UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA – UFSC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FORMAÇÃO REQUERIDA DO ADMINISTRADOR SEGUNDO O
MERCADO DE TRABALHO
VICENTE NOGUEIRA FILHO
FLORIANÓPOLIS 2005
VICENTE NOGUEIRA FILHO
FORMAÇÃO REQUERIDA DO ADMINISTRADOR SEGUNDO O
MERCADO DE TRABALHO
TESE SUBMETIDA COMO REQUISITO PARCIAL PARA O TÍTULO DE DOUTOR
FORMAÇÃO REQUERIDA DO ADMINISTRADOR SEGUNDO O
MERCADO DE TRABALHO
Esta tese foi julgada adequada para a obtenção do título de Doutor em Engenharia de
Produção (área de concentração: Mídia e Conhecimento) e aprovada em sua forma final pelo Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.
Professor Edson P. Paladini, Dr. Coordenador do Curso
APRESENTADA A COMISSÃO EXAMINADORA INTEGRADA PELOS PROFESSORES: Prof. Nelci Moreira de Barros, Dr.Eng.
(Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC - orientador)
Profa Evanir Dario, Dra. (moderadora) (Faculdades Integradas – ASSESC)
Profa. Mary Elizabeth Cerutti Rizzatti, Dra. (Universidade do Sul de Santa Catarina - UNISUL)
Prof. Neri dos Santos, Dr. ING.
(Universidade Federal de Santa Catarina-UFSC)
Prof. Michitoshi Oishi, Dr.
RESUMO
Considera-se que a atual formação dos administradores de empresas, propiciada pelas faculdades, não está adequada às exigências profissionais, ao ingressar aqueles no mercado de trabalho. Tal constatação é abordada, assim, na Pesquisa Nacional realizada pelo Conselho Federal de Administração: “Os cursos de Administração não estão preparando convenientemente o administrador para enfrentar os desafios do mercado de trabalho” (Pesquisa Nacional, 2003, p. 32-33). A expectativa das organizações é a de selecionar e contratar profissionais com habilidades pessoais e interpessoais; buscar executivos capazes de planejar e executar projetos, que possuam sólida visão crítica, além de outras competências. Mas essa expectativa não está sendo atendida plenamente. Diante disso, o presente estudo propõe identificar a formação requerida doadministrador segundo as exigências do mercado, analisando as competências e deficiências, segundo os profissionais da área de Recursos Humanos. Para conhecimento do perfil atual do administrador, foi utilizada a Pesquisa Nacional de 2003, para a qual é necessário que o profissional de Administração de Empresas seja articulador, tenha sinergia e visão sistêmica. Além de que deve ser líder eficaz, negociador de conflitos e interesses, com criatividade para tomar decisões e zelo pelo clima da organização. Porém, falta-lhe em toda a formação educacional estímulo à criatividade, à inovação e à discussão, trazendo-lhe dificuldades à sua atuação profissional. No concernente às Instituições de Ensino Superior (IES), Xavier (1997) afirma que há vários questionamentos quanto à qualidade dos serviços prestados por elas e à necessidade de repensá-las, preparando-as para as transformações que se impõem. Analisando-se a qualidade de ensino do curso de Administração, aponta-se um conjunto de fatores que podem ser resumidos em percepções diferentes do problema: dos empresários e dos gestores de recursos humanos; dos alunos e dos professores, como apontado na Pesquisa Nacional (2003). A presente proposta almeja, pela identificação do perfil adequado ao profissional de Administração de Empresas, a possibilidade de fornecer às IES subsídios que as auxiliem na análise, atualização e adequação de seu sistema de ensino. Para tanto, foi realizada pesquisa exploratória, de caráter documental, com os profissionais de Recursos Humanos, apoiada em coleta de informações empregando amostra intencional, a fim de identificar as competências profissionais de que o administrador necessita e quais delas não são encontradas nos formados em Administração. O objetivo é suprir o que falta, para ajustar a formação às exigências do mercado. Participaram da pesquisa sete empresas, sendo duas de médio porte, e as demais de grande porte. Três das sete empresas atuam na área industrial, duas como Prestadoras de Serviço, uma é de Telecomunicações e a outra de Comércio Atacadista/Varejista. Constatou-se que o recém-formado não atende, em sua totalidade, às necessidades do mercado profissional. Está aquém das exigências para o desempenho das funções em todos os níveis hierárquicos (técnico, gerencial e de direção) e, em geral, encontra-se mais próximo do nível exigido para a função técnica. A forma de treinamento mais adotada pelas empresas pesquisadas, para suprimir as deficiências do profissional, é o curso interno, se comparado às demais alternativas de desenvolvimento.
Palavras-chaves: Administração de Empresas; formação do Administrador; competências do
Administrador; currículo do curso de Administração de Empresas; mercado de trabalho de Administradores.
ABSTRACT
The current education offered by Business schools does not attend the requirements of the job market. This conclusion was reached by the most recent National Research (2003) performed by the [Brazilian] Federal Council of Business Administration: "Business Administration programs are not preparing professionals capable of facing the challenges of the job market" (National Research, 2003, p. 32-33). Organizations expect to select and hire professionals that have personal and interpersonal abilities. These organizations look for executives that are capable of planning and executing projects, that have solid analytical skills, among other abilities. However, these expectations are not being met satisfactorily. In light of these conclusions, the present study recommends approaches and techniques for the education of business professionals, analyzing the abilities and deficiencies from the standpoint of the market’s requirements and human resources professionals. The above-mentioned National Research was used as a means to understand the profile of the business administrator being prepared. According to the research, business professionals should be articulators, have synergy, and have a systemic view. Moreover, these professionals must be efficient leaders, be negotiators of conflicts and interests, and show creativity when making decisions and managing an organization’s climate. However, it is evident that these professionals were not stimulated to think creatively, to innovate, and to discuss issues when they were attending Business school; hence, bringing negative implications to the professionals’ performance in the work environment. Regarding Higher Education Institutions, Xavier (1997) states that many concerns can be raised about the quality of the services offered by these institutions; in a sense that these concerns must be addressed, especially due to the transformations taking place in our world. While analyzing the quality of the education in Business programs, a set of factors can be pointed out and summarized according to the different views of the problem: the view of business owners and human resources managers and the view of professors and students, as stated on the National Research (2003). The present proposal expects that by identifying the adequate profile of a business professional, it will be possible to offer relevant feedback to Higher Education Institutions that will help them in analyzing and improving their programs and educational methods. In order to do so, an exploratory research, of documentary character, was performed among human resources professionals. The research was based on gathering information using an intentional sample, in order to identify what skills the business professionals need and which of these skills they still lack after graduating from Business school. The goal is to offer the required skills, in order to better prepare these professionals in light of the job market’s requirements. Seven companies participated in the research: two medium-sized and five large-sized. Three of the companies are industrial organizations, two are service providers, one is a Telecommunications company, and the other is a Wholesaler/Retailer. It became evident that recent college graduates do not fulfill many of the market’s requirements. These professionals are below the market’s expectations in all hierarchical levels (technical, management, and executive). In general, these professionals are closer to fulfilling the requirements of technical-level positions. The most common approach - in comparison to other alternative methods of professional development - that the researched companies use to tackle this problem is to offer their own training programs.
Key Words: Business Administration; Business education; business professionals’ abilities;
LISTA DE TABELAS DO TEXTO
Tabela 1 – Conhecimentos em relação aos três segmentos pesquisados...37
Tabela 2 – Habilidades em relação aos três segmentos pesquisados...37
Tabela 3 – Atitudes em relação aos três segmentos pesquisados...38
Tabela 4 – Competências em relação aos três segmentos pesquisados...38
Tabela 5 – Qualidade dos cursos, segundo opinião dos professores, em 2003...55
Tabela 6 – Indicadores de qualidade, na opinião dos professores, em 2003...62
Tabela 7 – Perfil dos professores...64
Tabela 8 – Procedimentos de ensino aplicados atualmente – 2003...65
Tabela 9 – Perfil do administrador...66
Tabela 10 – Definição dos tipos de competências... 86
Tabela 11 – Análise comparativa das competências citadas pelas empresas...92
Tabela 12 – As 10 competências mais importantes segundo as empresas...94
Tabela 13 – Adequação das 10 competências (QA) de acordo com os 19 atributos (QF)...94
Tabela 14 – Média aritmética de cada nível hierárquico em relação a cada atributo...103
Tabela 15 – Médias de cada nível hierárquico e do nível encontrado no recém-formado...105
Tabela 16 – Forma de treinamento adotada pelas empresas...107
Tabela 17 – Médias encontradas para nível hierárquico e recém-formado e freqüência do tipo de treinamento adotado pelas empresas para cada atributo...109
LISTA DE TABELAS DOS ANEXOS
Tabela 2.1 – Questionário Aberto Empresa A ...193
Tabela 2.2 -Classificação das competências Empresa A...193
Tabela 2.3 – Questionário Aberto Empresa B ...209
Tabela 2.4 -Classificação das competências Empresa B...209
Tabela 2.5 – Questionário Aberto Empresa C ...225
Tabela 2.6 -Classificação das competências Empresa C...225
Tabela 2.7 – Questionário Aberto Empresa D ...237
Tabela 2.8 -Classificação das competências Empresa D...238
Tabela 2.9 – Questionário Aberto Empresa E ...249
Tabela 2.10 -Classificação das competências Empresa E...250
Tabela 2.11 – Questionário Aberto Empresa F ...262
Tabela 2.12 -Classificação das competências Empresa F...263
Tabela 2.13 – Questionário Aberto Empresa G ...276
Tabela 2.14 -Classificação das competências Empresa G...276
Tabela 4.1– Análise comparativa das notas atribuídas pelas empresas ao recém-formado....285
Tabela 5.1– Fonte para análise comparativa entre questionários fechados de empresas diferentes de acordo com o nível hierárquico...288
MODELOS DE TABELAS
Modelo 1 – Competências necessárias ao recém-formado em Administração para o bom desempenho profissional...88 Modelo 2 – Avaliação de atributos para o desempenho das funções...89 Modelo 3 – Classificação das competências dentro dos 19 atributos...90
LISTA DE FIGURAS
SUMÁRIO
RESUMO ... 4
ABSTRACT ... 5
LISTA DE TABELAS DO TEXTO ... 6
LISTA DE TABELAS DOS ANEXOS ... 7
MODELOS DE TABELAS ... 8 1 INTRODUÇÃO ... 13 1.1 Contextualização do Tema... 144 1.2 Definição do Problema ... 166 1.3 Objetivo Geral ... 177 1.4 Objetivos Específicos... 188 1.5 Justificativa ... 188 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 20
2.1 Aspecto geral da gestão empresarial... 21
2.2 Competências ... 22
2.2.1 Competências técnicas... 24
2.2.2 Competências humanas... 26
2.2.3 Competências conceituais ... 33
2.3 Atributos ... 35
2.4 Formação do Administrador desejada pelo mercado... 35
2.5 Sistema de educação ... 42
2.5.1 Sistema atual de educação ... 43
2.5.2 Problemas no sistema atual ... 45
2.5.3 O sistema atual de ensino superior... 50
2.5.4 Problemas no sistema atual de ensino superior ... 50
2.5.5 Sistema atual de ensino de Administração ... 54
2.6 Formação atual dos administradores... 64
2.6.1 Formação inadequada dos administradores sob o ponto de vista das organizações ... 67
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 85 3.1 Da caracterização da pesquisa... 85 3.2 Da coleta de informações ... 85 3.3 Resultados esperados... 87 3.4 Limitações da pesquisa... 87 4. RESULTADOS DA PESQUISA ... 88
4.1 Tratamento dos dados do Questionário Aberto (QA) ... 91
4.1.1 Relacionamento interpessoal ... 95 4.1.2 Capacidade de negociação ... 96 4.1.3 Conhecimento técnico ... 97 4.1.4 Empreendedorismo ... 98 4.1.5 Trabalho em equipe... 99 4.1.6 Visão sistêmica... 100 4.1.7 Capacidade de comunicação... 100 4.1.8 Liderança ... 101 4.1.9 Focado em resultado... 101 4.1.10 Capacidade de gestão ... 101
4.2 Tratamento dos dados do Questionário Fechado (QF) ... 102
4.2.1 Nível hierárquico ... 102
4.2.2 Recém-formado... 104
4.2.3 Treinamento... 106
4.2.4 Análise conjunta entre nível hierárquico, recém-formado e forma de treinamento... 109
4.3 Deficiências detectadas na atuação dos profissionais com relação ao exigido no mercado... 112
4.3.1 Conhecimento de Administração ... 112
4.3.2 Pensamento crítico... 113
4.3.3 Processo decisório... 114
4.3.4 Pesquisa científica... 114
4.3.5 Uso da informática ... 115
4.3.7 Comunicação empresarial ... 116 4.3.8 Criatividade e inovação... 116 4.3.9 Negociação... 117 4.3.10 Sensibilidade interpessoal ... 117 4.3.11 Trabalho em grupo... 118 4.3.12 Motivação e iniciativa... 118 4.3.13 Aprendizagem constante... 119
4.3.14 Aplicação do conceito teórico à prática ... 119
4.3.15 Autogerenciamento... 119
4.3.16 Adaptação às transformações... 120
4.3.17 Articulação de diferentes áreas de conhecimento ... 120
4.3.18 Visão sistêmica... 121
4.3.19 Língua estrangeira... 121
4.4 Interpretação das deficiências detectadas na pesquisa... 122
4.4.1 Imaturidade e inexperiência ... 122
4.4.2 Aplicação inadequada de conhecimentos técnicos... 123
4.4.3 Dificuldade de argumentação nos processos de negociação... 123
4.4.4 Visão limitada ... 123
4.4.5 Dificuldade em dividir soluções/projetos em equipe... 124
4.4.6 Dificuldade em comandar pessoas ... 124
4.4.7 Dificuldade em gerenciar conflitos... 125
4.4.8 Dificuldade em dar e solicitar informações ... 125
4.4.9 Problemas no aspecto comportamental ... 126
5 REFORMULAÇÃO OU ADAPTAÇÃO NECESSÁRIAS AO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO... 127
5.1 - Sugestões de reformulação ou adaptação a partir da interpretação dos resultados da pesquisa realizada com os Questionários Abertos... 127
5.1.1 Inexperiência e imaturidade ... 128
5.1.2 Aplicação inadequada de conhecimentos técnicos... 129
5.1.3 Dificuldade de argumentação nos processos de negociação... 129
5.1.5 Dificuldade em dividir soluções/projetos em equipe... 130
5.1.6 Dificuldade em comandar pessoas ... 130
5.1.7 Dificuldade em gerenciar conflitos... 130
5.1.8 Dificuldade em dar e solicitar informações ... 131
5.2 Sugestões de reformulação ou adaptação a partir da interpretação dos resultados da pesquisa realizada com os Questionários Fechados. ... 131
5.2.1 Pensamento crítico... 132
5.2.2 Processo decisório... 132
5.2.3 Pesquisa científica... 133
5.2.4 Uso de modelos matemáticos ... 133
5.2.5 Criatividade e inovação... 133
5.2.6 Motivação e iniciativa... 134
5.2.7 Aprendizagem constante... 134
5.2.8 Adaptação às transformações... 135
5.2.9 Articulação de diferentes áreas de conhecimento... 136
6. CONCLUSÕES ... 137
1 INTRODUÇÃO
Em um mercado altamente competitivo, as organizações buscam melhorar continuamente bens e serviços de forma a atender as necessidades de seus clientes. A constante mudança do meio e a interação de diversos fatores fazem com que as mesmas tornem-se sensíveis às influências externas. Segundo Boog (1991), isto implica que qualquer sucesso organizacional seja efêmero. Para tal, é necessário competência empresarial, que segundo o autor é o conjunto de qualidades e características que a empresa desenvolve e aperfeiçoa continuamente.
Para Gramigna (2002), o termo competência é usado para designar repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que as outras, fazendo-as eficazes em determinada situação.
O alcance da competência deve ser global, sendo assim, os gestores devem desenvolver da mesma forma, qualidades e características para que os resultados da empresa sejam atingidos continuamente.
Prahalad e Hammel apud Fleury (2001) expresam uma dimensão organizacional de competências. Entre elas estão as competência individuais que compreendem as competências gerenciais que apesar da dimensão individual, podem exercer importante influência no desenvolvimento das competências dos grupos ou até mesmo da organização.
Resende (2003) afirma que competências são atributos pessoais que distinguem pessoas de altas performances de outras, num mesmo trabalho e pessoas competentes como sendo aquelas que obtém resultados no trabalho, nos empreendimentos, utilizando conhecimentos e habilidades adequados.
Por sua vez, Le Boterf apud Fleury (2001) cita que a competência de um indivíduo não é um estado, não se reduz a um conhecimento ou know-how específico. O autor situa a competência numa encruzilhada, com três eixos formados pela pessoa (sua bibiografia, socialização), por sua formação educacional e experiência profissional.
Neste contexto, surge a importância de identificar o perfil adequado do gestor (administrador de empresas) para atender à demanda do mercado, que conseqüentemente beneficia as Instituições de Ensino Superior prepararem futuros profissionais através da contínua atualização de seu sistema de ensino.
Para Boog (1991), as habilidades gerenciais devem ser radicalmente enriquecidas para fazer frente às novas demandas, pois a empresa competitiva equilibra Resultados X Pessoas X Inovação. Portanto, o perfil gerencial equilibra os aspectos: Técnicos (resultados), Humanos (pessoas) e Conceituais (inovação).
Segundo Resende (2003), competências gerenciais são capacitações mais específicas da competência de gestão, compreendendo habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de administração ou gerenciamento, de aplicações em situações de direção, coordenação ou supervisão.
A presente pesquisa, de caráter exploratório descritivo, visa identificar e analisar as competências necessárias que um profissional (administrador de empresas) deve apresentar e que não são encontradas nos graduados, de forma a fornecer subsídios as Instituições de Ensino Superior buscarem meios para se adaptarem às novas exigências do mercado.
Mowday apud Fleury et al (2001) afirma que a deficiência do conhecimento administrativo em termos de valor para prática vem sendo recentemente exaltada por alguns autores, que argumentam que a distância entre a pesquisa e prática vem aumentando. Os pesquisadores norte-americanos vêm sendo criticados por se preocuparem demais com a publicação em jornais com prestígio internacional sem introduzir inovações em seus cursos. Além disso, eles também tem sido criticados por não estarem em dia com as mudanças no ambiente de negócios.
1.1 Contextualização do Tema
Em vista da profissionalização das empresas e a acirrada competitividade nos negócios, cada vez mais, as organizações exigem indivíduos com formação em curso superior. É neste
contexto que surge a importância em identificar as competências necessárias que este indivíduo deve apresentar para que seja competitivo, contribuindo com as organizações para o alcance dos objetivos.
Fleury et al (2001), cita que as universidades tradicionalmente vistas como “fábricas do conhecimento”, cuja produção era, em grande parte, direcionada para o seu próprio consumo, estão sendo pressionadas para colaborar mais estreitamente com a indústria, a fim de demonstrar com maior clareza sua contribuição para com a sociedade.
Seja no ambiente acadêmico ou empresarial, muitos têm discutido a respeito da importância do capital humano dentro das organizações. O sucesso em gerir uma organização exige uma série de habilidades pessoal e inter-pessoal do administrador, assim como um bom suporte administrativo.
Stewart apud Silva (2004) cita: "o conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que produzimos, fazemos, compramos e vendemos”. Surge a economia do conhecimento. A empresa da década presente, em sua turbulência e transformação permanente, não favorece mais o aprendizado institucional. O grande volume de informações e o surgimento de novos temas estão mudando o perfil dos aprendizes.
Para Toffler apud Silva (2004), "o analfabeto do ano 2000 não é aquele que não sabe ler ou escrever, mas aquele que não sabe aprender, desaprender e reaprender". Nesse sentido, Silva apud Silva (2004) ressalta a importância de aprender a aprender. Para o autor, isso é o que realmente qualifica as pessoas de modo permanente aos muitos desafios que encontrará na vida, seja no aspecto profissional, seja na vida pessoal e como cidadão. Nesse processo de aprender, o aprendizado de coisas aparentemente abstratas é, às vezes, desprezado. Talvez porque o abstrato pareça pouco agradável, como a capacidade de leitura e de entendimento, de escrever de forma compreensível e, sobretudo, a capacidade de raciocinar com lógica – para muitos é o caso do raciocínio lógico-matemático.
O papel da Instituição Superior de Ensino torna-se importante, pois ela é responsável em administrar o processo de ensino-aprendizagem e como resultado de sucesso, ter o conjunto de habilidades, competências e conhecimentos valorizados pelas organizações que contratam os futuros profissionais.
Segundo TACHIZAWA e ANDRADE (2001), a missão da instituição de ensino é preparar o indivíduo para que ele tenha “empregabilidade” nas organizações.
Para Xavier apud Silva (2004), nunca se falou tanto em avaliar a qualidade dos serviços prestados pelas Instituições de Ensino Superior e nem se questionou tanto a qualidade e os valores cobrados por esses serviços. Tem-se acentuado a necessidade de repensar-se essas instituições, preparando-as para as transformações que estão ocorrendo no ambiente em que operam.
Perante esta realidade, pode-se observar que as instituições necessitam ampliar o conhecimento prático do dia a dia, aproximando-se do mercado de trabalho, assim como aumentar a possibilidade dos alunos se especializarem nas áreas de interesse, manter uma contínua troca de informações com as empresas para suprir as suas necessidades.
Resende (2003) cita que os cursos de administração de empresas não capacitam os alunos as serem bons gerentes, visto que seu currículo prioriza especialmente disciplina de cunho técnico.
1.2 Definição do Problema
A sucessiva análise sobre qualidade de ensino de administração (Conselho Federal de Administração, Pesquisa Nacional, 1995-2003) aponta um conjunto de fatores que podem ser resumidos em várias visões diferentes do problema. A primeira delas é o ponto de vista de empresários e gestores de recursos humanos de empresas contratantes, os quais estão condensados nos seguintes pontos: I) Carência de formação prática. II) Conhecimentos genéricos e superficiais. III) IES dissociadas das necessidades do mercado. IV) Falta de visão
geral da empresa. V) Falta de criatividade. O segundo ponto de vista é dos alunos, que declaram estar o problema concentrado nos seguintes itens: VI) Currículo genérico. VII) Ensino desatualizado. VIII) Ilusões quanto às oportunidades de emprego. IX) Diferenças entre ensino noturno e diurno. X) Repercussão das deficiências do ensino básico no superior. Por outro lado, quando a manifestação é de professores, suas declarações podem estar sintetizadas nos seguintes pontos: XI) Falta de reconhecimento do trabalho pela IES. XII) Classes superlotadas. XIII) Instalações precárias. XIV) Deficiência do Ensino Básico. XV) Alunos exigentes e desinteressados. XVI) Falta de integração teoria/prática. XVII) Falta de incentivo à pesquisa. É possível ainda discutir os resultados do “provão” (MEC – Brasília, 1996) e realizar entrevistas dentro do mesmo escopo nas diversas categorias apontadas. Entretanto, a contribuição para encaminhar a solução do problema não pode ser simplificada em virtude da complexidade do próprio problema. Sua redução a coisa simples seria o primeiro desvio de solução. Do mesmo modo, a importância na identificação do perfil adequado ao profissional de Administração de Empresas encontra-se no objetivo de buscar eventuais lacunas em sua formação, a fim de atender às demandas do mercado de trabalho e fornecer às Instituições de Ensino Superior subsídios que lhes possibilitem análise, atualização e adequação de suas grades curriculares e metodologias de ensino. Em tal sentido, cabe a seguinte questão de pesquisa:
– Qual a formação requerida do administrador com a qual apresente maior empregabilidade
segundo às exigências do mercado de trabalho, investigando as competências técnicas, humanas e conceituais segundo os profissionais da Área de Recursos Humanos?
1.3 Objetivo Geral
Identificar a formação necessária para que o Administrador apresente maior empregabilidade segundo às exigências do mercado de trabalho segundo à área de recursos humanos.
1.4 Objetivos Específicos
Identificar e classificar as competências técnicas, humanas e conceituais, ordenando-as segundo critérios de tipificação.
Identificar as competências indispensáveis ao Administrador, segundo a ótica do mercado profissional.
Identificar as deficiências de formação, com relação às competências essenciais.
Identificar a formação requerida para que o Administrador apresente maior empregabilidade.
1.5 Justificativa
Atualmente (censo do Ensino Superior de 2002 – INEP/MEC), existem no país 1.413 cursos de graduação em Administração, com 500 mil estudantes matriculados (14% do universo de estudantes neste nível de ensino), sendo considerado o de maior demanda de alunos do Ensino Superior. Torna-se evidente a preocupação com a qualidade dos mesmos para que os profissionais que forem ingressar no mercado de trabalho possam atuar de maneira eficaz nas organizações.
Em relação ao mercado de trabalho, Macedo (1998) considera a exigência de um profissional que deve ter uma especialização profunda e competente, mas deve ter também uma amplitude de conhecimentos que facilite sua adaptação, não apenas às mudanças do mercado, mas, também, aos demais desafios que terá ao longo de sua carreira.
É considerado pelos próprios graduados, professores, empresários e gestores de recursos humanos que os Administradores não estão atendendo às exigências de mercado, apresentando deficiências em sua atuação profissional. Na Pesquisa Nacional (2003), 62% dos graduados consideraram parcial o atendimento às expectativas quanto às exigências do mercado de trabalho.
Tachizawa e Andrade (1999) afirmam que a missão da Instituição de Ensino Superior é proporcionar ao profissional um conjunto de habilidades, competências e conhecimentos, valorizados e reconhecidos pelas organizações que o contratam. Macedo (1998) considera que a IES se encontra com uma estrutura inadequada e imutável, relativamente às condições de um mercado de trabalho cujas ocupações mudam rapidamente, alterando-se a natureza das antigas, enquanto novas surgem e outras desaparecem.
Silva (1998) afirma que as universidades não devem transferir a sua responsabilidade para as organizações. Mas, devido à formação inadequada dos profissionais que ingressam no mercado de trabalho, torna-se necessário elaborar critérios de treinamento dentro das empresas, a fim de adequá-los às exigências do mercado.
Diante das deficiências apresentadas por Administradores de Empresas que ingressam no mercado de trabalho, torna-se necessário realizar pesquisa mais aprofundada sobre as necessidades de mercado e as deficiências apresentadas por esses profissionais. A constatação de formação inadequada passa a responsabilidade para as IES, que não estão cumprindo seu papel. É necessária adequação ao melhor preparo dos futuros profissionais, que precisam apresentar maiores conhecimentos, habilidades, atitudes e competências para atuarem mais eficazmente no mercado de trabalho. Diante da situação apresentada, as empresas precisam realizar treinamentos internos e orientar os profissionais, de forma a se aprimorarem por meio de cursos.
O conhecimento das deficiências de formação, com relação às competências essenciais, de certa forma, possibilitará a formação de profissionais de qualidade, destacando, por conseguinte, a necessidade premente de as Instituições de Ensino Superior estarem mais próximas das organizações empresariais, a fim de diminuírem a distância entre ensino e o que é valorizado no mercado de trabalho. Por outro lado, é papel social da universidade promover pesquisas para melhoria do ensino, da qualidade de vida, do desenvolvimento social sustentado. A presente proposta de pesquisa se justifica dentro desse escopo.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Será abordada, neste capítulo, a fundamentação que traz os elementos utilizáveis como base teórica ou prática para o desenvolvimento do estudo. Inicialmente, será visto contexto geral sobre a gestão empresarial abrangendo-lhe definição, áreas que compreende e responsabilidade das funções gerenciais pelo Administrador. Será vista a questão das competências necessárias ao desempenho profissional na gestão de empresas e sua classificação em competências técnicas, humanas e conceituais. Após, será apresentada uma síntese com a definição e a importância dos atributos: conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho eficaz dos Administradores na organização. Levanta-se, também, a questão da formação do Administrador, exigida pelo complexo profissional com o perfil desejado. Posteriormente, observa-se um contexto geral concernente à educação, abrangendo-lhe missão, cumprimento de objetivos e problemas atuais encontrados e, em seguida, uma abordagem enfocando o Ensino Superior a partir dos mesmos aspectos. Realiza-se, ainda, análise do sistema atual de ensino de Administração, quanto aos problemas relacionados a atendimento ao mercado e à constatação da necessidade de atualização, com capítulo sobre aprendizado. A apresentação deste será no sentido de desvendar e analisar como e quando acontece, apontando considerações sobre o aprendizado contínuo, visto hoje como um processo indispensável para o desenvolvimento ou atualização da competência profissional, no cenário altamente dinâmico e mutante. O perfil do administrador atualmente encontrado foi extraído da mais recente Pesquisa Nacional (2003) realizada pelo Conselho Federal de Administração. Os dados referentes às duas pesquisas, realizadas em 1995 e 1998, também foram considerados, a fim de proporcionar a análise do processo de mudanças no mercado de trabalho para o profissional de Administração.
Foram levantadas as condições atuais, em relação à formação do Administrador e dos professores, qualidade dos cursos, metodologia de ensino e formação necessária, exigidos no mercado de trabalho. São apresentados, ainda, os problemas encontrados na formação do profissional de Administração de Empresas sob o ponto de vista das organizações e necessidades de ensino e treinamento externo ou interno para o melhor desempenho dos referidos profissionais.
2.1 Aspecto geral da gestão empresarial
A Administração ou Gestão Empresarial é a união de ciência e arte. É ciência porque produz conhecimentos aplicáveis às organizações; é arte por se basear na visão, na intuição e na percepção em momentos decisivos (MINTZBERG, 2004). A Administração é a arte de orientar, dirigir e controlar os esforços de pessoas e grupos e gerenciar recursos tecnológicos, materiais, físicos, financeiros etc., visando a busca de resultados superiores para a organização (PESQUISA NACIONAL, 2003; HERSEY & BLANCHARD, 1986; NEWMAN, 1981).
A gestão empresarial compreende várias áreas interligadas, como Administração Estratégica; Financeira e Orçamentária; de Materiais, Produção e Logística; de Vendas e Marketing; de Sistemas de Informação e de Recursos Humanos. Por meio da Administração Estratégica é desenvolvido todo o planejamento para a aplicação de novas formas de gestão, na organização. Do planejamento devem constar os recursos necessários e a avaliação de viabilidade do projeto (Administração Financeira e Orçamentária). Para que o projeto seja colocado em prática, é necessário avaliar os aspectos de materiais/insumos necessários e disponíveis, o processo produtivo e o fluxo de bens, do ponto de origem ao de consumo (Administração de Materiais, Produção e Logística). São necessários o conhecimento e a avaliação do mercado de interesse (Administração de Vendas e Marketing). É preciso, também, aliar conhecimentos de métodos quantitativos à Informática, ao processo de tomada de decisão (Administração de Sistemas de Informação) e, ainda, o elemento humano (Administração de Recursos Humanos). Todas essas áreas estão diretamente interligadas e são interdependentes na organização. Pelo exposto anteriormente, o Administrador precisa apresentar competências, conhecimentos, habilidades e atitudes concernentes a cada área, a fim de desempenhar com eficácia sua função.
O Administrador é o responsável pelas funções gerenciais, ou seja, é quem “possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menor atrito com outras atividades úteis” (NEWMAN, 1981, p. 11-12). Em âmbito global, o trabalho do Administrador, segundo Newman (1981), não é apenas essencial; é também elemento ativo e decisivo na construção de nações fortes.
Diante do quadro que se apresenta, quanto à responsabilidade do Administrador que ultrapassa as fronteiras da organização, observa-se a necessidade de contínuo desenvolvimento e aperfeiçoamento de tal profissional, para que possa atender eficientemente ao mercado (AKEL SOBRINHO & TOLEDO, 2001, p. 47). “As pressões combinadas para atingir melhores resultados, enquanto se lida com situações mais complexas, fazem com que o aperfeiçoamento tenha um alto valor dentro da habilidade administrativa” (NEWMAN, 1981, p. 12).
2.2 Competências
Para atuar nos vários setores da vida, tanto pessoal quanto profissional, o ser humano precisa apresentar competências. Competências referem-se à integração de alguns aspectos que contribuem para conduzir um desempenho eficaz, como afirmam Cripe e Mansfield (2003, p. 14): “(...) competências são habilidades e características pessoais que contribuem para se atingir um desempenho de alto nível”. Meyer e Semark (1996, p. 100), citam ainda o conhecimento e os valores: “competência é a demonstração de uma integração de conhecimento, habilidade, características pessoais e orientação ao valor”.
Ser competente é ter a capacidade de dinamizar os vários recursos cognitivos que fazem parte do ser humano para solucionar eficazmente os problemas, como afirma Perrenoud, citado por Machado (2002, p. 50): “competência é a faculdade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (como saberes, habilidades e informações) para solucionar com pertinência e eficácia uma série de situações”. Tais recursos podem ser observáveis ou não, conforme Cripe e Mansfield (2003, p. 14): “(...) As competências incluem comportamentos observáveis. Também incluem comportamentos, processos de pensamento, habilidades e traços que não são diretamente observáveis”.
Para Desaulniers (2002, p. 19), a competência é baseada em resultados: “(...) é a capacidade para resolver um problema em uma situação dada; isso significa dizer que a mensuração desse processo baseia-se essencialmente nos resultados”.
No âmbito profissional, Cameron (2002, p. 52) afirma que competência “é uma característica implícita de uma pessoa, uma combinação de causas, peculiaridades e habilidades, que conduz a um eficaz ou a um melhor desempenho do trabalho”.
As competências são compostas de habilidades técnicas e, também, pessoais e diferem de acordo com o grau de desenvolvimento de cada pessoa: “As competências incluem mais do que as habilidades técnicas necessárias para realizar as tarefas inerentes à função. (...) As competências para o cargo incluem tanto habilidades técnicas quanto qualidades pessoais. As competências são habilidades e comportamentos que os indivíduos de desempenho excepcional demonstram mais freqüentemente e com melhores resultados do que os indivíduos de desempenho médio” (CRIPE & MANSFIELD, 2003, p. 14).
As competências são necessárias em vários campos da vida, dentre eles, o profissional. Meyer e Semark (1996, p. 99) citam e definem competências profissionais como “necessárias ao desempenho em uma ocupação específica ou outra função. Assim, elas são ligadas a uma ocupação ou profissão que é geralmente delineada por uma densidade de conhecimentos, habilidades e valores”.
Robert L. Katz foi um estudioso que retomou e aprofundou idéias adiantadas por Fayol, quanto às competências gerenciais. Katz dividiu-as em três categorias: técnicas, humanas e conceituais. Segundo ele, as competências técnicas relacionam-se “com a atividade específica do gerente” (MAXIMIANO, 2000, p. 77). As competências humanas abrangem “a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes” (MAXIMIANO, 2000, p. 77). E as conceituais envolvem a “capacidade de compreender e lidar com a complexidade da organização como um todo e de usar o intelecto para formular estratégias” (MAXIMIANO, 2000, p. 77).
Abaixo, é apresentada figura sugerida por Katz, para delimitar as funções gerenciais, de acordo com as competências técnicas, humanas e conceituais.
Figura 1 – Competências gerenciais segundo Katz
Fonte: MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral de Administração:
da escola científica à competitividade na economia globalizada. São Paulo:
Atlas, 2000.
Para Katz, “conforme sobe-se na hierarquia, a importância da habilidade técnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessária” (MAXIMIANO, 2000, p. 77).
As competências são necessárias para o desenvolvimento de várias atividades do cotidiano. Para o desempenho eficaz destas, é necessário mobilizar e integrar conhecimentos, habilidades, características pessoais e orientação ao valor. Pode-se dividir as competências em técnicas, humanas e conceituais.
2.2.1 Competências técnicas
Para o bom exercício profissional, é necessário que os indivíduos apresentem competências técnicas, ou seja, apliquem conhecimentos especializados em suas atividades. O conhecimento é uma arma competitiva, e a inteligência concentrada, juntamente com a capacidade de adquirir e aplicar o conhecimento, é nova fonte de riqueza.
Administração Superior Gerência Intermediária Supervisão de primeira linha Competências conceituais Competências humanas Competências técnicas
A competência técnica, de acordo com Silva (1998, p. 17), “é a capacidade de usar procedimentos, técnicas e conhecimentos de um campo de especialização”. Segundo Katz (1974, p. 3): "(…) as habilidades técnicas significam uma compreensão de, e proficiência em um tipo específico de atividade, particularmente métodos, processos, procedimentos ou técnicas. (...) A habilidade técnica envolve o conhecimento especializado, a habilidade analítica dentro dessa especialidade e a facilidade no uso das ferramentas e técnicas da disciplina específica”. Hersey e Blanchard (1986, p. 6) complementam a definição de Katz, afirmando que tal competência pode ser “adquirida através da experiência, da educação e do treinamento”.
Katzenback e Smith (1993, p. 115) abordam a importância da competência técnica, quando se trata de uma equipe: “(...) uma equipe não pode começar sem uma complementação mínima de habilidades, especialmente técnicas e funcionais”.
O profissional precisa “apresentar condutas que o habilitem a lidar adequadamente com conceitos como condição para produzir e utilizar ‘ferramentas’ precisas para lidar com fatos com os quais se defronta no cotidiano de trabalho. Se o conceito for inadequado, impreciso ou equivocado, há alta probabilidade dessas características dos conceitos influenciarem no exercício profissional, gerando resultados inadequados, imprecisos, equivocados” (STÉDILE, 1996, p. 170).
Stewart (1998, p. 39) fala sobre o aumento do conteúdo do conhecimento de todo trabalho: “Não é apenas o fato de que um número maior de pessoas está executando trabalho do conhecimento; o que está aumentando também é o conteúdo de conhecimento de todo trabalho, seja ele agrícola, operário, burocrático ou profissional”.
Dependendo da sociedade em que o profissional atua, ocorre a variação de conhecimento de técnicas em áreas específicas, conforme a afirmação de Toffler (1994, p. 332): “(...) as pessoas que devem viver nas sociedades superindustrializadas necessitarão de novas técnicas em três áreas cruciais: aprendizado, relacionamento e escolha”.
Stédile (1996, p. 204-205) fala sobre a organização do ensino para habilitar o aluno para as situações do cotidiano profissional:
Organizar o ensino de nível superior, tendo como ponto de partida as situações com as quais o aluno vai se defrontar e os comportamentos que precisa apresentar para estar apto a lidar com essas situações, não garante que o que é aprendido pelo aluno nos cursos de graduação seja realizado (...) na vida profissional. Contudo, é possível acreditar que aumenta a probabilidade de desenvolver um processo de resolver problemas nas situações com que se defronta fora da escola. Isso significa, no mínimo, melhorar a eficácia do ensino, pelo aumento da probabilidade do aluno transformar o conhecimento existente em condutas humanas capazes de resolver problemas na sociedade.
O conhecimento é considerado uma arma essencial para a competição: “A informação e o conhecimento são as armas termonucleares competitivas de nossa era” (STEWART, 1998, prefácio).
Hoje se observa o aumento do conteúdo do conhecimento, como aplicá-lo e a necessidade da aquisição de novas competências técnicas, principalmente nas áreas de aprendizado, relacionamento e escolha.
2.2.2 Competências humanas
Numa organização também estão sendo muito valorizadas as habilidades pessoais e interpessoais, ou seja, as competências humanas. O desenvolvimento destas habilidades é importante para que ocorra interação eficaz entre os membros de uma equipe e para que o trabalho seja realizado de forma organizada e eficiente. É necessário saber respeitar as diferenças entre as pessoas, ou seja, compreender o ser humano.
De acordo com Silva (1998, p. 17-18), a competência humana “é a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entendê-las e motivá-las, como indivíduos ou como membros de grupos”. Segundo Katz (1974, p. 3):
(…) habilidade humana é a capacidade do executivo trabalhar eficazmente como um membro do grupo e construir o esforço cooperativo dentro da equipe que conduz. Assim como a habilidade técnica é principalmente relacionada a trabalhar com ‘coisas’ (processos ou objetos físicos), a habilidade humana é relacionada a trabalhar com pessoas. Essa habilidade é demonstrada na maneira que o indivíduo percebe (e reconhece as percepções de) seus superiores, iguais e subordinados, e a maneira de comportar-se subseqüentemente.
A importância dos relacionamentos no trabalho vai além do sucesso. Segundo Cameron (2002, p. 178): “Um trabalho pode ser agradável e uma das partes mais satisfatórias de sua vida, ou pode ser um completo purgatório. Um dos fatores que fazem a diferença entre os dois é a qualidade do relacionamento entre aqueles que trabalham juntos”.
O que realmente tem relevância hoje é a aplicação prática das competências, mas, para tanto, precisamos organizar nossas próprias idéias, formas de pensamento e reflexões. Partindo das habilidades de conceituar, coordenar e consolidar para melhorar o desempenho a cada novo desafio, conforme Handy (1995, p. 166):
Precisamos ser capazes de reconhecer e identificar os problemas e as oportunidades. Precisamos ser capazes de nos organizar e de organizar também as outras pessoas para que façam algo e precisamos ser capazes de nos sentar e refletir sobre o que tem acontecido para que possamos fazer tudo melhor da próxima vez. É o ciclo da descoberta no trabalho. As habilidades incluídas são conceituar, coordenar e consolidar: os três ‘C’s. São os ‘verbos’ da educação, ao contrário dos ‘substantivos’, são as palavras que ‘fazem’, não os fatos. Não aprendemos a usar esses verbos sentados em sala de aula, mas na prática.
O que mais importa é a descoberta da habilidade mais desenvolvida nos funcionários e aproveitá-las da melhor maneira possível, respeitando as diferenças. “(...) Do ponto de vista da administração, não importa se as pessoas diferem quanto às suas habilidades. Elas diferem! O ponto é descobrir como diferem, e usar esse conhecimento para melhorar a probabilidade de que o funcionário possa desempenhar bem as suas funções” (ROBBINS, 1999, p. 34-35).
Sobre a habilidade de comunicação, Cameron (2002, p. 109) afirma: “Ser capaz de se expressar claramente e comunicar o que você quer comunicar produz uma boa impressão e é essencial para o sucesso”. Ainda Cameron (2002, p. 179) fala sobre outras habilidades: “(…) serem entusiastas, automotivados e terem excelentes habilidades de comunicação; serem próprios autores/iniciadores com a habilidade de comunicação, para negociar com todos os níveis de gerenciamento e terem o carisma para tornarem-se líderes eficazes da equipe; terem excelente comunicação e habilidades interpessoais; terem o tipo de personalidade dos que conseguem ajuda harmoniosa e produtiva com colegas”. Mintzberg (2004, p. 18) afirma: “(…) nós precisamos de líderes com habilidades humanas, não profissionais com credenciais acadêmicas. Nas grandes empresas, especialmente, o sucesso depende não tanto sobre o que
os gerentes fazem, como alocar recursos e tomar decisões, e sim sobre como eles ajudam os outros a fazê-lo”.
Goleman (2000, p. 90) fala sobre a importância da inteligência emocional: “líderes precisam primeiro compreender quais competências da inteligência emocional existem por trás do estilo de liderança que eles necessitam. Eles podem, então, trabalhar perseverantemente para ampliar seu quociente”.
O que enriquece o trabalho em uma empresa são as habilidades interpessoais quando corretamente direcionadas para o bom desempenho do coletivo: “(…) as habilidades interpessoais emergem consistentemente como importantes para um alto desempenho do grupo. Elas incluem administração e resolução de conflitos, solução colaborativa de problemas e comunicação” (ROBBINS, 1999, p. 220). Cameron (2002) também afirma que as habilidades interpessoais são importantes.
As habilidades ‘C’, citadas anteriormente, precisam ser estimuladas logo nos primeiros anos de vida para obtenção de melhores resultados no Ensino Superior e, posteriormente, na vida profissional. Para isso, propõe-se a educação em pequenos grupos, para maior aproveitamento. Handy (1995, p. 167) afirma que as habilidades ‘C’ começam a ser formadas dos 4 aos 10 anos:
Se fossem adequadamente educados no começo, os alunos deveriam ser capazes de assumir a responsabilidade de seu próprio aprendizado no nível universitário, algo que não se espera que façam no primeiro estágio. (...) Os ‘verbos’, como sabemos por tentar desenvolvê-los na vida adulta em empresas, precisam restrito monitoramento, experiência de grupos pequenos e solução de problemas da vida real. Você tem de vivê-los para aprendê-los. (...) O que os pequenos grupos e o rigoroso ensino e aprendizado na vida real podem fazer, e o que as grandes classes raramente fazem, é dar autoconfiança à criança.
Às vezes, é necessário o desenvolvimento da habilidade da boa comunicação entre as partes; “o desempenho depende da habilidade de interagir eficazmente com seus colegas e chefes. (…) Isso inclui aprender a ouvir, a comunicar as idéias de maneira mais clara e a ser um membro mais eficaz na equipe” (ROBBINS, 1999, p. 469). Sobre a habilidade da comunicação, Cameron (2002, p. 108) afirma: “A habilidade de comunicar-se claramente é decisiva se você deseja tanto ter um bom desempenho no seu curso quanto em qualquer
trabalho que você venha a fazer”. Ainda, Cameron (2002, p. 186-187) diz que um ouvinte eficaz deve: “suspender julgamento; concentrar-se no orador; prestar atenção na linguagem corporal; mostrar seu interesse; evitar interrupções; solicitar esclarecimentos; ter sensibilidade; conceder silêncio; incentivar e induzir; direcionar a conversa somente quando necessário; evitar expressar opiniões e julgamentos; ser cuidadoso ao sugerir soluções”. Goleman (2000) aborda, também, a questão da comunicação e a classifica como habilidade social.
Constata-se que somente o conhecimento individual e intelectual não garante o bom desempenho profissional de uma pessoa e sim a qualidade de convivência adequada com outros profissionais:
Nem sempre o melhor aluno será o melhor profissional, ou o primeiro colocado no vestibular terá destaque em sua área. Há uma série de fatores que determinam o sucesso profissional, e eles não se refletem somente nas notas que a pessoa obtém nas provas, exames e cursos. Muitas vezes, o que define isso é a capacidade de bom relacionamento com as pessoas, do envolvimento com colegas, ou seja, não conta apenas o intelecto, mas muito também essa habilidade, o autocontrole dos impulsos, a possibilidade de compreensão e tolerância (MACEDO, 1998, p. 85).
A princípio, o grupo pode ser avaliado pela soma das habilidades individuais:
O nível potencial de desempenho de um grupo depende, em boa parte, dos recursos que seus membros trazem individualmente. (...) O desempenho de um grupo pode ser previsto parcialmente se analisarmos o conhecimento, as habilidades e as capacidades dos seus membros individualmente. (...) O desempenho de um grupo não é simplesmente a soma das habilidades de cada um de seus membros. Contudo, essas habilidades estabelecem parâmetros em relação ao que os membros do grupo podem fazer e qual a eficácia de seu desempenho conjunto (ROBBINS, 1999, p. 220).
Kim e Mauborgne (1999, p. 45) afirmam que as diferenças dos membros da equipe são importantes para a inovação de valor da empresa, contribuindo para a criatividade: “Membros de uma equipe de diferentes experiências e perspectivas. Eles parecem contribuir mais para altos níveis de criatividade”. Cameron (2002, p. 205) complementa:
Equipes são essenciais quando são necessárias contribuições da soma de diferentes perspectivas ou diferentes habilidades ou quando é importante confiar resultados. Às equipes podem ser dadas condições de independência/autonomia. (...) Esta forma de trabalhar oferece considerável flexibilidade, porque a equipe pode responder às mudanças nestas condições mais rapidamente do que poderia um grupo de pessoas trabalhando por meio de instruções dos superiores da organização.
É possível contar com o desenvolvimento dessas habilidades para o bom desempenho do grupo com ritmo apropriado. “Atualmente, exige-se cada vez mais das pessoas que trabalham em equipe. Isso requer que se desenvolva uma habilidade especial nos relacionamentos pessoais. (...) As unidades de trabalho são constituídas de equipes e devem manter um ritmo coerente, único e constante.” (MACEDO, 1998, p. 84-85).
Katzenback e Smith (1993, p. 113) apresentam as diferenças entre grupo e equipe:
Grupo: forte, claramente focado no chefe; responsabilidade individual; o propósito do grupo é o mesmo, como, por exemplo, a missão organizacional geral; produção de trabalho individual; reuniões periódicas eficazes; mede a eficácia indiretamente através da influência sobre outros; discute, decide e delega. Equipe: funções de liderança compartilhadas; responsabilidade individual e comum; propósito específico da equipe desenvolvida por ela mesma; produção de trabalho coletiva; incentiva início e fim de discussões e reuniões dinâmicas de solução de problemas; mede desempenho diretamente pela avaliação da produção coletiva de trabalho; discute, decide e faz com que todos trabalhem juntos realmente.
Robbins (2000, p. 260) afirma que grupo de trabalho “(...) é um grupo que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para se ajudarem mutuamente no desempenho em suas áreas distintas de atuação” e equipe de trabalho “é um grupo cujos esforços individuais resultam em um desempenho, que é maior que a soma das contribuições de cada um dos indivíduos”.
Cameron (2002, p. 187) fala sobre a importância do feedback na equipe: “Dar e receber
feedback estão entre as mais decisivas de todas as habilidades interpessoais. (...) O feedback
mais informal dos colegas irá contribuir para seu aprendizado quase diário, e seu feedback irá ajudar os outros”. Hill (1997, p. 4) afirma que é importante o gerente estar receptivo ao
feedback: “Gerentes que são relativamente abertos ao feedback e não são defensivos
encontram pessoas que irão desejá-los como mentores ou treinadores delas”.
O trabalho e a competitividade em um grupo precisam ser estimulados. Como é o caso do Banco Bozano: “No Bozano, o espírito de equipe tem um peso importante não apenas na seleção como também na bonificação de seus executivos. (...) A competitividade tem de ser estimulada, mas de maneira positiva” (FUCS, 1998, p. 76). Cameron (2002, p. 204) afirma: “Reestruturação organizacional significa que aproximadamente todo trabalho é responsabilidade de um grupo ou exige cooperação junto com outras pessoas. Seu sucesso no
trabalho (e em encontrar trabalho) irá depender de sua habilidade em trabalhar com outras pessoas”.
Mas, além de serem estimulados, é necessário respeitar as diferenças, como já citado anteriormente por Robbins (1999). “Quando as pessoas começam a trabalhar, suas personalidades estão fixadas. Pode-se esperar que adultos desenvolvam maneiras e comportamento, aprendam aptidões e adquiram conhecimentos. Mas é preciso usar suas personalidades como elas são, não como gostaríamos que fossem” (DRUCKER, 1994, p. 108-109).
A capacidade de compreender o ser humano já existe, porém, precisa ser extraída e estimulada para que as personalidades e as peculiaridades sejam preservadas. “Em termos de empresa, a capacidade de aceitar e lidar com a ambigüidade da condição humana é algo que precisa ser desenvolvido ao máximo. Temos essa capacidade, é claro; mas muitas vezes ela está latente, em potencial” (MARIOTTI, 1996, p. 44).
Alguns métodos de desenvolvimento de atitudes sociais são sugeridos por Tyler (1949, p. 68-72) para o processo real de aprendizado. Entre eles, coloca-se a interação do aluno com o ambiente e se suas atitudes são condizentes com o que falam e pensam ou são apenas condicionados a repetir e concordar:
(...) estudos sobre o desenvolvimento de atitudes indicam a existência de quatro maneiras principais de desenvolver atitudes nas pessoas. O método mais freqüente é pela assimilação do ambiente. (...) Um segundo método de adquirir atitudes, talvez o mais comum depois do anterior, nasce dos efeitos emocionais de certas espécies de experiências. (...) O terceiro método de desenvolver atitudes, em ordem de freqüência, é através de experiências traumáticas, isto é, experiências que tiveram um profundo efeito emocional. (...) Finalmente, um quarto método de desenvolver atitudes é através de processos intelectuais diretos.
A importância e a interação entre educação e desenvolvimento é indiscutível quando o objetivo é o aumento das competências e habilidades, principalmente dentro de empresas que têm como meta a qualidade e maior produtividade, como afirma Mariotti (1996, p. 53): “Educação gera desenvolvimento, que por sua vez gera mais necessidade de educação, e assim por diante, numa seqüência interativa que estimula as pessoas e empresas a aumentarem sua competência.”
O comportamento da pessoa na atualidade reflete o modo como foi educada. Como cita Mariotti (1996, p. 52): “É preciso não esquecer que nosso modo de vida atual é a expressão de comportamentos longamente condicionados pela educação convencional”.
Suas atitudes perante as situações que se apresentam nos vários aspectos da vida, “refletem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa. As atitudes são afirmações avaliadoras – favoráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas ou eventos” (ROBBINS, 1999, p. 66).
No aspecto profissional, o comportamento é
constituído por três componentes em relação: às características das situações com as quais os profissionais se defrontam, as ações profissionais que precisam ser desenvolvidas diante das situações caracterizadas e os produtos que precisam ser gerados pela atuação profissional (Botomé, 1981). Como os três componentes estão em relação, caracterizar um dos elementos possibilita identificar os outros dois integrantes do comportamento, desde que a relação entre os três elementos seja bem estabelecida (STÉDILE, 1996, p. 170).
Outro aspecto importante do comportamento refere-se ao envolvimento que os indivíduos têm com seu trabalho. Quanto maior a identificação do funcionário com seu trabalho, maior o envolvimento: “(…) o envolvimento com o trabalho seria o grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu desempenho nele algo valioso para si. Os funcionários com alto nível de envolvimento com o trabalho identificam-se profundamente com ele e realmente se preocupam com o tipo de trabalho que realizam” (ROBBINS, 1999, p. 67).
E, pela identificação com o trabalho, e conseqüente envolvimento, maior será o comprometimento com a produtividade:
Todo aumento de produtividade exige, antes de mais nada, comprometimento. Comprometimento exige transformação de base, de estrutura. Em termos de pessoas, podemos falar em metanóia, palavra grega que significa reorientação, mudança de mentalidade em seu sentido mais fundo e global. Pessoas assim modificadas adquirem um poder maior de transformar outras. Eis o passo inicial para a sinergia. Indivíduos que se transformam e começam a caminhar em direção à excelência formam, antes de mais nada, um grupo que aprendeu a aprender. Daí a importância do comprometimento, que se faz basicamente mediante a definição de objetivos e valores, que devem ser necessariamente compartilhados (MARIOTTI, 1996, p. 54).
Há uma série de fatores que determinam o sucesso profissional e as habilidades interpessoais colaboram para isto. Saber trabalhar em equipe, a colaboração, o respeito e a motivação são alguns dos aspectos buscados nos profissionais que precisam atuar como líderes organizacionais. É importante enfatizar que o comportamento profissional depende da identificação com o trabalho, que irá gerar maior envolvimento e, conseqüentemente, maior produtividade.
2.2.3 Competências conceituais
A competência conceitual é exigida atualmente devido à repercussão que as ações profissionais podem acarretar numa organização. O administrador precisa ter a visão do todo da organização e coordenar internamente todas as partes para que as metas possam ser alcançadas. Dentro da organização, o tomador de decisão precisa apresentar capacidade conceitual para ter visão geral de como suas decisões podem afetar a organização e até mesmo a sociedade na qual ela está inserida.
A competência conceitual consiste em ter “a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organização, enxergando a organização como um todo, compreendendo como suas partes dependem umas das outras e prevendo como uma mudança em qualquer das partes afetará o todo” (SILVA, 1998, p. 18). Segundo Katz (1974, p. 4):
… estende a visualização do relacionamento dos negócios individuais à indústria, à comunidade, e às forças política, social e econômica da nação como um todo. Reconhecendo esses relacionamentos e percebendo os elementos significativos em cada situação, o administrador deve então poder agir de maneira a promover o bem-estar geral de toda organização. Por esta razão, o sucesso de qualquer decisão depende da habilidade conceitual das pessoas que tomam a decisão e a colocam em prática.
A visão do todo é auxiliada pelo pensamento sistêmico que “é uma forma de analisar e resolver os problemas de desempenho das pessoas e da organização. (...) é uma linguagem que nos permite descrever as inter-relações entre os elementos de um sistema. Cada elemento fornece influências e informação a outros, causando crescimento, declínio ou estabilidade do sistema total” (CRIPE & MANSFIELD, 2003, p. 7).
A ação profissional, como citou Stédile (1996), também pode ser denominada de tomada de decisão. E, para que esta seja eficiente, por vezes, é necessário que se recorra aos mais experientes, como Paulo Ferraz do Banco Bozano. Ferraz consulta Júlio Bozano quando tem dúvidas e afirma: “A experiência do patrão ainda é um ativo importante nas horas difíceis” (FUCS, 1998, p. 78). A denominação patrão, no caso, é relacionada a profissional experiente e com visão empresarial.
A capacidade conceitual auxilia na tomada de decisão e, para que esta aconteça, ocorre um processo no raciocínio da pessoa, que passa inicialmente pela definição do problema atual até a escolha da melhor solução. Etapas do modelo racional de tomadas de decisões: definir o problema, identificar os critérios para decisão, dar pesos específicos a esses critérios, desenvolver as alternativas, avaliar as alternativas e escolher a melhor alternativa (ROBBINS, 1999).
No momento em que a pessoa passa por uma situação importante, suas decisões dependem da percepção que elas têm do problema apresentado. “(…) a forma como as pessoas tomam decisões e a qualidade de suas escolhas finais dependem muito de suas percepções. A tomada de decisão ocorre em reação a um problema, isto é, existe uma discrepância entre o estado atual de coisas e o estado desejável, exigindo a consideração de cursos de ação alternativos” (ROBBINS, 1999, p. 127).
Todas as decisões requerem a interpretação e a avaliação de informações. Os dados costumam vir de diversas fontes e precisam ser selecionados, processados e interpretados, utilizando, também, a interpretação conceitual.
Hammond et al. (1998, p. 3) sugerem técnicas para que o gerente tome decisões mais eficazmente:
(…) sempre visualizar um problema sob diferentes perspectivas (...); analisar o problema antes de consultar outras pessoas em seqüência para evitar tornar-se amparado por outras idéias; ter a mente aberta. Recorrer a informações e opiniões de várias pessoas para ampliar sua estrutura referencial e forçar sua mente para novas direções; ser cuidadoso para evitar proteger seus conselheiros, consultores, e outros de quem você solicita informações e conselhos.
A tomada de decisão, por vezes, necessita da opinião dos mais experientes, e passa por etapas no raciocínio de uma pessoa, desde a definição do problema até a escolha da melhor solução, que também será dependente da percepção individual.
2.3 Atributos
Atributo, neste trabalho, será considerado como o conjunto de atitudes, conhecimentos e/ou habilidades necessárias à gestão de empresas para o desempenho eficaz das funções. Foram definidos 19 (dezenove) atributos que fazem parte do questionário da pesquisa aplicada às empresas: 1- Conhecimento de Administração; 2- Pensamento crítico; 3- Processo decisório; 4- Pesquisa científica; 5- Uso da informática; 6- Uso de modelos matemáticos; 7- Comunicação empresarial; 8- Criatividade e inovação; 9- Negociação; 10- Sensibilidade interpessoal; 11- Trabalho em grupo; 12- Motivação e iniciativa; 13- Aprendizagem constante; 14- Aplicação do conceito teórico à prática; 15- Autogerenciamento; 16- Adaptação às transformações; 17- Articulação de diferentes áreas de conhecimento; 18- Visão do todo e 19- Língua estrangeira. Foram inseridos, dentro dos dezenove atributos, elementos que são considerados componentes dos mesmos e cujas definições e importância estão apresentadas no Anexo 1. Ao final de cada elemento componente do atributo é apresentada uma letra que corresponde às competências técnica (T), humana (H) ou conceitual (C), podendo ocorrer o aparecimento de mais de uma competência para o mesmo elemento. Esta fundamentação auxiliará no tratamento dos dados da pesquisa aplicada às empresas que será apresentado em capítulo posterior.
(T) Competência Técnica (H) Competência Humana (C) Competência Conceitual
2.4 Formação do Administrador desejada pelo mercado
Cabe indagar: qual deve ser a formação necessária dos Administradores para atenderem o mercado de trabalho? Nesse caso, em primeiro lugar, é necessária iniciativa por parte das IES: “Uma instituição educacional que responde ao mercado faz todos os esforços para sentir,
atender e satisfazer às necessidades e aos desejos de seus consumidores e públicos dentro das restrições de missão e orçamento” (KOTLER & FOX, 1994, p. 47).
Em virtude do atual quadro que a economia nacional apresenta e diante das dificuldades que os brasileiros, de maneira geral, têm enfrentado na busca de postos de trabalho, a Pesquisa Nacional (2003) apontou quais as maiores perspectivas profissionais para os Administradores, nos próximos cinco anos.
Em primeiro lugar, aparece o Setor de Serviços, seguido do 3º Setor e a Consultoria. Foram apontados pelos Empregadores outros ramos como turismo, meio ambiente, saúde, educação, exportação e agronegócios.
Sobre o fato de o Administrador desempenhar papel de Consultor, Rob Goffee e John W. Hunt, ambos professores da London Business School, afirmam no Financial Times (1999, p. 618):
Para ‘ajudar’ os administradores a se adaptarem a esse mundo novo, os que vão sobrevivendo terão, muito provavelmente, metas mais difíceis de atingir, em termos de desempenho (para que aumentem o seu ‘esforço’), terão as suas ‘competências’ avaliadas (para proporcionar mais ‘desenvolvimento’) e verão as suas deficiências em termos de desempenho serem submetidas regularmente a análises em todas as direções possíveis (para obter um feedback de ‘360 graus’). Não é de estranhar, então, que os jovens mais talentosos freqüentemente imaginem seu futuro desempenhando papéis como profissionais, consultores, especialistas e empresários – tudo menos como administradores.
Para a definição do perfil do Administrador desejado no mercado, deve-se conhecer a realidade deste. Tal realidade de exigências foi apontada pela Pesquisa Nacional (2003) que listou os requisitos necessários ao Administrador. Este deve ter conhecimentos, visão ampla, profunda e articulada do conjunto das áreas de cognição; habilidades: relacionamentos interpessoais, visão do todo, criatividade e inovação; atitudes: comportamento ético e atitude empreendedora e as competências indicadas nas Tabelas 1, 2, 3 e 4, respectivamente. Foram considerados três segmentos (administradores, professores e empregadores) e cada um dos inquiridos indicou a importância relativa quanto aos diferentes conhecimentos, habilidades, atitudes e competências necessárias ao Administrador.
2.4.1 Conhecimentos
Tabela 1 - Conhecimentos em relação aos três segmentos pesquisados
Conhecimentos Administradores Professores Empregadores
Administração Estratégica 22% 17% 25%
Administração Financeira e Orçamentária 10% 4% 7% Administração de Materiais, Produção e
Logística. 3% 2% 2%
Administração de Vendas e Marketing 5% 2% 7%
Administração de Sistemas de Informação 4% 2% 3%
Administração de Pessoal/Equipe 9% 5% 14%
Métodos Quantitativos e Qualitativos 1% 2% 1%
Ciências Sociais 1% 1% 1%
Visão ampla, profunda e articulada do
conjunto das áreas de conhecimento 45% 63% 39%
Outro 1% 1% 1%
Fonte: CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO. Perfil do Administrador e
Mercado de Trabalho. Brasília: 2003 (Pesquisa Nacional).
2.4.2 Habilidades
Machado (2002, p. 51) afirma que “(...) as habilidades estão associadas ao ‘saber fazer’: ação física ou mental que indica a capacidade adquirida”.
Segundo a Pesquisa Nacional (2003), relacionamentos interpessoais, visão do todo, criatividade e inovação são as principais habilidades consensuais para os três segmentos pesquisados.
Tabela 2 - Habilidades em relação aos três segmentos pesquisados
Habilidades Administradores Professores Empregadores
Relacionamentos Interpessoais 20% 22% 21% Comunicação Eficaz 4% 4% 6% Liderança 17% 7% 16% Solucionar Conflitos 4% 3% 3% Adaptação à Transformação 14% 18% 11% Articulação 3% 4% 3% Visão do Todo 18% 17% 21% Criatividade e Inovação 16% 21% 14% Multiculturalismo 3% 4% 3% Outra 1% 0,2% 1%
Fonte: CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO. Perfil do Administrador e Mercado de
