PLANO DE EXPORTAÇÃO: EMPRESA DO RAMO ALIMENTÍCIO
TUBARÃO 2017
PLANO DE EXPORTAÇÃO: EMPRESA DO RAMO ALIMENTÍCIO
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado para obtenção do grau de Bacharelado em Relações Internacionais da Universidade do Sul de Santa Catarina – UNISUL.
Professor da Unidade de Aprendizagem: Agostinho Schneiders, Dr. Orientador Temático: Renata Goulart Fernandes, Esp.
Tubarão, 2017
PLANO DE EXPORTAÇÃO: EMPRESA DO RAMO ALIMENTÍCIO
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado para obtenção do grau de Bacharelado em Relações Internacionais da Universidade do Sul de Santa Catarina, UNISUL.
Tubarão, 27 de Novembro de 2017.
BANCA EXAMINADORA
Profa. Renata Goulart Fernandes – Especialista – Orientadora – (UNISUL)
Profa. Ivone Junges – Doutora – (UNISUL)
Aos meus pais que trabalharam em prol do desenvolvimento de uma família que buscou e ainda tem objetivos claros de ensinamentos de alegria, humildade e ao mesmo tempo ambição aos objetivos que devem ser alcançados no decorrer de minha trajetória.
Agradeço primeiramente a Deus, por eu estar concebido de saúde, ambição, discernimento e forças para estar aqui executando este trabalho. Não posso esquecer-me de minha família, em especial meus pais que sempre batalharam por ensinamentos e princípios educativos de ordem, respeito e honestidade. Foram pessoas que não tiveram chances fáceis, entretanto se esforçaram para dar oportunidades aos seus filhos. Através deles sempre confiaram em minha pessoa depositando muito amor e sendo pedestal em todos os momentos. Também tenho que agradecer a minha orientadora, Renata Goulart Fernandes que depositou paciência e principalmente seu tempo, o qual nunca negou aos pedidos de orientação quando necessitei.
Por fim, queria também agradecer ao entrevistado que foi fundamental para a elaboração deste e que através dele podemos aprender uma variedade de ensinamentos e conhecimentos.
Este trabalho consiste na elaboração de um plano de exportação para a empresa do ramo alimentício localizada na cidade de Forquilhinha/SC. Trata-se de um estudo de caso, onde foi realizada uma simulação com base em informações reais e precisas, coletadas por meio de uma entrevista com setor comercial da empresa, aplicando um questionário sobre seu processo atual de exportação com auxílio da ferramenta Minervini Export Check-Up. Com as respostas obtidas foi disposto neste trabalho melhorias e sugestões à empresa para que a mesma possa alavancar suas exportações. Contudo, os resultados foram alcançados com sucesso, sendo os objetivos conquistados com a elaboração do plano de exportação, verificado e analisado a forma atual de atuação no mercado externo e identificado as oportunidades no mercado internacional. Portanto, objetiva-se com este, apresentar à empresa que podem ingressar no mercado internacional sem receio ou incertezas que não terão sucesso, basta planejamento, foco e estrutura.
This work consists of the elaboration of an export plan for a food company located in Forquilhinha / SC. This is a case study, that is a simulation based on real and accurate information, collected through an interview with the company's commercial sector, applying a questionnaire about its current export process with the help of the Minervini Export Check-Up tool. After the answers obtained, improvements and suggestions were made to the company so that it can leverage its exports. However, the results were successfully achieved, first of all with the elaboration of the export plan, verified and analyzed the current form of operation in the foreign market and identified the opportunities in the international market. Therefore, it is aimed at this, to present to the company that can enter the international market without fear or uncertainties that will not succeed, just planning, focus and structure.
1 INTRODUÇÃO...09
2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS NA EXPORTAÇÃO...12
2.1 EXPORTAÇÃO...12
2.1.1 Exportação direta e indireta...13
2.1.2 Incoterms...14
2.1.3 Documentos na exportação...16
2.1.4 Formação do preço de exportação...17
2.2 PLANO DE EXPORTAÇÃO...19
2.2.1 Riscos do comércio internacional...20
2.3 ANÁLISE DE MERCADO INTERNACIONAL...22
2.3.1 Descrição do segmento de mercado...23
2.3.2 Pesquisa de mercado...24 2.3.3 Análise da concorrência...24 2.3.4 Estratégias de marketing...25 2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...26 2.4.1 Análise SWOT...27 2.4.2 Diamante de Porter...28
3 PLANO DE EXPORTAÇÃO: EMPRESA DO RAMO ALIMENTÍCIO...30
3.1 A EMPRESA...30
3.2 PRODUTOS...30
3.3 COLETA DE DADOS...31
3.3.1 Entrevista...31
3.3.2 Questionário Export Check Up...32
3.4 ELABORAÇÃO DO PLANO DE EXPORTAÇÃO...34
3.4.1 Análise da capacidade exportadora da empresa...34
3.4.2 Análise SWOT...35
3.4.3 Análise de mercado...36
3.4.3.1 Clientes...36
3.4.3.2 Concorrentes estrangeiros...37
3.4.3.3 Concorrentes internos...38
3.4.4 Denifição do mercado alvo...38
3.4.5.2.1 Produto...40 3.4.5.2.2 Preço...41 3.4.5.2.3 Praça...41 3.4.5.2.4 Promoção...42 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS...44 REFERÊNCIAS...45
APÊNDICE A - Questionário Sobre: Estratégias Competitivas no mercado internacional...48
1 INTRODUÇÃO
No âmbito do comércio internacional, o plano de exportação está inserido como uma peça de desenvolvimento e ambição em relação ao mercado externo e na estrutura que ele se encontra. É planejado com um pensamento engajado basicamente em projetos, estudos de viabilidade, mercados e a cooperação mútua em relação a tudo o que está em sua volta. Com as atuais mudanças e transformações que se sucedem em velocidade crescente, a intensidade do comércio internacional, a forte presença de novos atores, o desenvolvimento da tecnologia da informação exige das empresas uma mudança de foco para conseguir competitividade internacional.
Tendo isto em mente, pode-se considerar o crescimento econômico mundial, o aumento dos preços internacionais de produtos básicos, a diversificação dos mercados importadores e a maior produtividade da indústria nacional como fatores que favoreceram o dinamismo das exportações brasileiras, que passou a atingir sucessivos recordes ao longo dos anos, como exemplo o ano de 2016, período este positivo para as exportações brasileiras. O Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços – MDIC, afirmou que o resultado da balança comercial brasileira em 2016 obteve um superávit de US$ 47,692 bilhões, tendo exportações de US$ 185,244 bilhões e US$ 137,552 de importações. (BRASIL, 2017g).
Neste período, o Brasil aumentou a exportação de tecnologia, produtos classificados como manufaturados cresceram 8% entre o ano de 2015 e 2016. Os semimanufaturados, que também foram processados de alguma maneira, cresceram 9,5% frente a 2015. Entre os industrializados, os principais destaques em volume foram açúcar em bruto, aviões e automóveis de passageiros. Em termos de faturamento também se destacaram açúcar em bruto, ouro em forma semimanufaturada, plataformas de petróleo, automóveis de passageiros e aviões (BRASIL, 2017a).
Visando o cenário no Sul do país, a Federação das Indústrias de Santa Catarina (2017) divulgou dados que mostram que as exportações catarinenses fecharam o ano de 2016 em US$ 7,59 bilhões, o que representou queda de 0,7% em relação aos US$ 7,64 bilhões de 2015. O resultado catarinense não foi melhor porque o valor em dólar dos produtos teve redução.
A região sul, particularmente a região carbonífera, conhecida como AMREC, é uma das localidades mais desenvolvidas entre as cidades que estão ligadas pela BR 101 nos extremos de Florianópolis e Porto Alegre. O local foi alvo de uma variedade de imigrantes vindos da Europa que a colonizaram e a desenvolveram através da mineração, comércio e industrialização. O desenvolvimento da mesma, em especial ao comércio, sempre proporcionou um caminho bastante vasto de oportunidades. (BRASIL, 2017d).
Por estas razões, as exportações da região carbonífera atingiram nos últimos anos uma alta crescente, onde cidades como Forquilhinha e Nova Veneza se destacam pelas indústrias de produtos alimentícios, desfrutando o posto de maiores exportadoras da região. A Tabela 1 apresenta o fluxo das exportações dos últimos dois anos:
Tabela 1: Exportação da região carbonífera entre 2015 e 2016.
Município Exportações 2016 2015 Forquilhinha $ 87.732.855,00 $107.573.889,00 Nova Veneza $ 51.148.052,00 $ 65.128.722,00 Criciúma $ 65.067.653,00 $ 63.939.567,00 Içara $ 31.348.482,00 $ 33.673.997,00 Cocal do Sul $ 30.112.105,00 $ 26.478.248,00 Orleans $ 12.756.520,00 $ 7.346.864,00 Morro da Fumaça $ 7.726.000,00 $ 6.612.300,00 Lauro Muller $ 5.380.905,00 $ 5.080.344,00 Urussanga $ 4.635.007,00 $ 3.997.733,00 Siderópolis $ 1.018.405,00 $ 1.416.322,00 Balneário Rincão $ 481.266,00 $ 342.706,00 Treviso $ - $ -TOTAL $297.407.250,00 $321.590.692,00
Fonte: Brasil (2017d). Elaborada pelo autor.
Forquilhinha em específico é atualmente a cidade que mais exporta na região carbonífera, tendo como produto destaque carnes de aves frescas, refrigeradas ou congeladas e, na sequência, arroz, máquinas para amassar/esmagar terras, minérios entre outros produtos. Seus principais países de destino são China, Coréia do Sul e México.
A empresa selecionada é uma das quatro empresas exportadoras de Forquilhinha, ocupando a terceira posição. Está no segmento alimentício, sendo uma das maiores empresas que produzem arroz da região.
Ante o exposto, tem-se como questão central de pesquisa: Como
planejar a atuação internacional da empresa?
O objetivo geral dessa pesquisa se configura em: Elaborar um plano de exportação para a empresa do ramo alimentício. Os objetivos específicos são: diagnosticar o potencial exportador da empresa; sugerir uma proposta de atuação a partir do plano de exportação; apresentar sugestões que possam consolidar de fato a aplicação do plano.
Optou-se por esta empresa em virtude de mesma estar entre as empresas da região carbonífera que mais exportam, pois com suas vendas não só a empresa ganha, mas também o Brasil, em sua balança comercial, trazendo para a região beneficiada um comércio capaz de desenvolver o local. Portanto, é de grande relevância aprofundar os estudos nesta empresa.
Assim sendo, o plano de exportação é um instrumento que permite uma análise do mercado, do produto e serviços, possibilitando a diminuição dos riscos e incertezas para quem pretende iniciar a exportar ou consolidar-se no mercado externo, e, ainda a definição de estratégias.
Quanto ao nível, esta pesquisa foi do tipo exploratória, a abordagem dos dados coletados foi do tipo qualitativa e em relação aos procedimentos para coleta dos dados, esta foi do tipo estudo de caso. Os instrumentos de coleta de dados foram um questionário, composto por 10 perguntas referentes às estratégias competitivas no mercado internacional que a empresa adota (Apêndice A) e a aplicação da ferramenta Export Check Up (Apêndice B), além disso, foi feita coleta de dados secundários.
A estrutura do presente trabalho se dá em 4 (capítulos) capítulos, no capítulo 2 (dois) tem-se a fundamentação teórica abordando assuntos relacionados a estratégias de exportação, no capítulo 3 (três) é a elaboração do plano de exportação juntamente com as sugestões e por último a conclusão encerrando a ideia do trabalho.
2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS NA EXPORTAÇÃO
No capítulo que segue, a fundamentação teórica propõe o fundamento necessário para a construção do conhecimento que será desenvolvido nesse trabalho. Entre os temas tratados, destacam-se a importância que a administração e o empreendedorismo possuem nas organizações.
2.1 EXPORTAÇÃO
Atualmente no Brasil há grande dificuldade de comercialização com o mercado internacional por parte das empresas e dos profissionais da área de exportação. Apesar dos trâmites para exportação terem evoluído e se informatizado, existem barreiras e problemas que dificultam a negociação como as burocracias dos processos e até mesmo a falta de conhecimento do mercado e cultura do seu cliente. (MINERVINI, 2008).
Exportação nada mais é que a venda ou envio de um produto para fora do país, estado e até mesmo cidade. Devido à globalização, faz-se necessário que o empresário brasileiro entenda que não existe apenas seu mercado interno para ser explorado, mas também o estrangeiro. Por este motivo, a ferramenta plano de exportação existe para o empreendedor conhecer esse novo mercado e que não seja pego de surpresa quando perceber outros produtos concorrentes nas mesmas prateleiras, onde antes havia apenas o seu. (MINERVINI, 2008).
O desenvolvimento da tecnologia e a forma que segue a globalização criam vários motivos que levam um empreendedor a querer enfrentar o mercado internacional. Conforme Minervini (2008) alguns motivos são: Estratégia de desenvolvimento da organização, possíveis dificuldades de vendas no mercado interno, possibilidade de obter preços mais rentáveis, maior diversificação de riscos, incorporação de tecnologia e melhor qualidade do produto.
Com base no Chiavenato (2004) e Minervini (2008), para uma empresa seguir viva no mercado deve ter condições para competir, uma gestão administrativa e logística eficaz e deve conhecer o mercado em que irá atuar desde seus concorrentes até seu público objetivo. Minervini (2008) estabeleceu três parâmetros essenciais para uma empresa iniciar o processo de exportação. Primeiro é criar uma empresa forte para competir, segundo ter conhecimento e organização na parte
logística, de embalagem e de aspectos legislativos e, por último, gerenciar o mercado, ou seja, selecionar os parceiros, a modalidade de entrada do seu produto, forma de comunicação entre outros.
As principais etapas de exportação de acordo com Minervini (2008) são: Avaliar a capacidade exportadora.
Identificar os produtos mais competitivos. Selecionar poucos mercados.
Encontrar uma maneira de entrar no mercado com um agente ou distribuidor.
Realizar promoção. Identificar seu parceiro.
Estabelecer um roteiro de trabalho.
A partir do que foi estabelecido acima, é possível dar início as exportações, mas lembrando sempre que o empreendedor terá algumas dificuldades ao longo do caminho, porém há erros que podem ser evitados para diminuir as dificuldades.
Ainda Minervini (2008) ressalta alguns erros comuns que devemos ter precaução e que podem ser evitados, como: não avaliar sua própria capacidade de internacionalização, não contar com assistência especializada em contratos,
marketing etc., não considerar os aspectos culturais dos países, não dispor de
embalagem correta, visar segmento de mercado errado, não ter pós-venda e não conhecer a legislação internacional.
Para definir a forma de atuação no mercado, torna-se importante identificar as formas de atuação como exportadora.
2.1.1 Exportação direta e indireta
Com base nos autores Dias, Rodrigues (2004) e Augusto de Castro (1999), a exportação direta nada mais é que a própria indústria produtora exportar seu produto direto a empresa importadora, sem intermédios de terceiros, conforme a Figura 1.
Figura 1 – Exportação direta
Brasil Exterior
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
Já a exportação indireta é realizada por intermédio de empresas que adquirem produtos para exportá-los. Essas empresas podem ser: Trading
companies, cooperativas, empresa comercial exportadora entre outras, de acordo
com a Figura 2.
Figura 2 – Exportação indireta
Brasil
Brasil Exterior
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
O melhor retorno de lucratividade é pela exportação direta, pois não terá que acionar um terceiro como se faz na indireta. Porém, caso não tenha conhecimento necessários das legislações e de todo o processo de exportação a direta se torna um perigo a empresa.
2.1.2 Incoterms
Os Incoterms – International Commercial Terms (Termos de Comércio Internacional) é um documento estabelecido pela CCI (Câmera de Comércio Internacional) que determina as normas operacionais vigente nas transações comerciais internacionais entre empresas. Visa uniformizar e universalizar conceitos operacionais, dar precisão aos termos utilizados nas transações internacionais de mercadorias e evitar interpretação errada quanto às responsabilidades dos
Importador Indústria ou Comerciante Trading Company Cooperativa Terceirizado em geral Importador Indústria ou Comerciante
exportadores e importadores. Ou seja, é um termo reconhecido pelos compradores e vendedores para determinar a responsabilidade de cada um e as obrigações de documentação e pagamento. (CASTRO, 1999; KEEDI, 2011).
Ao adotar os INCOTERMS, os exportadores e importadores têm a certeza de que estão definindo suas respectivas responsabilidades nas transações comercias, com simplicidade e segurança, reduzindo ou mesmo eliminado a possibilidade de mal-entendidos, desavenças e disputas judiciais que representam desgaste para as partes envolvidas, além de acarretar perda de tempo e dinheiro. (CASTRO, 1999, p.83).
Os Incoterms são compostos por onze termos, são eles EXW – Ex Works termo este o mais simples e cômodo para o exportador e de maior responsabilidade do importador, isto porque a mercadoria fica disponível para retirada no próprio local de produção, na fábrica, armazém entre outros. O termo FCA – Free Carrier o exportador tem a obrigação de entregar a mercadoria ao transportador ou alguém autorizado pelo importador. No termo FAS – Free Alongside Ship o exportador cumpre sua obrigação de entrega quando a mercadoria for posicionada ao lado do navio e porto designado pelo importador, essa modalidade serve apenas para transporte aquaviário. O FOB – Free on Board o exportador entrega a mercadoria a bordo do navio designado pelo importador, termo este também exclusivo para transporte aquaviário. O termo CPT – Carriage Paid To significa que o exportador entrega a mercadoria ao transportador ou outra pessoa nomeada por ele mesmo, no local acordado em seu país e com transporte contratado e pago por ele para levar a mercadoria até o local de destino nomeado no exterior. Sua obrigação finaliza assim que entregar a mercadoria ao transportador. (CASTRO, 1999; RODRIGUES, 2004).
No termo CFR – Cost and Freight o exportador assumirá as despesas com o frete internacional e demais custos que ocorrerão para levar a mercadoria até o porto de destino designado. O CIP – Carriage and Insurance Paid To o exportador entrega a mercadoria ao transportador ou outra pessoa nomeada por ele mesmo no local acordado em seu pais, com transporte e seguro contratado e pago por ele para levar a mercadoria até ao local destino no exterior. O termo CIF – Cost Insurance
and Freight por sua vez o exportador tem como obrigação a colocação da
mercadoria sobre o navio, no porto de destino, com frete e seguro pagos, arcando ainda com os custos de carregamento na origem. O DAT – Delivered at Terminal o exportador deve entregar a mercadoria no porto ou outro local de destino nomeado,
assumindo todos os riscos e custos envolvidos para isso. No termo DAP – Delivered
at Place o exportador entrega a mercadoria no local destino nomeado, como em um
veículo de transporte, pronta para ser desembarcada, assumindo todos os riscos e custos para esta entrega e por fim o DDP – Delivered Duty Paid onde o exportador tem a máxima responsabilidade, isso porque o mesmo assume todos os custos e riscos para a entrega da mercadoria, livre e desembaraçada, no local de destino designado no exterior. (CASTRO, 1999; DIAS; RODRIGUES, 2004; KEEDI, 2011).
2.1.3 Documentos na exportação
Uma vez definido qual produto e para qual país(es) exportar, a empresa vai encontrar algumas exigências legais e administrativas que se faz necessário ter conhecimento sobre. Serão verificadas a seguir algumas necessidades básicas de conhecimento como o sistema integrado de comércio exterior (Siscomex), fatura proforma, packing list, registro de exportação, nota fiscal e fatura comercial. (DIAS; RODRIGUES, 2004).
Iniciando com o Siscomex o mesmo é um instrumento administrativo que integra as atividades de registro, controla e acompanha as operações do comércio exterior. Foi criado com o principal objetivo de agilizar as operações de comércio exterior e eliminar uma considerável parcela de documentos e de formulários. Em seguida a fatura proforma, que é o primeiro documento oficial, logo após os primeiros contatos e manifesta a intenção de realização de uma operação comercial. O exportador emite para o importador uma fatura proforma para que este providencie a Licença de Importação, por exemplo. Este documento é o modelo de contrato mais frequente, formaliza e confirma a negociação. (DIAS; RODRIGUES, 2004).
A fatura comercial também conhecida como Commercial Invoice, contém todos os elementos relacionados com a operação de exportação, tais como: modalidade de pagamento, modalidade de transporte, local de embarque e desembarque, descrição da mercadoria, peso bruto e líquido, preço unitário e total entre outros. Posteriormente, o packing list também conhecido como romaneio, nada mais é que a listagem das mercadorias. A nota fiscal da mercadoria por sua vez junto com a emissão do RE se faz necessária para acompanhar toda a trajetória da
mercadoria desde sua origem até seu destino final. Nela consta toda a informação do produto que está sendo exportado. (DIAS; RODRIGUES, 2004).
A nota fiscal deve ser emitida em moeda nacional, com base na conversão do preço FOB em reais, pela taxa do dólar no fechamento de câmbio. (DIAS; RODRIGUES, 2004, p.213).
Por fim, é feito o registro de exportação (RE), elaborado no sistema Siscomex, onde se registram os dados de uma exportação, dados esses que são transferidos dos documentos que foram preparados anteriormente como proforma e
packing list e também as informações de seus parceiros, como agente de carga,
companhias aéreas entre outros (DIAS; RODRIGUES, 2004).
2.1.4 Formação do preço de exportação
Uma das mais críticas decisões a serem tomadas no processo de exportação é justamente definir o preço de venda do produto. Isto porque o preço não pode ser agressivo e ao mesmo tempo deve gerar lucros. A definição de uma política do valor de venda terá necessariamente que expressar uma perfeita conjugação e interação tanto de aspectos contábeis financeiros, onde agrega os custos, despesas, receitas totais, taxa de lucro entre outros, como também de elementos de marketing internacional ligados a forma de como ingressar em determinados mercados estrangeiros, seja forma intensa e massiva, seja voltada estrategicamente para segmentos específicos e/ou isolados.
Caberá ao exportador elaborar o preço do produto compatíveis com o determinado mercado que está adentrando, deve-se levar em consideração o preço da concorrência, tendências do mercado, qual a demanda e seu poder de compra.
A taxa de lucro é calculada com base no percentual aplicado sobre o valor do capital disponibilizado no projeto de exportação da empresa. Supondo ser perfeitamente razoável e seguro para empresa reaver dentro de cinco anos aproximadamente um valor de total de $1.000.00.00, por exemplo, aplicado num projeto, estimando uma taxa de retorno operacional anual de exatos 20%, que em moeda significaria um lucro anual total com exportações previsto para chegar até algo em torno de $200.000.00 (1.000.000.00*0.20). (BARBOSA, 2004).
Estimando a venda de 20.000.00 unidades do produto ao exterior dentro de um ano, contando desde a data de fabricação/produção da primeira remessa ao longo dos 12 meses, tem-se a possibilidade de prever o lucro unitário que estará embutido no preço final de exportação. Ou seja, divide-se o lucro anual projetado ($200.000.00) pelo total de unidades produzidas e comercializadas ($20.000), que daria um lucro por produto de exatos $10,00 (200.000.00/20.000). Considerando agora $150.000.00 em custos fixos e indiretos, deve-se incluir este custo no preço de exportação. Com a venda de 20.000 unidades tem-se cerca de $7,50 (150.000/20.000) de valor agregado ao preço da venda. Em seguida, estima-se o custo e despesas diretas (salários, encargos sociais, matéria-prima, insumos, embalagem de exportação entre outros), para ser acrescido ao produto já fabricado, vendido e embarcado. Orçando $800.000 o montante total dessas despesas diretas chega-se ao custo direto por unidade de $40,00 (800.000/20.000). Resumindo, o lucro unitário projetado foi $10,00 por item e custo unitário total de $47,50 (40,00+7,50). (BARBOSA, 2004).
Com base nas informações acima, a margem de lucro percentual a ser aplicada internamente ao preço de exportação do produto é de 17,3913% (10,00/47,50 + 10,00)*100. Apanhando o custo unitário $47,50 e dividir pelo índice de 0,826087 (1-0,173913) seguramente o preço de exportação estaria em $57.50 (47,50/0,826087). Finalizando, restaria ainda considerar no preço final e real de exportação com as despesas de logísticas, alfandega, comissão e frete. Estimando um sobretaxa alfandegária de 1,5%, frete de 2%, logística de 3% e a comissão do agente de 5% e considerando ainda a margem de lucro percentual de 17,3913% segue a fórmula para o calcula final:
Custo unitário de cada item (47,50)
X 1 {1 – margem de lucro (17,3913%} {1 – (1,5%+2%+3%+5%)} Ou seja, 47,5 X 1 = 64,97 0,826087 0,885
Portando o preço final/real do produto para exportação agregando todos os custos e despenas existente e tendo lucratividade, é de $64,97 a unidade. (BARBOSA, 2004).
2.2 PLANO DE EXPORTAÇÃO
O plano de exportação assume uma posição relevante no processo de exportação e deve originar-se de um detalhado diagnóstico dos recursos, da capacidade exportadora da empresa e de seus objetivos. É uma forma de planejamento que possibilita ao administrador conhecer todo seu negócio e assim, saber as probabilidades de sucesso ou não.
Para uma empresa, por exemplo, que busca atender uma demanda externa do país, o plano de exportação é a ferramenta ideal para ser estudada, analisada e aplicada, pois estará auxiliando a identificar seu público-alvo, atendendo-o nas melhores formas possíveis (LOPEZ; GAMA 2002).
O plano de exportação é um documento que, assim como o plano de negócios, detalha todos os aspectos operacionais, legais e estratégicos da operação de exportação. O mesmo destina-se para qualquer empresa que busca iniciar no mercado competitivo internacional e que está em busca de ampliação e estabilidade em seu negócio. Muitas empresas que praticam a atividade de exportação não possuem um planejamento e acabam desistindo desta oportunidade. Umas das principais utilidades desta ferramenta, é que a mesma serve como um recurso de venda do seu produto, pois com ela pode-se organizar/planejar como será executada a apresentação do empreendedor e do seu produto no mercado externo.
De acordo com Lopez e Gama (2002), muitas empresas ingressam na atividade de exportação sem obter informações prévias sobre os mercados mais promissores e as melhores formas de acessá-los. Essas empresas podem ter um certo sucesso, mas com certeza deixam de obter os melhores resultados possíveis. Um dos segredos para desenvolver um planejamento de sucesso é o envolvimento de todo o pessoal que irá participar da exportação, todos aspectos referentes a exportação esta equipe deverá conhecê-lo.
Segundo o Manual de Exportação elaborado pelo Sebrae (2004), para uma empresa ingressar em mercados externos, o exportador deve elaborar um plano de exportação consistente, o objetivo é estruturar a operação e direcionar o desenvolvimento das atividades de forma correta. Deste modo, os seguintes pontos devem ser abordados no plano de exportação: levantar os motivos do sucesso da empresa no mercado interno e suas vantagens competitivas, identificar produtos com potencial de exportação, definir metas de curto e longo prazo, envolver pessoas
capacitadas na operação de exportação, definir estratégia de venda do produto, descrever seu público-alvo, analisar sua concorrência, definir estratégias para atrair e manter clientes, saber elaborar o preço internacional do produto e definir canais de distribuição do produto.
Além dos itens mencionados acima, Lopez e Gama (2002) consideram indispensáveis e de extrema importância alguns requisitos para formular um plano de exportação eficiente, que seria determinar uma parcela da produção para o mercado externo, pois a exportação exige continuidade, oferecer um pós-venda, conhecer os regimes alfandegário e cambial e evitar trabalhar como e com amadores.
2.2.1 Riscos do comércio internacional
A partir do momento que o empreender se propõe a levar sua empresa ao comércio internacional, deve estar ciente que haverá riscos na hora de exportar seu produto, riscos estes que devem ser estudados antes de exportar ou ao menos ter uma ideia sobre. Conforme Minervini (2008) existem oito fatores de risco, conforme quadro 1.
Quadro 1 – Fatores de risco dos mercados internacionais
FATORES DE RISCO DOS MERCADOS INTERNACIONAIS
RISCO CAUSAS PRECAUÇÕES
Risco país
Possibilidade de sofrer perdas econômicas por parte do exportador, devido a eventos que não estão sob controle da empresa,
como por exemplo: Crise política, revolta e limitação do livre comércio.
Seleção do mercado e monitoramento constante da
situação.
Risco cambial
Desvalorização da moeda de referência frente a sua moeda no
momento do pagamento da mercadoria.
Adoção de um seguro sobre o câmbio, de modo a receber no momento do pagamento da
mercadoria.
Risco de falta de retirada da mercadoria
Com a forma de pagamento do tipo 'entrega após a apresentação dos documentos', e o importador não se
apresentar para retirar a mercadoria.
Utilização de formas de pagamento mais seguras (por
exemplo, carta de crédito).
demanda
prevista sofre uma queda significativa devido a uma crise econômica ou à entrada de novos
produtos ou concorrentes.
monitoramento e diversificação de mercado.
Risco da variabilidade do preço de venda
O preço pode variar por políticas da concorrência, por repentinas barreiras aos produtos importados.
Monitoramento do mercado.
Risco de incremento dos custos de investimento
Aumento das barreiras de entrada no país ou dos custos internos.
Seleção do mercado e avaliação da possibilidade de um maior conteúdo local para o produto. Risco técnico O produto não satisfaz aos requisitos
das normas técnicas locais.
Pesquisa prévia de mercado e de produto.
Risco jurídico
Pode-se entrar em conflitos judiciários por questões de legislação diferente no que se refere aos contratos ou às leis de defesa do
consumidor.
Exame minucioso da legislação local.
Fonte: Adaptado de Minervini, 2008.
Para melhor entender o quadro 1 de forma simples e objetiva, supõe-se que sua empresa fechou um negócio com outro país e irá fornecer equipamentos para uma indústria no exterior, neste momento o exportador recebeu apenas cinquenta por cento do pagamento e irá receber o restante ao final de fornecer todos os equipamentos. Caso o governo do país importador altere de comando, existe a possibilidade deste novo governo não reconhecer a dívida do exportador, é onde sua empresa terá prejuízos. Esse fator está relacionado ao risco país. (MINERVINI, 2008).
O risco cambial é mais simples, se o exportador cotou uma oferta com valor ‘x’ para seu cliente tendo lucro nesta venda, no dia do pagamento da mercadoria caso o exportador não tenha feito o seguro do câmbio, corre-se o risco de o valor da moeda estar ‘y’, trazendo um menor lucro ou até mesmo prejuízo.
No risco de falta de retirada da mercadoria supõe-se que o exportador fechou um negócio e o importador propõe a condição de pagamento “contra apresentação de documentos” e o exportador aceita. Lembrando que neste caso o produto foi elaborado especificamente para este cliente, caso ele não retire a mercadoria na alfândega não convém trazê-la novamente, pois o exportador teria mais custos, logo o importador solicita um desconto muito alto na mercadoria para ir retirá-la, caso o exportador não aceite, ele terá “perdido” a mercadoria.
O risco da variabilidade da demanda provém do efeito do empreendedor não sondar o mercado em que irá atuar. Sem uma pré análise, torna-se grande o risco inviabilizar o seu negócio caso haja uma retração na demanda, por exemplo. No risco da variabilidade do preço de venda, caso o exportador negocie uma grande quantidade do seu produto no mercado externo e o governo deste país facilite o financiamento de um produto similar ao seu, logo o exportador terá que rever seus valores de negociação para facilitar a compra do importador. O risco de incremento dos custos de investimento surge quando o governo do país estrangeiro em que o exportador atua, aumenta os custos de mão de obra, água, energia entre outros. O risco técnico está relacionado ao desconhecimento da legislação, regras e certificados técnicos do país estrangeiro que está negociando, pois podem haver certas exigências. Por fim o risco jurídico, surge quando o exportador fecha um negócio num determinado período com o importador via contrato e ocorre que num outro período de negociação a lei do país estrangeiro sofre algumas alterações, onde há cláusulas no contrato que foram extintas, logo o contrato que antes era válido, passa a ser inválido. (MINERVINI, 2008).
2.3 ANÁLISE DE MERCADO INTERNACIONAL
A análise de mercado é parte essencial dentro do plano de exportação, pois toda estratégia de negócio depende de como a empresa abordará seu mercado consumidor, sempre procurando diferenciar-se da concorrência, agregando maior valor aos seus produtos, com o intuito de conquistar e agradar seus clientes de forma contínua. Nenhuma empresa consegue desenvolver uma estratégia de internacionalização sem avaliar seu posicionamento no mercado, precisa conhecer os pontos fortes e fracos de seus concorrentes e compreender seus clientes. (LOPEZ; GAMA, 2002).
Para Salim (2005) é de fundamental importância que a empresa conheça muito bem o mercado onde atua ou pretende atuar, pois só assim conseguirá estabelecer uma estratégia de marketing eficaz. Assim, pode-se dizer que a empresa só terá sucesso se compreender o mercado onde pretende vender seu produto.
Conforme Minervini (2008), umas das formas mais eficazes de estudar um mercado é conhecer a concorrência, identificar um representante e promover
vendas, visitar uma grande feira internacional do setor em que a empresa atua. Nesta feria será possível saber como está o nível do seu produto em termos de
design, qualidade e preço.
2.3.1 Descrição do segmento de mercado
Quando se define um segmento de mercado, está se definindo um grupo de pessoas com características similares, necessidades e desejos comuns, e que serão o foco de vendas da empresa. A segmentação de mercado deve ser feita com base em critérios bem definidos, de forma a permitir a diferenciação de um segmento para outro. Podem ser usados critérios como o estilo de vida das pessoas (consumidores) e seus atributos como idade, sexo, renda, profissão, personalidade, entre outros. Além disso, outros fatores, como hábitos regionais de consumo, fatores culturais, localização geográfica, também podem servir de base para a segmentação. (DORNELAS, 2005).
Conforme Dornelas (2005), as fontes de informação são necessárias para o empreendedor dividir o mercado em ‘fatias’, sendo que essas fontes podem ser variadas e encontradas de diferentes formas: pesquisas já prontas, gráficos, tabelas, banco de dados, entre outros. O empreendedor deve saber coletar e selecionar informações que lhe serão uteis, recorrendo a essas fontes, denominadas fontes secundárias.
Ainda segundo Dornelas (2005), além das fontes secundárias, existe uma forma que pode ser considerada uma das mais eficazes para se conhecer as tendências de um mercado e as preferências do consumidor: as pesquisas de mercado primárias. Essas consistem em pesquisa de forma direta onde os consumidores respondem questionários, por meio de pesquisas de campo, ou pesquisas feitas com uso do telemarketing, as mesmas devem ser feitas de forma clara e objetiva, com poucas questões, e que consigam atingir o objetivo definido pelo empreendedor, assunto este que será abordado com detalhes no próximo item.
Antes de partir para a pesquisa de mercado, focalizada para identificar o potencial de consumo para seu produto ou serviço, o empreendedor deve saber com quais clientes em potencial a pesquisa deve ser feita, ou seja, qual será o seu mercado alvo e como ele está segmentado. Isso permite intensificar esforços e definir o foco da pesquisa. (DORNELAS, 2005, p. 145).
A partir do momento que se passa a conhecer os hábitos de consumo, o estilo de vida e onde vivem, ficam mais fácil segmentar os grupos de consumidores para o seu produto ou serviço.
2.3.2 Pesquisa de mercado
A pesquisa de mercado consiste em fazer um processo de consulta em uma determinada amostra de mercado, onde se busca conseguir determinar as características do mercado, suas necessidades, expectativas, aceitação ou rejeição de alguma ideia, produto ou pessoa.
Para Salim (2005, p. 79),
A pesquisa de mercado servirá para definir tamanho, características e forma de ocupação do mercado, além das preferências do consumidor e o grau de importância atribuída a cada aspecto do negócio.
Sendo assim, a pesquisa de mercado torna-se uma ferramenta muito importante para a empresa, onde é possível oferecer aos consumidores um produto desejado e adequado aos mesmos (SALIM, 2005).
2.3.3 Análise da concorrência
A análise da concorrência consiste em verificar os aspectos importantes de um produto/serviço, comparando cada um deles com os produtos/serviços dos concorrentes. Sendo que conhecer a concorrência é dever de qualquer empreendedor que deseja competir e vencer no mercado.
A importância de uma análise criteriosa dos principais concorrentes fica evidente quando a empresa precisa estabelecer uma estratégia de marketing e conhecer quais alternativas de produtos/serviços existem no mercado onde sua empresa atua e, ainda, por que seus clientes-alvo optam por outro produto. Essa análise deve ser feita de forma comparativa, em que os atributos de sua empresa são avaliados tendo como referência os competidores principais. Ao identificar os principais pontos fracos de seus competidores, o empreendedor deve saber explorá-los para proporcionar melhores resultados para sua empresa. (DORNELAS, 2005, p. 148).
Existem mercados que competem várias empresas entre si, e outros que a quantidade de empresas é menor. Sendo assim, a seleção de quais concorrentes
deverão ser analisados com mais detalhes depende de qual é a participação de sua empresa no mercado e a participação das empresas com as quais você disputa. (DORNELAS, 2005).
2.3.4 Estratégias de marketing
Cada vez precisa-se mais de novas alternativas, de inovações e de ideias para que a empresa consiga alcançar o sucesso. Umas dessas inovações são as estratégias marketing, no qual, serão abordados os 4P`s (produto, preço, praça e promoção).
Figura 3 – Mix de Marketing
Iniciando com produto, este serve para entender e definir quais os atributos e características do que é oferecido ao cliente com todos os detalhes possíveis e com ele pode-se também entender o ciclo de vida do produto ou serviço. A sobrevivência da empresa está ligada ao fator preço, pois é com ele que será elaborado o valor pelo o que a empresa oferece. Irá indicar o futuro da empresa, pois com o valor recebido paga-se funcionários, fornecedores, investimentos e de fato lucrar. Praça, por sua vez, nada mais é que a colocação da empresa no mercado. Este fator é responsável por como o cliente chega até você, produtos e serviços.
Por fim, a promoção tem como ideia central promover a marca da sua empresa, fazer com que a mensagem de marketing chega aos ouvidos certos. Portanto, esses fatores ajudam a definir não apenas como vender mais, mas também a maneira mais efetiva na conquista e manutenção dos clientes. (MARKETING, 2017).
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando, de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003).
Portanto este planejamento é crucial para o sucesso da organização.
O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção ou viabilidade da empresa. Mas aplicado isoladamente, é insuficiente, pois não se trabalha apenas com ações imediatas e operacionais: é preciso que, no processo de planejamento estratégico sejam elaborados de maneira integrada e articulada todos os planos táticos e operacionais da empresa. (CHIAVENATO, SAPIRO, 2003, p.39).
Conforme Dornelas (2005), este planejamento deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo básico, que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situação atual de seu negócio e quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e metas estipulados. Contudo o planejamento estratégico faz parte da gestão das organizações e tem como objetivo entender a posição da empresa, através da identificação das influências no estado presente e no futuro. Para atuar no mercado internacional, a
empresa necessita desenvolver uma estratégia que lhe assegure que sua capacidade é compatível com o ambiente competitivo do mercado internacional. (LOPEZ, GAMA, 2002).
De acordo com Da Silva (2004) uma empresa é competitiva se ela produzir produtos e serviços de qualidade superior e de custos menores que seus concorrentes. Competitividade é sinônimo de um desempenho de lucro ao longo prazo de uma empresa e sinônimo da habilidade de uma empresa em compensar seus empregados e prover retornos superiores para seus proprietários.
A noção de competitividade é indissociável da existência de um ator que faz escolhas, define estratégias, controla as variáveis, estimulado por uma vontade de fazer [...] Ela permite recorrer a noção do empresário dinâmico [...] Ela rompe com a noção de concorrência onde as firmas jogam com uma atuação passiva adaptação dos custos ao preço dado pelo mercado. (DA SILVA, 2004, p. 48).
No mercado internacional existem duas formas de análise da competitividade, análise por meio das vantagens competitivas: as vantagens da indústria e das nações, sendo a primeira referente as estratégias e inovações e a segunda trata-se dos condicionantes do país que favorecem a criação de estratégias, inovações e alianças, como infraestrutura, condicionantes da demanda e do fornecimento de insumos. (DA SILVA, 2004).
2.4.1 Análise SWOT
A análise SWOT - Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) é uma ferramenta estrutural utilizada na análise do ambiente interno para a formação de estratégias. Permite identificar as forças e fraquezas da empresa, extrapolando as oportunidades e ameaças externas para a mesma (DORNELAS, 2005).
Forças e Fraquezas são fatores internos de criação de valor, como: habilidades ou recursos que uma empresa tem à sua disposição, em relação aos seus competidores. Já as oportunidades e ameaças são fatores externos de criação de valor, os quais as empresas não podem controlar, mas emergem da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos tecnológicos, sociais ou legais. Após analisar o ambiente interno e externo
é importante que o empreendedor seja honesto ao realizar essa análise não tendo medo de expor os pontos fracos de sua empresa, pois os mesmos não significam incompetência. (DORNELAS 2005).
A estratégia swot procura eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades. Essa análise recomenda em primeiro lugar a correção do que está errado. Em segundo lugar, deve-se adotar mecanismos que possam explorar ao máximo as oportunidades identificadas, e por fim, voltar a atenção a outros problemas e outras áreas. (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 86).
Figura 4 – Matriz Swot
MATRIZ SWOT A m bi en te In te rn o A m bie nt Forças Oportunidades Franquezas Ameaças
Fonte: Adaptado de Porter, 2017.
Conforme Biagio, Batocchio (2005), o grande desenvolvimento da tecnologia da informação, dos meios de transportes, da comunicação vem se transformando ao longo dos últimos anos e todo este dinamismo afeta diretamente as empresas, fazendo com que as mesmas mudem seu negócio, produto, foco entre outros. Assim, os autores afirmam que não basta apenas que a análise SWOT seja feita apenas uma vez, a mesma deve ser revista de acordo com a dinâmica do mercado.
2.4.2 Diamante de Porter
O Diamante de Porter une fatores responsáveis pela criação de vantagens competitivas para uma indústria, uma nação ou uma região. A política governamental também possui grande importância neste ambiente de vantagem competitiva, podendo facilitar ou dificultar que determinado ramo da indústria tenha
sucesso nos processos de internacionalização. Sendo assim, Porter estabeleceu quatro determinantes para a indústria de um país, denominado como Diamante de Porter, que definem o ambiente que favorecerá ou dificultará a criação da vantagem competitiva. (PORTER, 1993).
Figura 5 – Diamante de Porter
Fonte: Adaptado de Porter, 2017.
O primeiro determinante são as condições de fatores, este focaliza a posição da região ou do país em relação aos fatores de produção, como recursos humanos especializados, quantidade de instituições com nível superior; infraestruturas principalmente portos, aeroportos, ferrovias entre outros.
As condições de demanda seguem em segundo, onde a natureza de demanda interna ajuda as empresas a perceberem com antecipação as necessidades dos clientes. Este processo provoca inovações e pode garantir vantagem contra os rivais. Em terceiro, indústrias correlatas e de apoio no país, é a presença de fornecedores locais melhores qualificados, que possam contribuir para o processo de inovação, e inseridos em uma competição internacional, fornecendo insumos com menores custos, maior rapidez e de forma preferencial,
Por fim, a estratégia, estrutura e rivalidade de empresas, onde a competitividade de determinado setor de um país é a resultante das condições e formas como as empresas são criadas, organizadas e dirigidas. (PORTER, 1993). Para as empresas exportadoras que competem em mercado global, segundo Porter, são necessárias vantagens por todo o diamante para obter e manter o sucesso competitivo.
3 PLANO DE EXPORTAÇÃO: EMPRESA DO RAMO ALIMENTÍCIO
Neste capítulo é exposto de que forma os dados foram obtidos e uma análise minuciosa das informações coletadas correlacionado com a teoria e introduzindo-a no plano de exportação.
3.1 A EMPRESA
A empresa teve início de sua história em Nova Veneza/SC, e em 10 de julho de 1986 deu-se início a Cerealista Forquilhinha Ltda. Com o passar dos anos, investiram em tecnologia e foram crescendo, onde no ano de 2002 a empresa inaugurava sua primeira filial para armazenagem e secagem de arroz na cidade de Triunfo/RS, em 2005 é inaugurada a segunda filial, na cidade de Eldorado do Sul/RS, já em 2010 foi inaugurada a filial de produção e distribuição em Caruaru/PE e recentemente no ano de 2015 inaugura outra filial na cidade de Eldorado do Sul/RS, para produção própria do arroz polido. A empresa tem como área de atuação os estados de Santa Catarina, Paraná, Mato Grosso do Sul, São Paulo, Rio de Janeiro, Espírito Santo, Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Ceará e Maranhão.
A empresa mantém algumas ações que contribuem com o desenvolvimento regional, com a geração de emprego e renda, participa também em uma das entidades mais conceituadas do Sul, o “Bairro da Juventude” entidade esta que teve sua fundação em 1949 e atualmente atende mais de 1400 crianças, adolescentes e adultos que estão matriculados regularmente nos programas que passam pela Educação Infantil, Ensino Fundamental, Laboratórios Educativos e Educação Profissional.
3.2 PRODUTOS
Os atuais produtos comercializados pela marca principal são: Arroz parboilizado, branco, integral, arbório, oriental, sem glúten, tipo único e feijão carioca e preto. Contam também com as marcas de produtos Caxangá, Fortunato e Faxinal produzindo apenas arroz parboilizado e branco. Por fim, a última linha de produtos é
a Bonifácio, um arroz parboilizado para clientes intermediários e a marca Luppy, o Arroz para cachorro.
Desta gama de marcas, a empresa exporta apenas algumas, como a marca principal e a com menos destaque a Bonifácio, um arroz com qualidade intermediária. A empresa iniciou suas exportações de forma indireta como precaução para melhor entender este novo mundo e o mercado externo. Após alguns anos de experiência, identificaram uma oportunidade rentável de negócio. 3.3 COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi realizada por meio de entrevista, no dia 17 de Julho de 2017, no qual, foi visitada a empresa localizada na cidade de Forquilhinha/SC aplicando um questionário composto por dez perguntas sobre estratégias no mercado internacional e posteriormente foi aplicado o questionário do Minervini
Export Check Up. 3.3.1 Entrevista
Os dados foram coletados pessoalmente por meio de uma entrevista com o setor comercial da empresa, e registrado de forma escrita e em áudio para análise posterior (Apêndice A). Com as respostas da empresa entrevistada em mãos, foram analisados os dados e mencionadas algumas sugestões, com base na fundamentação teórica, que serão vistas a seguir.
De acordo com entrevistado, a empresa não possui um planejamento estratégico voltado só para exportação, isto pelo fato de tratarem as exportações como um adendo em seus negócios. Além disso, requer investimento para analisar o mercado externo e a empresa não saberá se terá um retorno satisfatório, por este motivo fica insegura. Como não há um planejamento estratégico em seus negócios internacionais, também não há um plano de exportação. Quando surge a possibilidade ou até mesmo uma necessidade de exportar, a empresa aciona intermediários para assumirem esta demanda, como tradings. Por fim, foi relatado que hoje o mercado externo não é prioridade e sim uma opção, desta forma a empresa só irá exportar quando a moeda estiver favorável, até porque esta é a principal variável para o setor administrativo da empresa.
Desde o início das atividades de exportação os destinos foram para vários países, focando, por exemplo, em alguns países da África, Oriente Médio e com mais frequência para América Central como Caribe. Foram muito poucas as exportações para Europa e América do Norte. A empresa não possui um “trader” para sua representação externa, mas atua tanto de forma indireta e direta. Começou a exportar no ano de 2008, de forma indireta para conhecer melhor o mercado externo, e com o passar do tempo foram aprimorando seus conhecimentos e identificou uma oportunidade de rendimento, uma maior margem financeira até melhor que as margens do mercado interno.
Pelo fato das exportações estarem em segundo plano, à empresa não exporta todos os meses. No ano de 2016, por exemplo, foi uma época ruim, pois o Dólar perdeu muito valor, gerando, consequentemente, aumento nos custos de matéria prima, fazendo com que a empresa não ficasse competitiva na questão de preço e não houve exportações.
A oscilação do dólar e a demora em receber quando exportam, pelo fato de não receberem o valor total no ato da compra é outro ponto que dificulta a empresa a ingressar neste caminho. Há também a questão de fechar uma venda com o dólar a R$4,00 e quando forem receber está a R$3,00, risco este que a empresa não deseja passar. Isto está interligado ao risco cambial, ou seja, há possibilidade das taxas de câmbio entre moedas dos países exportadores e importadores se moverem adversamente entre a data da cotação e a data da liquidação de um negócio. Em relação à logística, as exportações saem pelos portos de Santa Catarina, que na opinião do entrevistado são muito caros e burocráticos, possuem taxas altas de estadia do contêiner e são muito ineficientes.
Por fim, para acessarem seus conteúdos de forma geral, externamente a empresa trabalha e investe em mídias sociais (Facebook), site e em contatos de agentes, até o momento não tendo participado de feiras, pois não possuem certeza que terão retorno positivo do investimento que se faz necessário realizar.
3.3.2 Questionário Export Check Up
O questionário Export Check Up foi aplicado na empresa no dia 23 de Outubro de 2017 e pode ser visualizado no Apêndice B. O mesmo é dividido em seis seções e com este é possível identificar a capacidade exportadora empresa. A
primeira seção aborda a capacidade industrial e tecnológica da empresa, tendo como objetivo de verificar se a empresa tem um produto potencialmente exportável, sua qualidade, itens que podem reduzir custos e tecnologia. Desta forma, após as respostas obtidas desta seção, foram detectadas algumas possíveis ações de melhoria, por exemplo, investir em inovação tecnológica, projetar um programa de treinamento, verificar novas fontes de matéria-prima e componentes, estudar embalagens mais competitivas e atualizar o processo produtivo.
Na segunda seção, o tema abordado é sobre a qualidade da gestão das informações, sendo uma das matérias-primas mais importantes para alcançar o sucesso profissional. Objetiva-se com este, verificar se a empresa tem conhecimento sobre a importância cultural, barreiras comerciais e como agir perante seus concorrentes. Tem-se como resultado algumas ações como, saber identificar feiras nacionais e internacionais, conhecer acordos bi e multilaterais, identificar pesquisas de mercado e estudar a legislação tanto de importação como exportação. Em seguida na terceira seção, discute-se sobre a comunicação e promoção, identificando a imagem correta da empresa e investimentos em promoções. Portanto, sugere-se que a empresa verifique catálogos e sites, analise a forma de negociar, considerando as diferenças culturais, avalie a eficácia da promoção e que treine sua rede de vendas.
A quarta seção aborda a gestão do mercado internacional, ou seja, estuda seus parceiros no exterior, clientes e produto. Com o resultado deste, algumas ações a serem tomadas são, monitorar os clientes, selecionar a forma de ingresso nos mercados, definir critérios para a formação dos preços e controlar a rentabilidade dos mercados, rede de vendas, segmento de mercado, produtos e contratos.
Na quinta seção, o tema é a estrutura interna em específico o departamento de exportação, cujo objetivo é avaliar o nível de suporte interno e a qualidade dos procedimentos administrativos da exportação. Com os resultados em mãos, percebe-se que a empresa deva aprimorar o treinamento dos componentes do departamento de exportação, difundir mais a cultura exportadora na empresa e elaborar planos de ação para os mercados prioritários.
E por fim, a sexta seção com o tema engenharia de preços, com o objetivo de identificar procedimentos mais apropriados para a redução de custos na
transferência do produto ao importador. Como resultado, a empresa pode estar usufruindo do incoterms ex-works.
3.4 ELABORAÇÃO DO PLANO DE EXPORTAÇÃO
Visando o crescimento da empresa e em conjunto com os temas estudados, neste capítulo serão apresentadas algumas sugestões de como se comportar no mercado internacional. O intuito é auxiliar a empresa com estas informações já que não possuem um setor interno determinado para tratar assuntos do comércio exterior.
3.4.1 Análise da capacidade exportadora da empresa
A análise da capacidade exportadora foi feita com base na aplicação do questionário Export Check-Up (Minervini, 2017) junto à empresa. O mesmo encontra-se disponível no Apêndice B. Mediante a aplicação deste, foi identificado que a empresa precisa rever o seu plano de trabalho na área de exportação, para que possam melhorar sua atuação externa.
Contudo o resultado principal deste questionário impõe certas ações à empresa, como por exemplo, realizar alianças estratégicas, monitorar os mercados, saber identificar e conhecer seus parceiros e utilizar apoio dado á exportação pelas várias entidades de promoção ao comércio exterior.
Após a aplicação deste, sugere-se algumas medidas iniciais para que possam aumentar a capacidade de exportação. Para que isto ocorra, requer investimento em inovação tecnológica, projetar um programa de treinamento, verificar novas fontes de matéria-prima e componentes, verificar e alterar as dimensões do produto para reduzir, por exemplo, custos de transporte, estudar leis do consumidor, importante conhecer acordo bi e multilaterais e, por fim, realizar pesquisas de mercado.
3.4.2 Análise SWOT
Apesar da empresa não possuir a análise SWOT definida e aplicada em sua rotina, com base nas informações obtidas foi possível elaborar a matriz SWOT que poderá ser analisada na Figura 7.
Figura 7 – Matriz Swot voltada para empresa
Fonte: Adaptado de Porter, 2017.
Com base na matriz apresentada, o fator força que se refere ao ambiente interno foi composto por preço competitivo, uma vez que, de acordo com o entrevistado, o preço do produto da empresa é atraente para o mercado, qualidade superior aos concorrentes internos devido ao uso de tecnologia, e concorrentes externos já saindo pelo pressuposto de ser um arroz brasileiro. Como demostrando ao longo do trabalho, há uma gama grande de produtos e também pode ser identificada a capacidade exportadora da empresa, que representa condições satisfatórias para atender a demanda do mercado externo.
Já nas fraquezas, foi incluída a baixa exploração do mercado externo pelo fato de não haver uma divulgação da empresa no mercado estrangeiro, seja por mídias ou por agentes. Outro item relevante é analisar o mercado considerando apenas a moeda como fator único e exclusivo, mas vale lembrar que existem outras variáveis como custos operacionais, cultura, concorrentes entre outros.
Partindo para o ambiente externo com o fator oportunidades a imagem consolidada do arroz brasileiro torna-se relevante para atrair clientes, arroz este que possui excelentes propriedades nos grãos trazendo um sabor diferenciado e
atingindo as expectativas de mercados consumidores exigentes. Outro fator é o grande mercado consumidor, seja a Ásia sendo um dos principais consumidores mundial, mas também África, América do Sul e do Norte.
Finalizando com o fator ameaças, existe a questão cultural, onde se ressalta a questão de como negociar com tal cultura, é diferente negociar com Chinês e com um Peruano, o primeiro gosta da formalidade e é mais sério, já o segundo gosta mais da informalidade. Novas tecnologias se torna uma ameaça a partir do momento que a empresa não busca a inovação tecnológica e passa a ficar para traz frente a seus concorrentes, sendo este o outro item de ameaça, onde se deve estudar profundamente o mercado em que está atuando ou que irá atuar, buscar informações privilegiadas dos seus concorrentes como os erros que comentem para que não seja repetido por sua empresa. E, por fim, alteração de normas, ou seja, novas regulamentações tarifárias, novas leis que caso a empresa não esteja ciente pode ser prejudica financeiramente e até mesmo judicialmente.
3.4.3 Análise de mercado
Antes de iniciar qualquer exploração de mercado, deve-se primeiramente estudá-lo, assim será possível verificar suas oportunidades e ameaças minimizando os riscos financeiros e até a própria imagem da empresa. Portando este subcapítulo será designado a identificação dos clientes, concorrentes internos e externos.
3.4.3.1 Clientes
Os principais importadores de arroz mundial são China, Arábia Saudita, Emirados Árabes, Estados Unidos e Indonésia. Brasil segue na 11ª posição. Levando em consideração as exportações brasileiras de arroz pela NCM: 1006.30.11 nos últimos cinco anos, foi possível estabelecer os principais destinos desta comercialização. (BRASIL, 2017b).
Gráfico 1 – Os 10 principais destinos das exportações brasileiras de arroz da NCM 1006.30.11 (Jan 2013 a Mar 2017)
Fonte: Adaptado de BRASIL,2017b.
Percebe-se que Cuba é o principal destino com 31,43% e o Peru vindo na sequência com 16,64%. Não será considerado os 17,84%, pois este está sendo formados 15 países, e em terceiro principal destino encontra-se a Bolívia com 10,22%.
3.4.3.2 Concorrentes estrangeiros
O arroz é um dos principais cereais produzidos no mundo, este é cultivado nos cinco continentes, tanto na região tropical como na subtropical e a Ásia é a principal produtora, nela concentram-se mais de 80% da produção mundial. (Embrapa, 2017). Os principais países exportadores mundiais de arroz são Índia, Emirados Árabes, Espanha, Alemanha e Itália (Trademap, 2017).
16.64% 31.43% 3.75% 10.22% 5.55% 2.75% 2.58% 2.76% 1.18% 5.29% 17.84% Peru Cuba Venezuela Bolívia Estados Unidos Arábia Saudita Cabo Verde Trinidad e Tobago Chile Angola Outros
3.4.3.3 Concorrentes internos
De acordo com levantamento realizado junto a uma pesquisa na internet, as atuais empresas alimentícias que produzem arroz, sendo algumas que não ainda não exportam, mas que existe a possibilidade de ingressar no mercado externo no estado de Santa Catarina são:
Empresa Fumacense Alimentos Matiola Alimentos Arroz Realengo Arroz Amboni Sindarroz
Como a empresa atua também no estado do Rio Grande do Sul, abaixo seguem alguns concorrentes desta localidade:
Empresa
Coradini Alimentos Arrozeira Bom Jesus DeMello Alimentos
Extremo Sul Cooperativa Arrozeira Arroz Ciagro
Por fim, outra área de atuação da empresa é em Pernambuco, no qual, foi identificado apenas um concorrente:
Empresa
Produtos Turquesa
Foram apresentadas apenas estas empresas, pois são de fato seus concorrentes diretos aonde a empresa atua, pois numa visão geral todas as empresas arrozeiras do Brasil podem ser consideradas concorrentes.
3.4.4 Definição do mercado alvo
De acordo com o projeto Brazilian Rice (2017), que tem como objetivo a promoção comercial do arroz brasileiro e seus derivados no mercado internacional,
trabalhando para aumentar as exportações brasileiras de arroz e dos produtos brasileiros produzidos a partir deste cereal, o mercado prioritário definido pelo grupo em outubro de 2017 foi o Peru.
O país foi identificado como um mercado alvo de extrema importância para as exportações de arroz brasileiro. O projeto apoiou, por exemplo, a participação de nove empresas nacionais na feira Expoalimentaria, em Lima, registrando ótima projeção de negócios, com a perspectiva de gerar aproximadamente US$ 20 milhões em exportações nos próximos 12 meses. (BRAZILIAN RICE, 2017).
Ainda, o Peru apresenta-se no Gráfico 1 como um dos principais destinos das exportações brasileiras de arroz nos últimos 5 anos. Assim, define-se como sugestão de mercado alvo para a empresa o Peru.
3.4.5 Definição da política de exportação
A Forma de atuação e as estratégias de marketing para exportação formam a política de exportação. A abertura do mercado peruano para o arroz do Brasil é uma oportunidade com bom potencial de impacto nas exportações de arroz brasileiro, o Peru tem um perfil de compra bastante exigente, que vai ao encontro da alta qualidade do produto brasileiro. (BRASIL, 2017c).
3.4.5.1 Formas de atuação
Sugere-se a atuação de forma direta focando no mercado peruano, com base nas vantagens que essa forma de atuação apresenta. Pois, dessa forma, a captação de clientes no exterior poderá ser feita pelo departamento comercial da empresa seja um trader fixo ou o próprio representante do mercado interno. Com isso, a empresa terá maior controle do fluxo em todo ou em quase todo processo de exportação, resultando muitas vezes positivamente no custo final do produto. Vale lembrar que há a necessidade de especialização dos profissionais envolvidos. Lembrando que precisa-se conhecer todo o processo de exportação início ao fim para conquistar ótimos resultados, pois pode se reverter em prejuízo empresa, caso não tenha habilidades neste setor.
