilizac;ao de cheque-taxi e faturado mensalmente, diminuindo a quantidade de recibos nos caixas das empresas e o frequente transporte de numerario, facilitando o controle por parte de seus administradores e evitando fraudes, Alem da economia proporcionada, inicialmente quanta ao investimento em imobilizado (Carro), e em seguida o seguro e a manutenc;ao dos mesmos.
A empresa nao utiliza base de segmentagao geografica ou demografica, uma vez que seus clientes sao considerados de classe A, B e C, e estao nos mais diversos lugares da cidade, nao existindo tendemcias ou privilegios para bairros ou regioes, o atendimento e 24h. par dia inclusive sabados domingos e feriados em qualquer enderego dentro do municipio de Curitiba.
1.3 MERCADO
0 mercado do transporte de passageiros urbana ou taxi tern apresentado urn pequeno crescimento ao Iongo dos ultimos anos, o que vern tornando a concorrencia cada vez maior, porem desleal, segundo os gestores da Capital a maior dificuldade hoje e a guerra de pregos, par se tratar de urn servigo simples e nivelado, algumas empresas e taxistas isolados apostam no menor prego como estrategia de mercado, nivelando assim o mercado par baixo.
Seus principais concorrentes sao hoje: Radio Taxi Faixa Vermelha, Radio Taxi Sereia e Lig Taxi, sendo as duas primeiras empresas tambem tradicionais e de auta qualidade e a ultima aquela q aposta em estrategia de prego.
Alem da grande concorrencia este mercado tambem e afetado pelos produtos entrantes e substitutes, sao eles os meios alternatives de transporte, Vans, Lotagoes e alguns transportes de carater clandestinos.
1.4 CREN<;AS E VALORES
De acordo com o Diretor Presidente, a associagao tern como crengas e valores:
• Quanto ao Resultado: Competitividade, Comprometimento e Confianga;
• Quanto aos Colaboradores: Satisfagao Pessoal, Trabalho em Equipe, Transparencia;
1.5 FILOSOFIA E MISSAO
Ser reconhecida e identificada por seus clientes e clientes em potencial por sua agilidade, profissionalismo e qualidade de todo o servic;o prestado.
1.6 PROPOSITOS BASICOS
0 prop6sito basico e de aumentar o numero de corridas ou chamadas mensal, e a manutenc;ao das existentes, visando sempre urn born atendimento.
1.7 PLANEJAMENTO ESTRATEGICO E OPERACIONAL DA EMPRESA
A Capital nao possui urn planejamento estrategico bern formulado, apenas e realizada uma comparac;ao entre as despesas e receitas passadas, com a evoluc;ao ou queda no numero de corridas atendidas por mes. A partir desta comparac;ao, a empresa decide sobre atitudes a serem realizadas, sejam corretivas ou de investimento.
1.8 MODELO DE GESTAO DA EMPRESA
A associac;ao centraliza na figura do diretor presidente 80% das decisoes do dia a dia que afetam direta ou indiretamente a mesma, no restante as decisoes de investimento e de medio e Iongo prazo sao tomadas em conjunto pelo conselho deliberative. A associac;ao opera de forma enxuta, porem as atribuic;oes nem sempre sao bern especificas e claras gerando atritos e retrabalhos constantes. lnfelizmente nao e possivel a clara identificac;ao de urn modelo de gestao existente.
1.9 CONTROLES INTERNOS OA EMPRESA
A empresa possui urn sistema simples que informa os totais de corridas ou chamadas e todas as informac;oes sobre elas, o sistema financeiro faz o registro de todas as corridas que foram pagas atraves do convenio cheque-taxi, emite os totais por cliente e gera as respectivas faturas.
2 TEMA PROPOSTO
0 tema proposto para este trabalho
e
proceder uma analise estrutural da empresa RODO RADIO TAXI CAPITAL.2.1 DELIMETA<;AO DO TEMA PROPOSTO
A delimitagao deste tema visa analisar a empresa em seus diversos setores e aspectos viabilizando a estruturagao e a implementagao de uma area de controladoria.
2.2 PROBLEMA DA PESQUISA
E seguro afirmar que a empresa em estudo esta consolidada no mercado
devido a seu perfodo de atuagao e reconhecimento publico, porem sabe-se que seu atual modelo de gestaoe
obsoleto e ultrapassado ou nao existe de forma explicita, nao correspondendo as atuais necessidades do mercado, a questao entao e sair na frente de sua concorrencia modernizando e principalmente profissionalizando sua equipe e seu modelo de gestao, apresentamos desta forma como o principal problema gerador desta obra o fato que seguiu.2.3 JUSTIFICATIVA
Na atual conjuntura do mercado economico,
e
exigido de urn administrador o preparo para lidar com as contingencias da empresa e do mercado, bern como para os constantes desafios de urn mundo globalizado.Empresa e indivfduos nao podem medir esforgos em busca de melhoramentos constantes, a performance financeira e operacional da empresa refletira sua real situagao.
Seguindo esta linha de pensamento acredita-se que uma area de controladoria devidamente estruturada e atuante possa ser urn grande diferencial competitive na luta pela lideranga do mercado o qual esta empresa esta inserida. lsto nos
e
confirmado pela afirmagao de OLIVEIRA (1998), pode-se entender acontroladoria como "o departamento responsavel pelo projeto, elaborar;ao, implementar;ao e manutenr;ao do sistema integrado de informar;oes operacionais, financeiras e contabeis de uma determinada entidade, com ou sem fins /ucrativos".
2.4 OBJETIVOS
2.4.1 Objetivo Geral
Analisar e conhecer a fundo o atual modelo de gestao da empresa visando o desenvolvimento de melhoramentos efetivos.
2.4.2 Objetivo Especificos
• ldentificar pontos falhos e carentes no atual modelo gestao da empresa; • Evidenciar tais falhas aos gestores;
• Demonstrar e provar a importancia de uma area de controladoria e seus sistemas de informa9ao;
• Demonstrar tambem como a informa9ao e seus sistemas podem servir de diferencial competitivo;
• Por fim desenvolver um novo modelo de gestao que contemple a novas tendencias de mercado e principalmente seja profissional, baseado em numeros e dados e nao em pressentimentos e "tentativas e erros".
3 REFERENCIAL TEORICO
Em virtude do objetivo proposto neste trabalho, sera apresentado a seguir o embasamento te6rico. Serao contemplados e apresentados os conceitos e opinioes dos autores encontrados.
3.1 CONTROLADORIA
A fungao da controladoria e fornecer aos gestores das empresas a informagao que eles precisam para atingir os objetivos empresariais.
Ao contemplar a literatura atual e pesquisar as origens da moderna controladoria, verificamos que esta baseada no debate e nas criticas quanta
a
ineficiencia da Contabilidade Tradicional, pois, a mesma tern caracterfsticas ortodoxas e enraizadas nos princfpios fundamentais de contabilidade, segundo a obra de JOHNSON & KAPLAN, "Relevance Lost", segunda metade dos anos 80, "osatuais sistemas contabeis para a administrat;ao sao inadequados para o meio
ambiente". Os fatores que nos levam a fundamentar o surgimento da controladoria, ou podemos defini-la como urn "algoa mais", nao apenas, o cumprimento de normas fiscais e contabeis, sao eles: o aumento da complexidade nas organizagoes; o maior grau de interferencia governamental por meio de polfticas fiscais; a diferenciagao das fontes de financiamentos das atividades; a percepgao das necessidades de consideragao dos padroes eticos na condugao dos neg6cios; e principalmente a demanda por melhores praticas de gestao. Entao a controladoria se propoe a garantir informagoes adequadas ao processo decis6rio, colaborando com os gestores na busca da eficacia gerencial.
Segundo o entendimento de FIGUEIREDO (1997), "a controladoria consiste
em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos
a
gestao economica. Pode ser visualizada sob dois enfoques: a) como um 6rgao administrative com uma missao, funt;ao e principios norteadores definidos no modelo de gestao do sistema empresa; b) como uma area do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, principios e metodos oriundos de outras ciencias". Ja para OLIVEIRA (1998), pode-se entender a controladoria como "o departamento responsavel pelo projeto, elaboragao,financeiras e contabeis de uma determinada entidade, com ou sem fins Jucrativos".
Ainda por OLIVEIRA (1998), "uma controladoria eficiente e eficaz deve estar
capacitada
a
organizar e reportar dados e informaqoes relevantes e exercer uma forqa capaz de influir nas decisoes dos gestores da entidade".Ja na obra de ALMEIDA (1999), observamos que o autor nao taxa a controladoria apenas como urn metodo, "a controladoria nao pode ser vista como um
metoda, voltado ao como fazer. Para uma correta compreensao do todo, devemos cindi-la em dais vertices:
o
primeiro como ramo do conhecimento responsavel pelo estabelecimento de toda base conceitual, eo
segundo como 6rgao administrativo respondendo pela disseminagao de conhecimento, modelagem e implantaqao de sistemas de informaqoes".Figueiredo & Caggiano (1997,p.27) ensinam que o 6rgao de controladoria tern por finalidade garantir informagoes adequadas ao processo decis6rio, colaborando com os gestores na busca da eficacia empresarial.
Segundo beuren (2000,p.60), e atribuigao da Controladoria dar suporte informacional em todas as etapas do processo de gestao, com vistas a assegurar o conjunto de interesses da empresa. A atuagao da controladoria abrange todas as etapas necessarias para se atingir o resultado da empresa. Portanto, variando de acordo com a atividade da organizagao, ela ira utilizar recursos tecnol6gicos, quantitativos, operacionais e quaisquer outros que sejam necessaries para a eficacia empresarial.
Carvalho (1995,p.63) afirma que "a controladoria, enquanto 6rgao integrante da estrutura organizacional das empresas, e reservado o papel de monitorar os efeitos dos atos da gestao economica sobre a empresa, atuando no sentido de que os resultados, medidos segundo conceitos economicos, sejam otimizados".
Moscove & Simkim apud Tachizawa (1990,p.148) afirmam que a controladoria tern como missao "gerar informagoes relevantes para a tomada de decisao da organ izagao".
Os autores cidades convergem para o mesmo ponto: otimizagao de resultados seja atraves da tomada de decisao feita usando como referendal dados confiaveis, providos pela controladoria.
Neste contexte, Almeida, Parisi e Pereita (1999,p.372) mostram que os objetivos da controladoria sao:
• Promogao da eficacia operacional;
• Viabilizagao da gestao economica;
• Promogao da integragao das areas de responsabilidade.
A partir dessas agoes, a controladoria procura encaminhar os gestores na utilizagao de instrumentos de orientagao e controle. A fim de desempenhar seu papel, a controladoria tern algumas fungoes primordiais que deve ser desenvolvidas. Mosiman e Fisch (1999,p.92), citando Anderson e Schmidt (1961), citam que as fungoes da controladoria sao decorrentes do desenvolvimento empresarial. Sao as fungoes essenciais e as complementares. As fungoes chamadas essenciais subdividem-se em:
Controle Organizacional: com a finalidade de manter todas as pertes da
complicada estrutura organizacional em expansao de forma continuada, eficiente e economica.
Mensuraqao do Empreendimento: com o intuito de suprir a necessidade de
reconhecer a descrever, claramente, a segmentagao da empresa em suas varias atividades de receita e custo, e, consequentemente, suscitar o planejamento gerencial inteligente.
Completando, as fungoes essenciais surgiram novas fungoes que se incorporaram
a
area de controladoria, citadas tambem pelos mesmos autores:Divulgagao de informagoes a usuaries externos
a
empresa, em decorrencia das exigencias legais.Protegao do patrimonio, com o estabelecimento e manutengao de controles e auditoria interna e garantia de cobertura apropriadas para elementos patrimoniais segurados.
Heckert & Wilson (1963,p.13-14) citam cinco fungoes basicas da Controladoria, entre outras fungoes:
Planejamento: estabelecimento e manutengao de urn plano operacional de
Contro/e: desenvolvimento, teste e revisao por meios de padroes, medindo o
desempenho real em confronto com os padroes;
Fungao de relatar: preparac;ao, analise e interpretac;ao financeira para uso da
administrac;ao, preparac;ao de relat6rios para terceiros, conforme suas exigencias;
Fungao contabil: contabilidade geral e de custos, instalac;ao e custodia de
todos os livros contabeis, os registros e formas requeridos para registrar as transac;oes financeiras;
Outras fungoes relacionadas: supervisao e operac;oes com impastos, auditoria
independentes, seguros, desenvolvimento e manutenc;ao de padroes, procedimentos e sistemas, entre outras.
Peleias (2002,p.14) diz que a controladoria contribui para o processo de gestao empresarial provendo subsfdios
a
etapa de planejamento, com informac;oes e instrumentos que permitam aos gestores avaliar o impacto das diversas alternativas de ac;ao sabre o patrimonio e os resultados da organizac;ao.A
etapa de execuc;ao, por meio de informac;ao que permita comparar os desempenhos reais das condic;oes padrao e realizado ea
etapa de controle, permitindo a comparac;ao das informac;oes relativasa
atuac;ao dos gestores e areas de responsabilidade relativamente a pianos e padroes previamente estabelecidos.Martins (2002,p.15) diz que a "controladoria da um passo essencial para entender o mundo empresarial atual".
Como definir entao de forma clara e sucinta qual
e
a missao da controladoria, poderfamos sugerir que seu principal objetivo e zelar pela continuidade da empresa, porem vamos enriquecer este tema com a literatura consultada. Novamente por ALMEIDA (1999) a missao da controladoria e "a visao amp/a e possuidora deinstrumentos adequados
a
promogao da otimizagao do todo". Ja para FIGUEIREDO(1997) "a missao da controladoria
e
zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimizagao do resultado global". A partir desta ideias temos aliberdade de fundi-las e afirmar que a missao da controladoria e: assegurar a otimizac;ao do resultado economico da organizac;ao zelando por sua continuidade.
3.2 CONTROLLER
Diante das informagoes apresentadas e de tamanha responsabilidade da controladoria como definir entao qual o papel e qual a figura do Controller. Para FIGUEIREDO (1997) o controller "e o chefe da contabilidade, aque/e que supervisiona e mantem os arquivos financeiros formais da empresa, embora suas fungoes nao tenham que se restringir apenas as fungoes contabeis e o que mais se espera e que ele amplie sua atuagao ao desenvolvimento da contabilidade em aplicagoes gerenciais".
Ja
para NAKAGAWA (1993), "o controller e o principal executivo de informagoes, ao organizar e reportar dados relevantes exerce uma forga ou inffuencia que induz os gerentesa
tomarem decisoes 16gicas e consistentes coma
missao e objetivos da empresa".Chander (1962,p.19ss) relata que o controller surgiu no inicio do seculo XX, dentro da evolugao administrativa das grandes corporagoes americanas. Em 1920, a controladoria ja aparece nos organogramas das administragoes centrais da General Motors como Comptroller e na Dupont em 1921 como Treasurer Assistant Comptroller.
Kanitz (1976,p.6-8) dizia que o controller pode exercer fungoes variadas, mas nao deixando de exercer as fungoes basicas de dirigir e implantar os seguintes sistemas elencados abaixo, cujas descrigoes foram resumidas:
• lnformagao: Compreende os sistemas contabeis e financeiros da empresa,
sistemas de pagamento e recebimento e fo/ha de pagamento e recebimento e folha de pagamento, entre outros;
• Motivagao: agindo sabre
o
comportamento dos funcionarios da empresao
controller pode motiva-los positiva ou negativamente. Cabea
e/e prevero
efeito de novas sistemas de controle sabre o comportamento das pessoas diretamente atingidas;• Coordenagao: Dadas as caracteristicas de centralizagao de informagoes, o
controller e o primeiro a tamar conhecimento de eventuais inconsistencia que estejam ocorrendo na empresa. 0 controller em seu papel de assessor deve alertar
a
diregao parao
fato, sugerindo solugoes;• Avaliar;ao: lnterpretar os fatos e avaliar os resultados;
• Planejamento:
o
controller pode determinar se os pianos sao consistentes e viaveis, se sao aceitos e coordenados e se rea/mente poderao servir de base para uma avaliar;ao posterior;• Acompanhamento: acompanhar
a
evolur;ao dos pianos trar;ados, permitindo ao controller interferir para corrigir as fa/has ou entao para se certificar de queo planejamento nao podera ser cumprido.
0 mesmo autor (1976, p. 9) lista as fungoes que urn controlador trpico tera sob seu comando:
• contabilidade geral; • auditoria intema; • sistemas orr;amentarios; • orr;amentos operacionais; • orr;amentos de capital; • metodos e sistemas; • sistemas de computar;ao; • estatistica e analise.
Tung (1980,p.84-85) listou as fungoes basicas do controller de acordo com o estatuto dos controllers norte-americanos, entre elas estao:
• implantar;ao e supervisao do plano contabil da empresa bern como
a
preparar;ao e interpretar;ao dos relat6rios financeiros;• custos da produr;ao e da distribuir;ao;
• realizar;ao e custeio das contagens ffsicas dos estoques;
• preparar;ao e supervisao dos assuntos referentes
a
impastos;• estatfsticas e re/at6rios;
• seguro;
• fixagao de normas-padrao relativas
a
contabilidade;• fixagao de normas relativas aos processos e sistemas de trabalho da
empresa;
• supervisao dos pianos de aquisigao de ativo fixo;
• manutengao de contratos;
• aprovagao do pagamento e assinatura dos cheques, notas promiss6rias de
comum acordo com
o
tesoureiro;• aplicagao dos regulamentos da empresa.
Moscove & Simkin apud Tachizawa (1990p.154) atribuem aos controllers aos controllers as seguintes responsabilidades:
• sistemas de informagao e contabilidade;
• o exercfcio do controle inferno, mediante auditoria interna;
• a
preparagao e reafizagao das ana/ises e estudos economico-financeiros;• a
administragao das questoes tributarias e afins.Mendes (1991 ,p.17 e 18), citando Sathe, cap. 1, diz que as fung6es/responsabilidades do controller foram, classicamente, definidas pelo
lnstituto dos Executivos Financeiros, na decada de 60, como sendo:
• planejamento e controle;
• relat6rios e analises;
• avaliagao e consultoria;
• administragao e planejamento tributario;
• relat6rios governamentais;
• protegao de ativos;
Siqueira e Soltelinho (2001 ,p.66-77), em pesquisa realizada nos anuncios de classificados de domingo do Jornal do Brasil, citam que em 1962 foram localizados os primeiros anuncios procurando controllers.
Caracteristicas da fun~ao do Controller
0 modelo tradicional da func;ao controladoria citado por Riccio e Peters (1993) previsto em Heckert e Wilson (1963), estabelece que "o controller e o chefe contabil que supervisiona e mantem os registros financeiros formais da empresa. Ele e vista como o executive que se preocupa com a contabilidade geral, contabilidade de custos, auditoria, impastos e talvez com seguros e estatistica".
Oliveira, Perez e Silva (2002p.21-22),chamando atenc;ao para as novas exigencias de mercado, listam os conhecimentos exigidos para o desempenho da func;ao de controller.
• Contabilidade e finangas;
• Sistemas de informagoes gerenciais;
• Tecnologia da informagao;
• Aspectos Jegais de neg6cios e visao empresarial;
• Metodos quantitativos;
• Processos informatizados da produgao de bens e servigos.
Os conhecimentos que urn controller deve possuir sao inumeros, mas alem da qualificac;ao exigida, Mosimann e Fisch (1999.p.95-96) transcrevem alguns princfpios norteadores do trabalho do controller, baseados na descric;ao de Heckert e Wilson (1963):
• Jniciativa;
• Visao economica;
• Comunicagao racional;
• Sintese;
• Visao para o futuro;
• Persistencia;
• Cooperaqao;
• lmparcialidade;
• Persuasao;
• Consciencia das limitaqoes;
• Cultura geral;
• Lideranqa;
• Etica.
Os autores ressaltam que para enfrentar os novos desafios o controller deve possuir novas habilidades, como praticas internacionais de neg6cios, controles on;amentarios, planejamento estrategico. Enfatizam tambem que o controller deve ser um profissional de facil relacionamento e extremamente habil para vender suas ideias.
Martins (2002,p.16) diz que o controller deve possuir um entendimento preciso das forc;as que estao impactando nos resultados economicos da empresa, mesmo quando tais forc;as nao sejam totalmente controlaveis. Assim, ele "passa a ter uma importancia absolutamente inestimavel na fixac;ao dos rumos de qualquer empresa".
Seguindo a definic;ao de NAKAGAWA (1993), e considerando o controller como o principal executive de informac;oes, consequentemente atribui-se a ele uma imensa responsabilidade, que pode ser ou e definida como "Accountability", ou seja a responsabilidade de periodicamente prestar contas de como os bens e recursos da instituic;ao foram utilizados, assim como se a missao e os objetivos foram ou estao sendo alcanc;ados e se nao o porque. Ainda por NAKAGAWA (1993),
"Accountability",
"e
a obrigar;ao de se prestar contas dos resultados obtidos, em3.3 INFORMACAO
Para se estudar ou definir o que e a informac;ao e necessaria conceitua-la e esclarecer as diferenc;as entre dados e informac;oes, para a controladoria a informac;ao e a qualidade da mesma sao fatores decisivos para que se cumpra com sua missao. HENDRIKSEN (1977), traz uma valiosa distingao entre dados e informagao:
"A contabilidade faz uma distint;ao geral relevante entre dados e informat;ao. Os dados
podem ser definidos como mensurat;oes ou descrit;oes de objetos ou eventos. Se estes dados ja sao conhecidos ou nao interessam a pessoa a quem sao comunicados, nao podem ser definidos como informat;ao. A informat;ao pode ser definida como um dado (ou conjunto de dados) que provoca o efeito surpresa na pessoa que a recebe. Alem disso, ela deve reduzir a incerteza, comunicar uma mensagem, ter um valor superior ao seu custo e ser capaz, potencial mente, de evocar uma res pasta do tomador de decisao".
A seguir apresentaremos outras opinioes e contribuic;oes de diversos autores tambem encontradas na obra de NAKAGAWA (1993), que se somam ao enriquecimento desta obra.
MOCK (1976) par sua vez, ao estudar os criterios de mensuragao e de informagao contabil, faz a seguinte distingao:
"Muitas vezes a informat;ao e tida como um subconjunto de dados Oteis na solut;ao de problemas ou tomada de decisao. Em um sentido geral o dado deriva do verba Iatino "dare" (dar) significando fatos dados a conhecer e, aparentemente, de pouco interesse as necessidades de decisao. Contrastando com isso, a informat;ao esta relacionada com o verba Iatino "informare" (dar estrutura a). Desta forma, a informat;ao e considerada como dados que foram selecionados e organizados, tornando-se relevantes (espera que seja) para alguma questao".
GIL (1978) afirma que "urn sistema de informac;oes tern que trabalhar dados para produzir informac;oes. Logo: - dado e a materia-prima que o sistema de informac;oes vai trabalhar; - informac;ao e 0 produto final do sistema de informac;oes,
e deve ser apresentada em forma e conteudo adequados ao usuario".
810 (1985) reconhece que, dependendo do angulo de observagao e do campo de conhecimento em que se busque o conceito, haveria muitas formas de conceituar informagao: "sob a 6tica de sistemas de informagao examina-se o conceito a partir do entendimento da informagao como resultado do tratamento de dados".
DAVIS (1974) tambem, define a informagao no contexto do sistema de informagoes da seguinte maneira:
"A informagao e o dado que foi processado de uma forma compreensfvel para o seu recipiente e que apresenta urn valor real ou percebido para suas decis6es correntes ou prospectivas".
Complementando estas opini6es sabre as diferengas entre informagao e dado, NAKAGAWA (1993), afirma que "existe entre a informagao e o dado a mesma relagao observavel entre materia-prima e produto acabado e esta analogia ilustra o conceito de que a informagao para uma pessoa pode ser urn dado para outra pessoa".
3.4 QUALIDADE DA INFORMA<;AO
A informagao tern urn grande papel dentro da controladoria, pais como ja vista, tern a fungao de geragao de informagao de diversos setores a ele subordinados.
A contabilidade faz uma distingao geral relevante entre dados e informagao. Os dados podem ser definidos como mensurag6es ou descrig6es de objetos ou eventos. Se estes dados ja sao conhecidos ou nao interessam
a
pessoa a quem sao comunicados, nao podem ser definidos como informagao. A informagao pode ser definida como urn dado (ou conjunto de dados) que provoca o efeito surpresa na pessoa que a recebe. Alem disso, ele deve reduzir a incerteza, comunicar uma mensagem, ter urn valor superior ao seu custo e ser capaz, potencialmente, de evocar uma resposta do tomador de decisao.Urn sistema de informagao tern que trabalhar dados para poder produzir informagoes, ela e o produto final do sistema de informag6es, e deve ser apresentada em forma e conteudo adequados ao seu usuario.
3.5 A IMPORTANCIA DA INFORMA<;AO
A importancia da informagao se da ao fato de urn dado processado de uma forma compreensfvel para seu usuario, apresentar urn valor real ou percebido para suas decis6es correntes ou prospectivas.
0 controle visa a assegurar o cumprimento do plano e acompanhar se as devidas modificag6es estao sendo efetuadas corretamente, de acordo com as
circunstancias, e a informagao desempenha urn papel vital nessas atividades, fornecendo aos gestores das empresas a informagao que eles precisam para tomada de decisao.
0 fluxo de informag6es dentro das empresas tern que se processar de alguma maneira. Sao notas de requisigao de material que circulam desde o almoxarifado ate compras, recebimento, contas a pagar e contabilidade geral. E essa informagao deve chegar de alguma forma ao computador e alguem tern que movimenta-la. 0 custo de tudo isso e enorme e todo empresario sabe da existencia de informag6es duplicadas e desnecessarias. E e muito diffcil eliminar essa duplicagao. Entretanto essa e a tarefa do controlador, e para se sair bern ele devera seguir alguns passos:
Sera born tentar reduzir o custo das informag6es obtidas sem, no entanto, reduzir demasiadamente a qualidade e a quantidade dessas informag6es.
E
tarefa particularmente espinhosa porque o controlador sera obrigado a ter uma visao global da empresa para saber com a maior exatidao possfvel a maneira como cada departamento utiliza a informagao recebida. S6 para obter essa visao global poderao ser necessaries anos de trabalho. Nesse caso e aconselhavel o uso de tecnicas como analise de sistemas, auditoria interna, etc., para identificar mais rapidamente as falhas existentes no sistema de informag6es.0 controller
e
o membro da alta administragao responsavel por fornecer informag6es importantes e adequadas para dar suporte as atividades de planejamento e controle para seus gestores.0 controller acaba se tornando o responsavel pelo projeto, implementagao e manutengao de urn sistema integrado de informag6es, e assim podendo compilar, sintetizar, e analisar as informag6es geradas que dara suporte a gestao dos neg6cios da empresa, a modo de assegurar que a empresa atinja seus objetivos.
3.6 SISTEMAS DE INFORMA<;AO
0 processo de gestao constitui-se num processo decis6rio. Decisoes requerem informag6es. Os sistemas de informag6es devem apoiar as decis6es dos gestores em todas as fases do processo de gestao, que requerem informag6es especfficas.
A integragao dos sistemas de informagoes ao processo de gestao determina a eficacia dos mecanismos de autocontrole e feedback, os quais, conforme estudados anteriormente, constituem requisitos pra que o sistema empresa mantenha-se no rumo dos resultados desejados.
A efetivagao dos resultados desejados
e
alcangada por meio de informagoes gerenciais. Nesse sentido,e
necessaria o desenvolvimento de sistemas de informagoes gerenciais que garantam o suporte requeridoa
atuagao gerencial preconizada.Assim cada fase do processo de gestao,
e
necessaria urn subsistema de informagao - conforme anexo , que atenda as caracteristicas especificas da tomada de decisao.Tabela 3.6.1 Sistemas de lnformagoes.
SISTEMAS DE INFORMACOES
I
Sistemas de lnformac;oes operacionaisI
Sistemas de lnforma
>--I
Planejamento e controleI
c;oes sobre os ambien-tes externo e interno
I
I
Sistemas de informac;oes economico-financeiras - modelo GECONI
I
Planejamento
Estrateg ico I- Modulo de simulac;oes Modulo de planejamento Modulo realizado
I I I
Modelos de mensurac;ao, acumulac;ao e informac;ao
A adequagao do sistema de informagoes ao processo de planejamento e controle requer o preenchimento de tres requisitos fundamentais:
* FORMA: diz respeito ao conteudo, isto
e,
utilidade e confiabilidade das informagoes* IDADE: diz respeito ao intervalo entre a data do fato relatado e a data da informagao, ou seja, no momenta da tomada de decisoes as informagoes requeridas deveriam estar disponfveis (oportunidade).
* FREQUENCIA: diz respeito
a
periodicidade da informagao.NASH e ROBERTS (1984) definem o sistema de informagao de uma empresa como uma combinagao de pessoas, facilidades, tecnologias, mfdias, procedimentos e controles, com os quais se pretende manter canais de comunicagoes relevantes, processar transagoes rotineiras, chamar a atengao dos gerentes e outras pessoas para eventos internos e externos significativos e assegurar as bases para a tomada de decisoes inteligentes.
Os varios subsistemas interdependentes que constituem o sistema global de informagoes podem ser classificados, geralmente, em dais grandes grupos:
• Sistema de apoio as opera~oes: sao OS que processam dados relativos
a
transagoes rotineiras, recorrentes e, portanto, programaveis, Estes podem ser, ainda, subdivididos em dais categorias:
1 - Sistemas que processam dados ligados
a
transagoes individualizadas, taiscomo, compras, faturamento, contas a pagar, contas a receber, que envolvem decisoes menos complexas, mas importantes como
a
eficiencia ea
produtividade;2 - Sistemas que processam dados de transagoes agregadas, tais como planejamento e controle da produgao, custos, contabifidade, envolvendo decisoes operacionais mais complexas que afetam
a
eficacia da empresa;• Sistema de apoio a gestao: sao OS que processam dados para tomada de
decisoes e atividades de solugao de problemas dos gerentes, portanto nao programaveis, tais como previsao de vendas, analises de custos, elaboragao de orgamentos. Estes sistemas destinam-se a:
1 - Auxiliar o processo decis6rio dos gerentes;
2 - Dar suporte as avaliagoes e aos julgamentos dos gerentes; 3 - Aumentar
a
eficacia do processo decis6rio.3.7 SISTEMAS DE INFORMA<;AO GERENCIAL
0 sistema de informagoes gerenciais objetiva fornecer condigoes para que os resultados reais das operagoes sejam apurados e comparados com aqueles orgados. lsso e possivel atraves da integragao entre padroes e orgamentos (que fornecem os resultados previstos dentro de determinado nivel de atividade) e contabilidade (que fornece os resultados efetivamente alcangados).
A integragao entre padroes, orgamento e contabilidade objetiva apoiar os gestores no processo da administragao da entidade, bern como operacionalizar a adequagao conceitual entre os tres sistemas de forma a considera-los como urn unico banco de dados.
Sistema de informagoes gerenciais e o processo de transformagao de dados em informagoes que sao utilizadas na estrutura decis6ria da empresa, bern como proporcionam a sustentagao administrativa para otimizar os resultados esperados.
A controladoria utiliza os Sistemas de lnformagoes Gerenciais para assessorar os gestores (da area comercial, industrial, recursos humanos, financeira) no processo de tomada de decisoes atraves de informagoes extraidas dos Sistemas Operacionais (contabilidade, contas a receber, contas a pagar, tesouraria, compras, vendas, produgao etc).
Os sistemas gerenciais trazem beneficios para a empresa,
a
medida que otimizam o processo de gestae, reduzem os custos das operagoes, permite a melhoria no acesso de informagao, a rapidez na tomada de decisao, o aumento da produtividade e eficiencia das gestoes, a tomada antecipada de decisoes e a melhoria dos resultados dos economicos, financeiros e operacionais.4 ESTRUTURACAO E IMPLANTACAO DA AREA DE CONTROLADORIA
A area de controladoria
e
suficientemente capaz de produzir relat6rios, informac;oes gerenciais e de controle, contribuindo eficazmente com a empresa.E
fato e trata-se hoje de um diferencial competitivo que uma area de controladoria devidamente implantada e operante traz beneficios reais e tangfveis, justificando assim sua implantac;ao. Os s6cios passam a contar com informac;oes reais e fidedignas a realidade e situac;ao da empresa pra basear suas decisoes, como por exemplo: reduc;ao de custo operacional e aumento de margem de contribuic;ao. Com melhores mecanismos de controle no caso da empresa em estudo ou uma associac;ao o custo final a ratear com certeza sera reduzido e sempre demonstrado de forma clara precisa e profissional, em outras palavras tudo o que os associados querem e esperam de sua associac;ao, conseqOentemente a disputa pela lideranc;a do mercado se tornara favoravel, pois, com custos controladores a opc;oes de investimento e poder de barganha sao efetivamente maiores.4.1 VALIDANDO OS DADOS COLETADOS E SUGERINDO INFORMA<;OES
Esta fase do trabalho sera baseada na visita realizada a empresa e a entrevista realizada com seus gestores. 0 primeiro passo foi visitar o patio da empresa onde se encontram os vefculos (porem, na ha obrigac;ao dos mesmos freqOentarem ou periodicidade alguma de dias para este comparecimento, quando perguntado a um dos motoristas o mesmo revelou que a mais de um mes nao comparecia na central como eles a chamam), foi constatado que nao ha nenhum colaborador responsavel pela avaliac;ao do estado de seguranc;a, conservac;ao e higiene dos vefculos antes que safam ou continuem suas jornadas de trabalho (nao se fazia vistoria dos vefculos antes mesmo de possfveis viagens com clientes). Nao foi encontrada nenhuma base ou informac;oes a respeito de manutenc;ao e desgaste de pec;as e equipamentos, quando questionado mencionou-se que a manutenc;ao dos vefculos fica a cargo de seus proprietarios, perguntamos entao se a associac;ao oferta-se este servic;o de oficina conservac;ao e lavagem aos associados se a mesma nao teria mais uma opc;ao de lucratividade e se os custos de inclusao desta atividade compensariam o desembolso inicial, da mesma forma nao obtivemos
resposta concreta e solida. Verificou-se ainda que nao ha nenhum tipo de conversas ou relatorio sobre os fatos ocorridos no dia a dia, apenas comunicados via radio amador quando se faz necessaria, porem sem nenhum registro formal ou historico deste fatos.
Dando sequencia a visita, reparamos que a central oferece urn tipo ou especie de seguro proprio para os autom6veis, de acordo com o Sr. Alexandre responsavel pelo mesmo trata-se de algo chamado auxilio acidente, que e basicamente uma forma de baratear este custo, pois a manutenc;ao corretiva oriunda de acidentes ou danos causados por terceiros nos veiculos associados e feita pela propria Capital, atraves de cotac;oes em oficinas credenciadas, os custos sao tambem rateados de forma simples porem independente do ja mencionado, a participac;ao no mesmo e facultativa. Novamente nao foram encontradas informac;oes suficientemente capazes de se basear a decisao sobre a possibilidade de investimento ja mencionada, encontrou-se apenas notas fiscais de pec;as e servic;os e urn simples relat6rio de demonstrac;ao dos gastos e o valor a ratear.
Passando agora para o departamento administrativo fomos recebidos pelo Sr. Valdemar Rocha atual diretor presidente da Associac;ao, o mesmo nos apresentou toda a estrutura fisica da mesma e acompanhou a visita pessoalmente. A Capital esta instalada em sede propria e disp6e de estrutura fisica adequada a sua atividade (segundo o mesmo), o predio e composto por uma repartic;ao central onde funcionam todas as atividades administrativas, sala de telefonistas, sala para operadores de radio amador (pessoas que coordenam e distribuem as corridas ou chamadas entre todos os carros associados), sala da diretoria e uma outra sala utilizada pela secretaria da diretoria e o colaborador relac;oes publicas, esta tambem serve como sala de reuni6es. Passando para a parte fundamental a este trabalho o que se pode verificar foi urn sistema de trabalho improvisado com atribuic;oes e cargos pouco definidos, inexistemcia de relatorios de controle ou politicas e padroes de conduta, pouca ou nenhuma delegac;ao de responsabilidades, carencia de urn local e ate mesmo urn profissional capacitado ha realizar o atendimento ao cliente se o mesmo optar em conhecer a empresa pessoalmente, citamos como exemplo para melhor ilustrar a situac;ao encontrada: solicitamos aos colaboradores da area administrativa os simples pedidos de retirada dos materiais de escritorios e de
limpeza do ultimo mes, constatamos efetivamente que nao existe um controle, seja qual for ele, tambem nao sabiam informar sabre as quantidades retiradas para consumo de materiais utilizados na impressora, maquina de xerox, e outros produtos. Todos os papeis verificados nao tinham uma aprovagao previa ou mesmo o nome de um responsavel pela area que deveria ser livre de conflitos de interesses relacionados
a
area de compras de materiais.Na sala das telefonistas o principal fato encontrado foi
a
carencia de equipamentos em conformidade com a legislagao de trabalho, este fato com certeza sera em algum momenta futuro um custo com reclamat6rias trabalhistas ou ate mesmo multas do ministerio do trabalho. Todo este pessoal de atendimento como chamaremos os operadores e telefonistas trabalham 24h por dia divididos em turnos de seis horas, o trabalho destas mogas consiste em realizar o atendimento telefonico e digitar todas as informagoes da chamada em um software simples de trabalho, nao foram encontradas grandes problemas apenas falta de treinamento previa e capacitagao, por exemplo nenhuma delas soube nos responder qual era a missao e os objetivos daquela associagao.Realizamos tambem uma entrevista pessoal com o colaborador que desempenha a fungao de relagoes publicas, e suma o que foi constatado e que seu trabalho e disperso sem foco efetivo e hoje apenas onera um custo a associagao, o mesmo nao apresenta relat6rios de produtividade e o retorno efetivo desta atuagao e pouco visfvel.
Tambem foi realizada a visitada a sala dos operadores neste local nao foi encontrada qualquer situagao que esteja fora de controle, ou seja, um problema futuro a associagao, o unico fato a se registrar e a declaragao de um desses colaboradores quando mencionou que os mesmos nao recebem treinamento para operar o sistema de maneira completa ficando hoje esta fungao apenas ao operador mais antigo.
E
parte fundamental deste trabalho tambem entender e mensurar o que ocorre nas ruas efetivamente, afinal e neste momenta que todo este trabalho e retaguarda e posto a prova, perguntamos ao Sr. Valdemar Rocha de que forma ele consegue garantir hoje que tudo o que foi exposto a respeito de qualidade, seguranga, agilidade e conforto acontega e com todos os carros e clientes, se e fatoque a associac;ao nao dispoe de mecanismos de controle e acompanhamento, o mesmo respondeu que acredita e confia e uma cultura interna que garante tudo isto e que estas coisas acontecem sempre de forma natural sao o jeito Capital de ser segundo o mesmo. Bern na condic;ao de profissionais da area nao podemos basear e por em risco toda uma estrutura e reconhecimento publico apenas confiando em instintos, nao que os mesmos nao tenham valor, porem e prudente basear suas afirmativas e decisoes em fatos concretos.
4.2 PARTICIPACAO COM SUGESTOES PARA A OBTENCAO DE DADOS NAO DISPONiVEIS
Na sequencia da analise procuramos mensurar os dados nao disponfveis, o principal item diagnosticado foi e 0 que chamamos fndice de satisfac;ao dos clientes
(abrange tanto os que ainda mantem relac;oes com a Capital, bern como aqueles que optaram por um de suas concorrentes). Sera necessaria uma completa analise de mercado, ela devera mensurar todos os pontos referentes a esta atividade e direcionada principalmente aqueles que ja sao clientes, e em um segundo momenta aos clientes em potencial e pessoas que nao costumam utilizar o servic;o de taxi com freqOencia. Ap6s o cumprimento desta fase e quantificacao dos seus resultados e necessaria tambem uma analise da estrutura e condic;ao do capital circulante liquido desta empresa afim de saber se o mesmo supri os investimentos a serem realizadas com esta finalidade.
0 proximo passo e fazer o levantamento preciso e efetivo de todos os custos relativos a esta associac;ao e sua atividade, quantificando e correlacionando os mesmos, pois foi constatada a inexistencia de controle para algumas variaveis inerentes ao funcionamento da mesma ..
4.3 AVALIACAO E PARTICIPACAO NO ESTABELECIMENTO DAS DIRETRIZES E DOS OBJETIVOS, IDENTIFICANDO A ESTRATEGIA DA EMPRESA.
Com base nos dados coletados por meio de entrevistas, os quais foram validados em parte ou no todo, em nossa visita ao estabelecimento, avaliamos que a
Capital deve estabelecer diretrizes e objetivos voltados aos seguintes aspectos de seu neg6cio:
• Gerenciamento do fluxo de caixa - adotar uma politica de analise individual e consolidada dos fluxos de caixa das empresas, com vistas a uma analise da aplica9ao de recursos para racionaliza9ao dos mesmos, que servira de instrumento para tomadas de decisoes antes mesmo que a mesma possa apresentar qualquer tipo de problemas com capital de giro;
• Clientes - adotar uma polftica de pre9os e adequa9ao dos prazos para o faturamento dos convemios em linha com a recita almejada e com os pre9os de mercado, mantendo esses pre9os em valores compatfveis, jamais apelar para a estrategia de guerra de pre9os ou nivelar a atividade por baixo. Agindo desta forma os clientes perceberam a estabilidade polftica adotada pela empresa;
• Custos - adotar instrumentos de mensura9ao dos custos envolvidos em todas as areas da empresa, devem englobar a manuten9ao e o melhor funcionamento da mesma como urn todo de maneira enxuta e limpa. A racionaliza9ao desses custos refletira no resultado da associac;ao, garantindo assim o principal fator deste trabalho
a
continuidade da mesma e investimentos na aquisic;ao de novas clientes sempre. Evidentemente s6 sera passive! disputar ou liderar o mercado com saude financeira e poder de barganha na disputa e realizac;ao de negocia96es.A ado9ao das polfticas e instrumentos mencionados acima aponta para uma estrategia de recupera9ao da base anterior de clientes, manutenc;ao dos clientes atuais e ja fidelizados, foco no aumento da rentabilidade por meio de uma gestao adequada no fluxo de caixa, foco em novas clientes e reduc;ao de gastos desnecessarios ocorridos pela falta de controle, horas extras e manutenc;ao de radios e equipamentos.
4.4 ESTRUTURA FUNCIONAL DA AREA
Nao podemos deixar de mencionar mais uma vez que se trata de uma associagao sem fins lucrativos e que sua estrutura funcional e fisica,
e
de pequeno porte,e
fato que suas necessidades de controle, apesar de inerentes e diversas concentram poucas informagoes. Naoe
necessaria uma area muito grande ou um escrit6rio terceirizado para atender esta demanda, o ideal seria a implantagao da area de controle dentro do proprio ambiente da empresa, aproveitando o espago do escrit6rio ou departamento administrativo, aumentando assim a agilidade na transmissao da informagao e do controle em si. Finalizando este item, mencionando a necessidade de contratagao, nao sera necessaria mais do que dais profissionais para cumprir com o objetivo da area, nossa sugestao seria um controller e um analista de controladoria.4.5 LOCALIZAQAO E SUBORDINAQAO DA AREA
Visando aumentar a objetividade e qualidade das informagoes fornecidas pela area, como citado no item anterior, acreditamos que a mesma deveria ocupar o espago que
e
destinado atualmente para a secretaria e sala de reunioes, pais este se encontra estrategicamente posicionado entre a diretoria e o departamento administrativo, desta forma a agilidade na transmissao de informagoes e coleta de dadose
real e instantanea. Como a area ou departamento de controladoriae
responsavel pelo gerenciamento de informagoes sabre todos os setores da empresa, ela devera ser subordinada apenasa
diretoria (diretor presidente e diretor tesoureiro).4.6 MISSAO DA AREA
De acordo com os prop6sitos basicos e o modelo de gestao encontrado na empresa, a area tera como missao prover informagao gerencial de qualidade a fim de que os administradores/gestores tenham subsfdios para tomada de decisoes quanta aos seguintes aspectos:
1. Gestao de caixa - a area tera competemcia para gerar relat6rios de fluxo de caixa, contendo as origens e aplicag6es de recursos da empresa nos ultimos exercfcios e a projegao futura deste fluxo com base nas premissas existentes atualmente, tambem sera capaz de simular possfveis fluxos para novas opg6es de investimentos (por ex: prestar o servigo de manutengao conservagao e limpeza dos vefculos associados), com esses dados os gestores terao subsfdios para tomada de decisao, poderao avaliar efetivamente qual investimento tera melhor retorno.
2. Relat6rio trimestral sobre os vefculos - esse relat6rio trara informag6es sobre o valor de aquisigao dos vefculos, depreciagao acumulada, valor de mercado estimado, tempo de vida util restante, data da ultima manutengao, prazo de validade da manutengao, valor dos gastos bimestrais com manutengao, e dados do motorista responsaveis ou proprietario do vefculo. Este relat6rio tera a finalidade de subsidiar
a
tomada de decisao sobre 0 possfvel investimento ja mencionado e servira principalmente para que exista urn controle efetivo e real das condig6es de trabalho da frota associada, o principal intuito do mesmo e garantir a qualidade, conforto e seguranga dos clientes desta associagao, pois se trata da missao e dos valores da empresa, sendo assim deveram ser cumpridos impreterivelmente.3. Relat6rio mensa!, discriminado e justificado de horas extras dos colaboradores internos por turno e area da empresa.
4. Relat6rio sobre consumo de itens de almoxarifado, e material promocional, comparando-se os dados atuais com os dos ultimos tres exercfcios, informando assim se nao estao sendo efetuados gastos demasiados em itens de baixa rotatividade, ou mesmo se nao ocorreu consumo de qualquer item acima dos valores hist6ricos e as respectivas justificativas para tais gastos.
5. Relat6rio sobre polftica de pregos ou tabelamentos de corridas promocionais - a area sera responsavel pelo monitoramento dos pregos praticados pelo departamento comercial, considerando uma tabela de pregos acordada mensalmente entre os gestores e os associados.
6. Relat6rio de recuperac;ao de clientes - a area provera urn relat6rio analitico do trabalho e resultado efetivo do departamento comercial na figura de seu relac;oes publicas, investimento X retorno efetivo financeiro, tambem desenvolvera urn metodo de quantificar 0 desempenho deste departamento com relac;ao a recuperac;ao de clientes e aquisic;ao de novos clientes e convenios, da mesma forma justificando os valores investidos e quais os retornos e ativos proporcionados.
4.7 CONDI<;AO NECESSARIA PARA 0 CUMPRIMENTO DA MISSAO
A condic;ao necessaria para cumprimento da missao descrita acima, e basicamente uma mudanc;a de cultura na empresa, profissionalizac;ao de seus colaboradores e considerando o contexto geral da empresa a implantac;ao e o aprimoramento do sistema de controles internos, que o mesmo seja capaz de capturar as informac;oes necessarias para gerac;ao dos relat6rios e informac;oes apresentadas neste trabalho.
4.8 FUN<;AO DA AREA
A principal e fundamental func;ao da area e proceder o controle e gestao da informac;ao, capturando, sintetizando e processando tudo aquilo que acontec;a dentro desta associac;ao, tendo a capacidade de conhece-la e gerencia-la como urn todo mesmo que atraves de suas pequenas partes, sua principal ferramenta sera a apresentac;ao dos seguintes relat6rios de gestao:
§ Relat6rio gestao de caixa;
§ Relat6rio trimestral sobre os vefculos;
§ Relat6rio mensal, discriminado e justificado de horas extras dos colaboradores internos por turno e area da empresa;
§ Relat6rio sobre o consumo dos itens de almoxarifado;
§ Relat6rio sobre politica de prec;os ou tabelamentos de corridas promocionais;
4.9 REQUISITOS NECESSARIOS AO DESEMPENHO DA FUN<;AO
Os requisitos basicos para desempenho das fun96es mencionadas acima estao diretamente relacionados ao acesso e obten9ao das seguintes informa96es:
•
•
•
•
Posi9ao analitica mensal de chamadas;
lnforma9ao sabre aplica96es financeiras, taxa de juros e prazos de can3ncia (se houver);
lnforma9ao sabre movimenta9ao dos itens de almoxarifado;
lnforma9ao sabre requisi9ao de compras nos ultimos meses eo consumo media por produto, apurado com base nas requisi96es;
• Ficha ou cadastro para cada veiculo associado, onde conste todas as informa96es sabre manuten9ao;
• lnforma9oes sabre o pagamento de horas extras por funcionario, turno e area;
• Rela9ao dos inadimplentes no ultimo exercfcio, constando data da inadimplencia, valor envolvido e data de liquida9ao (se houver).
4.10ATIVIDADES DAAREA
A primeira atitude a ser tomada deve ser a mudan9a de cultura ou passar isto aos colaboradores, um metoda simples e de baixo custo e a realiza9ao de reunioes com os colaboradores do departamento administrative, nesta e interessante a estipula9ao de algumas metas com rela9ao a esta nova cultura de controle, e interessante tambem criar um incentivo aqueles que obtiverem um bam desempenho neste novo modelo de gestao. Dando sequencia sera a vez de um cantata com cada departamento da associa9ao para a fixa9ao das metas e dos procedimentos para o cumprimento das mesmas. Par fim sera nomeado um funcionario por area para recolher todos os dados do departamento e entregar para o analista de controle.
A partir deste ponto inicial e de partida sera construldo um relat6rio comum a todos com a finalidade de comparar e demonstrar semanalmente quais os custos da associa9ao e compara-los com o mes anterior do exercicio, antes da implanta9ao da area de controladoria.
4.11 PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES DA AREA
0 planejamento das atividades sera realizado em dais momentos:
a. Primeiro momenta ou momenta inicial: serao obtidas varias informagoes por meio de entrevistas com os diretores, operadores, telefonistas, motoristas e associados e o pessoal da administragao. Estas entrevistas terao foco na analise dos processes, analisando o sistema de controles internos. 0 resultado dessa analise sera a identificagao dos "input" de dados nesses processes e "output", sendo esses ultimos os dados necessaries para alimentar planilhas eletronicas e sistema de gestao de controladoria que produzira os relat6rios gerenciais a serem implementados pela area. Planejamos que este perfodo inicial de entrevistas, conhecimentos dos processes e modelagem de planilhas (com utilizagao de macros para leitura de bancos de dados extrafdos dos sistemas de gestao empresarial) e relat6rios de informagoes gerenciais o prazo de 90 dias para implantagao.
b. ap6s a configuragao das planilhas eletronicas as atividades devem ser desempenhadas de acordo com a periodicidade em que os relat6rios serao emitidos e encaminhados para os s6cios-gerentes. Os relat6rios propostos no estudo serao emitidos na seguinte periodicidade:
Figura 4.11.1 Relat6rio proposto
Relat6rio proposto Periodicidade
1. Relat6rio gestao de caixa;
Mensa I 2. Relat6rio sabre o consumo dos itens de almoxarifado; Mensal
3. Relat6rio trimestral sabre os vefculos; Trimestral
4.Relat6rio mensal, discriminado e justificado de horas extras dos colaboradores internos por turno e area da
empresa; Mensa I
5 Relat6rio sabre polftica de pregos ou tabelamentos de
corridas promocionais; Mensal
4.12 FORMAS DE ACOMPANHAMENTO DO PLANEJAMENTO
lnicialmente o acompanhamento devera ser mais frequente, para que as metas estabelecidas sejam cumpridas e o nivel de otimiza~ao alcance o desejado. Aconselha-se haver uma participa~ao do analista de controle e do controller nos primeiros meses de implanta~ao das atividades da area, para se ter certeza na precisao e confiabilidade dos dados gerados pelos departamentos. Uma vez confirmado esses dois pontos, a area podera se restringir a apenas trabalhar com os dados gerados, fazendo urn acompanhamento randomico e de periodicidade inconstante.
4.13 CONTROLE DASATIVIDADES
As atividades planejadas para a area devem ser controladas considerando dois momentos de funcionamento, momenta pre-implanta~ao da area, que visa o conhecimento da empresa em geral e das areas da Capital e a implanta~ao das ferramentas que farao parte da rotina da area. 0 controle das atividades tambem devera ser de grande importancia no momenta p6s-implanta~ao da area, que e a execu~ao de tarefas recorrentes ocorridas no dia-a-dia:
Controle das atividades pre-implanta~ao da area: estes controles se darao por meio da documentac;ao em organogramas, fluxogramas e memorandos descritivos de todos os processos da Capital. Estes documentos deverao ser revistos periodicamente, ao menos uma vez ao ano e, atualizados com intuito de reavaliar se os controles da empresa e as fontes de dados gerados para area de controladoria continuam sendo confiaveis; e controle das atividades recorrentes.
4.14 CLASSIFICA<;AO DOS CONTROLES
Os novos controles e documentos de controle serao divididos ou classificados de maneira extremamente simples, serao documentos: informativos - abertos a todos os integrantes da associac;ao e de carater meramente informativo; circulares -os quais vao canter informac;oes direcionadas e de controle de process-os e -os
documentos gerenciais os quais serao destinados apenas a diretoria e devem canter informagoes de altissimo sigilo e importancia.
4.15 EVENTOS DA AREA
Como principal evento, temos as reunioes junto a diretoria e ao conselho deliberative (de periodicidade anual ou a qualquer momenta solicitado pelos mesmos), depois temos as reunioes com o diretor presidente (a periodicidade pode ser bimestral ou mensal, dependendo da necessidade do mesmo). Alem disso poderiam ser realizadas reunioes anuais junto aos funcionarios, preferencialmente ao fim do ana, para informa-los sabre a conquista ou nao das metas estabelecidas, o grau de satisfagao da diretoria quanta as atitudes juntos aos funcionarios e ate a anotagao de sugestoes dos mesmos para as pr6ximas metas e procedimentos, visando sempre uma melhoria na qualidade do servigo e ambiente de trabalho.
4.16 SISTEMAS DE INFORMA<;AO GERENCIAL
Esse e o produto de todo o trabalho da area de controladoria e que sera apresentado nas reunioes com os s6cios-gerentes e o gerente-geral na forma de relat6rios. Neles estarao contidos todos os dados obtidos durante o decorrer das atividades da area (dados esses agora transformados em informagoes) e que serao apresentados com os comparatives da situagao antes da empresa implantar a area e das metas orgadas no inicio das atividades da area. (os relat6rios seguintes apresentarao comparagoes apenas entre as metas orgadas e as realizadas). A seguir serao apresentados os Relat6rios contidos dentro do Sistema de lnformagoes Geren cia is:
Relat6rios de Pessoal:
• Demonstrative de Horas Produtivas: Planilha onde serao apresentadas as horas efetivamente trabalhadas, horas possiveis de serem trabalhadas e a sua variagao percentual.
• Nivel de Estocagem e Consumo dos Produtos Promocionais X Retorno Efetivo Financeiro: Evidenciando os estoques no mes anterior e no mes atual e a variac;ao entre eles;
• Demanda e lnadimplencia: Apresentado por cliente ou grupo de clientes, onde serao reportados os faturamentos do mes anterior, do mes atual e a sua variac;ao percentual. Ah§m disso, sera apresentado qual foi a realizac;ao dos pagamentos na area (se houve inadimph3ncia ou nao, se houve crescimento ou diminuic;ao) no mes anterior e atual e sua variac;ao percentual.
Relat6rio de Analise dos Aspectos Economico-Financeiro:
• Analise do fluxo de caixa: Esse e urn dos relat6rios-chave com a implantac;ao da area de controladoria, pois vai de encontro com a estrategia sugerida para monitoramento do fluxo de caixa da associac;ao, com vistas a manutenc;ao de urn adequado capital de giro;
• Gusto na Comercializac;ao: Onde serao apresentados todos os itens para a realizac;ao desta atividade (impastos, despesas, custos e margem de retorno) no mes anterior e atual, bern como sua variac;ao percentual.
Relat6rios Auxiliares:
• Provisao para 13° Salario: Relat6rio para apurac;ao do valor a ser provisionado para pagamento do 13° salario no final do ano e suas possiveis correc;oes ao Iongo dos meses;
Provisao para Ferias: Relat6rio parecido com o de provisao para 13° salario, mas com a diferenc;a do adicional de 1/3 sobre o salario, bern como a faixa de tempo em que se concedera as ferias para cada funcionario para que nao haja reduc;ao no quadro de funcionarios em periodos de aumento de vendas, nem de pagamentos excessivos por concessoes de ferias fora do prazo legal.
