UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO PÚBLICA
GESTÃO POR PROCESSOS NO SETOR PÚBLICO: UMA PROPOSTA DE OTIMIZAÇÃO NAS CONTRATAÇÕES DE BENS E SERVIÇOS DA POLÍCIA
MILITAR DO RIO GRANDE DO NORTE
JOSÉ FRANCISCO DA COSTA NETO
NATAL 2020
JOSÉ FRANCISCO DA COSTA NETO
GESTÃO POR PROCESSOS NO SETOR PÚBLICO: UMA PROPOSTA DE OTIMIZAÇÃO NAS CONTRATAÇÕES DE BENS E SERVIÇOS DA POLÍCIA
MILITAR DO RIO GRANDE DO NORTE
Projeto de Intervenção apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão Pública.
Orientador: Hironobu Sano, Dr.
NATAL 2020
JOSÉ FRANCISCO DA COSTA NETO
GESTÃO POR PROCESSOS NO SETOR PÚBLICO: UMA PROPOSTA DE OTIMIZAÇÃO NAS CONTRATAÇÕES DE BENS E SERVIÇOS DA POLÍCIA
MILITAR DO RIO GRANDE DO NORTE
Projeto de Intervenção apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como parte dos requisitos
à obtenção do título de Mestre em Gestão Pública.
Data ____/ ____/ ________
Julgamento: ______________________________________________________
Banca Examinadora
______________________________________________________
Professor Hironobu Sano, Dr.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) Presidente (Orientador)
______________________________________________________
Professor Marcos Fernando Machado de Medeiros, Dr.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) Examinador Interno
______________________________________________________
Major PM João Batista da Silva, Dr.
Polícia Militar do Rio Grande do Norte (PMRN) Examinador Externo
Dedico este trabalho a Deus, à minha amada e linda esposa, Ingrid Costa, e às minhas queridas filhas, Beatriz, Maria e Ester.
AGRADECIMENTOS
A realização deste trabalho não seria possível sem a ajuda de algumas pessoas queridas. Por isso, ofereço meus sinceros agradecimentos:
A Deus Pai, pelo dom da vida, do qual sem ele nada poderia fazer. A Deus Filho, Jesus Cristo, pela salvação na Cruz do Calvário.
A Deus Espírito Santo pelo seu fruto e dons que me auxiliam diariamente. À minha amada esposa, Ingrid Costa, pela compreensão e apoio essenciais. Às minhas queridas filhas, Beatriz, Maria e Ester por toda alegria e aprendizado que nos traz.
À minha saudosa mãe pelo exemplo que nos deixou (In memoriam).
Ao meu pai, irmãos e familiares pela compreensão nos momentos de ausência.
O Orientador, Hironobu Sano, que conduziu com maestria este trabalho nos apoiando e incentivando sobremaneira na finalização do curso.
A Coorientadora do Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública, Maria Teresa Pires Costa, que por todo cuidado e orientação desde o primeiro período letivo até a finalização desde sonho.
Aos colegas da turma de 2018 do Curso de Mestrado Profissional em Gestão Pública da Universidade Federal do Rio grande do Norte pelo incentivo mútuo em direção a esta grande vitória.
Aos membros da banca, o professor Marcos Fernando Machado de Medeiros e o Major QOPM João Batista da Silva que aceitaram o convite e contribuíram para o aperfeiçoamento do trabalho.
Ao Comandante Geral, Alarico José Pessoa Azevedo Junior, e ao Subcomandante Geral da PMRN, Zacarias Figueiredo de Mendonça Neto, pela confiança a mim depositada para condução deste projeto.
A todos aqueles que contribuíram para a realização desta pesquisa, em especial ao Major PM Mário Anderson de Araújo Santos o qual me convidou a labutar na Diretoria de Apoio Logístico, local de rico aprendizado, e aos companheiro de turma, da Academia de Polícia Militar Cel. Milton Freire de Andrade, que contribuíram sobremaneira neste projeto, os Capitães PM Gustavo Henrique Lins Barreto, Luís Felipe Câmara Costa, Romão Inácio da Silva Júnior e Clausan Liano Dantas Santos.
“Para tudo há uma ocasião certa; há um tempo certo para cada propósito debaixo do céu: Tempo de nascer e tempo de morrer, tempo de plantar e tempo de arrancar o que se plantou, tempo de matar e tempo de curar, tempo de derrubar e tempo de construir, tempo de chorar e tempo de rir, tempo de prantear e tempo de dançar, tempo de espalhar pedras e tempo de ajuntá-las, tempo de abraçar e tempo de se conter, tempo de procurar e tempo de desistir, tempo de guardar e tempo de jogar fora, tempo de rasgar e tempo de costurar, tempo de calar e tempo de falar, tempo de amar e tempo de odiar, tempo de lutar e tempo de viver em paz”
RESUMO
A gestão pública contemporânea se depara com o desafio da escassez de recursos, sendo dela exigida a capacidade de entregar serviços públicos de qualidade com orçamentos públicos mais enxutos. Dentro deste cenário, o setor público tem buscado, no setor privado, diversos métodos e técnicas notadamente eficientes. A gestão por processos, do termo em inglês Business Process Management (BPM), possui uma visão integrada de todas as atividades da organização, permitindo a formulação de estratégias que contribuam para a promoção da qualidade, com a redução de custos e maior satisfação dos clientes internos e externos. O objetivo deste trabalho foi propor um modelo otimizado do processo das contratações de bens e serviços da Polícia Militar do Estado do Rio Grande do Norte através do BPM. Para tanto, o caminho metodológico adotado foi o da Design Science Research, partindo da escolha do problema de campo a ser resolvido (diagnóstico da situação problema), em seguida realizou-se revisão sistemática da literatura que culminou na síntese da pesquisa (referencial teórico e normativo), para o passos seguintes, as proposições de design (projeto) e teste para desenvolvimento, utilizou-se a metodologia do Design Thinking para alcançar o objetivo principal deste projeto de intervenção. Após a experimentação, observou-se a diminuição do intervalo médio de tempo para execução dos processos. O presente projeto de intervenção tem como produto para a instituição uma minuta de portaria contendo a modelagem do processo em BPMN resultante da discussão dos atores envolvidos durante a utilização da Design Thinking. Espera-se com a adoção do modelo proposto que, em curto prazo, com a mudança de processos repetitivos para normatizados, haja diminuição dos problemas resultantes da falta de processo padrão que impacta os processos finalísticos da corporação e que, em médio e longo prazo, tais processos se tornem maduros, sendo devidamente mensurados e geridos. Em paralelo, almeja-se que a metodologia percorrida neste projeto seja utilizada pela PMRN na análise e modelagem dos demais processos críticos. Oportunamente, pontuam-se duas oportunidades de estudos futuros decorrentes de problemas constatados e não abordados no escopo deste trabalho: a análise do planejamento de compras e a capacitação de pessoal.
Palavras-chave: Gestão por processos. Melhoria de processos. Setor público. Polícia
ABSTRACT
Contemporary public management is faced with the challenge of scarcity of resources, requiring the ability to deliver quality public services with leaner public budgets. Within this scenario, the public sector has sought, in the private sector, several methods and techniques that are remarkably efficient. Process management, from the term Business Process Management (BPM), has an integrated view of all the organization's activities, allowing the formulation of strategies contributing to the promotion of quality, with cost reduction and greater customer satisfaction. internal and external. The objective of this work was to propose an optimized model of the hiring process for goods and services of the Military Police of the State of Rio Grande do Norte through BPM. To this end, the methodological path adopted was the design science research, based on the choice of the field problem TO BE solved (diagnosis of the problem situation), followed by a systematic review of the literature that culminated in the synthesis of the research (theoretical and normative framework), for the following steps, the design proposals (project) and test for development, the Design Thinking methodology was used to achieve the main objective of this intervention project. After experimentation, there was a decrease in the average time interval for executing the processes. This intervention project has as a product for the institution a draft ordinance containing the modeling of the process in BPMN resulting from the discussion of the actors involved during the use of design thinking. It is expected with the adoption of the proposed model that, in the short term, with the change from repetitive to standardized processes, there will be a reduction in problems resulting from the lack of a standard process that impacts the corporation's final processes and that, in the medium and long term, such processes become mature, being properly measured and managed. In parallel, it is hoped that the methodology covered in this project will be used by PMRN in the analysis and modeling of other critical processes. In due course, two opportunities for future studies resulting from problems found and not addressed in the scope of this work are pointed out: the analysis of purchasing planning and the training of personnel.
Keywords: Business process management. Processes improvement. Public sector. Military police. Public procurement. Design science research. Design thinking.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma da PMRN (2020) ... 19 Figura 2 - Ciclo da Design Science Research ... 26 Figura 3 – Decomposição do macroprocesso. ... 43 Figura 4 – Exemplo das diferenças entre processos, atividades e tarefas no exame de sangue. ... 43 Figura 5 – Ciclo de BPM Unificado ... 46 Figura 6 – Quantidade de policiais militares envolvidos nas atividades do processo de compras por função desempenhada e respectivos posto e graduações. ... 60 Figura 7 – Quantidade de anos de serviço dos policiais militares envolvidos nas atividades do processo de compras na PMRN... 61 Figura 8 – Quantidade de anos dos policiais militares envolvidos nas atividades do processo de compras no setor atual. ... 61 Figura 9 – Respostas da opinião dos policiais militares entrevistados sobre a existência de processo de compras padronizado. ... 62 Figura 10 – Modelagem AS IS do processo de contratações de bens e serviço da PMRN. ... 64 Figura 11 – Árvore de problemas na análise do processo de contratação de bens e serviços da PMRN ... 67 Figura 12 – Modelagem TO BE do processo de contratações de bens e serviço da PMRN. ... 79 Figura 13 - Modelagem do subprocesso de autorização de aquisição de produtos controlados pelo Exército Brasileiro ... 80 Figura 14 - Modelagem do subprocesso de Avaliação dos órgãos de controle do Executivo Estadual ... 82
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Fluxos dos processos encontrados no diagnóstico inicial. ... 20
Quadro 2 - Distinção entre a pesquisa orientada à descrição e à prescrição. ... 24
Quadro 3 – Descrição das reuniões realizadas para o alcance dos objetivos do Projeto de Intervenção com respectivas ferramentas utilizadas e pilar da Design Thinking. . 34
Quadro 4 – Cronograma para o teste do Modelo Sugerido. ... 36
Quadro 5 – Abordagens de aplicação do BPM. ... 37
Quadro 6 – Práticas de aplicação do BPM. ... 38
Quadro 7 – Conceitos de processos por diversos autores. ... 40
Quadro 8 – Classificação dos processos quanto ao propósito, à criticidade e à maturidade. ... 41
Quadro 9 – Hierarquia dos processos ... 42
Quadro 10 - Notações de modelagem de processos. ... 47
Quadro 11 - Diferenças das abordagens entre organizações públicas e privadas. ... 49
Quadro 12 – Modalidades de compras públicas e suas características. ... 53
Quadro 13 – Previsão legal da PGE/RN para emitir parecer nos processos de contratação pública. ... 55
Quadro 14 – Normas para disciplinar o encaminhamento de processos administrativos para apreciação e aprovação do CDE. ... 56
Quadro 15 – Normas para análise e a emissão de pareceres pela CPO/SEPLAN. .. 57
Quadro 16 – Lista de problemas na análise do processo de contratação de bens e serviços da PMRN ... 65
Quadro 17 – Lista de ideias para resolução dos problemas elencados na árvore de problemas... 71
Quadro 18 – Lista de ideias e respectivo problemas elencados na árvore de problemas... 72
Quadro 19 – Indicadores de medição de desempenho sugeridos. ... 74
Quadro 20 – Swimlanes da notação BPMN. ... 114
Quadro 21 – Eventos da notação BPMN. ... 115
Quadro 22 – Atividades da notação BPMN. ... 116
Quadro 23 – Gateways da notação BPMN... 118
Quadro 24 – Artefatos da notação BPMN. ... 118
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Lista das strings utilizadas nas buscas e respectivas bases de dados. .. 29 Tabela 2 – Filtros de busca utilizados nas respectivas buscas e bases de dados. ... 31 Tabela 3 – Resultado da busca. ... 31 Tabela 4 - Alinhamento dos objetivos do Projeto de Intervenção com o Ciclo da Design
Science Research, Ciclo de BPM e os Pilares da Design Thinking. ... 33
Tabela 5 – Quantidade de policiais militares envolvidos nas atividades dos processos de compras por setor e que responderam ao questionário. ... 59 Tabela 6 – Quantidade de processos iniciados e finalizados por modalidade de licitação e seus respectivos valores, 2019. ... 68 Tabela 7 – Quantidade de processos finalizados com mínimo, máximo, mediana e média de intervalo de tempo (em dias) dos processos finalizados por modalidade de licitação, 2019. ... 69 Tabela 8 – Quantidade de processos iniciados, contratados, entregues e finalizados dentro do período de teste por modalidade de licitação, 2019-2020. ... 75 Tabela 9 – Indicadores de processos contratados, processos entregues e processos finalizados dentro do período de teste por modalidade de licitação, 2019-2020. ... 76 Tabela 10 – mínimo, máximo, mediana e média de intervalo de tempo (em dias) dos processos finalizados dentro do período do modelo de teste por modalidade de licitação, 2019-2020. ... 76 Tabela 11 – Redução do intervalo de tempo mínimo, máximo, mediana e média (em %) dos processos finalizados no período de teste comparados ao modelo atual por modalidade de licitação, 2019-2020. ... 77 Tabela 12 – Média de intervalo de tempo (em dias) dos processos contratados, entregues e finalizados dentro do período do modelo de teste por modalidade de licitação, 2019-2020. ... 77
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
AAd Assessoria Administrativa
ANPAD Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
ANSI American National Standards Institute
ARIS Architecture of Integrated Information Systems
Ass. Jur. Assessoria Jurídica
BOPE Batalhão de Operações Policiais Especiais BPD Business Process Diagram
BPM Business Process Management
BPMI Business Process Management Initiative
BPMN Business Process Model and Notation
BPMS Business Process Management Systems
Cap. Capitães
Capes Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
Cb Cabos
Cel. Coronéis
Ch EMG Chefe do Estado Maior Geral Cmt Geral Comandante Geral
Control Controladoria-Geral do Estado
CPI Comando de Policiamento do Interior CPL Comissão Permanente de Licitação CPM Comando de Policiamento Metropolitano
CPRE Comando de Policiamento Rodoviário Estadual CSM Centro de Suprimento e Manutenção
DAL Diretoria de Apoio Logístico
DE Diretoria de Ensino
DF Diretoria de Finanças DP Diretoria de Pessoal
DS Diretoria de Saúde
DSR Design Science Research
EPC Event-driven Process Chain
Gab Cmt Geral Gabinete Comandante Geral IDEF Integrated Definition Language
Maj. Majores
OMG Object Management Group
PCE Produto Controlado pelo Exército PMRN Polícia Militar do Rio Grande do Norte PPMM Polícias Militares dos Estados
RDC Regime Diferenciado de Contratações RSL Revisão Sistemática da Literatura Sç EMG Seção do Estado Maior
SCmt Geral Subcomandante Geral
Sd Soldados
SEI Sistema Eletrônico de Informações
Sgt Sargentos
Spell Scientific Periodicals Electronic Library
SSMMB Seção de Suprimento e Manutenção de Material Bélico Sub Ten Subtenentes
Ten Tenentes
Ten Cel. Tenentes Coronéis
UCI Unidade de Controle Interno
UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte UML Unified Modeling Language
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 16
1.1. CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO E DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ... 18
1.2. INTERVENÇÃO PROPOSTA ... 22
2. METODOLOGIA DA INTERVENÇÃO ... 24
3. REFERENCIAL TEÓRICO E NORMATIVO ... 37
3.1. GESTÃO POR PROCESSOS... 37
3.1.1. Os Processos ... 39
3.1.2. Ciclo de Gerenciamento dos Processos ... 44
3.1.3. Notações de Modelagem de Processos ... 47
3.1.4. Gestão por Processos no Setor Público ... 48
3.2. COMPRAS PÚBLICAS ... 51
4. MODELO ATUAL ... 59
5. MODELO PROPOSTO ... 71
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 84
REFERÊNCIAS ... 88
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA APLICADA AO GESTOR DO CENTRO DE SUPRIMENTO E MANUTENÇÃO ... 93
APÊNDICE B – SOLICITAÇÃO DE PARTICIPAÇÃO DOS REPRESENTANTES .. 94
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AOS SERVIDORES ENVOLVIDOS NO PROCESSO DE CONTRATAÇÕES DE BENS E SERVIÇOS ... 95
APÊNDICE D – FORMULÁRIO DE FEEDBACK DA 1ª REUNIÃO ... 98
APÊNDICE E – MINUTA DE PORTARIA DE IMPLANTAÇÃO DO MODELO PRPOSTO PARA COMPRAS DA PMRN ... 99
RIO GRANDE DO NORTE... 99
ANEXO A - FLUXO E INSTRUÇÃO PROCESSUAL - 01/DAL (VERSÃO 09MAIO2017-DAL/PMRN) ... 100
ANEXO B - FLUXO E INSTRUÇÃO PROCESSUAL - 02/DAL (VERSÃO
09MAIO2017-DAL/PMRN) ... 102 ANEXO C - FLUXO E INSTRUÇÃO PROCESSUAL - 03/DAL (VERSÃO
10MAIO2017-DAL/PMRN) ... 104 ANEXO D - FLUXO E INSTRUÇÃO PROCESSUAL - 04/DAL (VERSÃO
12MAIO2017-DAL/PMRN) ... 106 ANEXO E - FLUXO E INSTRUÇÃO PROCESSUAL - 05/DAL (VERSÃO
12MAIO2017-DAL/PMRN) ... 108 ANEXO F - FLUXO E INSTRUÇÃO PROCESSUAL - 06/DAL (VERSÃO
12MAIO2017-DAL/PMRN) ... 110 ANEXO G - FLUXO E INSTRUÇÃO PROCESSUAL - 07/DAL (VERSÃO
12MAIO2017-DAL/PMRN) ... 112 ANEXO H – ELEMENTOS DA NOTAÇÃO BPMN ... 114 ANEXO I – IDEATION SWAP ... 120
1. INTRODUÇÃO
A busca pela eficiência na Gestão Pública está se tornando realidade crescente em diversas esferas da Administração Pública. Os recursos estão se tornando escassos e há aumento das demandas sociais que implicarão na necessidade de maior capacidade de gestão. O maior desafio do administrador público não é de ordem econômica ou social, mas gerencial (FIEL FILHO, 2010).
Dentro deste contexto existe a preocupação em qualquer processo logístico de eliminar custos de estocagem e com a realização de todas as fases com maximização dos serviços aos interessados no processo que, no setor público, seriam os agentes públicos e a população, que é o usuário final dos serviços. (TRIDAPALLI; FERNANDES; MACHADO, 2011).
Neste prisma, surge a Gestão por Processos como uma metodologia aplicável nas organizações públicas com a intenção de atender ao princípio da eficiência na administração pública já solidificada na iniciativa privada. Ou seja, esta metodologia visa alcançar melhores resultados por meio do aperfeiçoamento dos processos de trabalho (OLIVEIRA; GROHMANN, 2016).
Para Fiel Filho (2010, p. 128), a Gestão por Processos, do termo em inglês,
Business Process Management (BPM) possui “uma visão integrada de todas as
atividades da organização, permitindo a formulação de estratégias que contribuam para a promoção da qualidade, com a redução de custos e maior satisfação dos clientes internos e externos”.
No Brasil, desde a década de 1990, há um interesse crescente para adoção de um modelo de Administração Gerencial, porém ainda existem poucos estudos relacionados à logística aplica ao Setor Público. A iniciativa privada se debruça com maior dedicação à logística em seus processos enquanto que na área pública encontra resistência e baixo empenho (DE MELLO; HARTMANN; LORENZI, 2017). Exemplo disto é que não foi encontrado trabalho acadêmico sobre a temática realizado em alguma das vinte e sete Polícias Militares dos Estados (PPMM) existentes no país das quais inclui a Polícia Militar do Rio Grande do Norte (PMRN), instituição pública alvo deste projeto.
O conceito de logística quando ligado às operações militares concerne a movimentação e coordenação das tropas, dos armamentos e munições para os vários locais e nos períodos necessários. O conceito de produto ou serviço certo, no local
certo, no tempo certo, inicialmente desenvolvido em termos militares, facilmente transitou para o mundo empresarial, tendo sido adaptado e aperfeiçoado ao longo do tempo. A logística tem recebido várias denominações, como distribuição física, administração de materiais, gerenciamento de transportes, logística e, recentemente, gerenciamento da cadeia de suprimentos (CARVALHO; ENCANTADO, 2006; DE MELLO; HARTMANN; LORENZI, 2017)
As compras fazem parte das atividades da logística e possuem uma grande importância às organizações pois tem como objetivo garantir a aquisição bens e serviços na quantidade e qualidade certa, no momento certo, ao preço mais econômico possível para a administração pública. (DIAS, 2010; MOURÃO, 2017; TRIDAPALLI; FERNANDES; MACHADO, 2011). É através delas que os governos recorrem ao mercado para obterem os recursos necessários para o cumprimento de suas diversas políticas (FIM, 2015).
No Brasil, em contraste com outros países, optou-se por prever em leis e decretos tudo que rege os processos licitatórios e os contratos públicos. O marco legal para as compras públicas é a Lei 8.666/1993 que traz a previsão das modalidades de licitação. Ao longo do tempo foram promovidas inovações ocasionando maior celeridade, transparência e economicidade ao processo, como por exemplo a criação do pregão, que com a introdução de portais de transações eletrônicas, passou a ser eletrônico (FIM, 2015; MACHADO, 2018; MOURÃO, 2017; TRIDAPALLI; FERNANDES; MACHADO, 2011).
Entretanto, as organizações públicas ainda são caracterizadas por estruturas com excessivos níveis hierárquicos e departamentos, gerando lentidão administrativa, excesso de comunicação, além de contratação de serviços e aquisição de produtos não satisfatórios. Tal contexto é desafiador para a adoção das inovações e novas habilidades gerenciais. (BRANCO; BRODBECK; TORRES, 2013; DE MELLO; HARTMANN; LORENZI, 2017; MONTES, 2015; MOURÃO, 2017).
Mourão (2017) listou diversos problemas encontrados na gestão das compra públicas, tais como: o gerenciamento dos documentos concernentes aos processos, as especificidades dos materiais, a má especificação do que se quer comprar, a dificuldade de controle de inúmeras solicitações, a dificuldade de controle dos contratos gerados, o relacionamento com o fornecedor, a entrega dos materiais, as formas de pagamento utilizadas pelo governo e a excessiva legislação envolvida.
Porém, a otimização interna é possível, desejável e factível, sem infringir o marco legal (MACHADO, 2018).
Portanto, a melhoria do processo de compras públicas é importante para a manutenção e aprimoramento das atividades contínuas das PPMM. Instituições estas que atuam tanto em conformidade a logística militar no tocante a mobilização de equipamentos e tropas quanto com o foco no cliente (cidadão) na entrega do serviço de segurança pública.
1.1. CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO E DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
As Polícias Militares dos Estados fazem parte do Sistema de Segurança Pública estabelecido no art. 144 da constituição brasileira. O §5º do mesmo artigo traz sua missão constitucional, “às polícias militares cabem a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública [...]” (BRASIL, 1988). Em outras palavras, cabe as PPMM a responsabilidade de antever a prática de ilícito penal com objetivo de evitá-lo agindo de forma proativa e devidamente identificada por uniformes e símboevitá-los.
Dentro das 27 PPMM existentes no Brasil, a Polícia Militar do Rio Grande do Norte (PMRN) é a selecionada como objeto deste trabalho. Seleção está motivada pelo fato de o pesquisador fazer parte das fileiras de específica corporação.
A PMRN foi criada no dia 27 de junho de 1834 na administração do Presidente Basílio Quaresma Torreão com o nome de Corpo de Polícia da Província e com o efetivo de 40 homens, a comando do Tenente do Exército Manoel Ferreira Nobre, mas somente foi organizada no dia 04 de novembro de 1836 no Governo do Dr. João José Ferreira de Aguiar. Atualmente é composta por variados órgãos e serviços especializados, a Polícia Militar atua em todos os municípios do Estado do Rio Grande do Norte e conta com efetivo aproximado de 7.700 (sete mil e setecentos) homens e mulheres que executam diuturnamente o policiamento ostensivo geral (PM/ASSECOM, 2013; SILVA; CARVALHO, 2019).
A PMRN é estruturada em órgãos de apoio e órgãos de execução, onde os órgãos de direção realizam o comando e a administração da Polícia Militar, sob autoridade do Comandante Geral, e incumbem-se do seu planejamento e organização, visando às necessidades em pessoal e material e o emprego da Corporação para o cumprimento de suas missões, e acionam, por meio de diretrizes
e ordens, os órgãos de apoio e de execução, controlando e fiscalizando a atuação desses órgãos. (PM/ASSECOM, 2013).
Na Figura 1 encontra-se o organograma da PMRN atual contendo órgãos direção, de apoio e de execução, baseado na Lei de Organização Básica atual instituída pela Lei Complementar nº 090, de 04 de janeiro de 1991.
Figura 1 – Organograma da PMRN (2020)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
Dentre os órgãos listados acima, destacam-se os que participam do processo compras da PMRN. O processo é iniciado no Centro de Suprimento e Manutenção (CSM), pertencente a Diretoria de Apoio Logístico (DAL), possui o papel de gerenciar as compras da instituição. Este recebe a demanda de suprimento e manutenção das suas Seções, bem como, de outros setores, e instrui os processos administrativos para aquisição de bens, serviços e obras de engenharia e controla o recebimento do bem/serviço ou conclusão das obras. Em mesma linha de hierarquia a DAL tem-se a Diretoria de Finanças (DF) que é o órgão responsável do Sistema de Administração Financeira, Contabilidade, Auditoria, atuando também com órgão de apoio na supervisão todo e qualquer órgão da Corporação e na distribuição de recursos
Cmt Geral SCmt Geral Ch EMG CPM Un. Op. CPI Un. Op. CPRE Un. Op. DP DAL CSM DF DE DS 1ª Sç EMG 2ª Sç EMG 3ª Sç EMG 4ª Sç EMG 5ª Sç EMG CDO BOPE Gab Cmt Geral CPL
UCI Ass. Jur.
orçamentários e extraordinários aos responsáveis pelas despesas. E por último, o Gabinete do Comandante Geral (Gab Cmt Geral) formaliza os atos do ordenador de despesas e é assessorado pela Comissão Permanente de Licitação (CPL) que é responsável por executar os certames licitatórios, a Unidade de Controle Interno (UCI) que realiza a auditoria de conformidade dos atos do ordenador de despesa e a Assessoria Jurídica (Ass. Jur.) que é competente por emitir pareceres acerca dos contratos e editais. (RIO GRANDE DO NORTE, 1991).
No ano de 2017, quando lotado em função no CSM, o pesquisador participou da reunião que resultou na elaboração de fluxos (Quadro 1) contendo os passos necessários para aquisição no âmbito da PMRN, suas respectivas tarefas, órgãos competentes para tal, observação quanto a legalidade e a média dos dias para cada setor.
Quadro 1 – Fluxos dos processos encontrados no diagnóstico inicial.
REFERÊNCIA TÍTULO SUBTÍTULO
ANEXO A FLUXO E INSTRUÇÃO PROCESSUAL - 01/DAL (VERSÃO 09MAIO2017-DAL/PMRN)
LICITAÇÃO MAIOR R$ 650 MIL
ANEXO B FLUXO E INSTRUÇÃO PROCESSUAL - 02/DAL (VERSÃO 09MAIO2017-DAL/PMRN)
LICITAÇÃO MENOR IGUAL R$ 650 MIL
ANEXO C FLUXO E INSTRUÇÃO PROCESSUAL - 03/DAL (VERSÃO 10MAIO2017-DAL/PMRN)
INEXIGIBILIDADE MAIOR R$ 150 MIL
ANEXO D FLUXO E INSTRUÇÃO PROCESSUAL - 04/DAL (VERSÃO 12MAIO2017-DAL/PMRN)
INEXIGIBILIDADE MENOR IGUAL R$ 150 MIL
ANEXO E FLUXO E INSTRUÇÃO PROCESSUAL - 05/DAL (VERSÃO 12MAIO2017-DAL/PMRN)
DISPENSÁVEL MAIOR R$ 150 MIL
ANEXO F FLUXO E INSTRUÇÃO PROCESSUAL - 06/DAL (VERSÃO 12MAIO2017-DAL/PMRN)
DISPENSÁVEL MENOR IGUAL R$ 150 MIL
ANEXO G FLUXO E INSTRUÇÃO PROCESSUAL -
07/DAL (VERSÃO 12MAIO2017-DAL/PMRN) DISPENSA MENOR R$ 8 MIL Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
Verificou-se por meio de entrevista (APÊNDICE A) realizada com o atual Chefe do CSM que a versão final dos fluxos não fora validada por todos os participantes numa nova reunião nem institucionalizada em ato normativo (Portaria) dando a devida publicidade.
E: Existe algum fluxo padrão das etapas que envolvem o processo de contratações de bens e serviços adotado pela instituição? Se sim, o identifique.
P: o CSM utiliza o passo-a-passo que foi feito em 2017 para sanar dúvidas quanto ao fluxo processual. Não sei dizer se todos os setores em que o processo tramita seguem porque não foi publicado (Entrevistado 1, 2019).
Por não haver o processo de compras adotado como o padrão da instituição, é notável que também não há algum monitoramento deste. Nos fluxos do Quadro 1, por exemplo, existe um campo para se estipular dias no setor, porém estes campos estão em branco. Portanto, a intenção era medir a quantidade de dias no setor para se ter uma medida em dias do processo inteiro, mas este levantamento não foi realizado.
Mais recentemente foi publicado do Decreto Estadual nº 27.685, de 30 de janeiro de 2018, instituiu o processo administrativo eletrônico no âmbito do Governo do Estado do Rio Grande do Norte, mediante a utilização do Sistema Eletrônico de Informações (SEI), para constituição, gerenciamento e tramitação de processos e documentos. O processo administrativo atualmente possui trâmite virtual, o que modifica a lógica dos processos em relação aos físicos. Nos físicos, a manipulação dos processos administrativos ocorria somente no setor em que o processo se localizava e, atualmente, com o uso do SEI, podem ser acessados por vários setores concomitantemente, o que possibilita a execução de tarefas simultâneas. Logo, desde a implantação do SEI, não foi reavaliado o fluxo do processo das contratações de bens e serviços para adequação as potencialidades do sistema eletrônico.
Ainda em 2018, os valores das modalidades de licitação de que trata o art. 23 da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, foram atualizados pelo Decreto Presidencial nº 9.412, de 2018 de 18 de junho de 2018, com vigência de 30 (trinta) dias após a publicação. Foi constatado que o formato adotado nos documentos para descrição dos passos a serem seguidos é diretamente afetado pelo valor do contrato, pois dependendo do valor, o fluxo do processo é alterado, tanto que assim os foram categorizados.
Foi verificado que ano de 2018, foram formalizados 50 (cinquenta) contratos de aquisição de bens ou prestação de serviços totalizando um volume monetário de R$ 4.758.168,59 (quatro milhões e setecentos e noventa e um mil e quatrocentos e dois reais e cinquenta e nove centavos).
Buscou-se ainda documentos internos acerca de levantamentos de problemas relativos às compras, porém não foram encontrados ou não indicados nas entrevistas e questionários aplicados.
1.2. INTERVENÇÃO PROPOSTA
Diante deste cenário, baseado na Gestão por Processos, o presente projeto de intervenção na instituição PMRN busca propor um modelo otimizado do processo de contratações de bens e serviços da Polícia Militar do Rio Grande do Norte.
Para tanto, tem-se como objetivos específicos: elaborar o diagnóstico da situação atual do processo por meio de modelagem (AS IS); analisar a atual forma de execução do processo de modo a identificar falhas e oportunidades de melhorias e; realizar o redesenho do processo, ou seja, a modelagem (TO BE).
Este projeto de intervenção foi realizado no âmbito de um mestrado profissional, em qual a produção do conhecimento voltada para a pesquisa aplicada torna-se extremamente relevante. Objetiva, sobretudo, a proposição de soluções para o aperfeiçoamento de problemas em uma realidade organizacional.
A escolha da Polícia Militar do Rio Grande do Norte, foi motivada pelo fato do autor deste projeto exercer suas atividades profissionais nesta corporação e, por conseguinte, pela proposição de um produto visando seu aperfeiçoamento na prestação de serviço à sociedade potiguar.
O interesse do pesquisador por compras públicas decorreu da experiência profissional desde a formação inicial no Curso de Formação de Oficiais realizada na instituição, também durante a graduação Administração Pública na Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) e principalmente quando, no ano de 2017, saiu das atividades operacionais e exerceu o cargo no Centro de Suprimento e Manutenção (CSM) da Diretoria de Apoio Logístico.
A experiência no CSM possibilitou verificar dificuldades na execução do processo, tais como desconhecimento do processo de forma sistêmica pelos policiais militares e pouca interação entre as áreas envolvidas com o processo, gerando por vezes, tramitação desnecessária.
Dentro da revisão sistemática realizada neste estudo, constatou-se uma quantidade ainda pequena de trabalhos acadêmicos relacionados a utilização do BPM nas compras públicas. Sendo ainda menor considerando organizações públicas da
Administração Direta. No recorte feito pelos filtros de busca desta pesquisa não foi localizado trabalho científico aplicado a uma organização pública de Administração Direta em nível Estadual. Vislumbra-se que o alinhamento percebido entre o BPM como abordagem organizacional, a Design Science Research como tipo de pesquisa e a Design Thinking como método para resolução de problema sirva de contribuição no campo acadêmico. A expectativa é que o modelo desenvolvido e testado como solução possível seja adotado pela organização.
Almeja-se ainda, a consolidação dos conhecimentos e técnicas adquiridas pelo pesquisador, durante todo o processo que envolve um Mestrado Profissional, como a prática a que ele está inserido, contribuindo com o aperfeiçoamento profissional que desencadeará em novos desafios e contribuições.
Este trabalho está dividido inicialmente nesta parte introdutória que contextualiza a temática ao problema encontrado no objeto de estudo, descreve os objetivos da intervenção proposta e justificando sua necessidade.
No capítulo 2 se tem a metodologia empregada neste projeto desde sua classificação, técnicas e ferramentas utilizadas.
Na sequência, capítulo 3, está desenvolvido o arcabouço teórico em que está alicerçado este trabalho, firmado principalmente na Gestão por processos e compras públicas.
O modelo atual faz parte do capítulo 4, onde se aprofunda na análise que envolvem as questões do processo.
Em seguida no capítulo 5, se desenha o resultado consolidado da pesquisa em um artefato produzido para a resolução de um problema prático. Por fim, estão as considerações finais resultantes deste projeto de intervenção e as principais oportunidades percebidas.
2. METODOLOGIA DA INTERVENÇÃO
Nesta seção são apresentados operacionaliza o caminho metodológico da pesquisa os procedimentos metodológicos adotados para realização deste trabalho que tem por objetivo propor um modelo otimizado do processo de contratações de bens e serviços na Polícia Militar do Rio Grande do Norte por meio da Gestão por Processos.
O presente estudo se trata de um projeto de intervenção que objetiva trazer soluções que podem ser aplicadas a problemas reais de uma organização pública. Dresch, Lacerda e Antunes Júnior (2015) tecem criticam às pesquisas realizadas sobre o paradigma das ciências tradicionais. Os autores afirmam que as ciências naturais e as sociais resultam em estudos que se concentram em explicar, descrever, explorar ou predizer fenômenos e suas relações. Porém, quando o objetivo é estudar o projeto, a construção ou criação de um novo artefato, ou ainda, realizar pesquisas orientadas a solução de problemas, as ciências tradicionais podem apresentar limitações. Então, concluem que o caminho adequado é utilizar a Design Science.
Os autores afirmam ainda que design significa realizar mudanças em um determinado sistema com o objetivo de transformar as situações em busca de melhoria. A mudança é produzida pelo homem desenvolvendo artefatos que ainda não existem. Logo, artefato é algo construído pelo homem que altera um sistema (DRESCH; LACERDA; ANTUNES JÚNIOR, 2015).
O Quadro 2 traz a distinção entre a pesquisa orientada à descrição (ciências tradicionais) e aquela orientada à prescrição (Design Science) que pode ser percebida nos produtos que resultam de ambas. A Design Science volta-se para gerar conhecimentos que subsidiem a solução de problemas e tem como um de seus produtos uma prescrição. Já as ciências tradicionais têm como alvo explorar, descrever, explicar e, quando possível, fazer predições relacionadas aos fenômenos naturais e sociais (DRESCH; LACERDA; ANTUNES JÚNIOR, 2015).
Quadro 2 - Distinção entre a pesquisa orientada à descrição e à prescrição.
CARACTERÍSTICA PROGRAMAS DE PESQUISA ORIENTADOS À DESCRIÇÃO
PROGRAMAS DE PESQUISA ORIENTADOS À PRESCRIÇÃO
Foco No problema Na solução
Perspectiva Observação Participação
Típica questão de
pesquisa Explicação/explanação
Soluções alternativas para uma dada classe de problemas Típico produto de
pesquisa Modelo causal; lei quantitativa
Regra tecnológica testada e fundamentada Fonte: Dresch; Lacerda; Antunes Júnior (2015, p. 60)
Na comparação entre as ciências tradicionais e a Design Science é importante deixar claro que elas não são opostas, mas se complementam. Enquanto aquelas auxiliam em como entender o problema, estas em como resolvê-lo. A escolha em qual lançar mão, depende do produto que é gerado que, no caso deste projeto de intervenção, é a busca por um ou mais artefatos que busquem solucionar problemas reais de uma organização pública que neste trabalho almeja-se a construção de um artefato que é o modelo otimizado para as compras através da Gestão por Processos. A Design Science é a base epistemológica quando se trata do estudo do que é artificial. Artificial é algo produzido ou inventado pelo homem, ou seja, não é natural. A Design Science Research (DSR), por sua vez, é o método que baseia e operacionaliza o caminho metodológico da pesquisa que se propõe a alcançar um artefato ou uma prescrição. Ela é um método de pesquisa orientado a resolução de problemas, partindo do conhecimento do problema, a construir e avaliar artefatos que possam alterar cenários, alterando suas condições para estados melhores ou desejáveis. A DSR é usada nas pesquisas como maneira de estreitar a lacuna entre teoria e prática (DRESCH; LACERDA; ANTUNES JÚNIOR, 2015).
Alperstedt et al. (2018, p. 270) afirmam que a DSR se “propõe a fornecer a aproximação entre os acadêmicos e os praticantes, entre a teoria e a prática e entre a academia e a sociedade. Sua execução correta pode proporcionar a aplicação prática da pesquisa científica que faça sentido para a sociedade”. Diante o exposto, o caminho metodológico escolhido para este trabalho é o da Design Science Research. A Figura 2 mostra cada passo do ciclo da DSR que estão alinhados com os objetivos deste trabalho. Inicialmente é realizada a escolha do problema de campo a ser resolvido. Em seguida, realizar-se-á uma Revisão Sistemática da Literatura sobre o assunto que resulta em uma síntese. A partir disso são desenvolvidas proposições
de design e teste para desenvolvimento. Neste ponto, pode realimentar a Revisão Sistemática e repetindo as etapas, num ciclo de aperfeiçoamento.
Figura 2 - Ciclo da Design Science Research
Fonte: Alperstedt et al. (2018, p. 266)
Para a escolha do problema de campo a ser resolvido, como o diagnóstico inicial da situação problema a ser tratada foi lançado mão do Estudo de Caso. Este é classificado dentro das ciências tradicionais orientadas a descrição, ciência explicativa. Isto posto, como já tratado anteriormente, reitera-se o entendimento de que a Design Science e as ciências tradicionais se complementam.
A classificação de pesquisa de Gil (2010) foi adotada para detalhar como foi construído o diagnóstico. O estudo realizado pode ser considerado pesquisa aplicada devido a sua finalidade de buscar conhecimento à aplicação numa situação específica. Quanto ao objetivo, ela se encaixa na pesquisa exploratória, por ter como propósito proporcionar maior familiaridade com o problema, tornando-o mais explícito ou construindo hipóteses. No tocante ao método, esta pesquisa se classifica como estudo de caso, pois objetiva o estudo mais profundo buscando a exaustão de um ou poucos objetos de forma que possibilite seu conhecimento detalhado.
As etapas do estudo de caso como relata Gil (2010, p. 117) “não se dão numa sequência rígida. Seu planejamento tende a ser mais flexível [...]. Mas é possível definir um conjunto de etapas que [...] são seguidas na maioria das pesquisas definidas como estudo de caso”. A lista das etapas elencadas pelo autor são:
formulação do problema ou das questões de pesquisa; definição das unidades-caso; seleção dos casos; elaboração do protocolo; coleta de dados; análise e interpretação dos dados e; redação do relatório.
A etapa da formulação do problema ou das questões de pesquisa está diretamente vinculada ao objetivo geral deste trabalho que é propor um modelo otimizado do processo das contratações de bens e serviços da Polícia Militar do Rio Grande do Norte através da Gestão por Processos. Então as questões que nortearam o estudo de caso foram como ele funciona, ou seja, quais atividades e setores estão envolvidos no processo.
No tocante a definição das unidades-caso, foi selecionado o Centro de Suprimento e Manutenção da Diretoria de Apoio Logístico, setor este que é responsável pelo início e gerenciamento dos processos de aquisições no âmbito da PMRN. Como relatado na introdução, o CSM se preocupa com suprimento e manutenção da instituição que envolvem diversas atividades, porém esta pesquisa focou nas contratações de bens e serviços comuns.
Na etapa de elaboração do protocolo, não se adotou um modelo fixo, mas adaptado a cada técnica. Das quais foram selecionadas entrevista, observação e consulta a documentos.
Para a etapa da coleta de dados, iniciou-se com o recurso de entrevista. O Apêndice A contém o roteiro de uma entrevista na modalidade aberta com questões e sequencias predeterminas, mas com ampla liberdade de responder aplicada aos membros do CSM.
Na técnica de observação, foi utilizada a observação sistemática, tendo por referencial intervalo quando o pesquisador exerceu função de Chefe da Seção de Suprimento e Manutenção de Material Bélico (SSMMB), seção subordinada diretamente ao CSM. Gil (2010, p. 121) descreve a observação sistemática ocorre quando “o pesquisador sabe quais os aspectos da comunidade, da organização ou do grupo são significativos para alcançar os objetivos pretendidos”. A experiência profissional anterior no CSM quando o pesquisador exerceu funções no setor auxiliaram neste ponto. Por último, ocorreu a consulta a fontes documentais. Foram realizadas buscas em documentos administrativos, publicações da organização e documentos disponíveis na internet. Desta coleta resultou nas informações sobre normas, regulamentos e legislação específica, bem como, os fluxos processuais listados no Quadro 1.
Finalizando, tem-se a análise e interpretação dos dados e a redação do relatório. Gil (2010, p. 122) aponta que “a análise e interpretação é um processo que nos estudos de casos ocorre simultaneamente à sua coleta. A rigor, a análise se inicia com a primeira entrevista, a primeira observação e a primeira leitura”. Ou seja, é um processo dinâmico que ocorre concomitantemente, análise e interpretação, como ocorrido no objeto deste estudo que pela experiência profissional do pesquisado. No que tange à redação do relatório, ele está contido na introdução deste projeto, no tópico 1.1 (Caracterização da instituição e diagnóstico da situação problema).
Na sequência do ciclo da DSR, conforme Figura 2, foi realizada a revisão sistemática da base de conhecimentos existente sobre essa questão. Morandi e Camargo (2015, p. 141) afirmam que “a revisão sistemática da literatura é uma etapa fundamental da condução de pesquisas cientificas, especialmente de pesquisas realizadas sobre o paradigma da Design Science”.
A revisão sistemática, segundo Costa; Zoltowski (2014, p. 56) “é um método que permite maximizar o potencial de uma busca, encontrando o maior número possível de resultados de uma maneira organizada”. Para Morandi e Camargo (2015, p. 142) as revisões sistemáticas da literatura (RSL) “são estudos secundários utilizados para mapear, encontrar, avaliar criticamente, consolidar e agregar os resultados de estudos primários relevantes acerca de uma questão ou tópico de pesquisa especifico [...] resultando [...] em uma síntese”. Estes enfatizam que a expressão sistemática “significa que a revisão deve seguir um método explicito, planejado, responsável e justificável, assim como nos estudos primários”. Portanto, esses passos servem para que a pesquisa possa ser isenta de viés, rigorosa, auditada, replicada e atualizada.
O que é produzido a partir das pesquisas fundamentadas na Design Science está focado em ser relevante, além de rigoroso, como ocorre nas ciências tradicionais. Em outras palavras, o conhecimento gerado deve ser reconhecido pela comunidade acadêmica e, concomitantemente, útil para os profissionais, gerando soluções satisfatórias. Por isso a presença da RSL é importante para a condução da DSR. (DRESCH; LACERDA; ANTUNES JÚNIOR, 2015).
Para realização da revisão sistemática foi adotado para este trabalho as oito etapas sugeridas por Costa e Zoltowski (2014, p. 56):
1. delimitação da questão a ser pesquisada; 2. escolha das fontes de dados; 3. eleição das palavras-chave para a busca; 4. busca e armazenamento dos resultados; 5. seleção de artigos pelo resumo, de acordo com critérios de inclusão e exclusão; 6. extração dos dados dos artigos selecionados; 7. avaliação dos artigos; 8. síntese e interpretação dos dados.
No que concerne a delimitação da questão a ser pesquisada, buscou-se na literatura quais as soluções utilizadas nas organizações públicas brasileiras concernentes às compras públicas que utilizou o paradigma da Gestão por Processos. Utilizou-se uma questão bem delimitada pela natureza da DSR, como orienta Morandi e Camargo (2015, p. 167) “o objetivo da revisão sistemática da literatura durante a
Design Science Research é formar um arcabouço teórico-prático dos artefatos
utilizados para a solução de um determinado problema ou classe de problemas”. Para a segunda etapa, escolha das fontes de dados, foram realizadas duas buscas. A primeira busca, na data de 11 de junho de 2019, focando as teses e dissertações na base do Catálogo de Teses e Dissertações da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes) que contém referências e resumos das teses e dissertações defendidas em programas de pós-graduação do país. Já a segunda busca, datada de 09 de agosto de 2019, focada em artigos científicos, foi realizada nas bases de dados do Portal de Periódicos da Capes que reúne e disponibiliza a instituições de ensino e pesquisa no Brasil a produção científica internacional (acesso realizado à rede da UFRN). Também foi realizada a busca no
Scientific Periodicals Electronic Library (Spell) que agrega a produção científica
disponibilizada eletronicamente por periódicos nacionais das áreas de Administração Pública e de Empresas, Contabilidade e Turismo. Esta última base é mantida pela Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD), tal escolha se deu pela constatação que esta não está listada nas bases do Portal de Periódicos da Capes.
A eleição das palavras-chave para a busca consistiu em strings que retornam resultados satisfatórios a delimitação da questão a ser pesquisada. A Tabela 1 apresenta quais strings foram utilizadas nas respectivas buscas e bases de dados.
Tabela 1 – Lista das strings utilizadas nas buscas e respectivas bases de dados.
BUSCA STRINGS BASE DE DADOS
Teses e Dissertações
"gestão por processos" "gestão de processos" "gerenciamento de processos"
"mapeamento de processos"
Catálogo de Teses e Dissertações da Capes
gerenciamento AND processos mapeamento AND processos
modelagem AND processos bpm AND business process
management gestão AND processos gerenciamento AND processos
mapeamento AND processos modelagem AND processos business AND process AND
management bpm OR bpmn
Spell
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
As combinações de strings e operadores booleanos utilizadas nas buscas para Teses e Dissertações diferem em relação as dos artigos devido do formato do site de busca. O Catálogo de Teses e Dissertações da Capes não possui busca avançada, logo, recorreu-se às expressões capazes de retornar ao assunto almejado. Dentro das combinações dos artigos, no site “Spell” foi possível utilizar dois operadores booleanos na expressão, já no Portal de Periódicos da Capes apensa um. E por fim, a expressão “bpm OR bpmn” retornou resultados diferentes das expressões anteriores o que não foi observado no site da Capes, por isso não foi considerada relevante.
Selecionadas as strings, realizou-se a quarta etapa da RSL, busca e armazenamento dos resultados. A Tabela 2 explicita os filtros de busca utilizadas em cada busca por base de dados. Os filtros escolhidos para as teses e dissertações foram as produções acadêmicas defendidas nos últimos 5 anos (2014 a 2018) e grande área do conhecimento ficou restrita à de ciências sociais aplicada devido ao foco da gestão de processos de negócios. Já para os artigos foram escolhidos os filtros a demarcação no dispositivo de busca o tipo “artigos” e que tenham sidos publicados nos últimos 5 anos (2014 a 2018). A escolha dos últimos 5 anos como filtro de busca ocorreu pelo caráter da RSL em é importante que o pesquisador esteja informado do que foi pesquisado, como foi, quais os resultados e o que ainda não foi pesquisado. Logo, o recorte temporal da busca dependerá da quantidade de artigos retornados. Quanto maior for a quantidade, recomenda-se um tempo menor para conseguir focar no que está sendo pesquisado atualmente (MORANDI; CAMARGO, 2015).
Tabela 2 – Filtros de busca utilizados nas respectivas buscas e bases de dados.
BUSCA FILTROS DE BUSCA BASE DE DADOS
Teses e Dissertações
1 – Período: últimos 5 anos (2014 a 2018) 2 – Grande Área Conhecimento: CIÊNCIAS
SOCIAIS APLICADA
Catálogo de Teses e Dissertações da Capes
Artigos 1 – Artigos
2 – Período: últimos 5 anos (2014 a 2018)
Portal de Periódicos da Capes Spell
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
A quinta etapa da RSL foi a seleção de artigos pelo resumo, de acordo com critérios de inclusão e exclusão. Elegeram-se três critérios para se chegar à questão pesquisada. O primeiro refere-se à teoria que estão fundamentos os trabalhos, foram excluídos os trabalhos que não estavam apoiados na Gestão por Processos – BPM. O segundo foi ao tipo de organização em que foi aplicada a pesquisa, foram incluídas as produções acadêmicas voltadas ao setor público. E, por último, a afunilando-se para a natureza do processo, foram selecionados os trabalhos com abordassem as aquisições, ou seja, compras públicas. A Tabela 3 detalha o resultado da busca realizada nesse estudo.
Tabela 3 – Resultado da busca.
ETAPAS TESES E
DISSERTAÇÕES ARTIGOS INCLUÍDOS EXCLUÍDOS
Referências potencialmente relevantes Catálogo de Teses e Dissertações da Capes Portal de Periódicos da Capes Spell N = 515 - N = 240 N = 195 N = 80 Remoção dos duplicados N = 206 N = 213 N = 419 N = 96 Busca nos resumos N = 11 N = 4 N = 15 N = 404
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
Após a aplicação dos filtros de buscas e critérios de inclusão e exclusão foram selecionados 15 trabalhos, sendo 11 dissertações e 4 artigos. Algumas observações são importantes serem feitas. A primeira é que a dissertação, (ESKENAZI, 2014), foi excluída por motivo de não ter sido possível o acesso à versão completa do trabalho, fato que impediu a análise dos dados. Foram também excluídos editorais de chamadas para artigos, os quais, ainda que tenha havido a utilização dos filtros de busca, esta não foi suficiente para excluí-los.
Nos sexto e sétimo passos, da extração dos dados dos artigos selecionados e avaliação dos artigos, foram tabulados em planilha eletrônica os dados mais gerais dos trabalhos, segundo algumas categorias, tais como: nome do estudo, referencial
teórico, objetivos, localização temporal da intervenção, contexto, instrumentos, descrição dos participantes, principais achados, entre outros. tal modo auxilia na análise e seleção do que conterá na síntese e interpretação dos dados.
Para complementar a RSL foi utilizada a grey literature (literatura cinza) que consiste em estudos primários que são produzidos em todos os níveis do governo, academia, negócios e indústria, ou seja, refere-se às produções científicas que não são veiculadas nos meios usuais de publicação. Anais de congressos, seminários e conferencias também são fontes porque a maioria dos estudos não são publicados Outra técnica utilizada foi a “bola de neve” que em contato com especialistas no assunto (inclui-se neste caso o orientador) sugerem lista de referências a serem consultadas, o que pode ser realizados várias vezes durante a revisão. Uma técnica foi utilizada é conhecida como backward (para trás) e forward (para frente), que consistem na busca por referencias constates na lista das publicações encontradas ou uma nova busca que contenham o trabalho selecionado (COSTA; ZOLTOWSKI, 2014; MORANDI; CAMARGO, 2015).
Costa e Zoltowski (2014, p. 62) recomendam que as etapas da pesquisa sejam realizadas por 2 juízes, tanto para confirmar que os passos seguintes estão corretos e são replicáveis quanto para minimizar o viés. Porém, neste trabalho, observa-se, por se tratar de um projeto de intervenção no âmbito de um mestrado profissional, é por natureza realizada por apenas um pesquisador.
Por fim, Morandi e Camargo (2015, p. 142) apresentam como última fase do método para condução de uma RSL a apresentação do resultado para o público em geral. Este ponto é atendido também pela natureza deste trabalho, que após aprovado ficará disponível para acesso na internet através da UFRN e da Capes, bem como, publicação em revista cientifica do artigo com formato reduzido desta pesquisa.
A revisão sistemática lembra a montagem de um quebra cabeça. Costa e Zoltowski, (2014, p. 66) afirmam que “os artigos localizados representam as peças, e os processos de avaliação servem para determinar criticamente se essas peças fazem ou não parte da figura que se quer montar”. No entanto, essa montagem não se compõe de peças individuais, mas principalmente, da relação com a problemática geral em que a RSL está contida. A síntese do que foi gerado na RSL se encontra no Capítulo deste trabalho que corresponde ao referencial teórico.
De acordo com a Figura 2, para finalizar as etapas do ciclo da DSR, faltam as proposições de design e o teste para desenvolvimento. Adotou-se para estes a Design
Thinking (DT). A DT pode ser entendida como uma metodologia que busca resolução
de problemas através de inovação. Pinheiro (2011) diz que mais que uma metodologia, a DT é um novo jeito de pensar e abordar problemas, ou seja, um novo modelo mental.
A DT está apoiada em três pilares: empatia, colaboração e experimentação. A empatia é o esforço em observar, conhecer e compreender as pessoas que fazem parte do processo. A colaboração é a arte de criar coletivamente, equipes multidisciplinares envolvidas colaboram para desenvolvimento de projetos. E por fim, a experimentação, ou seja, prototipagem. Neste ponto é importante descobrir o que pode dar errado para aprender logo, ajustar e evoluir as ideias antes de ampliar para larga escala (PINHEIRO, 2011).
Para alcançar o objetivo geral deste trabalho que é a proposição de um modelo otimizado do processo das contratações de bens e serviços da PMRN utilizando os princípios de BPM, foi dividido em objetivos específicos: elaborar o diagnóstico da situação atual do processo através da modelagem (AS IS); analisar a atual forma de execução do processo de forma a identificar falhas e oportunidades de melhorias e; realizar o redesenho do processo, a modelagem (TO BE). Estes três objetivos estão alinhados com o ciclo da DSR, o ciclo de BPM adotado que será tratado na seção 3.3, e a DT, conforme Tabela 4.
Tabela 4 - Alinhamento dos objetivos do Projeto de Intervenção com o Ciclo da Design Science Research, Ciclo de BPM e os Pilares da Design Thinking.
OBJETIVOS DO PROJETO DE INTERVENÇÃO CICLO DA DESIGN SCIENCE RESEARCH (DRESCH; LACERDA; ANTUNES JÚNIOR, 2015) CICLO DE BPM (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014) PILARES DA DESIGN THINKING (PINHEIRO, 2011) Elaborar o diagnóstico da situação atual do processo através da
modelagem (AS IS)
Escolha do problema de campo a ser resolvido
Planejar o BPM Empatia Revisão Sistemática Síntese da pesquisa Proposições de design (projeto) Analisar, modelar e otimizar processos Analisar a atual forma de
execução do processo de forma a identificar falhas e
oportunidades de melhorias
Colaboração
Realizar o redesenho do processo, a modelagem
Monitorar o desempenho de
processos Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
Lançando mão da DT, no momento da empatia, tendo como objetivo de elaborar o desenho da situação atual do processo das contratações de bens e serviços, foram solicitados através de documento por escrito (Apêndice B) pelo menos 02 (dois) servidores de cada setor que executam tarefas no processo para servirem de interlocutores nas reuniões. Neste documento foi solicitado também que todos os servidores do setor envolvidos no processo respondessem o questionário inicial (Apêndice C) que serviu de parâmetro das próximas etapas, conforme Quadro 3.
Quadro 3 – Descrição das reuniões realizadas para o alcance dos objetivos do Projeto de Intervenção com respectivas ferramentas utilizadas e pilar da Design Thinking.
ORDEM OBJETIVO PILAR DA DESIGN THINKING DESCRIÇÃO FERRAMENTAS 1ª Elaborar o diagnóstico da situação atual do processo através da modelagem (AS IS)
Empatia Apresentação do Projeto de Intervenção, conceitos BPM e notação BPMN. • Workshop • Formulário de feedback; • Diagrama As Is. 2ª
Analisar a atual forma de execução do processo de forma a identificar falhas e oportunidades de melhorias Empatia Levantamento das possíveis deficiências na execução do processo • Questionário • Árvore de Problemas 3ª
Analisar a atual forma de execução do processo de forma a identificar falhas e oportunidades de melhorias Colaboração Discussão sobre potenciais soluções para as deficiências encontradas minimizadas ou equacionadas. • Brainstorm • Swap Ideation 4ª Realizar o redesenho do processo, a modelagem (TO BE).
Colaboração Experimentação Finalizar ajustes do Modelo e definir testes • Diagrama TO BE (Versão Inicial) 5ª Realizar o redesenho do processo, a modelagem (TO BE).
Experimentação Feedbacks sobre os testes
• Entrevistas individuais • Diagrama TO BE
(Versão Final) Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
Na primeira reunião, foram apresentados, através de Workshop, os detalhes deste projeto de intervenção aos participantes. Os principais conceitos de BPM e BPMN (Anexo H) que serviram para análise da modelagem situação atual (AS IS). Os diagramas elaborados neste trabalho na notação BPMN foram criados no software
Bizagi Modeler. Em seguida, os participantes responderam um formulário de feedback
(Apêndice D) ponderando sobre o diagrama apresentado que serviu de base para a versão definitiva da situação atual do processo, representada na Figura 10.
Na segunda reunião foram levantadas as possíveis deficiências na execução do processo. No primeiro momento foram selecionadas as respostas da questão 4 do questionário (Apêndice C) que foi enviado aos setores que possuem policiais militares envolvidos nas atividades do processo de compras. Dentre os 35 (trinta e cinco) policiais militares envolvidos nas atividades do processo de compras, foram colhidas 17 (dezessete) resposta, ou seja, respondeu ao questionário praticamente metade dos policiais, conforme consta na Tabela 5. As respostas foram sintetizadas em um ou mais problemas nos quais resultaram no Quadro 11. Em seguida, estes problemas foram relacionados em uma árvore de problemas (Figura 11).
O diagrama de árvore é uma ferramenta muito útil para modelagem de projetos. Usualmente é utilizado para, a partir de um problema central, identificar causas e efeitos. Neste projeto de intervenção, o uso da Árvore de Problemas (subtipo do diagrama) foi utilizado para possibilitar a solução de problemas e a modificação dos objetivos do projeto. (LANZ; LANZ, 2015).
Lanz e Lanz (2015, p.1) ressaltam “o potencial do diagrama de árvore como ferramenta para solução de problemas”. Para os autores, o Diagrama de Causa-e-Efeito, Gráfico de Pareto e 5W2H podem ser substituídos pelo Diagrama de Árvore.
Na busca de potenciais soluções, ou seja, na etapa de colaboração, foram realizadas duas reuniões para discutir as deficiências encontradas e como podem ser solucionadas ou minimizadas. Nesses encontros foi fortalecida a participação de todos, a co-criação para soluções, através da técnica de Swap Ideation (Anexo I).
Para última etapa da experimentação, foi realizado o redesenho do processo (TO BE) baseado nos que foi discutido na etapa da colaboração. Na quarta reunião discutiu-se se o diagrama corresponde as ideias que foram acolhidas. A partir disso, foi montado um cronograma para o teste final (Quadro 4).
Quadro 4 – Cronograma para o teste do Modelo Sugerido.
Meses 12/19 01/20 02/20 03/20 04/20 05/20 06/20
Apresentação da Modelagem (TO BE) ao Chefe de cada setor
Utilização do Modelo Sugerido Feedback de cada Setor sobre ajustes no
Modelo
Elaboração da Versão Final da Modelagem TO BE Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
Para início do teste, o pesquisador visitou cada setor e se reuniu com a chefia que atua no processo, apresentando o que foi realizado, assim como o redesenho do processo impresso em formato A3 e em mídia digital. Com consentimento deste e aval do Subcomandante Geral o modelo-teste passou a ser utilizado.
Para a fase de execução, ficou decidido na última reunião, que os feedbacks seriam feitos direto ao pesquisador que, eventualmente, em havendo necessidade, solicitaria reuniões presenciais. Até a redação final deste projeto, não houve necessidade de marcar uma nova reunião com todos os setores. O pesquisador se reuniu pontualmente com o setor que demandou o feedback. Nisto, resultou o redesenho final do processo (TO BE) apresentados na Figura 12 e seus subprocessos nas Figuras 13 e 14.
Participaram das reuniões representantes de todos os setores por onde o processo tramita (Gab Cmt Geral, DAL, DF, CPL, UCI e Ass. Jur.). Observou-se que desde a primeira reunião e ao longo das demais, não houve a possibilidade ter sempre presentes os dois representantes de cada setor. Entretanto, as reuniões ocorreram sempre com a presença de pelo menos um que ficou responsável por atualizar sua chefia imediata sobre a evolução da pesquisa.
3. REFERENCIAL TEÓRICO E NORMATIVO
Este tópico refere-se ao levamento realizado no tocante ao arcabouço teórico que baliza este trabalho. Serão apresentados a contextualização da gestão por processos, principais conceitos acerca dos processos, como estes serão gerenciados e apontamentos acerca das compras públicas. Nesta seção também será destacada a legislação concernente as compras públicas e que impactam diretamente no fluxo do processo.
3.1. GESTÃO POR PROCESSOS
A gestão por processos, do termo em inglês Business Process Management (BPM), possui uma visão integrada de todas as atividades da organização, permitindo a formulação de estratégias que contribuam para a promoção da qualidade, com a redução de custos e maior satisfação dos clientes internos e externos (FIEL FILHO, 2010).
Iritani et al. (2015) afirma que o BPM tem características multidisciplinares devido a sua origem em três abordagens: a de gestão de negócio; a de gestão da qualidade total e a de tecnologia da informação, conforme descrito no Quadro.
Quadro 5 – Abordagens de aplicação do BPM.
ABORDAGEM DE
APLICAÇÃO DE BPM DESCRIÇÃO
Tecnologia e sistemas de informação
Entende BPM como uma solução para negócios utilizando sistemas de software ou tecnologias para automatizar e gerenciar os processos de negócio.
Gestão e melhoria de processos de negócio
Entende BPM como uma abordagem para gerenciar e melhorar os processos de negócio com foco em seu ciclo de vida.
Gestão da organização por processos de negócio
Entende BPM como uma abordagem para gerenciar uma organização por meio da visão de processos de negócio (foco vai além dos processos de negócio).
Fonte: Iritani et al., (2015, p. 166)
Iritani et al. (2015), montou ainda outra classificação relativa às práticas de BPM, a saber: planejamento de BPM; modelagem de processos; análise de
