Empreendedorismo e as características dos micro e
pequenos empresarios da região da Enseada do Suá
The enterpreneurship and characteristics of micro and small businesses of the Enseada do Suá regionJoão Vitor Moreto Fernandes1, Romildo Facini Junior1, Tânia Eliete Alves de Oliveira Telles2
1 Graduandos em Administração de Empresas pelo Centro Universitário FAESA, e-mails: joaomoreto@hotmail.com, juniorfaccini1988@gmail.com
2 Professora de Ensino Superior (FAESA), e-mail: taniatelles@gmail.com
Resumo: Nesta pesquisa buscou-se analisar quais são as características dos micro e pequenos empresários
da região da Enseada do Suá, cidade de Vitória/ES, e os motivos que o levaram a empreender. Para a comprovação, fez uso de pesquisas de campo junto a 35 empresários, utilizado para a coleta de dados um questionário presencial, com perguntas divididas em nove blocos, os quais abordam características pessoais do empreendedor, características da empresa, dedicação e caráter inovador, criatividade e perseverança, planejamento e operacional, satisfação dos clientes, concorrência e visão de longo prazo. Resultados apontam que os pequenos empresários buscavam uma realização pessoal, o sonho de ter o próprio negócio, em que 72,22% dos entrevistados não tiveram ajuda em abrir o próprio negócio e 86,11% utilizaram o capital próprio para abertura da empresa. Isso mostra que, mesmo com os riscos de não ter um suporte para assessorá-los e utilizar o seu próprio capital, não tiveram receio em empreender. Sinalizam ainda que as características apresentadas foram criatividade e perseverança, dedicação e inovação, foco no cliente, mas apresentam receio em assumir riscos. Sinalizam um grau de planejamento e gestão operacional com necessidade de atenção ao item cursos e treinamentos, percepção e análise da concorrência.
Palavras-chave: Micro e pequenos empresários. Empreender. Empreendedores.
Abstract: The present study sought to analyze the characteristics of micro and small entrepreneurs in the
region of Enseada do Suá, in the city of Vitória/ES. The objective of the research was to identify and describe, in addition to the challenges, the perception that micro and small entrepreneurs have when undertaking. To prove this, the work made use of field research and existing studies on micro and small entrepreneurs, in order to understand the profile of the entrepreneurs of the region researched and what they consider of greater importance to undertake. For the data collection, questions were elaborated divided into nine blocks, which deal with personal characteristics of the entrepreneur, characteristics of the company, dedication and innovative character, creativity and perseverance, planning and operational, customer satisfaction, competition and long term vision, With the purpose of collecting information about the micro and small companies located in the region of the Enseada do Suá. Results indicate that small entrepreneurs were seeking personal fulfillment, that of having their own business, and even with this desire, research indicates that almost 73% of respondents did not have help in opening their own business and almost 87% used capital To open the company. This shows that, even with the risks of not being supported to advise them and use their own capital, they were not afraid to undertake.
Keywords: Micro and small entrepreneurs. Undertake. Entrepreneurs.
INTRODUÇÃO
As micro e pequenas empresas têm cada vez mais participação na economia brasileira, como mostrado no estudo feito em 2011 pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE),
em parceria com a Fundação Getulio Vargas (FGV). Segundo este estudo, no Brasil há cerca de 9,5 milhões de micro e pequenas empresas, que geraram 27% do PIB. Em relação ao emprego, foram responsáveis por
44% dos empregos formais, e aproximadamente 70% dos empregos gerados pelo comércio. Em sua maioria, cerca de 70% das micro e pequenas empresas são do setor de serviço e comércio, e em 2011 representavam respectivamente 98% e 99% do total de empresas formalizadas (SEBRAE, 2014, p. 7).
A atividade empreendedora no país vem se fortalecendo como alternativa ao aumento do desemprego e, consequentemente, a escassez do emprego formal. Essa nova realidade socioeconômica do Brasil tem gerado aumento significativo de novos empreendimentos.
Segundo o relatório do GEM (2015), no Brasil a distribuição percentual do TTE (total de empreendedores) apresentou os seguintes resultados: de acordo com o gênero, constatou-se que 53,3% dos empreendedores eram do sexo masculino e 46,7% do sexo feminino. Em análise da faixa etária, observou-se que 12,6% tinham de 18 a 24 anos, 25,7% tinham de 25 a 34 anos, 25,5% tinham de 35 a 44 anos, 22,6% de 45 a 54 anos e 13,6% de 55 a 64 anos. Em relação ao nível de escolaridade, constatou-se que 30,6% dos empreendedores não tinham nenhum nível de escolaridade formal, 19,7% tinham primeiro grau completo e segundo grau incompleto, 43,7% tinham segundo grau completo e superior incompleto e 6% superior completo. De acordo com a renda familiar, observou-se que 58,1% dos empreendedores possuíam renda de até 3 salários mínimos, 32,1% renda de mais de 3 salários mínimos até 6 salários mínimos, 6,2% renda de mais de 6 salários mínimos até 9 salários mínimos, e 3,6% responderam que tinham renda maior que 9 salários mínimos. Sobre o estado civil dos empreendedores, constatou-se que 41,8% estavam casados, 17,3% em união estável, 6,8% eram divorciados, 31,1% solteiros, 2,4% viúvos e 0,5% outros. E sobre a cor de pele, constatou-se que 38,2% responderam branco, 8,6% responderam preto, 52,4% responderam pardo e 0,7% respondeu outros.
Ainda de acordo com o relatório do GEM (2015), dos empreendedores identificados, 14% responderam que procuram algum órgão público ou privado de apoio ao empreendedorismo. Desses 14%, 66,2% procuraram o SEBRAE, 13,9% procuraram o SENAC, 13,8% procuraram o SENAI e 19,3% procuraram outros órgãos de apoio.
Esses novos empreendimentos surgem não somente como atividade inicial de ingresso no mercado, mas também de realocação de profissionais que, espontaneamente ou não, deixaram de ter vínculos empregatícios de natureza diversa. Não existe, porém, no seio dessa nova população empreendedora um nível padronizado de conhecimentos gerenciais imprescindíveis à operacionalização do dia a dia
empresarial nem aos aspectos estratégicos mais amplos.
De acordo com o IBGE (2003), as principais características do micro e pequeno empresário brasileiro se resumem em baixa intensidade de capital; altas taxas de natalidade e mortalidade empresarial; poder decisório centralizado; registros contábeis-financeiros inadequados; mão de obra não qualificada; baixo ou nenhum investimento tecnológico; dificuldade no acesso ao capital de giro e crédito bancário, dentre outras menos importantes. Essas características, em sua grande maioria, também podem ser consideradas como problemas que contribuem para o alto nível de mortalidade dessas empresas. Associada a essas características, há no Brasil uma cultura enraizada de que, para ser um empreendedor de sucesso, são necessárias poucas habilidades e conhecimentos. Basta a criatividade para desenvolver uma ideia inovadora, ou então essa característica pode ser substituída/complementada pelo trabalho árduo e constante do empreendedor. Esses pensamentos, por não levarem em conta que a complexidade das organizações no mundo atual requer treinamento e desenvolvimento de habilidades específicas, tende a levá-los ao fracasso de forma muito rápida, causando alto índice de mortalidade nas pequenas e médias empresas (PMEs).
É nesse contexto que este trabalho busca investigar quais são as principais características dos micro e pequenos empresários e as razões que os levaram a empreender.
A hipótese a ser verificada é de que as micro e pequenas empresas não possuem características organizacionais, decisoriais e individuais e empreenderam por necessidade. O objetivo específico é identificar as características empreendedoras, verificar a formação e práticas de gestão adotadas, bem como os principais motivos que conduzem a escolha no processo de empreender.
Esta pesquisa dará sua contribuição por meio de dados e informações que colaborarão com futuros estudos sobre o empreendedorismo. Estudos como este são de grande importância para criação de novas empresas, as quais poderão ser capazes de gerar um crescimento econômico sustentável, ao permitir que os empreendedores possam avaliar melhor as oportunidades que os cercam, podendo auxiliar na definição de práticas e organização interna. A criação de novas empresas gera novos empregos, renda e abre novas chances para a sociedade. Empreendedores podem se tornar exemplos, correndo riscos calculados, modificando suas empresas e, com isso, conseguem estimular outras pessoas por meio de suas conquistas e vitórias.
REVISÃO DA LEITURA
Características de micro e pequenas empresas
No Brasil há algumas formas de classificar as micro e pequenas empresas. Destacaremos aquela definida por meio de Lei complementar do Governo Federal e a adotada pelo SEBRAE.
A Lei Complementar nº 123/2006 (BRASIL, 2016) estabelece critério utilizado para se enquadrar como micro ou pequena empresa. Segundo ela, a microempresa pode ser classificada em: sociedade empresarial, sociedade simples, empresa individual de responsabilidade limitada. Para ser uma microempresa, o empresário deve estar devidamente registrado nos órgãos competentes e auferir em cada ano-calendário a receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (SEBRAE, 2016).
A pequena empresa será a sociedade que tiver uma renda bruta anual maior que R$ 360.000,00 e igual ou menor que R$ 3.600.000,00, e esses valores devem vir de receitas obtidas no mercado nacional, no qual a empresa não deixará de ser enquadrada de como pequeno porte se obtiver receitas adicionais de exportação no limite máximo de R$ 3.600.000,00. (SEBRAE, 2016).
Com isso, a Lei Complementar nº 123/2006 busca simplificar as relações de trabalho, estimular a exportação, r o associativismo e, principalmente, a inovação. Outra lei que pode ser acrescentada quando se fala de MPEs é a Lei Complementar nº 147, sancionada pelo Governo Federal em 2014 (BRASIL, 2014), a qual estabelece que a adesão ao Simples Nacional se tornará universal, ou seja, o número de negócios que poderão se enquadrar serão maiores, os entraves do processo de abertura reduzidos e simplificados, os órgãos públicos passam a ter o dever de favorecer as MPEs nas compras públicas, o CNPJ é instituído como cadastro único das empresas perante todas as entidades e esferas púbicas, dentre outras mudanças.
Outra forma de classificação é a adotada pelo SEBRAE: a micro e pequena empresa pode ser classificada de acordo com o número de funcionários. No setor de comércio e serviços, são classificados como microempresa os estabelecimentos que possuem até 9 (nove) empregados; já no setor industrial ou de
construção civil, são considerados microempresas os estabelecimentos com até 19 (dezenove) empregados. No caso de pequenas empresas, esse número vai de 10 (dez) a 49 (quarenta e nove) empregados no setor de comércio e serviços, e 20 (vinte) a 99 (noventa e nove) empregados no setor industrial ou de construção civil. Esses dados podem ser observados no Quadro 1.
De acordo com pesquisa feita pelo SEBRAE (2004), a taxa de mortalidade de empresas com até dois anos foi de 49,4% no Brasil; para empresas com até três anos foi de 56,4%; e para empresas com até quatro anos foi de 59,9%. Das empresas extintas, 32% não procuraram assessoria e 96% tinham até 9 funcionários. Essas empresas tinham como principais clientes as empresas privadas com 25%, e clientes de balcão com 58%, e 74% usou o próprio capital como recurso para investir na empresa; e 79% capital de giro derivado do próprio capital. Cabe destacar que o fechamento dessas empresas, segundo estimativas do SEBRAE (2004), causou uma perda econômica de mais de R$ 19 bilhões e a extinção de mais de 2 milhões de empregos.
Característica do empresário e empreendedor
O termo empreendedorismo possui muitas definições. Uma delas apresentada por Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 30) afirma que o empreendedorismo é o processo de criar algo novo, dedicando tempo e esforço necessário, assumindo riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo recompensas que podem vir da satisfação e da independência financeira e pessoal.
De acordo com Baggio e Baggio (2014, p. 26), o termo empreendedorismo “[...] consiste no prazer de realizar com sinergismo e inovação qualquer projeto pessoal ou organizacional, em desafio permanente às oportunidades e riscos [...]”.
Nesse mesmo sentido, para Dornelas (2015 p. 28-29), quando se fala de empreendedorismo, há três aspectos referentes ao empreendedor que têm de ser encontrados: o primeiro é ter iniciativa para um novo negócio e paixão pelo que faz; o segundo é utilizar de forma criativa os recursos disponíveis; e o terceiro é aceitar assumir riscos calculados e a possibilidade
Quadro 1. Classificação por porte segundo o SEBRAE
Porte Indústria Setores Comércio e Serviços
Microempresa até 19 pessoas ocupadas até 9 pessoas ocupadas Pequena empresa de 20 a 99 pessoas ocupadas de 10 a 49 pessoas ocupadas
Média empresa de 100 a 499 pessoas ocupadas de 50 a 99 pessoas ocupadas Grande empresa 500 pessoas ocupadas ou mais 100 pessoas ocupadas ou mais Fonte: Anuário do SEBRAE (2014).
de fracassar. Ainda de acordo com Dornelas (2015, p. 18), o termo empreendedorismo possui duas definições: a primeira seria do empreendedorismo de oportunidade e a segunda do empreendedorismo de necessidade. No empreendedorismo de oportunidade, o empreendedor sabe onde deseja chegar, fazendo um planejamento prévio no momento de criar a empresa; já no empreendedorismo de necessidade, o candidato a empreendedor o assume por falta de opção e por não ter alternativas de trabalho, por causa disso não faz um planejamento adequado.
O empreendedor é de fundamental importância no desenvolvimento econômico, como apontam Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 36):
O papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico envolve mais do que apenas o aumento de produção e de renda per capita; envolve iniciar e constituir mudanças na estrutura do negócio e da sociedade. Tais mudanças são acompanhadas pelo crescimento e por maior produção, o que permite que mais riquezas sejam divididas pelos participantes. De acordo com Dornelas (2015, p. 24), ao se comparar empreendedor e administrador, é possível observar algumas semelhanças e diferenças, ou seja, o empreendedor é um administrador, porém com diferenças consideráveis em relação aos gerentes e executivos, pois os empreendedores são mais visionários. O administrador se encaixa mais no mundo corporativo, isto é, se relaciona mais com os processos gerenciais, resolução de conflitos, trabalha de acordo com as normas e diretrizes da organização e tem uma visão mais voltada ao que deve ser feito. Já o empreendedor vai além das tarefas que um administrador possui, com uma visão mais abrangente e voltada para o futuro.
Dornelas (2015, p. 25) reforça ainda que [...] as diferenças entre os domínios empreendedor e administrativo podem ser comparadas em cinco dimensões distintas de negócios: orientação estratégica, análise das oportunidades, comprometimento dos recursos, controle dos recursos e estrutura gerencial. Com esta visão, Schmidt e Bohnenberger (2009, p. 453), ao fazerem uma revisão na literatura, elaboraram uma tabela que complementa esta visão, conforme Quadro 2.
Fatores importantes para o sucesso de uma MPE
Para o sucesso das MPEs pode-se avaliar os fatores externos e internos da organização, e, segundo Chiavenato (2008, p. 17), o que leva uma empresa a ter sucesso é “[...] saber evitar ou neutralizar as
ameaças e saber navegar pelas oportunidades que ocorrem nesse ambiente”.
De acordo com Vianna (apud VIAPIANA, 2001, p. 5), “empresas triunfadoras” pensam primeiro em oferecer resultados para depois cobrar e merecer – principalmente os financeiros são colocados como consequência. Considera que nenhuma empresa pesquisada coloca a maximização de lucro ou a especulação financeira de curto prazo como diretriz maior de seu sucesso. As razões do triunfo ficam sempre situadas no campo da reflexão, sendo visão de longo prazo e oferta de valor agregado contemplando a qualidade e a competitividade.
Segundo o SEBRAE (2004), após pesquisa com empresários, perceberam-se três características em comum nos casos de empreendimentos que obtiveram sucesso: 1) habilidades gerenciais; 2) capacidade empreendedora; e 3) logística operacional. As habilidades gerenciais refletem a preparação do empresário para interagir com o mercado e comandar com competência o negócio, ou seja, necessita de bom conhecimento do mercado em que atua e uma boa estratégia de vendas.
A capacidade empreendedora reuniria os atributos que o empreendedor deve ter, e os mais importantes são: criatividade do empresário, aproveitamento das oportunidades de negócios, empresário com perseverança e capacidade de liderança. E essas habilidades não podem ser adquiridas, mas melhoradas. Por último, temos a logística operacional onde se encontram os fatores como: escolha de um bom administrador, uso de capital próprio, reinvestimento dos lucros na empresa e acesso a novas tecnologias.
De acordo com Dornelas (2015, p. 23-24), um empreendedor de sucesso tem como característica ser visionário, saber tomar decisões, explorar ao máximo as oportunidades. São indivíduos que fazem a diferença, determinados e dinâmicos, dedicados, otimistas e apaixonados pelo que fazem, independentes e constroem o próprio destino, ficam ricos. São líderes e formadores de equipes, bem relacionados, organizados, possuem conhecimento, assumem riscos calculados, planejam bastante e criam valor para a sociedade.
Estratégias e planejamento em micro e pequenas empresas
Quando se fala em estratégia organizacional, segundo Chiavenato (2008, p. 71), está se referindo à forma como a organização irá se comportar e integrar o ambiente que está ao seu redor, ou seja, como irá operar e se comportar no seu ambiente de negócios. A estratégia operacional é bastante influenciada pela visão e missão da organização, com alguns aspectos fundamentais, que são definidos pelo nível institucional. Ela é projetada para o longo
prazo, envolve toda a empresa e é um mecanismo de aprendizagem organizacional.
Ainda de acordo com Porter (2005, p. 56-61), o posicionamento estratégico irá se originar de três fontes distintas, mas não excludentes entre si. O primeiro é o posicionamento apoiado na variedade, que se baseia na escolha de variedades de produtos ou serviços. O segundo é o posicionamento baseado nas necessidades, que se origina quando há um grupo de clientes com necessidades diferentes e quando
um conjunto de atividades é capaz de sanar melhor essas necessidades. O terceiro é o posicionamento baseado no acesso, podendo esse acesso variar de acordo com o porte do cliente ou função geográfica.
Nesse sentido, segundo Mintzberg et al. (2006, p. 78),
A estratégia corporativa é o modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas metas e define o escopo Quadro 2. Características atitudinais do empreendedor
Características
atitudinais Descrição
Autoeficaz
“[...] é a estimativa cognitiva que uma pessoa tem das suas capacidades de mobilizar a motivação, recursos cognitivos e cursos de ação necessários para exercitar controle sobre eventos na sua vida” (CHEN; GREENE; CRICK, 1998, p. 296).
“Em quase todas as definições de empreendedorismo há um consenso de que estamos falando de uma espécie de comportamento que inclui: (1) tomar iniciativa; (2) organizar e reorganizar mecanismos sociais e econômicos, a fim de transformar recursos e situações para proveito prático; (3) aceitar o risco ou o fracasso” (HISRICH; PETERS, 2004, p. 29).
Assume riscos calculados
“Indivíduos que precisam contar com a certeza é de todo impossível que sejam bons empreendedores” (DRUCKER, 1986, p. 33).
“O passaporte das empresas para o ano 2000 será a capacidade empreendedora, isto é, a capacidade de inovar, de tomar riscos inteligentemente, agir com rapidez e eficiência para se adaptar às contínuas mudanças do ambiente econômico” (KAUFMAN, 1991, p. 3).
Planejador
“Os empreendedores não apenas definem situações, mas também imaginam visões sobre o que desejam alcançar. Sua tarefa principal parece ser a de imaginar e definir o que querem fazer e, quase sempre, como irão fazê-lo” (FILION, 2000, p. 3).
“O empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, antecipa-se aos fatos e tem uma visão futura da organização” (DORNELAS, 2001, p. 15).
Detecta oportunidades
“[...] é a habilidade de capturar, reconhecer e fazer uso efetivo de informações abstratas, implícitas e em constante mudança” (MARKMAN; BARON, 2003, p. 289).
“[...] que tem capacidade de identificar, explorar e capturar o valor das oportunidades de negócio” (BIRLEY; MUZYKA, 2001, p. 22).
“A predisposição para identificar oportunidades é fundamental para quem deseja ser empreendedor, e consiste em aproveitar todo e qualquer ensejo para observar negócios” (DEGEN, 1989, p. 19).
Persistente
“[...] capacidade de trabalhar de forma intensiva, sujeitando-se até a privações sociais, em projetos de retorno incerto” (MARKMAN; BARON, 2003, p. 290).
“Desenvolver o perfil empreendedor é capacitar o aluno para que crie, conduza e implemente o processo de elaborar novos planos de vida. [...] A formação empreendedora baseia-se no desenvolvimento do autoconhecimento, com ênfase na perseverança, na imaginação, na criatividade, associadas à inovação” (SOUZA et al., 2004, p. 4).
Sociável
“Os empreendedores [...] fornecem empregos, introduzem inovações e estimulam o crescimento econômico. Já não os vemos como provedores de mercadorias e autopeças nada interessantes. Em vez disso, eles são vistos como energizadores que assumem riscos necessários em uma economia em crescimento, produtiva” (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p. 3). Inovador Carland, Hoy e Carland (1988) concluem que o empreendedorismo é principalmente função de quatro elementos: traços de personalidade (necessidade de realização e criatividade), propensão
à inovação, risco e postura estratégica.
Líder “Uma vez que os empreendedores reconhecem a importância do seu contato face a face com outras pessoas, eles rapidamente e vigorosamente procuram agir para isso” (MARKMAN; BARON, 2003, p. 114).
de negócios que a empresa vai adotar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não econômica que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades [...]. Assim, o planejamento estratégico ajuda a organização a fixar a direção, o caminho a ser seguido, possibilitando a convergência dos objetivos. Segundo Oliveira (2013, p. 17):
Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando a otimização de interação com fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada.
Além de fixar a direção, possibilita também a definição dos objetivos estratégicos e seu desdobramento para os objetivos táticos e operacionais.
Convergindo com essa visão, para Mundstock (2008, p. 31),
[...] o planejamento estratégico auxilia na definição dos objetivos futuros da empresa e busca tornar as prioridades claras e os vários elementos da organização alinhados. Busca, com isso, dar um senso de direção à empresa, identificando objetivos, táticas e metas que permitam que ela alcance seu objetivo final proposto. Nesse sentido, ele não é utilizado como maneira para se conhecer o futuro, mas para traçar objetivos futuros viáveis e propor ações e meios para alcançá-los. A questão não é saber o que ocorrerá amanhã, mas sim o que fazer para evitar ser surpreendido com as incertezas do amanhã.
Corroborando com essa visão, Tiffany e Peterson (apud TERENCE, 2002, p. 20) reforçam que o planejamento fornece uma visão de futuro e aumenta a possibilidade de identificar as oportunidades.
O planejamento estratégico não uma ciência que mostra o certo e errado em relação ao futuro e, sim, uma ferramenta que fornece a organização uma visão do futuro, aumentando a probabilidade de a empresa aproveitar as oportunidades e explorar as suas potencialidades. Segundo os autores, planejamento estratégico é uma visão específica do futuro, através da qual a empresa analisa o setor de atuação, o mercado, os concorrentes, os produtos e serviços, os valores a serem oferecidos ao cliente, as vantagens em longo prazo, a lucratividade, entre outros aspectos.
De acordo com Henderson (apud SANTOS; ALVES; ALMEIDA, 2007, p. 61), estratégia é uma busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa.
Essa vantagem de competição deve ser significativa em relação às empresas que exploram o mesmo mercado.
Segundo Porter (2005, p. 63, 73), estratégia revela-se quando a empresa tem a capacidade de formar uma posição única e de grande valor no mercado. Essa capacidade irá envolver um diverso conjunto de atividades, ou seja, é a geração de compatibilidade entre as atividades da empresa, e o êxito dessa estratégia irá depender da integração e do bom desempenho de todas as atividades da empresa.
De acordo com Tavares (2010, p. 257),
A formulação da estratégia bem-sucedida requer uma avaliação compreensiva e preditiva do ambiente externo. Requer igualmente uma rigorosa avaliação do ambiente interno da organização. Deve resultar, a partir do estabelecimento do escopo competitivo, das perspectivas apresentadas pelos cenários macro ambientais, análises dos relacionamentos e do ambiente competitivo.
Finalmente, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 41), “[...] a formulação de estratégias ocorre em três níveis organizacionais: empresarial (corporate), de unidade de negócios e funcional”. A estratégia empresarial é aquela que vai ser feita pela alta administração da organização. com o intuito de decidir em qual setor ela deverá atuar. A estratégia da unidade de negócios é a subdivisão de uma organização que tem um mercado diferente, outros concorrentes e missão diferentes das outras subdivisões da organização, com a preocupação em responder à pergunta: “De que forma a organização deverá competir no setor escolhido?”. E, por último, temos a estratégia funcional, que busca responder à pergunta: “Como cada área funcional da organização deverá atuar para que ela alcance o sucesso?” (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p. 127, 185 e 227).
METODOLOGIA
O referencial teórico baseou-se na temática de artigos e revisão bibliográfica, considerando que o tipo de pesquisa é descritiva. Segundo Gil (2010, p. 28), a pesquisa descritiva visa detalhar as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações variáveis, envolvendo o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados, como o questionário e a observação sistemática, assumindo em geral a forma de levantamento.
Os sujeitos da pesquisa foram os micro e pequenos empresários do bairro da Enseada do Suá, na cidade de Vitória (ES). A escolha deste local foi norteada pela fluência de empresas do setor público e privado na região, que está se transformando em um centro comercial. De acordo com reportagem do Gazeta
Online (LEMOS, 2015), na última revisão do PDU
apontada como zona preferência de ocupação, o que motiva o desenvolvimento da região.
Quanto aos meios, utilizou-se a pesquisa de campo, que de acordo com Gil (2010, p. 37) consiste em uma pesquisa que busca fazer estudo detalhado de uma realidade, sendo basicamente realizada por meio de observação direta do objeto e entrevistas com informantes para obter as explicações do que acontece naquela realidade, tratando-se, portanto, de uma abordagem qualitativa.
A técnica de coleta de dados utilizada foi um questionário estruturado, organizado em nove blocos definidos a priori: bloco I, caracterização do respondente; bloco II, caracterização da empresa; bloco III, dedicação e caráter inovador; bloco IV, criatividade e perseverança; bloco V, planejamento; bloco VI, operacional; bloco VII, satisfação do cliente; bloco VIII, concorrência; bloco IX, visão de longo prazo. O questionário baseou-se no relatório do GEM (2015), em Dornelas (2015) e na dissertação de Duarte (2013). De acordo com Gil (2010, p. 121), o questionário é uma técnica investigação que tem por objetivo a obtenção de informações sobre determinado assunto. No questionário, foram utilizadas algumas questões com a escala tipo Likert, que segundo Vergara (2014, p. 143) tem caráter ordinal, ou seja, não busca medir o quanto uma atitude é mais ou menos favorável.
Aplicou-se o teste-piloto no dia 30/09 a 3 (três) respondentes de forma presencial, sendo feitos ajustes no instrumento em duas questões: onde se pergunta quais são os principais clientes da empresa, o ajuste se deu na inclusão do Terceiro Setor como opção (ONG, OSCIP, Fundações e Organizações Privadas Sem Fins Lucrativos). Na questão em que se perguntou quais foram as dificuldades encontradas para abertura da empresa, tratava-se de uma pergunta aberta, então foi ajustada, oferecendo uma lista de opções. Na sequência foram enviados 50 (cinquenta) questionários por e-mail e presencialmente, obtendo retorno de 36 (trinta e seis) empreendedores, 19 (dezenove) dos que foram aplicados presencialmente e 17 (dezessete) dos que foram enviados por e-mail, aplicados e coletados no período de 17/10/2016 a 28/10/2016.
Após a coleta de dados, os dados foram tabulados e agrupados de acordo com os blocos definidos a
priori e interpretados.
RESULTADOS E DISCUSSÕES
Os resultados analisados foram divididos em nove blocos de estudo, em que o primeiro deles se fundamenta nas características pessoais de cada entrevistado, preservando a identidade dos respondentes.
Dos entrevistados, 36% têm de 21 a 30 anos, 56% têm de 31 a 40 anos, 6% têm de 41 a 50 anos e 3% deles têm de 51 a 60 anos. Quanto ao gênero dos
entrevistados, 21 responderam ser do sexo masculino e 15 responderam ser do sexo feminino. Quando se verifica a faixa etária com o gênero do entrevistado, percebe-se que a maior parte das mulheres que responderam têm entre 21 e 30 anos, e a maioria dos homens têm entre 31 e 40 anos conforme Figura 1.
Quando perguntados sobre o nível de escolaridade, 33% possuem o 3º grau ou Ensino Superior completo, 17% possuem 3º grau ou Ensino Superior incompleto, e 50% possuem Pós-graduação, Mestrado ou Doutorado, o que diverge do dado obtido no relatório do GEM (2015), no qual 6% possuíam 3º grau completo ou incompleto. Ao se fazer uma análise interligando o gênero e o nível de escolaridade, a resposta com maior frequência em ambos os gêneros foi o de Pós-graduação, Mestrado ou Doutorado, conforme Figura 2.
Comparando com o relatório do GEM (2015), os resultados que mais convergem são o gênero e o estado civil. Ao comparar o nível de escolaridade, percebe-se uma diferença no resultado do relatório GEM, o qual apresenta 6% de pessoas com curso superior completo ou incompleto; já na pesquisa feita na região da Enseada do Suá, pode-se observar que 100% dos entrevistados têm ao menos o curso superior incompleto.
Figura 1. Análise dos entrevistados referente a gênero e
idade
Figura 2. Análise dos entrevistados pelo nível de
Quando foram perguntados sobre o estado civil, 47% responderam ser solteiros, 50% responderam ser casados e 3% responderam outros.
Ao serem perguntados sobre qual atividade exerciam antes de empreenderem, 58% responderam que eram funcionário de empresa privada, 25% responderam eram autônomos, 14% responderam eram estudantes e 3% responderam outro, conforme mostra a Figura 3.
Sobre o ano em que abriram a empresa, 3% dos entrevistados responderam que abriram a empresa em 2002, 6% abriram em 2005, 3% dos entrevistados abriram em 2007, 8% dos entrevistados abriram em 2009, 3% dos entrevistados abriram em 2011, 14% dos entrevistados abriram em 2012, 8% dos entrevistados abriram em 2013, 17% dos entrevistados abriram em 2014 e 39% dos entrevistados abriram em 2015, sendo então empresas novas, ainda consideradas de riscos, dentro do período em que ocorre o encerramento das atividades, conforme a Figura 4.
O segundo bloco se fundamenta nas características da empresa. Pode-se observar que, quando foi perguntado se tiveram alguma assessoria na hora de abrir o próprio negócio, 26 responderam que não, 7 responderam que tiveram ajuda do SEBRAE, 1 teve a ajuda de alguém com conhecimento do ramo de atividade, 1 teve ajuda do contador e 1 respondeu “outros”, conforme Figura 5.
Ao comparar o questionário feito na região da Enseada do Suá com o relatório do GEM (2015), percebe-se que boa parte dos entrevistados não procurou assessoria no momento de abrir o próprio negócio, e os que procuraram assessoria buscaram a assessoria fornecida pelo SEBRAE, o que pode impactar na longevidade do negócio, pois consultorias como o SEBRAE têm know-how sobre mercado.
Ao serem questionados sobre o capital inicial para abrir a empresa, 86% responderam que o capital utilizado foi próprio, e 14% responderam que usaram capital de terceiros, conforme Figura 6.
A utilização de capital próprio pode afetar a organização, pois corre-se o risco de ficar sem capital de giro e precisar recorrer a um recurso financeiro mais oneroso. Este é um ponto de atenção que o IBGE (2003) aponta como uma das principais características do micro e pequeno empresário brasileiro e um fator que impacta no nível de mortalidade da empresa.
Quando questionados sobre o que os levaram a abrir o próprio negócio, percebe-se que 23 responderam o desejo de ter o próprio negócio, 7 identificaram uma oportunidade de negócio, outros 7 estavam insatisfeitos com o emprego, e os demais alegaram outros fatores, já que nesta pergunta se admitiram mais de uma resposta, conforme Figura 7.
Quando questionados sobre quem são seus principais clientes, a opção de empresas privadas foi selecionada 21 vezes, a opção órgão público 12 vezes,
cliente de balcão 10 vezes, podendo ter esses como principais clientes devido ao crescimento do número de empresas e o deslocamento de órgão públicos para região, e também da expansão imobiliária, como se
Figura 5. Análise dos entrevistados que tiveram ajuda na
criação da empresa
Figura 6. Capital inicial para abertura da empresa Figura 3. Atividades exercidas antes de empreender
que a empresa está seguindo, a fim de alcançar os resultados pretendidos. E 29 dos empresários disseram que, mesmo que o negócio vá mal durante algum tempo, eles não desistiriam de seu empreendimento.
No quinto bloco foram feitas perguntas acerca do planejamento, conforme Figura 13.
Observa-se que, dos 36 entrevistados, 28 disseram ter feito um plano de negócios antes de abrir o próprio negócio, 27 afirmaram que possuem metas de vendas que devem ser atingidas, e 31 que possuem estratégias de vendas/marketing. No quesito financeiro, pode observar na última revisão do PDU, e as demais
opções 1 vez cada, já que nesta pergunta admitiam-se mais de uma resposta, conforme Figura 8.
Ao serem perguntados qual o número de funcionários, 31 responderam ter até 5 funcionários, e 5 responderam ter de 6 a 10 funcionários, sendo classificadas como microempresas, de acordo com o SEBRAE (2014), conforme Figura 9.
Quando se analisam as principais dificuldades encontradas pelos entrevistados para abrir a empresa, percebe-se que o principal dificultador foi a burocracia, em que 26 escolheram esta opção, seguida pela gestão de pessoas com 11, gestão financeira com 4 e concorrência desleal com 1. Há que se destacar que se admitia mais de uma resposta, conforme Figura 10.
Das dificuldades apontadas na pesquisa, apenas a gestão financeira está entre os motivos que contribuem para o alto nível de mortalidade apresentados pelo IBGE (2003); registros contábeis-financeiros inadequados; mão de obra não qualificada.
O terceiro bloco compreende perguntas sobre a dedicação e o caráter inovador dos entrevistados, conforme Figura 11.
Percebe-se que 35 dos entrevistados acreditam dedicar-se no mínimo 8 horas na empresa e 30 disseram não realizar outra atividade profissional; 29 desses micro e pequenos empresários estão sempre atrás de novos produtos ou serviços, 36 estão buscando expandir seu negócio, mas 22 dos empresários têm consciência de que não exercem liderança no seu setor em sua cidade; e 20 dos empresários não estão muito dispostos a correr riscos, o que é contraditório quando correr risco calculado é uma das características do empreendedor, segundo Dornelas (2015, p. 28-29), Drucker (1986, p. 33), Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 30) e Kaufman (1991, p. 3)
No quarto bloco compreende-se a criatividade e perseverança dos entrevistados, conforme Figura 12.
Verificou-se que, dos 36 respondentes, 34 dizem que as empresas estão atuando sempre da mesma forma, e que para 30 a atuação da empresa segue de acordo com as convicções do dono. Desses 36 empresários, 35 acreditam possuir uma boa rede de contatos e 33 estão sempre avaliando o caminho
Figura 7. Quais motivos levaram a abrir a empresa
Figura 8. Principais clientes da empresa
Figura 9. Número de funcionários
Figura 10. Dificuldade encontradas para abertura da
Figura 12. Criatividade e perseverança
Figura 13. Planejamento
Pode-se perceber que, dos 36 entrevistados, 30 responderam que se preocupam em fazer anotações das necessidades e solicitações feitas pelos clientes, para assim planejar ações capazes de satisfazer as necessidades desses clientes. E 31 dizem que as opiniões emitidas pelos clientes têm a capacidade de alterar a forma como o negócio é conduzido, podendo perceber o foco no cliente e fazer com que a gestão e o posicionamento sejam baseados em suprir as necessidades. Segundo Porter (2005), esse posicionamento se origina quando há um grupo de clientes com necessidades diferentes e quando um conjunto de atividades é capaz de sanar melhor essas necessidades.
No oitavo bloco foram feitas perguntas sobre a concorrência, como pode ser visto na Figura 16.
Ao serem questionados se as informações sobre os concorrentes são importantes, observa-se que para 26 dos entrevistados existe uma concordância sobre a importância de fazer essa análise, e para 17 dos entrevistados há uma rápida resposta da empresa quando algum concorrente faz alguma ação. Dos micro e pequenos empresários pesquisados, 25 dizem saber os pontos fortes e fracos dos concorrentes, ou seja, buscam fazer uma análise do ambiente externo, o que de acordo com Tavares (2010, p. 257) é um dos fatores necessários para formular uma estratégia bem definida.
E, por último, o nono bloco busca informações acerca da visão de longo prazo dos entrevistados, conforme Figura 17.
Verificou-se que 28 dos empresários buscam investir no negócio, para assim conseguir aumentar 33 disseram que a empresa tem um fluxo financeiro
usado para planejar suas necessidades, e 23 afirmaram que possuem acesso fácil a empréstimos bancários, contrapondo com a pesquisa do IBGE (2003), que considera uma característica de MPEs que esses empréstimos podem ser necessários quando se utiliza capital próprio para a abertura da empresa, sendo, portanto, um ponto de atenção.
O sexto bloco compreende perguntas sobre o operacional, conforme Figura 14.
Verificou-se que, dos 36 entrevistados, 35 afirmaram ter uma definição do que cada funcionário deve realizar. O índice de rotatividade na empresa para 31 dos entrevistados não foi alto, não sendo possível fazer uma comparação devido à ausência de dados dos segmentos, e para 16 dos entrevistados o treinamento dos funcionários é importante. Dos 36 empreendedores entrevistados, 33 procuram sempre fazer um controle das metas da empresa, e 21 buscam não tomar empréstimos: em vez dos empréstimos, preferem fazer compras a prazo, e em 33 das empresas o controle financeiro é baseado em planilhas. Porém, quando se observam as principais características dos MPEs, há uma diferença no quesito capital de giro, que nas empresas pesquisadas não é considerado uma dificuldade, diferente do que foi observado pelo IBGE (2003). A preferência por pagar a prazo sinaliza que estas podem estar buscando financiar o seu estoque e equilibrar o caixa, como pode ser observado na Figura 6.
No sétimo bloco foram feitas perguntas referentes à satisfação do cliente, conforme Figura 15.
Figura 15. Satisfação do cliente
Figura 16. Concorrência
Portanto, a hipótese de que as MPEs não possuem características organizacionais, decisórias e individuais, e que empreenderam por necessidade, foi refutada.
Além disso, 86% dos empreendedores entrevistados utilizaram de capital próprio para abertura do seu negócio, sendo maior que o observado pelo SEBRAE (2004), que foi 74% no que tange ao investimento inicial, em empresas que encerraram suas atividades. Um total de 72% não procuraram assessoria para abrir a empresa, ao passo que 19% buscaram ajuda no SEBRAE e 8% tiveram algum outro tipo de suporte. Deve-se observar o fato de que 78% das empresas foram abertas a partir de 2012, não atingindo a maturidade.
Sinalizam como principais barreiras a burocracia, gestão financeira e a gestão de pessoas, dificultando iniciativas empreendedoras ou levando ao encerramento de suas atividades.
Por fim, como limitação do presente estudo, a dificuldade de retorno dos participantes, o consentimento em participar da pesquisa e como sugestão para uma pesquisa futura, sugere-se uma ampliação da amostra para outros empresários que atuam na região.
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Ao se comparar os resultados da pesquisa com as três características atribuídas por Dornelas (2015, p. 28) ao empreendedor – a primeira é ter iniciativa para um novo negócio, a segunda é utilizar de forma criativa os recursos disponíveis e a terceira é aceitar assumir riscos calculados e aceitar a possibilidade de fracassar –, percebe-se que os empreendedores pesquisados abriram sua empresa pelo desejo de ter o próprio negócio e buscam utilizar os recursos disponíveis da melhor maneira, mas no que tange a assumir risco, percebe-se que a maior parte não está disposta a fazê-lo.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o objetivo de pesquisar as características dos micro e pequenos empresários da região da Enseada do Suá, em Vitória (ES), a partir do estudo e análise teórica referente ao empreendedorismo, somado à pesquisa de campo realizada em um universo de 36 entrevistados, foi possível concluir que na região da Enseada do Suá os empresários, em sua maioria, têm de 21 a 40 anos e possuem ao menos o segundo grau (ensino médio) completo.
Em relação ao objetivo específico de identificar as características empreendedoras, resultados apontaram a criatividade e perseverança, dedicação e inovação, foco no cliente, mas apresentam receio em assumir riscos. Sinalizam um grau de planejamento e gestão operacional com necessidade de atenção ao item cursos e treinamentos, percepção e análise da concorrência. Destaca-se que a motivação para abrir o empreendimento partiu do desejo de ter o próprio negócio, o que contradiz com a hipótese levantada, na qual se esperava que o motivo da abertura dos empreendimentos fosse por necessidade.
Quanto ao objetivo de verificar os motivos que conduzem a escolha no processo de empreender, identificou-se que empreenderam pelo desejo de ter o próprio negócio.
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