António Sousa

(1)

1.O que é uma Organização

1.Inserção

1.Inserção da da organização organização no no meio meio SocioeconómicoSocioeconómico

em que actua

Segundo a dupla perspectiva Segundo a dupla perspectiva Segundo a dupla

Segundo a dupla perspectivaperspectiva

2.Composição interna

1.

Thompson (196! "#ntidades que surgem para operar tecno$ogias que são

imposs%&eis ou in&i'&eis de serem uti$izadas por indi&%duos ou por outras

organizaçes)

"*s +rganizaçes surgem para desempenhar uma ,unção que - sentida como

necess'ria por outros agentes do meio

(2)

“Organização, para existir (nascer e desenvolver-se, necessita de motivar os

agentes ! indiv"duos e organizaç#es ! que, externa e internamente, vão

constituir a sua $onte de actividade e dar a

constituir a sua $onte de actividade e dar a esta um o%&ectivo 'tilesta um o%&ectivo 'til

Organigrama) O que é*

5odese entender como uma simp$es representação esquem'tica da estrutura7 ou

então a descrição deta$hada de todos os órgãos da empresa e dos $aços que

e8istem entre si.

2.

"+rganização - como um grupo socia$ em que e8iste uma di&isão ,unciona$ de

traa$ho e que &isa atingir atra&-s da sua actuação determinados oecti&os7 e

cuos memros são7 e$es próprios7 indi&%duos intenciona$mente coprodutores

desses oecti&os e7 concomitantemente7 possuidores de oecti&os próprios)

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“Organização, para existir (nascer e desenvolver-se, necessita de motivar os

agentes ! indiv"duos e organizaç#es ! que, externa e internamente, vão

constituir a sua $onte de actividade e dar a

constituir a sua $onte de actividade e dar a esta um o%&ectivo 'tilesta um o%&ectivo 'til

Organigrama) O que é*

5odese entender como uma simp$es representação esquem'tica da estrutura7 ou

então a descrição deta$hada de todos os órgãos da empresa e dos $aços que

e8istem entre si.

2.

"+rganização - como um grupo socia$ em que e8iste uma di&isão ,unciona$ de

traa$ho e que &isa atingir atra&-s da sua actuação determinados oecti&os7 e

cuos memros são7 e$es próprios7 indi&%duos intenciona$mente coprodutores

desses oecti&os e7 concomitantemente7 possuidores de oecti&os próprios)

(4)

+s principais raz#es da sua importncia são)

 Tudo se encontra ordenado. * ordem - um ,actor essencia$ de um om c$ima da

empresa e de um om rendimento:

 + che,e da empresa e cada um dos e$ementos dos quadros t;m conhecimento da

empresa e do seu próprio sector de acção:

 #&itase a di$uição das responsai$idades que - a mais gra&e doença de uma em

 #&itase a di$uição das responsai$idades que - a mais gra&e doença de uma empresa:presa:

 #$iminamse sistematicamente as sorecargas7 as acumu$açes e os no&os $ugares a

criar:

 *&i$tamse os con,$itos de compet;ncia e de

 *&i$tamse os con,$itos de compet;ncia e de autoridade:autoridade:

 #m c

 #m caso de aus;ncia do titu$ar7 as tare,as são automaticamente distriu%das:aso de aus;ncia do titu$ar7 as tare,as são automaticamente distriu%das:

 5rocedese rapidamente < ,ormação de um no&o e$emento:

ara a ela%oração do organigrama é

necessrio)

 5reparação ou an'$ise estrutura$

 +rdenação dos traa$hos ou organigrama de traa$ho

 #squema da estrutura

(5)

1.1.1. eorias 2lssicas

1.1.1. eorias 2lssicas (,ina$ anos =>!(,ina$ anos =>!

1.1.3. +%ordagem

1.1.3. +%ordagem 2omportamentalista2omportamentalista (d-cadas de ?> a >! (d-cadas de ?> a >!

1.1.4. +%ordagens ragmticas

1.1.4. +%ordagens ragmticas (d-cadas de ?> a >! (d-cadas de ?> a >!

1.1.5. e

1.1.5. end6ncias de evolução do nd6ncias de evolução do pensamento conceptualpensamento conceptual

so%re as organizaç#es

(6)

1.1.1. eorias 2lssicas ($inal anos 47

 + ,enómeno da grande organização - ino&ador e re$ati&amente escasso:  *s tecno$ogias de produção são incipientes:

 + a$argamento dos mercados começa a ter um enorme impacto:  escoerta das regras ideais de ,uncionamento:

 +rganização como sistema ,echado7 tecno$ogicamente centrado e cuo oecti&o @nico - a procura de e,ici;ncia &ista como ,unção da optimização do sistema t-cnico:

 + indi&%duo de&e adaptarse ' Am'quinaB de&endo p$asti,ic'$a de ,orma a poder7 com automatismo7 comp$ement'$a e contriuir decisi&amente para a optimização do sistema t-cnico:

(7)

1.1.1.1. +dministração 2ienti$ica (a8lor

Conceito ,undamenta$ do Ta$orismo "+ne and on$ est Da) E h' uma e uma @nica maneira de me$hor e8ecutar qua$quer tare,a.

Ta$or parte tam-m para o m-todo7 que designa por "estudos de tempos e mo&imentos)7 de ,orma a ma8imizar o output produzido por empregado:

Ta$or prope que todas as tare,as7 mesmo as de super&isão (gestão de n%&e$ in,erior!7 seam o mais simp$es poss%&e$ E +rganização Funciona$ do Traa$ho:

Tentase pois7 a comp$eta atomização e especia$ização do traa$ho E Tra&ai$ en miettes:

Ta$or acaa por se deruçar apenas sore o n%&e$ operaciona$7 ,ari$ das organizaçes pois7 para e$e7 a coordenação interna e o re$acionamento com o e8terior são dispens'&eis:

#8emp$oG Ford Hotor Compan7 nos anos 1> e 2>

"* empresa desea ,ornecer aos seus c$ientes o automó&e$ que e$es pretendem desde que ,osse um Ford mode$o T de cor preta)

(8)

1.1.1.3. 9scola +nat0mico-:escritiva (;a8ol

5reocupase ,undamenta$mente com a an'$ise da estrutura hier'rquica das organizaçes pondo o acento na $inha de comando na qua$ dependeria todo o om ,uncionamento organizaciona$:

+ seu grande contriuto ser' e8p$icitar quais as ,unçes que caracterizam o pape$ do gestor na organizaçãoG 5re&er7 +rganizar7 Comandar7 Coordenar e Contro$ar:

5ara Fao$ a depend;ncia do suordinado ,ace ao superior hier'rquico -tam-m tota$ e não pessoa$:

Fao$ Ta$or

(9)

1.1.1.4. =odelo >urocrtico da Organização (?e%er

ai ap$icar 's organizaçes o seu m-todo de an'$ise que consiste na de,inição de um mode$o puro de organização:

*presenta um conceito de organização em que7 uma &ez de,inidos os seus oecti&os e acti&idades7 - poss%&e$ ,ormu$ar um sistema de regras e de pap-is a serem desempenhados pe$os indi&%duos:

Hais uma &ez se presume um sistema ,echado7 imut'&e$ ,ace a um e8terior que se supe ser poss%&e$ de pre&er e caracterizar na integra:

(10)

1.1.3. +%ordagem 2omportamentalista (décadas de @7 a A7

 Surgem como contraponto7 e em oposição directa7 's aordagens c$'ssicas:

 "+ Jomem7 o indi&%duo na organização7 tem de ser o ponto de partida e chegada de qua$quer an'$ise ou normati&o do ,uncionamento organizaciona$):

 #ste des&io do ,oco de an'$ise t-cnicoproduti&o para o sistema socia$7 que e,ecti&amente qua$quer organização intrinsecamente -7 &eio arir um conunto de no&as perspecti&as quanto ao ,uncionamento das organizaçes:

 + homem - &isto não meramente como um e$emento interno da organização mas como um todo E um ser humano7 com os seus oecti&os e inserção sociais próprios7 os quais não aandona "< entrada da empresa):

 * moti&ação do comportamento e o re$acionamento interpessoa$ passam a ser considerados como a &erdadeira cha&e da e,ici;ncia produti&a:

(11)

1.1.3.1. eoria das Belaç#es <umanas (9lton =a8o

Traa$hos desen&o$&idos por #$ton Hao7 d-cada de 2>7 que &ieram a ser conhecidos por "#8peri;ncia de JaDthorne):

adicou o seu mode$o e8p$icati&o em &ari'&eis de car'cter psicossocio$ógico:

Com Hao - que a pro$em'tica da moti&ação dos indi&%duos na organização e do impacte do esti$o de $iderança na produti&idade se tornam questes centrais do estudo das organizaçes:

Conceitos como Organização in$ormal (e$acionamento7 ' margem da hierarquia estae$ecida7 que se gera espontaneamente entre indi&%duos7 que não são apenas traa$hadores mas tam-m cidadãos com persona$idades e moti&açes que u$trapassam em muito o seu pape$ na organização! e como =oral dos traa$hadores (Indicador do n%&e$ moti&aciona$ do sistema socia$ interno!7 tornaramse e$ementos ,u$crais no estudo e compreensão pro,undo do ,uncionamento de qua$quer organização:

(12)

1.1.3.3. eorias >e/avouristas

* organização continua a ser &ista asicamente com um sistema ,echado mas com uma grande dinKmica interna que $he ad&-m das &ontades dos indi&%duos e dos processos de interre$ação e de estruturação organizaciona$:

L de rea$çar os a&anços no dom%nio da compreensão do processo de tomada de decisão e dos mecanismos de ,ormu$ação interna dos consensos indispens'&eis ao desen&o$&imento da consonKncia entre oecti&os indi&iduais e organizacionais:

+ homem na organização - &isto como um ser criati&o que de&e en&o$&er todas as capacidades inte$ectuais no processo produti&o pois7 na criati&idade que $he -inerente7 encontrase o e$emento cha&e do sucesso do sistema organizaciona$ na prossecução dos seus oecti&os:

(13)

#sta teoria &isa a mudança das organizaçes de ,orma a que estas se trans,ormem em sistemas sociais que &eam a mudança como sua componente intr%nseca:

Começa a desenharse uma tend;ncia para procurar meios de conceptua$izar a organização com um sistema aerto ,ace ao e8terior:

+ esen&o$&imento +rganizaciona$ - ,undamenta$mente uma tentati&a de operaciona$izar a aordagem comportamenta$ista propondo um m-todo de aordagem sistem'tico e normati&o conducente a uma estruturação organizaciona$ que comporta os princ%pios teóricos desen&o$&idos (MecNardt (1969!7 M$aNe e Houton (1961!!:

(14)

1.1.4. +%ordagens ragmticas (décadas de @7 a A7

 + oecti&o comum - a de,inição de regras pr'ticas de gestão

 * apresentação de "receitas) de oa gestão ap$ic'&eis com uma uni&ersa$idade mitigada7 pois - ,requente a apresentação de tipo$ogias organizacionais e mesmo situacionais:

(15)

1.1.4.1. +%ordagem Ceoclssica

* ideia dominante nos c$'ssicos de descoerta de regras - agora actua$izada segundo propostas normati&as que aparecem so a ,orma de raciocinar sore pro$emas e situaçes concretas en,rentadas pe$as empresas:

* grande ino&ação - o acentuar da ,unção ino&ação7 que passa a ser apresentada como preponderante7 isto -7 traduzse na necessidade de conceptua$izar a empresa ' não tota$mente como um sistema ,echado mas sim como um sistema que se tem de adaptar < e&o$ução do mercado em que a empresa co$oca os seus produtos:

Musca a sua inspiração nas teorias c$'ssicas:

* ino&ação traduzse na capacidade de ser capaz de detectar oportunidades no mercado e7 de seguida7 ser capaz de as apro&eitar acti&amente:

5ara os neoc$'ssicos a gestão de uma organização consiste na optimização do sistema interno sueita <s restriçes impostas pe$o mercado sendo este considerado como determinante. + /estor tem por pape$ apreender a e&o$ução do mercado e ino&ar nas respostas a dar 's oportunidades de ,orma a ma8imizar o $ucro:

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1.1.4.3. +dministração por O%&ectivos

*ssenta em cinco princ%piosG

- 5reocupação com a otenção dos oecti&os g$oais da empresa:

- endii$idade de cada 'rea ,unciona$ (ou orgão da empresa! &ista não em termos aso$utos mas sim em termos de contriuição para os oecti&os g$oais de toda a empresa:

- *&a$iação oecti&a dos indi&%duos em ,unção de metas preestae$ecidas: -Imp$ementação de uma gestão p$aneada:

 *utocontro$o7 e,ectuado por cada indi&%duo na organização:

* *dministração por +ecti&os constitui uma apro8imação a$tamente coerente e pragm'tica < pro$em'tica de compatii$ização entre oecti&os organizacionais7 sectoriais e indi&iduais7 constituindo um poderoso instrumento ao ser&iço de uma maior rendii$idade empresaria$:

0ão esquecer7 as dis,unçes $atentes7 nomeadamente a perda de &isão de conunto por soreestimu$ação dos gestores sectoriais e outra questão insuper'&e$ que - a de simp$i,icação inerente < tentati&a de oecti&idade e quanti,icação.

(17)

1.1.5.end6ncias de evolução do pensamento

conceptual so%re as organizaç#es

 #m 196 OaDreence e Oorsch &ão desen&o$&er o que designam por mode$o contigencia$ em que o comportamento organizaciona$ - e8p$icado em grande parte pe$a conuntura da en&o$&ente7 $ogo pondo em grande parte em causa a &isão normati&a7 regu$amentadora7 que emana7 por e8emp$o7 dos neoc$'ssicos:

 + corte mais radica$ com a tradição da teoria das organizaçes podemos ,aze$o remontar ao ce$ere artigo de #mer e Trist (196?! em que se assume pe$a primeira &ez e8p$icita e ,orma$izadamente a organização como um sistema aerto e cuo comportamento só - e8p$ic'&e$7 e $ogo compreens%&e$7 se ana$isando em conunto com a sua interacção com a en&o$&ente:

(18)

sendo os poucos artigos e8istentes gera$mente dispersos e pouco operacionais ou7 mesmo7 ,a$tando$hes genera$idade.

 Fa$ta ainda um maior apro,undamento das questes re$acionadas com o ,uncionamento do susistema instituciona$7 gera$mente remetido para uma situação de $at;ncia na maioria das oras7 apesar do desen&o$&imento que $hes - dado7 por e8emp$o7 por 5,e,,er e Sa$anciN (19P!.

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1.3.1. O%&ectivos da 9mpresa

Como agente económicoG

 Tem como oecti&o @$timo a ma8imização do $ucro a $ongo prazo7 de ,orma a manter a estai$idade de $ongo prazo do seu cic$o de acti&idade:

 L um agente económico autónomo capaz de de,inir com independ;ncia o seu &ector de oecti&os:

*ssim7 o oecti&o estrutura$ da empresa - a cominação óptima de recursos (inputs! de ,orma a potenciar a sua capacidade de produção (output!

(20)

0os quatro primeiros a empresa ,az parte da procura e ir' tentar oter a cominação de recursos mais e,iciente7 para o seu processo produti&o7 quanto ao @$timo7 a empresa -parte integrante da o,erta e ter' de ser capaz de co$ocar o seu output de ,orma a que $he sea poss%&e$ manter o seu cic$o de acti&idade.

"* empresa de&e ser encarada como uma organização7 com oecti&os próprios7 e parte de um sistema socia$ mais &asto em que se integra e em que comunica)

1.3.3.9nvolvente ransaccional

Qacos (19R!7 prope a tipo$ogia que de,ine que qua$quer empresa concorre simu$taneamente em ? mercadosG

a! Hercado de mat-riasprimas e componentes (mercados de inputs!: ! Hercado de ens de equipamento para o seu processo produti&o: c! Hercado de traa$ho:

d! Hercado ,inanceira:

(21)

+ integração da empresa com outros sistemas

#H5#/*+ COI#0T# #ST*+ *CCI+0IST*S # FI0*0CI*. F+0#C#+#S 9=B9S+      M#0S # S#IC+S T*M*OJ+ S#/*0U* # I0F*#STT*S M#0S # S#IC+S

1.3.4. O papel do Destor

"/erir - o processo de traa$har com e atra&-s dos outros a ,im de atingir e,icazmente os oecti&os organizacionais usando e,icientemente os recursos escassos num conte8to em mudança)

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1.4. + 9mpresa versus o =eio +m%iente

9nvolvente 2ontextual (Con. das caracter%sticas que de,inem o e8terior e que condicionam o campo das possii$idades da sua actuação7 ao mesmo tempo que $he concedem o essencia$ da sua razão de ser7 ou sea7 o conunto das caracter%sticas sociais7 cu$turais7 -ticas e económicas que de,inem o sistema socia$ amp$o de que a organização - uma parte!.

- Hu$tinacionais

9nvolvente ransaccional (Con. de entidades7 indi&%duos ou organizaçes que entram em contacto directo com essa organização gera$mente atra&-s de uma re$ação de troca E transacção que pode ser imediata troca directa entre a organização e uma dessas entidades7 ou mediata7 em que a troca entre a organização e essa entidade - ,eita atra&-s de terceiros (mediada por outras entidades!.

-C$ientes

-Fornecedores

(23)

9nvolvente 2ontextual +rganização encontrase em depend6ncia

9nvolvente ransaccional +rganização encontrase num processo mutuo de in$luenciação

(24)

1.4.3. =acroestrutura Enterna das Organizaç#es

2OC9FG+H *HMI#0T# B+CS+22EOC+H *HMI#0T# SES9=+ Contro$eV Constrangimento

0este sentido de necessidade imperiosa de adaptação ' turu$;ncia do meio en&o$&ente7 que as organizaçes se estruturam internamente em tr;s grandes n%&eis7 ou susistemasG

Susistema operaciona$: Susistema de gestão: Susistema instituciona$.

(25)

1.4.3.1. Su%sistema operacionalI

* este n%&e$ a preocupação centra$ - a produção do output que constitui o resu$tado da acti&idade da empresaG

 5roduzir e,icientemente:

 +ptimizar a cominação de recursos necess'rios ' produção de um dado output.

1.4.3.3. Su%sistema de gestãoI

* este n%&e$ a preocupação centra$ - amortecer a incerteza que ad&-m de um sistema de trocas em mercado $i&re de concorr;ncia7 e&itando que a acti&idade trans,ormadora E a operação da tecno$ogia  sea a,ectada pe$a impre&isii$idade dos mercados:

 e,inir as estrat-gias de actuação nos di&ersos mercados

1.4.3.4. Su%sistema institucionalI

* organização tem que ser ,undamenta$mente capaz de se aperceer da e&o$ução7 em grau e no tempo7 do amiente conte8tua$ e de se posicionar ,ace 's di&ersas caracter%sticas (por &ezes impu$sionadoras em direcçes di&ergentes! dessa en&o$&ente.

(26)

1.5. + estrutura da 9mpresa

 * estrutura da empresa - o conunto dos ser&iços e das re$açes orgKnicas

que e8istem entre e$es7 quer $atera$mente quer &ertica$mente: *s re$açes que aqui nos interessam são7 essencia$mente7 as re$açes de in,ormação e de autoridade:

 +s pro$emas de estrutura não se co$ocam nas empresas de reduzida dimensão:

(27)

militar, administrativa ou ;a8oliana

(Fao$! Jierarquia E "* s-rie de che,es que &ai da autoridade superior aos agentes sua$ternos)

ida Jier'rquica E "+ caminho que seguem as comunicaçes originadas na autoridade superior ou que $he são dirigidas e que percorrem todos os graus da hierarquia)

"m suordinado só recee ordens de um che,e a quem presta contas pe$o seu traa$ho)

 #sta hierarquia segue um movimento descendente (+ pequeno empres'rio indi&idua$7 tendose a$i&iado das tare,as de produção7 con,iandoas aos oper'rios7 e depois7 a pouco e pouco7 de todas as tare,as de e8ecução7 guarda para si a acti&idade de direcção e decisão!:

 * de$egação pode simp$esmente rea$izarse pe$a di&isão dos homens em grupos ,$e8%&eis ou repartindo as tare,as7 agrupandoas de acordo com as suas a,inidades e respeitando uma certa especia$ização:

(28)

1.5.1.1. rincipais ipos

1 :ivisão Sem 9specialização

Wuando o che,e da empresa reser&a para si tudo quanto não sea e8ecução7 ou antes7 o de$ega g$oa$mente7 passando a constituir parte da acti&idade da empresa

a :ivisão Cumérica

0uma empresa de produção7 o che,e da empresa tem so as suas ordens o che,e da o,icina que transmite as ordens ao contramestre7 o qua$ por seu turno7 dirige os oper'rios. Che,e de +,icina Contramestre #quipa * Contramestre #quipa M Contramestre #quipa C

(29)

% :ivisão Deogr$ica

* empresa compreende um certo numero de ,'ricas id;nticas7 espa$hadas por um certo território7 tendo < ,rente dois directores de empresa que receem parte das tare,as de organização e coordenação do che,e da empresa7 mas sem especia$ização.

(30)

3 :ivisão por ;unç#es ou 9specialização :epartamental

+ che,e da empresa pode ter so as suas ordens o director comercia$7 o director da produção e o che,e da contai$idade7 dominando cada um um sector no seio do qua$ pode7 por seu turno7 criar di&ises com ase em especia$ização.

Che,e de #mpresa

irector Comercia$

Facturação enda

irector 5rodução _{Che,e Contai$idade}

4 :ivisão por rodutos

Has7 para que sea poss%&e$7 ou me$hor7 para que sea rent'&e$7 uma ta$ sudi&isão e8ige que a empresa possua ' uma certa dimensão. L esta a razão pe$a qua$ &emos essa sudi&isão surgir quando da a$teração da estrutura de uma empresa em e8pansão.

(31)

1.5.3. + <ierarquia a8loriana

+s Che,es #specia$istas

 Com as doutrinas de Ta$or a especia$ização aandonou o dom%nio restrito da e8ecução para se e8pandir a toda a organização da empresa:

 + sistema Ta$oriano pode ser caracterizado pe$a seguinte ,ormu$aG a autoridade na especia$idade:

 * mais notória caracter%stica e8terna da direcção ,unciona$ Ta$oriana reside no ,acto de cada oper'rio7 em &ez de estar em imediato contacto com a direcção atra&-s de um @nico e$emento que - o seu che,e de equipa7 receer directamente as suas ordens di'rias de oito che,es di,erentes7 dos quais cada um rea$iza uma ,unção pecu$iar:

(32)

1 <ierarquia ta8loriana ura) O estdio da O$icina

:irector ;a%ril Che,e de +,icina #ncarregado de an'$ise tempo custo *gentes de ,ichas de instrução #ncarregado das ordens de traa$ho *gente #ncarregado da iscip$ina Che,e de equipa #ncarreg. da manutenção do end. traa$ho #ncarregado da manutenção Inspector O9BJBEOS

(33)

3 +plicação do ipo ;uncional) +utoridade na 9specialidade

a Deneralização do Sistema a8loriano

* especia$ização dos che,es pode passar da o,icina para os esca$es superiores7 arangendo tam-m os est'dios interm-dios.

irector /era$

#ngenheiro Che,e de produção Wu%mico

(34)

% + especialização da direcção

Se os directores são especia$izados7 como não e8iste um esca$ão hier'rquico superior nas pequenas sociedades de pessoas e nas outras nada h' senão o conse$ho de administração7 encontramos no sentido e8acto da pa$a&ra7 a autoridade na especia$idade.

#sta estrutura $e&a ao e8tremo os perigos da e8ist;ncia de um contramestre ,unciona$7 o que quer dizer que e$a tende para uma di$uição da autoridade.

(35)

1.@.1. Organização Hinear (;a8ol

J' uma hierarquização da autoridade7 na qua$ os superiores receem oedi;ncia dos seus respecti&os suordinados.

Oinear7 entre o superior e os suordinados7 e8istem $inhas directas e @nicas de autoridade e de responsai$idade:

L uma ,orma de organização encontrada nas pequenas empresas ou nos est'gios iniciais das organizaçes:

#mpresa Industria$

(36)

2aracter"sticas da Organização Hinear)

a! *utoridade Oinear ou @nica:

! Oinhas ,ormais de comunicação: c! Centra$ização das decises: d! *specto piramida$:

Kantagens da Organização Hinear)

a! #strutura simp$es e de ,'ci$ compreensão:

! 0%tida e c$ara de$imitação das responsai$idades dos órgãos ou cargos en&o$&idos: c! Faci$idade de imp$antação:

d! L astante est'&e$:

(37)

:esvantagens da Organização Hinear)

a! * estai$idade e constKncia das re$açes ,ormais podem $e&ar ' rigidez e in,$e8ii$idade da organização $inear:

! * autoridade $inear aseada no comando @nico e directo pode tornarse autocr'tica: c! * organização $inear en,atiza e e8agera a ,unção de che,ia e de comando:

d! * unidade de comando torna o che,e um genera$ista que não pode especia$izarse em coisa nenhuma:

e! X medida que a empresa cresce7 a organização $inear conduz ine&ita&e$mente ao congestionamento das $inhas ,ormais de comunicação:

,! *s comunicaçes por serem $ineares tornamse indirectas7 demoradas7 sueitas a intermedi'rios e a distorçes: C M F #  / J I *

(38)

9s$era de aplicação da Organização Hinear

a! Wuando a organização - pequena e não requer e8ecuti&os especia$istas em tare,as a$tamente t-cnicas:

! Wuando a organização est' nos est'gios iniciais da sua história:

c! Wuando as tare,as en&o$&idas são padronizadas7 rotineiras e com raras a$teraçes ou modi,icaçes

d! Wuando a organização ti&er &ida curta e a rapidez na e8ecução do traa$ho se tornar mais importante do que a qua$idade do traa$ho:

e! Wuando a organização u$gar mais interessante in&estir em consu$toria e8terna ou oter ser&iços e8ternos do que em estae$ecer órgãos internos de assessoria.

(39)

1.@.3. Organização ;uncional (a8lor

L o tipo de estrutura organizaciona$ que ap$ica o princ%pio ,unciona$ ou princ%pio da especia$ização das ,unçes para cada tare,a. + tipo de estrutura ,unciona$ ,oi consagrado por FredericN Y. Ta$or que7 preocupado com as di,icu$dades trazidas pe$o e8cessi&o e &ariado &o$ume de atriuiçes dadas aos mestres de produção7 na estrutura $inear de uma sider@rgica americana7 optou pe$a super&isão ,unciona$.

(40)

Hestre 5rodução * Hestre 5rodução C Hestre 5rodução M

+per'rios +per'rios +per'rios

Hestre Contro$e Hestre eparaçes Hestre e$ocidade

Inspectores HecKnicos *$imentadores

Hestria Funciona$G

2aracter"sticas da Organização ;uncional)

a! *utoridade ,unciona$ ou di&idida ! Oinhas directas de comunicação c! escentra$ização das decises d! Zn,ase na especia$ização

(41)

Kantagens da Organização ;uncional)

a! 5roporciona o m'8imo de especia$ização nos di&ersos órgãos ou cargos da organização: ! 5ermite a me$hor super&isão t-cnica poss%&e$:

c! esen&o$&e comunicaçes directas7 sem intermediação7 mais r'pidas e menos sueitas a distorçes de transmissão:

d! Separa as ,unçes de p$aneamento e de contro$o das ,unçes de e8ecução:

:esvantagens da Organização ;uncional)

a! i$uição e consequente perda de autoridade de comandoG a sustituição da autoridade $inear pe$a autoridade ,unciona$:

! Suordinação m@$tip$aG Se a organização Funciona$ traz pro$emas quanto ' distriuição da autoridade7 e$a traz igua$mente pro$emas quanto < de$imitação das responsai$idades:

c! Tend;ncia < concorr;ncia entre especia$istasG como os di&ersos órgãos ou cargos são especia$izados em certas acti&idades7 sua tend;ncia - impor ' organização o seu ponto de &ista e a sua aordagem aos pro$emas que gera$mente aparecem:

(42)

9s$era de aplicação da Organização ;uncional)

a! Wuando a organização7 por ser pequena7 tem uma equipe de especia$istas em entrosada7 reportandose a um dirigente e,icaz e orientada para oecti&os comuns muito em de,inidos e co$ocados:

! Wuando em determinadas circunstancias7 e tãosomente7 a organização de$ega7 durante um certo per%odo7 autoridade ,unciona$ a a$gum órgão especia$izado sore os demais órgãos7 a ,im de imp$antar a$guma rotina ou procedimento ou a ,im de a&a$iar e contro$ar a$guma acti&idade:

d! Tend;ncia ' tensão e con,$itos dentro da organização

e! Con,usão quanto aos oecti&osG como a suordinação - ,eita a &'rios especia$istas ao mesmo tempo7 isto -7 como a organização ,unciona$ e8ige a suordinação m@$tip$a7 nem sempre o suordinado sae sempre a quem reportar um pro$ema:

(43)

1.@.4. Organização Hin/a ! “Sta$$

+ tipo de +rganização Oinha E "Sta,,) - o resu$tado da cominação dos tipos de organização $inear e ,unciona$7 uscandose incrementar as &antagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas des&antagens.

0a +rganização Oinha E "Sta,,) e8istem órgão de $inha (órgãos de e8ecução! e de assessoria (órgãos de apoio e de consu$toria! mantendo re$açes entre si. +s órgãos de $inha se caracterizam pe$a autoridade $inear e pe$o princ%pio esca$ar7 enquanto os órgãos de Sta,, prestam assessoria e ser&iços especia$izados.

2aracter"sticas da Organização Hin/a ! “Sta$$)

a! Fusão da estrutura $inear com a estrutura ,unciona$7 com predom%nio da primeira: Cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superiorG - o princ%pio da autoridade @nica ou unidade de comando t%pica da organização $inear. 5orem cada órgão recee tam-m assessoria e ser&iços especia$izados de di&ersos órgãos de Sta,,.

! Coe8ist;ncia entre as $inhas ,ormais de comunicação com as $inhas directas de comunicação:

(44)

c! Separação entre os órgãos operacionais (e8ecuti&os! e órgãos de apoio (assessores!G na +rganização Oinha E "Sta,,) h' uma separação entre os órgãos e8ecuti&os das operaçes 'sicas da organização e os órgãos assessores e consu$tores que prestam ser&iços especia$izados aos di&ersos órgãos da organização:

d! Jierarquia &ersus especia$izaçãoG #nquanto a hierarquia assegura o comando e a discip$ina7 a especia$ização ,ornece os ser&iços de consu$toria e de assessoria:

Kantagens da Organização Hin/a ! “Sta$$)

a! *ssegura assessoria especia$izada e ino&adora7 mantendo o princ%pio de autoridade @nica:

(45)

:esvantagens da Organização Hin/a ! “Sta$$)

a! * possii$idade de con,$itos entre a assessoria e os demais órgãos e &ice &ersaG #8iste uma enorme possii$idade de con,$itos entre os órgãos de $inha e de Sta,,:

! i,icu$dade na otenção e manutenção do equi$%rio dinKmico entre a $inha e o Sta,,G o tipo de organização $inhasta,, pode $e&ar a ine&it'&eis desequi$%rios e distorçes.

9s$era de aplicação da Organização Hin/a ! “Sta$$)

#8cepto nas pequenas empresas onde a ,orma $inear - me$hor sucedida7 a +rganização Oinha E "Sta,,) tem sido a mais amp$amente ap$icada e uti$izada ,orma de organização.

(46)

1.@.5. 2omiss#es

2aracter"sticas das 2omiss#es)

a + comissão não é um 0rgão da estrutura organizacional, principalmente a in$ormal porque)

1.#nquanto o órgão tem um oecti&o espec%,ico7 próprio e particu$ar7 a comissão tem um oecti&o que gera$mente arange &'rios órgãos.

2.#nquanto cada órgão tem o seu pessoa$ próprio7 a comissão tem participantes que7 na rea$idade7 pertencem a &'rios e di,erentes órgãos e a &'rios e di,erentes n%&eis hier'rquicos da organização e que são cedidos pro&isoriamente:

=.#nquanto o órgão ,unciona ininterruptamente durante todo o per%odo de ,uncionamento da empresa7 a comissão ,unciona espor'dica ou intermitentemente durante certos dias ou em determinadas horas:

R.#nquanto um órgão - permanente e de,initi&o na organização da organização7 a &ida da comissão - pro&isória e inst'&e$.

% +s comiss#es podem assumir tipos %astante di$erentes) ?.Formais

6.In,ormais .Tempor'rias

(47)

Kantagens das 2omiss#es)

a! Tomadas de decises e u$gamentos grupais:

! CoordenaçãoG a comissão parece ser uma das me$hores e mais e,icientes maneiras de se oter a coordenação e o a$cance dos oecti&os:

c! Transmissão de in,ormaçesG a comissão tem se prestado e,icientemente como um meio de transmitir in,ormaçes 's partes interessadas7 com economia de tempo e com pro&'&e$ co$heita de sugestes di&ersi,icadas:

d! estriçes < de$egação de autoridade e! Conso$idação de autoridade

:esvantagens das 2omiss#es)

a! #$as podem $e&ar < perda de tempo na tomada de decises:

! Custo em tempo e em dinheiroG o custo de uma comissão7 como en&o$&e &'rios especia$istas pode ser e$e&ado:

(48)

9s$era de aplicação das 2omiss#es)

a! Wuando uma conc$usão usta e8ige uma grande &ariedade de in,ormaçes7 como -o cas-o da ,-ormaçã-o de c-omisses de pesquisa s-ore pr-odut-os7 preç-os7 -orçament-os7 sa$'rios7 etc.

! Wuando - necess'rio oter o u$gamento de &'rias pessoas qua$i,icadas para a tomada de uma decisão importante:

c! Wuando o ;8ito do cumprimento das decises depende da per,eita compreensão de todos os seus aspectos e deta$hes:

d!Wuando uma e,ecti&a coordenação e8ige que as acti&idades de a$guns departamentos ou di&ises seam em austadas.

d! *sor&em tempo @ti$ de numerosos participantes e trazem desperd%cio de tempo ao memro desinteressado em a$guns aspectos espec%,icos do assunto tratado:

e! i&isão da responsai$idade:

(49)

3.1. Origens da +O

* *dministração por oecti&os considerase um mode$o administrati&o astante di,undido e p$enamente identi,icado com o espirito pragm'tico e democr'tico da Teoria neoc$'ssica. 5eter F. rucNer (19?R!7 criador da *5+7 atra&-s da pu$icação de um $i&ro em que a caracteriza.

* *5+ surgiu na d-cada de ?>7 quando a empresa norte americana esta&a a so,rer presses acentuadas:

+ empres'rio esta&a mais consciente da queda das suas margens de $ucros e da necessidade de reduzir as despesas7 e concentra&ase mais nos resu$tados do que em es,orços sup-r,$uos e dispersi&os:

* pressão económica da -poca gerou dentro das empresas uma "*dministração por 5ressão)7 e a pressão e8ercida sore os gestores não conduziu a me$hores resu$tados: #m resposta7 as empresas endureciam os seus contro$es7 e com isso aperta&ase o c%rcu$o &iciosoG maior contro$o7 maior resist;ncia: maior resist;ncia7 maior contro$o.

(50)

* *dministração por +ecti&os surgiu como um m-todo de a&a$iação e contro$e sore o desempenho de 'reas e organizaçes em crescimento r'pido. Inicia$mente constituise num crit-rio ,inanceiro de a&a$iação e contro$e:

* resposta produzida nos n%&eis m-dios e in,eriores da organização a esse crit-rio ,oi de descontentamento e apatia7 pro&ocando atrito entre ,uncion'rios de n%&e$ m-dio e in,erior e a a$ta direcção:

* @nica ,orma que a organização encontrou para re&erter o processo ,oi a descentra$ização das decises e a ,i8ação de oecti&os para cada 'reacha&e. *o$iramse os órgãos de sta,,7 ,icando a cargo de cada di&isão a cri ação dos

"ser&iços que necessitasse para atingir seus oecti&os)7 o que ,orta$eceu a posição de autoridade de cada che,e operati&o:

(51)

3.3 2aracter"sticas da +O

L uma t-cnica de direcção de es,orços atra&-s do p$aneamento e contro$e administrati&o ,undamentado no princ%pio de que7 para atingir resu$tados7 a organização precisa antes de,inir em que negócio est' a actuar e onde pretende chegar:

* *5+ - um processo pe$o qua$ os gestores7 superiores e suordinado7 de uma organização identi,icam oecti&os comuns7 de,inem as 'reas de cada um em termos de resu$tados esperados e usam esses oecti&os como guias para a operação dos negócios:

+ *dministrador tem de saer e entender o que as metas da empresa esperam de$e em termos de desempenho e o seu superior de&e saer que contriuição pode e8igir e esperar de$e e de&e u$g'$o de con,ormidade com a mesma:

*ssim7 a *5+ - um m-todo no qua$ as metas são de,inidas em conunto entre o administrador e o seu superior7 as responsai$idades são especi,icadas para cada posição em ,unção dos resu$tados esperados7 que passam a integrar os padres de desempenho so os quais os gerentes serão a&a$iados.

(52)

3.3.1. 2aracter"sticas principais)

a 9sta%elecimento con&unto de o%&ectivos entre o executivo e o seu superiorI % 9sta%elecimento de o%&ectivos para cada departamento ou posiçãoI

c Enterligação dos o%&ectivos departamentaisI

d 9la%oração de planos tcticos e de planos operacionais, com 6n$ase na mensuração e no controleI

e 2ont"nua avaliação, revisão e reciclagem dos planosI $ articipação actuante da c/e$iaI

g +poio intenso do sta$$ durante os primeiros per"odosI

a 9sta%elecimento con&unto de o%&ectivos entre o executivo e o seu superiorI

 * maioria dos Sistemas *5+ uti$iza o estae$ecimento conunto de oecti&oG tanto o e8ecuti&o como o seu superior participa do processo de estae$ecimento e ,i8ação de oecti&os.

* participação do e8ecuti&o pode &ariar7 indo desde a sua simp$es presença durante as reunies7 at- ' possii$idade de o e8ecuti&o iniciar a proposta de reestruturação do traa$ho com re$ati&a autonomia no desen&o$&imento do p$ano:

(53)

% 9sta%elecimento de o%&ectivos para cada departamento o

% 9sta%elecimento de o%&ectivos para cada departamento ou posiçãoIu posiçãoI

 +s oecti&os7 de a$to n%&e$7 podem ser designados "oecti&os)7 "metas)7 "a$&os) ou

",ina$idades)7 por-m a ideia 'sica - a mesmaG determinar os resu$tados que um

gerente em determinado cargo de&er' atingir:

 sua$mente7 os sistemas

 sua$mente7 os sistemas de *de *5+ de,inem oecti&os quanti,icados (num-ricos! e com5+ de,inem oecti&os quanti,icados (num-ricos! e com

tempos predeterminados. *$guns de,inem oecti&os suecti&os para cargos de sta,,:

Situação

*ctua$

*ctua$ Jiato de desempenhoJiato de desempenho

Situação

ese'&e$

c Enterligação dos

c Enterligação dos o%&ectivos departamentaisIo%&ectivos departamentaisI

 #8iste sempre a possii$idade de corre$acionar os oecti&os dos &'rios órgãos ou

gerentes en&o$&idos7 mesmo que nem todos os oecti&os se aseiem nos mesmos

princ%pios 'sicos:

 #ssa $igação - &irtua$mente autom'tica7 en&o$&endo oecti&os comerciais com

oecti&os de produção7 por e8emp$o:

(54)

d 9la%oração de planos tcticos e de planos operacionais, com 6n$ase na

mensuração e no controleI

 5artindo dos oecti&os departamentais traçados7 o e8ecuti&o e o seu superior

e$aoram os 5$anos t'cticos adequados para a$canç'$os da me$hor ,orma. *ssim7

os 5$anos T'cticos constituirão os meios capazes de a$cançar aque$es oecti&os

departamentais.

 #m todos esses p$anos7 a *5+ en,atiza a quanti,icação7 a mensuração e o

contro$e. Tornase necess'rio mensurar os oecti&os atingidos e compar'$os com

os resu$tados p$aneados.

e 2ont"nua avaliação, revisão e reciclagem dos planosI

 Todos os sistemas de *5+7 praticamente7 possuem a$guma ,orma de a&a$iação e de

re&isão regu$ar do progresso e,ectuado7 atra&-s dos oecti&os ' a$cançados e dos a

a$cançar7 permitindo que a$gumas pro&idencias seam tomadas e no&os oecti&os

,i8ados para o per%odo s

,i8ados para o per%odo seguinte.eguinte.

 0orma$mente7 e8iste um

(55)

Fi8ação dos Fi8ação dos oecti&os g$oais oecti&os g$oais da empresa da empresa #$aoração do #$aoração do 5$aneamento 5$aneamento #strat-gico #strat-gico Fi8ação dos Fi8ação dos oecti&os oecti&os departamentais departamentais para o ano para o ano *&a$iação resu$tado *&a$iação resu$tadoss atingidos em atingidos em comparação com os comparação com os departamentais departamentais #$aoração do p$ano #$aoração do p$ano t'ctico do t'ctico do departamento departamento

e&isão nos p$anos ou

a$teração nos o.

departam. departam. esdoramento do esdoramento do p$ano t'ctico em p$ano t'ctico em p$anos operacionais p$anos operacionais *&a$iação *&a$iação resu$tados resu$tados

a$cançados com o.

departamentais

(56)

$ articipação actuante da c/e$iaI

 * maior parte dos *5+ en&o$&e mais o superior do que o suordinado. #8istem

situaçes em que o superior estae$ece os oecti&os7 "&endeos)7 mensuraos e

a&a$ia o progresso.

g +

g +poio intenso do poio intenso do sta$$ durante os sta$$ durante os primeiros per"odosIprimeiros per"odosI

* imp$antação da *

* imp$antação da *5+ e8ige o apoio 5+ e8ige o apoio intenso de um intenso de um sta,, pre&iamente treinado esta,, pre&iamente treinado e

preparado

(57)

3.4.;ixação de o%&ectivos

“O%&ectivo é um enunciado escrito so%re resultados a serem alcançados num per"odo determinado

+ +ecti&o de&e serG Wuanti,icado:

i,%ci$: e$e&ante Compat%&e$:

Ca $ixação dos o%&ectivos deve-se ter em conta)

* e8pressão "oecti&o da empresa) - rea$mente imprópria. * empresa - a$go inanimado e7 em resu$tado não tem oecti&os7 metas ou p$anos.

+s oecti&os de uma empresa representam na &erdade os oecti&os dos sueitos que ne$a e8ercem a $iderança:

+s oecti&os são essencia$mente necessidades a satis,azer7 podendo representar apenas as necessidades &istas pe$a $iderança7 ou a$go mais:

+s suordinados e demais ,uncion'rios possuem uma s-rie em grande de necessidades pessoais7 sendo estas desdor'&eis em oecti&os e metas pessoais7 que podem ser dec$arados ou ocu$tos:

(58)

* *5+ e8ige uma t-cnica sistem'tica de gestão. L co$ocada uma ,orte ;n,ase no p$aneamento e no contro$e.

0esta sistem'tica de ,i8ação de oecti&os7 e8istem caracter%sticas estruturais e comportamentaisG

9struturais)

 +s e8ecuti&os ,i8am a$&os a $ongo e a curto prazo

 +s oecti&os e metas são e8pressos como resu$tados ,inais e não como tare,as ou acti&idades:

 +s oecti&os e metas de&em ser coerentes7 em como coordenados nos sucessi&os n%&eis e 'reas da organização

+ desa,io da gestão moderna -7 tornar os oecti&os e metas pessoais compat%&eis com o das empresas:

(59)

 'se ;n,ase ' autoan'$ise do desempenho e ao consequente autocontro$e7 re$ati&amente aos resu$tados otidos < ,rente das metas predeterminadas:

 +s des&ios de resu$tados em re$ação <s metas pro&ocam autocorrecção no desempenho e7 se necess'rio7 orientação especi,ica do superior:

(60)

3.4.1. 2ritérios de escol/a de o%&ectivos

+s crit-rios para a se$ecção dos oecti&os de&em estar de acordo com a prioridade e a sua contriuição para o a$cance dos resu$tadoscha&e da empresa.

*$guns crit-riosG

a! 5rocurar as acti&idades que t;m maior impacto sore os resu$tados:

! + oecti&o de&e ser espec%,ico quanto aos dados concretos. + que7 quanto7 quando. +s resu$tados &isados de&em ser enunciados em termos mensur'&eis e astante c$arosG

c! Foca$izar oecti&os no traa$ho e não no homem: d! eta$har cada oecti&o em metas susidi'rias: e! sar $inguagem compreens%&e$ para os gestores:

,! Hanterse dentro dos princ%pios de administração. Concentrarse nos a$&os &itais do negócio e não se dispersar em acti&idades secund'rias:

(61)

g!+ oecti&o de&e indicar os resu$tados a serem atingidos7 mas não de&e $imitar a $ierdade de esco$ha dos m-todos:

h!+ oecti&o de&e ser di,%ci$ de ser atingido7 requerendo um es,orço especia$7 mas não a ponto de ser imposs%&e$:

i!+ oecti&o de&e representar uma tare,a su,iciente para todo o e8erc%cio ,isca$ da empresa:

!+ oecti&o de&e ter a$guma $igação remota com o p$ano de $ucros da empresa7 que - gera$mente o oecti&o @$timo.

(62)

3.4.3. <ierarquia de o%&ectivos

+s oecti&os de&em ser esca$onados em uma ordem gradati&a de importKncia7 re$e&Kncia ou de prioridade7 em uma hierarquia de oecti&os7 em ,unção de sua contriuição re$ati&a < organização como um todo.

+s oecti&os7 mais comuns7 's empresas pri&adas sãoG  5osição competiti&a no mercado:

 Ino&ação e criati&idade nos produtos:  5roduti&idade e %ndices de e,ici;ncia:

 *p$icação rent'&e$ dos recursos ,%sicos e ,inanceiros:

 Ta8a de di&idendos ou %ndice de retorno do capita$ in&estido:  Wua$idade da administração e desen&o$&imento dos e8ecuti&os:  esponsai$idade p@$ica e socia$ da empresa.

*$guns oecti&os podem di,icu$tar o a$cance de outros7 enquanto a$guns oecti&os podem ,aci$itar outros7 pro&ocando o e,eito sin-rgico.

5ara que a hierarquia de oecti&os possa ser atingida7 - necess'rio tomar os seguintes cuidadosG

(63)

! e&em ,azer com que todos os órgãos e componentes da empresa contriuam com uma parce$a do es,orço gera$:

c! e&em $e&ar em conta a necessidade de &'rias a$ternati&as para sua e8ecução7 assim como a re$ati&a e,ici;ncia e o custo de cada uma de$as:

d! e&em ser comunicados a todos os interessados para que qua$ compreenda as metas da respecti&a ,unção e suas re$açes com os oecti&os ,undamentais da empresa:

a! +s oecti&os não precisam inicia$mente traduzir as grandes aspiraçes ,undamentais da empresa7 pem todos os oecti&os inc$u%dos na hierarquia7 de&em ser compat%&eis com tais aspiraçes:

(64)

3.5. laneamento 9stratégico e laneamento ctico

#stae$ecer a estrat-gia7 nada mais do que norma$ após a se$ecção dos oecti&os a atingir7 sendo esta uma ,orma de os atingir7 sendo necess'rio pre&iamente se$eccionar as t'cticas que me$hor imp$ementem a estrat-gia adoptada.

3.5.1. Coção de 9stratégia e de ctica

9stratégia E a moi$ização de todos os recursos da empresa no Kmito g$oa$ &isando atingir oecti&os a $ongo prazo.

ctica E - um esquema espec%,ico de emprego de recursos dentro de uma estrat-gia gera$.

Estratégia Táctica

Envolve a organização como uma totalidade Refere-se a cada departamento ou unidade da organização

É um meio para alcançar objectivos

organizacionais É um meio para alcançar objectivosdepartamentais É orientada para longo prazo É orientada para médio ou curto prazo

É decidida pela alta administração da organização É da responsabilidade de cada gerente de departamento ou unidade da organização

(65)

Hodi esclarece alguns mal entendidos a respeito de estratégia)

a! Wuando se e$aora uma estrat-gia7 não se &isa apenas tomar hoe decises para o ,uturo7 mas tomar hoe decises tendo em mente o ,uturo:

! * estrat-gia não de&e ser con,undida com um dos seus p$anos t'cticosG estrat-gia não - só ino&ação7 nem di&ersi,icação ou p$aneamento ,inanceiro7 mas sim um conunto direccionado para o $ongo prazo:

c! * estrat-gia não - um ,im7 mas sim um meio. e&e ser mut'&e$ em ,unção das mudanças:

d! * estrat-gia d' apenas proai$idade com re$ação ao ,uturo7 mas não d' a certeza:

(66)

3.5.3. laneamento 9stratégico

e,erese ' ,orma pe$a qua$ uma empresa pretende ap$icar uma certa estrat-gia para atingir os oecti&os propostos.

L norma$mente um p$aneamento g$oa$ e a $ongo prazo.

O planeamento estratégico passa por 5 $ases)

a ;ormulação dos O%&ectivos Organizacionais a serem atingidos

* empresa se$ecciona os oecti&os g$oais que &isa atingir a $ongo prazo e numa hierarquia de oecti&os7 de,ine a ordem de importKncia e de prioridade de cada um:

% +nlise Enterna das ;orças e Himitaç#es da 9mpresa #sta an'$ise norma$mente en&o$&eG

 *n'$ise dos recursos que a empresa possui7 ou pode possuir7 para as suas operaçes actuais ou ,uturas:

(67)

 *&a$iação do desempenho da empresa7 em termos de resu$tados de $ucrati&idade7 produção7 produti&idade7 ino&ação7 crescimento e desen&o$&imento dos negócios7 etc.7 no momento em re$ação aos anos anteriores.

c +nlise 9xterna do =eio +m%iente

#sta an'$ise e8terna norma$mente en&o$&eG

 Hercados arangidos pe$a empresa7 as suas caracter%sticas actuais e tend;ncias ,uturas7 oportunidades e perspecti&as:

 Concorr;ncia ou competição7 isto -7 empresas que actuam no mesmo mercado7 disputando os mesmos c$ientes ou consumidores ou disputando os mesmos recursos:

(68)

 Factores e8ternos com a conuntura económica7 tend;ncias po$%ticas7 sociais7 etc.7 que a,ectam toda a sociedade e todas as empresas ne$a situadas:

d ;ormulação das +lternativas 9stratégicas

*s a$ternati&as estrat-gicas eng$oam os cursos de acção ,utura que a empresa pode adoptar para atingir os seus oecti&os g$oais.

e ,orma sucinta7 o 5$aneamento #strat-gico re,erese ao produto ou ao mercado7 $ogoG Diversificação: Novos produtos e Desenvolvimento de novos mercados Novo Desenvolvimento de novos produtos enetração no actual mercado

Actual Mercado

Novo Actual

Produto

Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem

(69)

3.5.4. :esenvolvimento dos lanos cticos

*pós o 5$aneamento estrat-gico a empresa pode a&ançar para o 5$aneamento #strat-gico. Jum$e re,ere que os 5$anos t'cticos se re,erem a quatro 'reas de actuaçãoG

laneamento 9stratégico 5$aneamento de operaçes 5$aneamento e desen&o$&imento de recursos 5$aneamento e desen&o$&imento produtoVmercado 5$aneamento

organizaciona$ lanos :etal/ados

lanos cticos lanos

operacionais

+ecti&os epartamentais de cada gerente

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3.@.2iclo da +O

* *5+ en&o$&e um comportamento c%c$ico de ,orma ta$7 que o resu$tado de um cic$o permite correcçes e austamentos no cic$o seguinte7 por meio da retroacção possii$itada pe$a a&a$iação dos resu$tados.

#sse cic$o7 usua$mente costuma corresponder ao e8erc%cio ,isca$ da empresa (norma$mente um ano! para ,aci$idade de e8ecução e de contro$o.

*$guns e8emp$os de mode$os de cic$os de *5+ + =odelo de <um%le

Qohn Y. Jum$e de,ine *5+ como "um sistema dinKmico que procura integrar as necessidades da companhia de de,inir e atingir seus a$&os de $ucro e crescimento com a necessidade do gerente de contriuir e de desen&o$&erse. L um esti$o de ger;ncia e8igente e recompensador).

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laneamento 9stratégico 5$aneamento de operaçes 5$aneamento e desen&o$&imento de recursos 5$aneamento e desen&o$&imento produtoVmercado 5$aneamento organizaciona$ *$cance de oecti&os departamentais 5$ano de e$iminaçes 5$ano de integraçes 5$ano de in&est. e desen&o$&imento 5$ano de di&ersi,icaçes 5$ano de ,uses e aquisiçes 5$ano de recursos humanos 5$ano de materiais 5$ano de ,aci$idades 5$ano de marNeting 5$ano de ,$u8os de ,undos 5$ano de ,aricação 5$anos de $ucros a

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<um%le realça que o $uncionamento de um programa de +O prov6 os seguintes aspectos)

 * re&isão critica dos p$anos estrat-gicos e t'cticos da companhia:

 #sc$arecimentos para cada gestor dos resu$tadoscha&e e padres de desempenho que e$e precisa atingir:

 Criação de um p$ano de me$horia da ,unção que permita mensurar a sua contriuição para o a$cance dos oecti&os da empresa:

 #stae$ecimento de condiçes que permitam atingir os resu$tadoscha&e e o p$ano de me$horias:

 so sistem'tico da a&a$iação de desempenho para audar os gestores a superarem os seus pontos ,racos7 apro&eitarem os ,ortes e aceitarem responsai$idade pe$o autodesen&o$&imento:

 *umento da moti&ação do gestor por maior responsai$idade7 me$hores p$anos de sa$'rio e p$aneamento de carreira.

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*n'$ise e contro$e dos resu$tados 5$anos estrat-gicos da empresa 5$anos t'cticos da empresa esu$tados que cada departamento apresenta 5$anos de cada departamento da empresa

#sses aspectos são todos interdependentes e a natureza dinKmica do sistema pode ser constatada pe$o seguinte cic$oG

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> =odelo de Odiorne

Deorge Odiorne propLs um modelo constitu"do por um ciclo de sete etapas, a sa%er)  #stae$ecimento de medidas de desempenho da organização e de$ineamento dos oecti&os organizacionais a serem atingidos:

 e&isão na estrutura da organização em ,unção dos oecti&os pretendidos:

 * partis das etapas anteriores7 cada superior estae$ece a$&os e medidas de a&a$iação para os seus suordinados:

 + superior e cada um dos seus suordinados chegam a um acordo comum em re$ação aos a$&os e medidas de a&a$iação do traa$ho do suordinado7 em como as medidas de desempenho da organização:

 *companhamento continuo e,ectuado sore resu$tados periódicos do traa$ho do suordinado < ,rente dos prazos intermedi'rios pre&iamente estae$ecidos na etapa R.  *&a$iação periódica e cumu$ati&a dos resu$tados do traa$ho do suordinado em re$ação aos a$&os estae$ecidos para e$e:

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por oecti&os e medidas para suordinados e&isão na estrutura da organização +ecti&os da organização medidas de desempenho da organização *&a$iação do desempenho da organização *&a$iação periódica cumu$ati&a dos resu$tados dos suordinados contra FeedacN de resu$tados periódicos contra prazos intermedi'rios *andono dos oecti&os inadequados 0o&os dados *cordo comum sore

os oecti&os do suordinado # # # F / * M  C FeedacN e mudança

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3.M. +preciação critica da +O

ado que a *5+ en&o$&e um processo po$%tico (de,inição po$%tica dos propósitos que anima a organização!7 um processo de p$aneamento (+ p$aneamento organizaciona$7 o estrat-gico e o t'ctico! e um processo de direcção (en&o$&endo a super&isão m-dia e a e8ecução!7 - muito usu$ que um ou mais desses tr;s processos não ,uncione em.

3.M.1. 2riticas de <um%le

 0ão oter a participação da a$ta gestão:

 izer a todos que a *5+ - uma t-cnica suprema capaz de reso$&er todos os pro$emas:  *doptar a *5+ dentro de um programa ace$erado:

 Fi8ar somente oecti&os quanti,ic'&eis:

 Simp$i,icar ao e8tremo todos os procedimentos:  *p$icar a *5+ em 'reas iso$adas:

 e$egar todo o proecto da *5+ a pessoa$ de n%&e$ in,erior:  Concentrar em indi&%duos e ignorar os pro$emas de grupo:

 Inaugurar o sistema com uma ,esta e nunca &eri,icar como est' a andar:

 Ignorar as metas pessoais dos gestores7 concentrandose apenas nos oecti&os da organização:

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3.M.3. 2riticas de Hevinson

 * descrição de ,unçes - essencia$mente est'ticaG compese de uma s-rie de a,irmaçes e di,ici$mente identi,ica os oecti&os do traa$ho:

 + preestae$ecimento de metas e tare,as permite pouco ;n,ase <s partes que ,icam a crit-rio do ,uncion'rio:

 * descrição de ,unçes $imitase <qui$o que o próprio ,uncion'rio e8ecuta no seu traa$ho7 não considerando a interdepend;ncia com os outros cargos.

 * a&a$iação do desempenho &isa orientar o suordinado7 e de&eria considerar as condiçes gerais em que estão a traa$har o superior e o suordinado7 em como in,ormar a respeito do austamento do suordinado ao sistema:

 * ,i8ação e e&o$ução de oecti&os são ,eitas durante um per%odo curto demais para que haa interacçes adequadas entre os di,erentes n%&eis de organização:

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3.M.4. 2riticas de Hodi

- Irritação7 hosti$idade e perda do c$iente7 pois um gestor apressado e tenso trans,ere para o c$iente a pressão que recee da organização para produzir mais:

 Crises pessoais E o gestor que não est' no $ugar certo e que não austou as suas metas pessoais aos oecti&os da organização tem uma ata$ha 'rdua a tra&ar:

 +portunismo e desprezo pe$os meios E o gestor pode ser $e&ado a desprezar as acti&idadesmeio e que $he dão apoio7 para se concentrar e8c$usi&amente nos seus oecti&os:

 Indi&idua$ismo e ,a$ta de co$aoração

 0orma$mente7 a *5+ imp$ica uma centra$ização das metas e uma certa descentra$ização da e8ecução.

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 + cont%nuo desempenho para resu$tados a curto prazo produz oportunismo e desprezo aos meios de traa$ho:

 Zn,ase nos resu$tados a curto prazo $e&a a que os seus gestores pensem que os resu$tados menos tang%&eis e os de $ongo prazo são pro$emas da a$ta direcção e não seus:

 5ode ocorrer ,a$ta de co$aoração entre departamentos:

 * *5+ pode $e&ar o gerente a concentrarse e8c$usi&amente nos resu$tados a curto prazo que pro&oquem a sua promoção7 dei8ando de $ado os resu$tados de $ongo prazo pois estes trarão recompensas apenas ao seu sucessor

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3.M.5. Outras 2riticas

 +s oecti&os da empresa são de,inidos muito super,icia$mente e não re,$ectem todos os interesses da empresa:

 0ão hou&e e8peri;ncia adequada para a rea$ização do p$ano: o $e&antamento ,oi incomp$eto ou ,oi e,ectuado ,ora de -poca:

 Wuando os resu$tados imediatos não são acess%&eis7 as pessoas ,icam impacientes para com todo o proecto:

 *s empresas gera$mente ,a$ham em tomar pre&id;ncias para re&isar7 actua$izar periodicamente o p$ano em &ista das mudanças na empresa7 ,$utuaçes económicas e mudanças nas tend;ncias sociais: