Implantação de Gestão Ágil na Engenharia Civil
Jeferson dos S. Mendonça¹, Meiriéllen Felipe Vieira², Thays C. Santos³ , Sônia A. Santana4,
¹Centro Universitário do Triangulo - UNITRI Caixa Postal - 38411-106 - Uberlândia - MG -Brasil
jefersonengcivil13@hotmail.com, eng.meiriellen@gmail.com,
thays_gtba@hotmail.com, sonia.ap.santana@gamail.com
Abstract. Faced with the constant change in the construction market, it is necessary that construction companies seek ways and methods to achieve a higher quality product with less time and cost to stay in this sector so competitive. In this sense, the objective of this study is to implement an agile management methodology (Scrum) in a construction site of a construction company in the city of Uberlândia-MG, subdividing the constructive stages and its operation by services (tasks), properly sequenced according to the schedule of the work. It is also proposed that the monitoring and control stage be performed through the use of a digital FVS (Service Verification Card), whose design and design was carried out through a multidisciplinary effort, in which the authors of this study participated as specialist, contributing to the entire process modeling of business processes. of this study it can be verified that the agile approach, in some aspects, differs a lot from the way construction projects are executed today. However, aspects related to client involvement, increase in the level of authority, responsibility and motivation of the passing team working in a self-organized and collaborative way together with a transparent communication process were fundamental to the success. Keywords: Scrum method; Agile Project Management; Construction;
Resumo. Diante da constante mudança do mercado da construção civil, faz-se necessário que as empresas construtoras busquem maneiras e métodos para conseguirem fazer um produto de maior qualidade com menor tempo e custo para se manterem nesse setor tão competitivo. Neste sentido, o objetivo deste estudo é implantar uma metodologia de gerenciamento ágil (Scrum) num canteiro de obras de uma construtora da cidade de Uberlândia-MG, subdividindo as etapas construtivas e o seu funcionamento por serviços (tarefas), devidamente seqüenciadas de acordo com o cronograma da obra. Propõe-se, ainda, que a etapa de monitoramento e controle seja realizada através da utilização de uma FVS (Ficha de Verificação de Serviço) digital, cujo projeto e concepção foi realizado através de um esforço multidisciplinar, no qual os autores deste estudo participaram como especialista, contribuindo para toda a etapa de modelagem dos processos de negócios. deste estudo pode-se constatar que a abordagem ágil, em alguns aspectos, difere muito da maneira como os projetos de construção são executados hoje.Entretanto, aspectos relacionados ao envolvimento do cliente, aumento do nível de autoridade, responsabilidade e motivação da equipe que passa a trabalhar de
forma auto-organizada e colaborativa aliada a um processo de comunicação transparente foram fundamentais para o sucesso.
Palavras-chave: Método Scrum; Gerenciamento de Projetos Ágeis; Construção. 1. INTRODUÇÃO
A indústria da construção civil tem um papel de grande destaque na economia nacional e mundial, tanto pela sua representatividade no PIB nacional como na criação de empregos (NEVES, 2010).
A busca por inovação e a adaptação das empresas em técnicas de planejamento e controle é considerada uma condição essencial para o crescimento e a sobrevivência no setor. Para tal, se faz necessário uma mudança de atitude, de organização e de cooperação entre todas as partes interessadas no sentido de buscar novas opções para a redução de desperdícios, atrasos de cronograma e alterações no orçamento planejado.
Neste sentido, este setor tem procurado adaptar conceitos, métodos e técnicas desenvolvidos para ambientes industriais, que possuem uma ampla gama de recursos potencializadores tecnológicos, permitindo maior agilidade no modelo de gerenciamento por processos e melhoria contínua das atividades desenvolvidas.
Por outro lado, analisando o cenário de projetos da área da construção civil, percebe-se que, mesmo com os esforços e investimentos realizados, as incorporadoras têm falhado sistematicamente na entrega e no escopo dos mesmos. Pode-se apontar diferentes causas para esse insucesso, entre elas, a falta de domínio de métodos e técnicas ou a adoção de práticas errôneas de gerenciamento de projetos dentro do cronograma. Em face dessa situação, verifica-se a existência de uma lacuna relativa à necessidade dessas empresas em apresentar resultados práticos de desempenho alcançados.
A prática ágil se apresenta como uma proposta para a mudança no modo de gerenciamento das empresas construtoras, tendo como objetivo reunir informações e compartilhá-las num processo de tomada de decisão eficaz. Dentre elas, o Scrum se mostra como uma opção que, além de ágil e flexível, permite realizar um processo de desenvolvimento iterativo, podendo
ser usado na criação de qualquer produto ou em gerenciamento de atividades através da junção entre os membros da equipe do projeto e o cliente, proporcionando um aumento no rendimento e a rapidez na execução das etapas construtivas (BISSI, 2007).
Neste sentido, o objetivo deste estudo é implantar esta metodologia num canteiro de obras de uma construtora da cidade de Uberlândia-MG, subdividindo as etapas construtivas e o seu funcionamento por serviços (tarefas), devidamente sequenciadas de acordo com o cronograma da obra e o amplo envolvimento de toda a equipe, fundamental para se atingir a qualidade esperada. Propõe-se, ainda, que a etapa de monitoramento e controle seja realizada através da utilização de uma FVS (Ficha de Verificação de Serviço) digital, cujo projeto e concepção foi realizado através de um esforço multidisciplinar, no qual os autores deste estudo participaram como especialista, contribuindo para toda a etapa de modelagem dos processos de negócios.
O propósito da FVS digital é garantir a conformidade do serviço prestado dentro dos padrões de qualidade, escopo, custo e tempo, evitando retrabalho e auxiliar no processo de tomada de decisões através de indicadores que permitem quantificar e mensurar a eficiência da linha de produção e equipe operacional.
Espera-se como resultado, o envolvimento de toda a equipe e consequentemente, a otimização do tempo do projeto e redução de custos.
Dessa forma, o presente estudo é composto por seções que abordam, inicialmente, a revisão da literatura começada pelo fundamento do gerenciamento de projetos, passando pelos princípios e intervenientes da metodologia ágil Scrum e finalizando com os métodos ágeis aplicados à construção civil, mostrando sua eficiência, seguido pelo estudo de caso, conclusões e sugestões para trabalhos futuros.
2. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Por gerenciamento de projetos entende-se que é uma aplicação de ferramentas e técnicas em conjunto para a realização de um objetivo, ou seja,
ela possui um objetivo/foco principal considerando o tempo, o custo e a qualidade. Nesse contexto gerenciamento é o processo de planejamento execução e controle que deve acompanhar esse ciclo até a sua conclusão, visando o objetivo final em um determinado período de tempo, mas priorizando o custo baixo e uma qualidade aceitável (MAHOMEDBASIR, 2013).
O gerenciamento de projeto, de acordo com o Project Management Institute (PMI) se divide em fases que constituem o seu ciclo, buscando manter alinhadas as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento além de ter como objetivos: entregar o produto em tempo previsto, reduzir custos, nível de desempenho alto aceito pelo cliente sem retrabalhos conquistando o sucesso e a conclusão de etapas (ABOOBAKAR,2013).
2.1. Princípios do Scrum
O Scrum é uma metodologia ágil concebida inicialmente para gerir projetos de desenvolvimento de softwares, que foi criada em 1996 por Ken Schwaber e Jeff Sutherland (BISSI, 2007).
O surgimento da palavra Scrum veio com a comparação entre uma partida de rugby que possui em seus princípios colocarem a bola no jogo e todos os participantes de cada equipe conseguir se organizar para a posse da mesma. Assim, o Scrum é subordinado a um trabalho contínuo de equipe e tem por meta garantir uma entrega em tempo ágil para conseguir o seu objetivo principal (SOFIA, 2014). Além de ser uma metodologia que se baseia em processos iterativos, possui, em sua definição, alguns aspectos importantes como a transparência, inspeção e adaptação, que garantem a eficiência e eficácia da certeza que pode ser adaptada para quaisquer categorias de projetos mais complexos (BASSI, 2008).
2.1.1. Intervenientes no processo Scrum
A estrutura do time Scrum é composta por três papéis distintos: o dono do produto, a equipe de desenvolvimento e o Mestre Scrum. A figura 1 ilustra a
formação do time e a relação dos personagens com os eventos atribuindo a sua cor respectiva.
Figura 1. Elementos e ações do time Scrum (Oliveira, 2013)
Fonte: Própria
Segundo Santos (2015), o Dono do Produto é o ponto central do desenvolvimento ágil e é responsável pela comunicação entre a área de negócios da empresa e o time, além de definir os itens que irão compor o backlog do produto, ou seja, o conjunto/lista de funcionalidades/requisitos que o cliente espera receber no final do projeto. Mestre Scrum é o elemento responsável por garantir que a estrutura do Scrum seja praticada em sua integralidade por todos do time, além disso, observa o andamento do Sprint (ciclos de trabalho) visando evitar impedimentos que possam comprometer a entrega dos itens da backlog do produto e incentiva a equipe no intuito de manter todos focados nos objetivos (BISSI, 2007).
A equipe de desenvolvimento nada mais é que a junção entre todos os membros em uma única equipe e são responsáveis pela concepção e construção do produto e por realizar todas as interações necessárias para a elaboração do produto final. Essas iterações são chamadas de Sprints, geralmente tem duração de 30 dias (FERNANDES, 2012).
Ao longo das Sprints são feitas reuniões diárias de no máximo 15 minutos com o intuito de analisar o trabalho do dia anterior, cada membro do
time Scrum deve responder a três perguntas específicas: “O que é que eu fiz ontem?”, “O que é que vou fazer hoje?”, “Há alguma coisa a impedir-me de realizar meu trabalho?” (RODRIGUES, 2012).
No final de cada interação é realizada uma reunião de Revisão do Sprint, onde a equipe mostra o trabalho que foi desenvolvido e concluído ao dono do produto com isso ele definirá se a equipe alcançou ou não o objetivo (LIMA, 2016).
Logo após o Mestre Scrum, realiza uma reunião de retrospectiva da Sprint que tem como principal objetivo verificar se o desenvolvimento da Sprint está de acordo com as práticas da empresa. Faz-se necessário que as propostas de melhorias obtidas nesta reunião sejam efetivadas já para a próxima Sprint, visando aprimorar a equipe, o produto ou o processo (SANTOS 2015).
3. MÉTODOS ÁGEIS APLICADOS À CONSTRUÇÃO CIVIL
Para Marchesan (apud Frota; Weersma; Weersma, 2016) para que se percebesse que há uma divergência entre o setor de planejamento e de execução do empreendimento, são utilizados projetos informais criados pelos executores da obra que muito se difere dos oficiais, o que pode vir a acarretar retrabalho e consequentemente, o não cumprimento de prazos e custos.
Ainda no mesmo setor, vem-se deparando com diversas mudanças no âmbito econômico, com isso as margens de lucro das empresas tiveram uma retração, gerando assim uma reformulação nos métodos gerenciais na busca por melhores e eficientes de planejamento e controle da produção (FROTA; WEERSMA; WEERSMA, 2016).
Neste contexto, as metodologias de gerenciamento ágil vêm apresentando vantagens significativas quando comparadas às tradicionais, com destaque para as interações onde é possível dividir o trabalho por diversas etapas, de forma que as entregas podem ocorrer de forma progressiva (MATTOS, 2015), permitindo um acompanhamento mais eficiente do projeto (FERREIRA, 2013). Os benefícios desta metodologia são condizentes com as
necessidades do setor da construção civil que está imerso em um ambiente cheio de incertezas e possíveis mudanças (MATTOS, 2015; CONFORTO, 2009).
Com a aplicação do Scrum na construção civil, pode-se destacar como sua principal vantagem a aceleração e otimização do tempo em cada etapa do projeto em execução, trazendo um alcance no nível de compatibilidade desejável, atendendo a todos os requisitos da norma a ser implantado. Entende-se que todo projeto deve seguir o cronograma para concluir as etapas no tempo previsto (WOTZASEK, 2016). Este conceito tem como objetivo possibilitar uma abordagem mais dinâmica e corretiva a todo e qualquer evento que ocorra entre um processo de informações dentro de uma incorporadora. 4. MATERIAIS E MÉTODOS
A presente pesquisa, de caráter qualitativo e exploratório (GIL, 2008), ou seja, com o objetivo de produzir informações aprofundadas e ilustrativas e não as quantificar, foi desenvolvida em três etapas.
Na primeira delas foi feito um levantamento bibliográfico especializado sobre o assunto com o objetivo de identificar, justificar e fundamentar a solução proposta para o problema de gerenciamento e resultados num canteiro de obra da construção civil no município de Uberlândia (MG).
Numa segunda etapa, foi implantada a metodologia ágil Scrum numa frente de serviço de revestimento de argamassa da construtora em questão e sua eficiência como ferramenta de gestão foi avaliada através de indicadores de qualidade, desperdícios e satisfação. Foram adotadas as entregas das etapas construtivas parciais, de forma sequenciada conforme cronograma da obra.
Por último, conforme já mencionado, foi concebido e implementado o projeto de desenvolvimento da FVS digital, baseada na NBR 7200 (ABNT, 1998), num esforço multidisciplinar. A equipe foi formada por alunos do curso de ciência da computação da Unitri cuja responsabilidade no projeto foi a de criar o protótipo de uma solução em mobile, utilizando como ferramentas as mostradas na tabela 1.
Banco PostgreSQL
VCS Gti- BitBucket
BackEnd Java – Spring Framework
FrontEnd Polymer – Material Design e/ou Vaadim Elements
Implantação FVS
Tabela 1 – Ferramentas utilizadas na solução mobile. Fonte: Própria
Os autores deste estudo, cujo papel foi a de especialistas na modelagem do processo de negócios, além de serem responsáveis pela validação da ferramenta, coleta e análise de dados para gerar indicadores que serviram como base para a tomada de decisões e monitoramento, por parte dos interessados. Espera-se que a utilização desta ferramenta proporcione maior facilidade na coleta, no lançamento e no acesso dos dados.
A seção seguinte mostra os resultados obtidos bem como sua análise. 5. IMPLANTAÇÃO DO SCRUM
A empresa usada para o estudo de caso desse trabalho foi fundada em 1991, na cidade de Patos de Minas – MG e, em sua história de 25 anos de tradição, teve sua sede transferida para a cidade de Uberlândia em 1993. A construção possui aproximadamente 12500 m² com acabamento diferenciado, cuja fase de projetos teve início em 2010, sendo que a fase de execução data de 2013.
Foi verificado que esse empreendimento não possuía um gerenciamento adequado do processo, por esse motivo o desperdício era em grande escala, além de alto índice de retrabalho e rotatividade. Por essa razão foi apresentada a metodologia Scrum ao dono do empreendimento, como uma proposta para melhorar e organizar o gerenciamento para que, conseqüentemente, se tivesse uma redução de todos os problemas recorrentes desse déficit de gestão. A implantação da metodologia ágil neste canteiro de obras foi dividida inicialmente em 3 etapas, como mostra na tabela 2.
Planejamento inicial de Implantação do Scrum
etapas Descrição da atividades Duração Inicio Fim Data
1°
Definição dos integrantes do Time Scrum e suas respectivas responsabilidade, horário da Sprint e o local adequado para as reuniões diárias.
01:00:00 14:00 15:00 1/10/17
2°
Treinamento com todos os participantes do time Scrum para apresentar a metodologia e seus respectivos princípios, benefícios e forma de funcionamento.
02:00:00 13:00 15:00 2/10/17
3°
Distribuição das atividades de cada integrante do time, montagem do cronograma da Sprint e
definição das metas. 01:00:00 14:00 15:00 3/10/17
Tabela 2 - Planejamento inicial da implantação do Scrum.
Fonte: Própria
Após a conclusão destas etapas foi definido o time e delegada a responsabilidade de cada integrante em função do processo ágil adotado, como demonstrado na Tabela 3.
PAPEL RESPONSÁVEL RESPONSABILIDADE
Dono do Produto Rodrigo Magalhães Data de inicio da Sprint, bonificação de funcionários e aprovação
Mestre Scrum Benedito Alves Levantamento dos materiais, Reuniões diárias,
Monitoramento
Equipe execução
Lúcio G. de Oliveira Execução do reboco da Parede João Paulino Execução do reboco da Parede
Iran Cândido Levar a Argamassa pronta para os pedreiros Givaldo Bertolino Betoneira e levar a massa até o guincho Tabela 3 - Definição do time e responsabilidade dos integrantes da equipe
Scrum.
Como mostrado na Tabela 3, o time foi composto pelo dono do produto, o mestre Scrum e a equipe de desenvolvimento que conta com 4 pessoas duas delas sendo oficiais e as outras duas ajudantes, contabilizando 6 integrantes no processo da Sprint.
Como em qualquer outro projeto, projetos ágeis têm um processo que mostra como trabalhar e, em seguida, também a parte prática-ferramenta que suportam esse processo que deve, por sua vez, contemplar uma forma de visualizar como o projeto está progredindo. Dessa forma, foi desenvolvido um modelo de planilha onde mostra o nome de cada responsável, suas responsabilidades no processo e os respectivos indicadores a respeito de continuidade de serviços. Esse indicador mostra se uma etapa está em atraso, em processo (ou seja, em execução) ou completa, como mostrado na tabela 4, facilitando a análise individual de cada integrante do time.
Tabela 4 - Planilha que mostra indicador de serviços
Fonte: Própria
Na abordagem de gestão ágil, há uma reunião diária, chamada de Scrum diário, onde são respondidas três perguntas: O que foi realizado desde a última reunião? O que será feito antes da próxima reunião? Quais
obstáculos estão no caminho? O objetivo da realização da mesma, com duração sugerida de 15 minutos é atualizar a equipe sobre o progresso do projeto e ouvir deles como eles podem ajudar e apoiar uns aos outros no futuro, além de contribuir para a redução da incerteza e riscos em um projeto de construção. Nas primeiras reuniões diárias entre os integrantes do time, os colaboradores da equipe de execução mostraram resistência em aderir à proposta de trabalho, o que pode ser explicado por ser algo novo e diferente dos métodos que estão acostumados a trabalhar na construção civil, também considerando que as pessoas envolvidas no time têm idade superior a 30 anos e que não estão acostumadas com mudança nos métodos de gerenciamento de obras. Como forma para motivar todo time Scrum foi oferecida, inicialmente, uma bonificação aos colaboradores que cumprisse com a meta, mantendo dessa forma todo time envolvido, focado e motivado em cumprir o que foi estabelecido na Sprint mostrada na planilha de acompanhamento representada pela tabela 5.
Tabela 5- Planilha de Acompanhamento
Fonte: Própria
Com o desenvolvimento do projeto e a maturidade advinda da nova prática, observou-se uma mudança de postura na equipe que passou a administrar os conflitos naturais advindos das diferentes interpretações das tarefas a serem realizadas, passando a discuti-las e cooperar para que pudessem ser desenvolvidas da melhor maneira. Um aspecto que contribuiu para isso foi o
fato da equipe se sentir parte do processo decisório, de forma democrática e em igualdade.
5.1 Monitoramento e Controle da Implantação do SCRUM
Quando se começa uma obra a fase de planejamento envolve saber o início de cada frente de serviço e quanto tempo a mesmo irá ter de duração. Para isso antes de começar a execução e de suma importância um planejamento com todos os detalhes do projeto. Uma das entregas do planejamento é o cronograma da obra que possui os dados de início e término de cada frente de serviço que será executada na construção. Sugere-se que ele seja bem detalhado e contemple a duração de serviços específicos de forma que ele sirva para verificar o andamento das etapas construtivas e concluir se há atraso ou não.
Assim, para auxiliar na implantação e mostrar através de indicadores se os serviços estão sendo executados com qualidade, sem desperdícios e dentro do tempo proposto. Foram propostas e criadas planilhas, para:
Planilha de FVS : para acompanhamento da qualidade da frente de serviço durante a Sprint. Ela transmite de forma instantânea aos gestores os indicadores, com isso ajudando e reduzindo custos ocasionados por retrabalhos futuros.
Acompanhamento de atividade semanal, cujo objetivo é calcular o tempo gasto na frente de serviço;
Análise de produtividade x cronograma: para avaliar a quantidade de funcionários (oficiais e ajudantes) necessárias considerando o pico máximo e mínimo de serviço;
Desperdício x custo: Criada com o objetivo de mensurar o desperdício e o custo de cada material;
O detalhamento do acompanhamento dos resultados obtidos com a nova metodologia de gerenciamento é mostrado na sequência.
5.2 Criação da Ficha de Verificação (FVS)
Como a frente escolhida para o estudo foi o revestimento interno de argamassa a ficha de verificação foi desenvolvida através da NBR 7200 (ABNT, 1998), onde é proposto um fluxograma que indica as diferentes etapas da execução para as quais devem existir planilhas de registro, que complementam o relatório de serviço, assim como a identificação de possíveis causas de falhas observadas.
Após avaliar os itens descritos na norma e no fluxograma descrito na Figura 2, foi desenvolvido itens de verificação preliminares e de aceitação do serviço para que esses possam servir como base para toda e qualquer construtora que venha a aderir à proposta ágil. A tabela 6 ilustra o modelo proposto.
Tabela 6- Modelo Proposto da Fvs ( Ficha de Verificação de Serviço)
Assim com a redução de tempo na parte de preenchimento eletrônico os responsáveis pela conferência passaram a ficar mais no canteiro de obra e os gestores conseguem visualizar os índices de aprovação/reprovação e tempo gasto em cada frente de serviço em tempo real, o que facilitou no controle e planejamento do cronograma.
No presente estudo o modelo de ficha de verificação preenchida para acompanhar a execução da frente de reboco foi a indicada na tabela 6 onde foram observadas algumas inconformidades que poderiam trazer atraso na meta estabelecida na Sprint ou retrabalhos e desperdício de material.
Figura 2. Fluxograma de acompanhamento do serviço de revestimento Fonte :(NBR7200:1998)
Na tabela 7 pode-se ver os itens reprovados na FVS.
4 Taliscas com até 30cm das bordas, quinas e vãos, as demais com 2m de distância, realizar mestras ou guias.
7 Acabamentos com filtro de espuma (massa úmida).
8 Verificar planicidade (tolerância de 3mm em uma régua de 2 metros), homogeneidade. 14 Verificar se os pontos elétricos estão requadrados e limpos.
Tabela 7 -Itens reprovados através da inspeção da FVS no canteiro de obra: Fonte: Própria
Observa-se que o acompanhamento é fundamental para garantir a padronização e aceitação do produto final pelo cliente. Com a utilização da FVS consegue-se inspecionar os serviços reprovados e solucioná-los em tempo real antes que aconteça atrasos ou prejuízos.
5.3 Análise de Produtividade X Cronograma
A Produtividade, de acordo com o campo da física, é a razão de tudo aquilo que foi consumido e o volume de produto gerado. No caso dos projetos de construção civil, esta energia representa o total de insumos necessários para a conclusão das tarefas (ferramentas, equipamentos e materiais) e o trabalho resultante é o serviço contratado. Para analisar a produtividade da Sprint foi desenvolvida a planilha já mencionada anteriormente e que pode ser vista na tabela 8.
Qualidade
Quant. Unidade SET OUT NOV DEZ Prazo Meta Prazo Cronograma Quantidade Meta X Cronograma Quant. Oficial Quant. Auxiliar Produção Pico Máx. Produção Pico Min. Produção Média h/H Quant. h/H Resultado Produtividade Dias Previsto
Cronograma Inicio Conclusão Situação Tempo Qualidade Reboco CONSTRUTORA J 180,00 m² 720 0 0 0 720 20 0,03 2,00 2 126 171 148,5 23 16,50 29/09/17 04/09/17 25/09/17 Atende 87% Reboco 180,00 m² 0 0,00 0 0 0,00 Reboco 180,00 m² 0 0,00 0 0 0,00 Reboco 180,00 m² 0 0,00 0 0 0,00
Produtividade x Cronograma x Qualidade x Custo Serviços Colaboradores
Cronograma Prazo Mão De Obra Produtividade Real Execução X Cronograma
S P R I N T 2
Tabela 8- Quantitativo de Materiais
Fonte: Própria
O resultado da produtividade de uma Sprint é analisado quando se preenche o espaço de conclusão. Dessa forma consegue-se gerar, automaticamente, um indicador e saber se a Sprint atendeu ou não aos pré-requisitos, preenchendo a produção do pico máximo e mínimo, gerando um indicador de conclusão além de mostrar o índice em porcentagem da qualidade obtida na frente de reboco.
5.4 Desperdício X Custo
O orçamento de uma obra deve ser considerado como sendo uma das etapas mais importantes, pois, com ele consegue-se um parâmetro estimativo de quanto aquele empreendimento pode custar, sendo que estes custos podem ser determinados através de uma relação direta com o produto ou com o volume de produção.
Para este estudo foi desenvolvida uma planilha para conseguir saber se o material usado no decorrer da Sprint estava sendo utilizado de maneira adequada, sem desperdício, o modelo pode ser visto na tabela 8.
Tabela 9- Quantitativo de Materiais
Fonte: Própria
Antes de iniciar o preenchimento dos dados é necessário um levantamento quantitativo de todos os materiais e ferramentas da frente de serviço e, no caso, pode-se perceber que todos são usados em grande maioria nas frentes de reboco.
Após a inclusão dos dados de materiais e ferramentas deve-se ter uma atenção a mais na hora de definir a quantidade de oficiais e ajudantes, pois, o mesmo terá como unidade homem/ hora (H/h) e calculado de acordo com o cronograma estabelecido pela construtora.
Observa-se que o previsto de ajudante e oficial está como 352 H/h isso é equivalente há quatro semanas trabalhadas. Em relação aos materiais utilizados: areia, cimento, chapisco colante e aditivo foi feito um cálculo para conseguir definir qual quantidade de material necessária para realizar a frente de serviço, considerando 10% a mais. A planilha foi desenvolvida para calcular automaticamente o orçamento inicial (quantidade de material prevista x orçamento unitário) e orçamento real (quantidade de material usado x orçamento unitário), com isso ela calcula o orçamento inicial x real (Orçamento inicial menos o orçamento real), conseguindo assim gerar um indicador de economia ou prejuízo e, dessa forma, consegue-se saber onde se houve desperdício.
Na Sprint de reboco, como visualizado na tabela 9, conseguiu-se uma economia de R$1.934,90 uma despesa mínima decorrente da compra de uma nova desempenadeira e um carrinho de mão.
Com o aumento da produtividade da equipe, ou seja, a execução das atividades em menor tempo que o estimado através da metodologia ágil, a frente de reboco foi entregue em tempo menor que o planejado. No geral, foram planejados 20 dias para a execução total do projeto e o projeto foi realizado em 16 dias. Isto proporcionou uma maior satisfação do cliente assim como o aumento do lucro da empresa utilizando o Scrum.
5.5 Aplicativo
Pensando na segurança de dados e na comodidade de acesso às informações, foi criado um protótipo de um aplicativo onde o backend foi baseado na modelagem do processo de negócio resumido nas planilhas desenvolvidas pelos autores do presente estudo.
A figura 3, ilustra o modelo de acesso ao aplicativo que será por meio de um login onde cada construtora acessa seus dados de qualquer lugar pelo celular, tablets, notebook e computadores.
Figura 3. Modelo de Acesso do aplicativo.
Fonte: Própria
A Figura 4 ilustra uma das telas principais do aplicativo que mostra todas as frentes de serviços que poderá existir no empreendimento cadastrado, anteriormente. No caso ilustrado mostra alguns apartamentos e a porcentagem de conclusão de cada frente. A partir dessa tela o usuário, em apenas um clique, entra na frente desejada e faz as verificações dos serviços concluídos como apresentado na Figura 5
Figura 4. Ilustração tela principal aplicativo. Fonte: Própria
Figura 5 - Ilustração do modelo de preenchimento da FVS. Fonte: Própria
O protótipo do aplicativo se utiliza de uma tela dashboard, Figura 6, para apresentar de forma breve e sucinta os indicadores gerados através do acompanhamento.
Figura 6 - Ilustração do modelo de tela dashboard. Fonte: Própria
Essa decisão de projeto foi fundamental para uma maior visibilidade ao processo.
O protótipo desenvolvido é destinado a melhorar processos, aumentar a eficiência, melhorar a comunicação e facilitar a tomada de decisões. O aplicativo é uma ferramenta de trabalho. No mercado da engenharia, o aplicativo será benéfico para a construção civil, sendo ágil no acesso das informações , consultando o andamento de uma obra, mantendo informações sobre as atualizações, colaboração entre equipes, gerenciar tarefas em um só lugar., tudo isso na palma da mão, com um simples toque na tela do celular, tablets, notebook e computadores.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer deste estudo pode-se constatar que a abordagem ágil, em alguns aspectos, difere muito da maneira como os projetos de construção são executados hoje. Por exemplo, o processo de tomada de decisão muda e autoridades em relação a determinadas questões/decisões são transferidas do gerente de projeto aos membros. Essa alteração pode não ser encarada com muita naturalidade por alguns dos gerentes de projeto que, uma primeira
instancia, acham que irão perder o controle sobre seus projetos. Acredita-se, entretanto, que são impressões à primeira vista e que requerem apenas maturidade para se adequarem a nova metodologia. Por outro lado, percebe-se que esta mudança faz com que os funcionários fiquem motivados e dedicados ao projeto por ter sido dado um nível adequado de responsabilidades, mostra de confiança e respeito com equipes de execuçao autônomas / auto-organizadas;
Alguns fatores positivos advindos da implantação do gerenciamento ágil de projetos na fase de acabamento na construção civil, foram :
a) Aumento do envolvimento do cliente durante todo o processo e, conseqüentemente, da sua satisfação com o produto final;
b) Facilidade de implantação e de melhoria do processo e ferramentas utilizadas. O Scrum não possui muitos processos de controle e mesmo as reuniões previstas tem objetivos muito bem definidos. A reunião diária foi desenhada para ser a mais objetiva e rápida possível
c) Redução da incerteza e a ajuda na gestão dos riscos tanto pelo fato do envolvimento do cliente quanto pelo método de execução que propõe um desenvolvimento incremental e iterativo;
d) Processo de comunicação bem definido e transparente;
e) Reflexão frequente e melhoria dos processos de trabalho facilitando a identificação e correção de quaisquer impedimentos no processo de implantação e na orientação da inspeção, fazendo uma integração entre todos os envolvidos no escopo do projeto;
f) Diminuiçao do desperdicio e consequentemente reduçao de custos: a frente de reboco foi concluída com 4 dias de antecedência conseguindo-se assim uma economia de R$1934,90 com uma qualidade de 87% de acordo com a FVS;
g) Melhor gerenciamento do tempo e maior agilidade nas entregas;
Deve-se ressaltar, ainda, que a decisão de implantar a nova metodologia utilizando uma parte mais simples do projeto como um todo foi de suma importância, haja vista que possibilitou melhor controle no gerenciamento e mostrar os resultados atingidos. Isso foi de grande valia, uma vez que,
dependendo da cultura organizacional, pode não ser viável a mudança completa do processo de trabalho.
Deixa-se como recomendação o uso desta metodologia em um empreendimento desde sua fase inicial até a conclusão, para que os parâmetros dos resultados obtidos sejam alcançados com maior proporção e eficiência. Alem disso, sugere-se a validação da ferramenta proposta em campo, com a avaliação da sua efetividade como auxilio ao acompanhamento e tomada de decisões em projetos da construção civil.
7. REFERÊNCIAS
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ABOOBAKAR, Rahissa Mahomedbasir - A Gestão de Projetos e o Papel da Comunicação na Gestão de Projetos. Lisboa, 2013.
ABNT-ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Execução de revestimento de paredes e tetos de argamassa inorgânicas – Procedimento. ABNT NBR 7200, 1998.
BASSI, Dairlton Luiz Bassi Filho - Experiências com desenvolvimento ágil. São Paulo, 2008.
BISSI, Wilson Bissi- Campo - Metodologia de Desenvolvimento ágil - Dig., l Mourão, v.2, n.1,p.3-6, jan/jun. 2007.
FERNANDES, Manuela Cristina de Oliveira Pereira dos Santos Timóteo. Um sistema ágil na gestão da construção. IV Congresso Nac. da Construção. Coimbra, Portugal, 2012.
FERREIRA, João Carlos Loureiro Mendes. Abordagens AGILE na gestão de projectos. Lisboa, Portugal, 2013.
FROTA, Filipe Renê Dias; WEERSMA, Menno Rutger; WEERSMA, Laodicéia Amorim. Método de projetos ágeis aplicado ao setor de construção civil:
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