EAD COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Gestão de Conflitos. Prof. Joel Dutra aula de

(1)

EAD 521

-COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL

Gestão de Conflitos

(2)

Objetivo

2

Discutir as bases

conceituais do conflito

nas relações

interpessoais e entre

áreas organizacionais.

(3)

Conteúdo

3

• Grupos de alta performance

• Bases do conflito interpessoal

• Estratégias para a gestão de conflitos

• Conflitos entre áreas organizacionais

• Processo de negociação

(4)

Equipe de Alta Performance

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Significa valorizar o que é relevante para o negócio, tendo

persistência e entusiasmo para alcançar os melhores resultados.

PROCESSO

_POSTURA

FERRAMENTA

Máxima Produtividade

Equipe de Alta

Performance

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Regras de Funcionamento

-

Discussão dos fatos

-

Respeito às ideias

-

Cooperação e sinergia

-

Foco nas competências de

cada um

-

Valorização de todos os

integrantes

-

Liberdade =

Responsabilidade =

Autodisciplina

Administração

-

Metas individuais partilhadas de acordo com as metas

globais

-

Desafio e pressão produtivos

-

Processo decisório descomplicado

-

Gerenciamento das falhas

-

Monitoramento de performance

Fonte: Programa de Liderança Insead – apresentação Daniel Musyca

Modelo EAP

Comportamentos

-

Aceitação das diferenças individuais

-

Padrões elevados de desempenho

-

Tolerância a falhas na experimentação

-

Clima de confiança

-

Valorização do desempenho coletivo

(7)

Nível de Performance Atual

Nível de Performance Diferenciada

Fonte: Jon Katzenbach, Desempenho Máximo, Negócio Editora

Ajuste de Foco no

Negócio

1. Definir metas

2. Alinhar estratégias

3. Validar indicadores de

performance

4. Definir os accountabilities

individuais

Avaliação e

Reconhecimento

1.

Alinhar expectativas de

desempenho e

desenvolvimento

2.

Avaliar a partir do

contratado

3.

Estruturar formas de

reconhecimento individual

e coletivo

Administração do

Relacionamento

1.

Definir regras de

convivência

2.

Praticar o feedback

3.

Solucionar os conflitos

4.

Potencializar as interfaces

Gerenciamento dos

Resultados

1.

Acompanhar atingimento

das metas

2.

Neutralizar obstáculos

3.

Avaliar riscos de fracasso

4.

Revalidar as metas on

going

Mudança de

Modelo Mental

1.

Ser melhor a cada dia

2.

Quebrar paradigmas

3.

Integrar os esforços

4.

Dividir know how e

best practices

Processo EAP

(8)

Tempo

D

es

empe

nho

Participação

Subgrupamento

Confrontação

Diferenciação

Responsabilidade

Compartilhada

Fonte: Pedro Mandelli; Muito além da Hierarquia; Editora Gente

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PARTICIPAÇÃO

Inicio do trabalho em conjunto

Conhecimento mútuo

Estudo do terreno

SUBGRUPAMENTO

Opiniões, ideias, afinidades

Conforto para os participantes

Sensação de inclusão

Diferenças podem gerar conflitos

CONFRONTAÇÃO

Conflito e caos surgem espontaneamente nos

grupos sem liderança.

Período conturbado, trocas de acusações,

dificuldade de atuação do líder

DIFERENCIAÇÃO

Intensa atuação do líder

Subgrupos rompidos

Destaque para os objetivos reais

Cada indivíduo é diferente e importante

para o grupo

Quem reagrupa agora é o líder

COMPARTILHAMENTO

As pessoas têm iniciativa

Se preocupam com o rumo da equipe

Compartilham riscos e dificuldades

O líder dá o direcionamento

Fonte: Pedro Mandelli; Muito além da Hierarquia; Editora Gente

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Comportamento Participação Subagrupamento Confrontação Diferenciação Responsabilidade compartilhada Clima e Relacionamento Baixo conflito, sentimentos ocultos, cautela Proximidades entre os subgrupos, críticas fora dele, falsa unanimidade Hostil entre subgrupos Confiante, honesto, aberto, com diferenças Apoio expressivo, desacordos prontamente resolvidos Entendimento, aceitação do direcionamento da área Baixa, confusa Clareza crescente, ainda com percepções erradas

Combatida Aceita por acordo da maioria Comprometimento pleno Comunicação/troca de informações Intensa, porém com distorções e pouca profundidade Percepção de que as similaridades dos grupos não são tão grandes

Fraca, insuficiente entre os subgrupos, mas razoável dentro deles

Satisfatória Excelente, rápida, direta, objetiva

Tomada de decisão Dominada pelos

membros ativos Fragmentado, cheio de impasses, o chefe interfere Dominada pelos mais poderosos e pelos que falam mais alto

Baseada em conhecimentos individuais; em geral, chefe decide após consulta

Consenso coletivo quando necessário, individual quando apenas um conhece

Resposta à liderança Testada pelos

membros, tentativa

Resistência frequentemente oculta

Lutas por espaço, manobras para ganhar posições

Apoio geral, com diferenças individuais em influência

Apoio total, mas com liberdade para discordar

Preocupação com o funcionamento como grupo

Nenhuma Percebido, discutido em pequenos grupos

Usada como arma contra os oponentes

Alternada entre não crítica e discussões compulsivas

Discutida quando necessário para ajudar o cumprimento

Fonte: Pedro Mandelli; Muito além da Hierarquia; Editora Gente

(11)

Direção, interação e

renovação são

interdependentes.

Para progredir

verdadeiramente, as

equipes devem funcionar

simultaneamente nessas

três dimensões.

Qualidade de Interação Qualidade de Direção Qualidade de Renovação

1

2

(12)

Qualidade de direção:

Ter entendimento compartilhado de objetivos e valores;

Alinhar prioridades;

Focar estrategicamente nas metas da equipe e na direção, desenvolvendo talento e

impulsionando o aumento de iniciativas.

Qualidade de interação:

Ir além da expertise individual para resolver problemas complexos

Encorajar pensamento crítico por meio do diálogo efetivo

Aproveitar diversos pontos de vista

Qualidade de renovação:

Expandir as capacidades para responder a mudanças

Estimular o desenvolvimento pessoal e a capacidade de correr riscos

Evitar limitação intelectual; utilizar insight e conhecimento de fora do grupo

(13)

(14)

“É um processo que tem início quando uma das partes

percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar,

negativamente alguma coisa que a primeira considera

importante”. (Robbins)

Visão

Tradicional

Visão de

Relações

Humanas

Visão Interacionista

Definição de Conflito

O conflito

é disfuncional

O conflito deve

ser encorajado

O conflito

é natural

(15)

Quando apoia os objetivos do grupo e melhoram

seu desempenho. São formas construtivas.

Visão Interacionista

Conflito Funcional

Conflito Disfuncional

Quando atrapalham o desempenho do grupo e têm

caráter destrutivo.

(16)

Visão Interacionista

Natureza dos Conflitos

Tarefa

Conteúdo e objetivos

dos trabalhos.

Exemplos: Definição de

prioridades, definição de

papéis etc. Normalmente

são conflitos funcionais.

Relacionamento

Relações interpessoais.

Exemplos: dominação,

centralização de atividades e

decisões etc. Normalmente

são disfuncionais.

Processo

Maneira como o trabalho é

realizado.

Exemplos: Capacidade de

produção X venda, orçamento

x despesas e investimentos

etc. Normalmente é um

conflito funcional se for de

baixa intensidade

(17)

Visão Interacionista

Processo do Conflito

Condições

antecedentes

• Comunicação

• Estrutura

• Variáveis pessoais

Conflito

percebido

Conflito

sentido

Intenções para a

administração do

conflito

• Competição

• Colaboração

• Compromisso

• Não-enfrentamento

• Acomodação

Conflito aberto

• Comportamento

dos pares

• Reação dos outros

Piora do

desempenho

do grupo

Melhora do

desempenho

do grupo

Estágio I

Oposição potencial

ou incompatibilidade

Estágio II

Cognição e

personalização

Estágio III

Intenções

Estágio IV

Comportamento

Estágio V

Consequências

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(19)

Negociação Definição

“Processo através do qual duas ou mais partes trocam bens

ou serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa

troca para todos os envolvidos”. (Robbins)

Tipos de Negociação

Distributiva – onde o ganho de um é a perda do outro. Exemplo: negociação sindical onde os

sindicatos dos trabalhadores querem ganhar o máximo possível para seus representados e os

sindicatos patronais querem pagar o mínimo possível.

Integrativa – onde se busca uma relação ganha-ganha, ou seja as duas partes saem

ganhando. Exemplo: desenvolvimento de fornecedores de longo prazo como o caso de