Estudo de Viabilidade Mercadológica e Econômico-Financeira. Planejamento de Hotel em Arujá (SP) EKO14/EKO HOTEL

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Econômico-Financeira

Planejamento de Hotel em Arujá (SP)

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Mercadológica e

Econômico-Financeira

Setembro 2019

Projeto:

Arujá

Planejamento de Hotel em Arujá. O projeto

ostentará a bandeira Ibis, da rede Accor

Hotels.

EKO14/EKO HOTEL

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Este objeto trata-se da atualização do estudo de viabilidade mercadológica e econômico-financeira realizado para a empresa EKO14/EKO HOTEL que desenvolve um projeto hoteleiro na cidade de Arujá. A atualização foi realizada entre os meses de agosto e setembro de 2019. O estudo segue a metodologia da publicação Hotels & Motels Valuation and Market Studies do Appraisal Institute.

A CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING, localizada na Av. Angélica, 2100 – cjs 51 e 52, São Paulo, SP, inscrita no CNPJ sob o nº 01.498.265/0001-24 realizou este trabalho com o objetivo de identificar a viabilidade mercadológica e econômico-financeira para esse hotel, localizado na situado na esquina entre a Avenida Getúlio Vargas e a Rua São José, em Arujá (SP).

Todas as informações de dados gerais do mercado e da localidade, além da oferta hoteleira atual e futura da foram colhidas e analisadas até o momento de fechamento deste relatório. Não nos responsabilizamos pela inserção ou alteração de informações adicionais após a entrega deste estudo. Estas informações estão sujeitas a imperfeições, variações e alterações do cenário social e econômico analisado que poderão modificar os resultados estimados neste estudo.

O modelo econômico criado para analisar a viabilidade do empreendimento, apresenta valores básicos médios de mercado, praticados por hotéis do mesmo padrão do analisado.

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Como esses valores poderão sofrer variações devido a diversos fatores fora de nosso controle e por se tratar de material de uso restrito aos profissionais da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING e das empresas proprietárias do projeto, sem qualquer compromisso relativo a seus resultados, não poderão ser, em nenhum momento, referência para justificar lucros ou perdas em qualquer situação, destacando-se mais uma vez as possíveis alterações nas variáveis dos cenários que foram definidos para as estimativas de mercado e desempenho.

A Caio Calfat Consultoria foi contratada única e exclusivamente para analisar o mercado em questão indicando premissas e resultados estimados para o projeto em estudo e declara que não possui conflito de interesses que diminuía a independência necessária ao desempenho de suas funções.

A Caio Calfat Consultoria não possui unidades de que seja titular e nem tem a intenção de adquiri-los durante a oferta.

As informações contidas neste relatório tem consentimento da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING para divulgação, desde que mencionada a fonte.

São Paulo, Setembro de 2019.

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CONSULTORES RESPONSÁVEIS PELO ESTUDO

Caio Calfat

Diretor-geral e fundador da Caio Calfat Real Estate Consulting, é engenheiro civil e atua, há mais de 30 anos, como consultor no mercado turístico-hoteleiro, atendendo às principais construtoras, incorporadoras e operadoras hoteleiras atuantes no mercado brasileiro. Na Caio Calfat, coordenou mais de 400 estudos de mercado no Brasil.

É Vice-Presidente de Assuntos Turísticos-Imobiliário do SECOVI-SP por quatro mandatos consecutivos (de 2012 a 2020) e membro (MRICS) do Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) desde 2013. Foi fundador (2006) e integra, desde 2012, o Conselho de Administração da ADIT Brasil (Associação para o Desenvolvimento Imobiliário e Turístico do Brasil). Desde 2013, faz parte do Conselho Consultivo do SPCVB (São Paulo Convention & Visitors Bureau). Foi fundador (1998), vice-presidente (mandatos de 1998 a 2004), presidente (mandato 2004-2005) e, desde 2006, é membro do Conselho Deliberativo Vitalício da LARES (Latin American Real Estate Society).

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CONSULTORES RESPONSÁVEIS PELO ESTUDO

Alexandre Mota

É graduado no curso de Tecnologia em Hotelaria do Senac São Paulo, com pós-graduação em Gestão de Meios de Hospedagem pela mesma instituição, e em Gestão Mercadológica em Turismo e Hotelaria pela ECA/USP (Escola de Comunicação e Arte da Universidade de São Paulo. Também é mestre em hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi. No mercado, atuou como gerente geral de hotel e controller de grandes bandeiras internacionais e redes independentes. Trabalhou em diversas consultorias nas quais foi o responsável técnico para estudos de mercado, de viabilidade financeira e econômica em mais de 200 projetos. Além de diretor na Caio Calfat Real Estate Consulting, é professor para os cursos de pós-graduação da Universidade Anhembi Morumbi e da Fundação Instituto de Administração (FIA).

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Os estudos obedecem à base metodológica do roteiro do Hotels & Motels Valuations and Market Studies, recomendado pelo Appraisal Institute e citado como modelo adequado pelo Manual de Melhores Práticas para Hotéis de Investidores

Pulverizados, publicado pelo SECOVI-SP em 2012.

 Reunião com o cliente para informação quanto ao conceito e detalhes do projeto;  Pesquisa e levantamento de dados, sociais, políticos e econômicos;

 Levantamento de hotéis concorrentes;

 Entrevistas com representantes do município e /ou Estado, do trade turístico e hoteleiro;

 Análise de do terreno (condições de qualidade de vida e espaços ajardinados; vizinhanças e características locais de comércio, serviços e entretenimento; indicativos de crescimento da região do terreno, em relação aos vetores de desenvolvimento urbano);  Análise de oferta e demanda do mercado hoteleiro, com intuito de estimar o impacto do projeto no mercado;

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ATUAÇÃO

 Planejamento e Desenvolvimento Hoteleiro e Imobiliário

 Diagnósticos Mercadológicos e Estudos de Reposicionamento para

Empreendimentos imobiliários.  Planejamento e Desenvolvimento de

Imobiliário Turístico – Segunda Residência e Multipropriedades  Moradia Estudantil e Sênior Living  Comunidades Planejadas

 Gestão Patrimonial

A Caio Calfat Real Estate Consulting atua no setor imobiliário desde 1996, na área de consultoria para o planejamento e desenvolvimento do setor imobiliário por meio de pesquisas de mercado e estudos de viabilidade financeira, bem como apoio a investidores e desenvolvedores na definição e conceituação de empreendimentos.

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9 Contrato de Investimento Coletivo – CIC EKO14/EKO HOTEL

Arujá – SP

Rede Accor Hotels

Bandeira Ibis

Categoria Econômico

UHs 126

Previsão de Inauguração Março de 2021

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Este trabalho teve como objetivo realizar o estudo de viabilidade mercadológica e econômico-financeira para implantação de um hotel em Arujá (SP).

O objeto de estudo conta com 126 UHs e terá a bandeira Ibis, via franquia, e administrado pela EKO14/EKO HOTEL.

A metodologia para o estudo mercadológico atendeu as orientações do Manual de Melhores Práticas para Hotéis de Investidores Imobiliários Pulverizados – SECOVI – SP e às orientações metodológicas do Hotels & Motels Valuations and Market Studies – Appraisal Institute. A elaboração das projeções operacionais e financeiras do hotel em estudo foi realizada conforme o modelo do Uniform System of Accounting for the Lodging Industry. MA.

Arujá

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11 Comentários sobre os critérios de escolha da operadora hoteleira mais adequada para o empreendimento

 O projeto foi concebido como um hotel econômico e contará com a bandeira Ibis, marca e know-how cedido via franquia pela Accor Hotels.

A Accor Hotels opera no Brasil desde a década de 1970 e hoje é a empresa com maior número de hotéis e de unidades habitacionais. Os empreendimentos que ostentam as marcas Accor podem ser gerenciados, franqueados ou próprios.

 O hotel será administrado pela EKO14/EKO HOTEL, empresa homologa pela Accor Hotels, o que a capacita a gerenciar o hotel conforme o padrão e exigências da marca.

 O hotel em estudo terá 126 UHs ofertadas ao mercado conforme o Memorial de Incorporação exigido pela Lei de Incorporação 4.591/64.

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1. Tendências e perspectivas macroeconômicas

2. Análise do mercado hoteleiro por segmento presente e perspectivas de sua evolução, em termos de demanda e oferta futura 3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança

4. Análise do posicionamento competitivo

5. Análise da penetração do empreendimento no mercado

6. Estimativa dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré operacionais 7. Estimativa dos custos administrativos e tributários a serem incorridos pelo investidor na aquisição do CIC Hoteleiro 8. Metodologia escolhida

9. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira

10. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e das fontes dos dados utilizados

11. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado

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14 Fonte: IBGE/ Emplasa

Região Metropolitana de São Paulo (Dados Oficiais Disponíveis)

A região metropolitana é formada por 39 municípios e apresenta uma economia diversificada, formada por regiões distintas. Neste sentido, pode-se destacar: indústria, serviços e desenvolvimento imobiliário voltado principalmente para 1ª moradia.

Dentro deste contexto, destacam-se as cidades de São Paulo, como maior mercado consumidor nacional e Guarulhos, que abriga o maior aeroporto do país.

Arujá, destaca-se no setor de serviços e pela alta (TGCA) Taxa Geométrica de Crescimento Populacional Anual, indicando alto desenvolvimento imobiliário na cidade.

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 Arujá – Indicadores Econômicos (Dados Oficiais Disponíveis)

Fonte: IBGE (últimos dados oficiais disponíveis) – PIB e Salários e Remunerações X 1000 Os principais contribuintes para a formação do PIB de Arujá são os setores de Serviços

e de Indústria, em sua maioria localizadas no Centro Industrial da cidade.

O PIB da cidade, trazido ao valor presente, tem segue crescente desde 2013 com poucas oscilações. Entre 2010 e 2016, considerando os dados disponíveis do IBGE para a cidade, o crescimento médio do PIB foi de 8,06% a.a.. Se consideramos o período de 2010 a 2018, e utilizando os dados de crescimento do PIB do país de 2017 e 2018, o PIB da cidade cai para 6,87% a.a. Mesmo assim, em ambas as medidas, o PIB da cidade está acima da média de crescimento do Brasil.

PIB Empresas Pessoal Ocupado IDH-M

2010 R$ 2.971.337 2012 2.267 2012 24.141 2000 0,670 2016 R$ 4.370.400 2017 2.110 2017 24.398 2010 0,784 TCM 8,06% TCM -1,47% TCM 0,21% TCM 1,58% 14,9% 17,0% 67,6% 0,6%

Distribuição do PIB de Arujá por setor (2016) Impostos Indústria Serviços Agropecuária R$ 0,00 R$ 1.000.000,00 R$ 2.000.000,00 R$ 3.000.000,00 R$ 4.000.000,00 R$ 5.000.000,00 R$ 6.000.000,00 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Evolução do PIB de Arujá (R$)

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 Arujá – Indicadores Econômicos (Dados Oficiais Disponíveis)

Fonte: IBGE (últimos dados oficiais disponíveis)

TCM 6,09% TCM -4,32% TCM 16,86% TCM 13,85% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 492.990 535.569 571.378 633.659 706.502 786.574 702.798 Evolução - Impostos 2010 a 2016 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 1.045.765 1.018.957 _{936.988 965.043 960.616} 840.846 802.175 Evolução - Indústria 2010 a 2016 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 1.255.180 1.477.603 1.614.104 1.995.057 2.748.462 3.455.169 _3.196.128 Evolução - Serviços 2010 a 2016 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 13.451 15.858 15.978 23.352 29.087 27.867 29.299 Evolução - Agropecuária 2010 a 2016

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 Economia

As indústrias da cidade representam cerca de 17% da economia local e estão concentradas principalmente no Centro Industrial de Arujá. De acordo com o portal da Prefeitura, existem cerca de 136 indústrias de segmentos diferenciados. Boa parte destas são de pequeno e médio porte.

No entorno, estão o centro industrial de Itaquacetuba, localizado a 4 km de distância, e a área industrial da Água Chata, na divisa de Arujá com Guarulhos. Esta última já possui empresas maiores e centros de distribuição

Fonte: Prefeitura de Arujá, Prefeitura de Itaquacetuba e Prefeitura de Guarulhos Área Industrial de Arujá

Área Industrial de Guarulhos

Área Industrial de Itaquacetuba Terreno em estudo

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18 Fonte: Google Maps

 Arujá – Acesso

Cidade Distância de Arujá Itaquaquecetuba 14,2 km

Santa Isabel 20,2 km Mogi das Cruzes 24,1 km

Guarulhos 26,3 km São Paulo 43,4 km Guarulhos São Paulo Mogi da Cruzes Santa Isabel Arujá Itaquaquecetuba Legenda Rodovia Presidente Dutra Ayrton Senna Rodoanel Mário Covas

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19 Fonte: GRU Airport

 Localizado a 22,5 km do terreno em estudo (aproximadamente 20 minutos), o Aeroporto Internacional de São Paulo é o mais movimentado do Brasil, em passageiros e aeronaves. Desde 2015 o aeroporto vem em um ritmo de crescimento da demanda, alcançando em 2018 cerca de 42 milhões de passageiros transportados, recorde de demanda desde 2014.

Considerado o maior complexo aeroportuário da América do Sul, é um dos principais modais de logística de carga aérea da América Latina. 9,9% -1,4% -6,1% 3,2% 11,8 % 35.962.000 39.539.992 _38.983.779 36.606.363 37.765.898 42.230.432 32.000.000 34.000.000 36.000.000 38.000.000 40.000.000 42.000.000 44.000.000 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Total de Passageiros - Aeroporto de Guarulhos (2013 - 2018)

 Arujá – Acesso

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20 Fonte: Site Expo Aflord, Secretaria de Planejamento de Arujá

 Expo Aflord

O evento, organizado pela Aflord (Associação dos Floricultores da Região da Via Dutra) é uma das principais feira de flores do Estado de São Paulo.

A festa é realizada entre os meses de Agosto e Setembro em tem média de público de 40 mil pessoas provenientes do Alto Tietê e Guarulhos, várias excursões de todo o Estado de São Paulo como das cidades de Campinas, Atibaia, Botucatu, Americana, Caieiras, Jundiaí, Diadema, ABC Paulista, Mauá, Bragança Paulista entre outras.

 Arujá – Eventos

 PL Golf Club e Arujá Golf Clube

Os empreendimentos sediam diversos campeonatos ligados a Federação Paulista de Golfe, voltados principalmente para a colônia japonesa.

Boa parte destes eventos ocorrem aos sábados e domingos ao longo de todo ao ano. Destacam-se os campeonatos: Honda Open, que ocorre no mês de setembro e é valido para ranking de campeonato mundial, nacional e FPG e o Nikkey Golfe do Brasil que reúne mais de 200 jogadores.

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21 Fonte: Portal Prefeitura de Arujá e Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting

Arujá possui 97,7 km² de área total, sendo 51 km² de área rural. Com esse perfil, o mercado de eventos sociais na cidade tem se destacado em espaços de eventos rurais, em sua maioria localizados no entorno da Estrada da Penha / Estrada dos Correas. De acordo com entrevista realizada com proprietários de alguns espaços, Arujá serve cidades do entorno devido a facilidade de acesso a partir da Rodovia Presidente Dutra.

O acesso a Estrada da Penha / Estrada dos Correas a partir do terreno em estudo pode ser realizado através da Avenida João Manoel e Avenida dos Expedicionários, distante aproximadamente 4km.

 Arujá – Eventos Sociais

Terreno em Estudo

Garden Fest Arujá

Alpes de Arujá

Colinas de Arujá Recanto 3 Irmãos Sitio Laura Eventos

Rancho Ribeiro's

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Fonte: Portal de cada empreendimento 22

 Arujá – Desenvolvimento Imobiliário

Desde 2016, a cidade vem recebendo novos empreendimentos imobiliários dentre os quais pode-se destacar:

JM600 - Primeiro complexo comercial de toda a região, foi

inaugurado em 2016 e conta com mall de lojas e 240 salas comerciais.

Itaquá Garden Shopping - Entregue em abril de 2017, o

empreendimento conta com 125 lojas, 01 supermercado e 31 mil m² de ABL(área bruta locável).

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Condomínios Industriais - A região vem reforçado sua vocação para logística com o lançamento de lotes industriais de

pequeno porte ( 2.000 m²), dentre estes destacam-se os condomínios Dellapar 1 e 2 e o Condomínio Empresarial Lavorare. De acordo com entrevistas realizadas com a Prefeitura de Arujá, ambos já estão com 100% comercializados.

Área de Expansão Industrial - Há uma área reservada para expansão industrial, na extensão da Rodovia Pedro Fontes,

entre a Rodovia Presidente Dutra e a Rodovia Ayrton Senna. A interligação Mogi Dutra - Rodovia Pedro Fontes está em obras para duplicação e para criação de um novo trevo no entroncamento com a Rodovia Presidente Dutra.

Trecho Norte do Rodoanel - O Trecho Norte do Rodoanel terá 44 km de extensão e passará pelas cidades de São Paulo,

Arujá e Guarulhos. Haverá ainda uma ligação exclusiva de 3,6 quilômetros com o Aeroporto Internacional de Guarulhos, feita paralela à Rodovia Presidente Dutra, na parte de trás do aeroporto. Atualmente há problemas quanto ao valor gasto e previsão de execução das obras. O projeto segue paralisado e sem previsão de retomada.

Fonte: Prefeitura de Arujá 23

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Fonte: Elaboração Equipe Caio Calfat Real Estate Consulting 24

 Arujá – Novos Projetos

Terreno em Estudo

Outlet Premium Grande São Paulo Trecho Norte Rodoanel

Interligação Mogi Dutra

Área de Expansão Industrial Trevo

Centro Empresarial Lavorare Dellapar

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Outlet Premium Grande São Paulo – O outlet está em construção em área próxima ao entroncamento entre a Rodovia Ayrton Senna e o acesso a Mogi das Cruzes. A 1ª etapa do projeto está prevista para ser concluída no 2º semestre de 2020. O outlet contará com 120 lojas distribuídas em 24 mil m² de área bruta locável (ABL). O hotel em estudo está distante 9 km (15 min aproximadamente) da localização aproximada do empreendimento, que pode ser acessado pela Rodovia Pedro Eroles:

Fonte: Portal Isto É Dinheiro 25

 Arujá – Novos Projetos

Terreno em Estudo

Entroncamento Rodovia Ayrton Senna

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A cidade de Arujá recebe grande influência de cidades como Guarulhos e Mogi das Cruzes. A primeira por conta do maior complexo aeroportuário da América do Sul, o GRU Airport; a segunda devido ao Parque Industrial do Taboão localizado próximo da Rodovia Ayrton Senna, que abriga multinacionais como a General Motors e o Terminal Intermodal de Carga Tinaga, que complementa a distribuição logística das estradas ao redor com a malha ferroviária do Estado e suas ligações. Por outro lado, exerce influência no seu entorno devido à qualidade de vida e a segurança existentes na cidade. Atrai muitos executivos de São Paulo para ali instalarem suas moradias devido aos condomínios de alto padrão existentes.

Também é vista como referência por cidades menores ao seu redor, como Itaquaquecetuba e Santa Isabel.

 Considerações

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Cesta Competitiva

 Para identificação da cesta competitiva, partiu-se de uma análise com base na abrangência geográfica do terreno em estudo. Desta forma, considerou-se os hotéis de categoria econômico e supereconômico da cidade de Arujá e de Itaquaquecetuba. Devido a da proximidade com Guarulhos, foi considerado como concorrente também o Ibis Guarulhos.

Os hotéis diferenciam-se entre si e com o hotel em estudo, seja por preço, localização, produto, serviços ou demanda, por exemplo. Sendo assim, cada hotel da cesta competitiva foi analisado de forma individual e comparado ao produto em estudo para avaliar o nível de competitividade entre eles.

 Foram criados índices de competitividade, onde:

1. Primária: compete 100% com o hotel em estudo e todas as UHs são consideradas no grupo competitivo;

2. Secundária: compete 50% com o hotel em estudo e metade do número total de UHs são consideradas no grupo competitivo; 3. Terciária: compete 25% com o hotel em estudo e um quarto do número total de UHs são consideradas no grupo competitivo; 4. Não competitivo: onde o produto é retirado do grupo por não oferecer UHs que possam vir a concorrer com o hotel em estudo.

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Cesta Competitiva

Fonte: Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting

IC = Índice de Competitividade Dessa forma, após essa nova análise, chegou-se a uma cesta competitiva que conta com os 7 hotéis, dos quais 508 UHs das 240 UHs irão competir efetivamente com as que serão disponibilizadas pelo empreendimento em estudo.

Tabela de Oferta - Grupo Competitivo e Demanda

Item Inauguração Hotel UH Categoria IC UH Comp.

1 1983 Hotel Arujá 112 Econômico 100% 112

2 2013 Viverdi Hotel 12 Supereconômico 100% 12

3 2010 Hotel Bela Vista 16 Supereconômico 100% 16

4 0 Hotel Jin Ju 12 Supereconômico 100% 12

5 2011 Hotel Flamboyant 32 Econômico 50% 16

6 2001 Ibis Guarulhos 288 Econômico 25% 72

7 2017 Planalto Hotel 20 Supereconômico 100% 20

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30 Fonte: Google Maps – Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting

Cesta Competitiva

Econômico Supereconômico Terreno em Estudo Terreno em Estudo Hotel Flamboyant Hotel Jin ju

Hotel Bela Vista

Terreno em Estudo

Viverdi Hotel

Hotel Arujá Ibis Guarulhos

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31 Fonte: Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting

Cesta Competitiva

 O quadro ilustra a prática de diárias cobradas pelos hotéis da cesta competitiva, e o valor da diária média ponderada sem café da manhã, calculada com base nos valores efetivos de 2ª a 5ª feira e 6ª a domingo, para diárias em quarto single para 1 pessoa.

Tabela de Oferta - Grupo Competitivo e Demanda

DM (sem café)

Item Inauguração Hotel UH

Comp.

Quadro de Diárias - Single UH Base

Webpage Hotel Decolar Booking Corporativa

1 1983 Hotel Arujá 112 140,00 140,00 210,12 108,00 105,00 105,35

2 2013 Viverdi Hotel 12 100,00 100,00 0,00 105,08 80,00 78,34

3 2010 Hotel Bela Vista 16 90,00 90,00 0,00 119,00 72,00 72,47

4 0 Hotel Jin Ju 12 80,00 80,00 0,00 85,00 64,00 60,20

5 2011 Hotel Flamboyant 16 130,00 130,00 0,00 139,00 104,00 95,67

6 2001 Ibis Guarulhos 72 169,00 169,00 0,00 0,00 149,00 159,67

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Demanda

Demanda local é formada por passantes da Rodovia Presidente Dutra e do Aeroporto, mesmo com o pedágio entre Arujá e Guarulhos (25 minutos contra 15 minutos entre o Ibis GRU e o Aeroporto), em horários de pico há trânsito intenso em na entrada e no centro Guarulhos onde estão localizados boa parte da oferta de hotéis da cidade. Desta maneira devido a este fator e as diárias mais atrativas há busca de hospedagem em Arujá.

Finais de semana há busca de hospedagem principalmente para quem vai para eventos sociais (casamentos e aniversários), procurado principalmente por quem reside nos condomínios residenciais de alto padrão concentrados na cidade, entre a Rod. Presidente Dutra e Rod. Pedro Eroles. Além destes, a cidade Também recebe eventos esportivos, campeonatos de golfe Ocorrem no Nippon Country Club e no PL Golf Clube. Eventos religiosos ocorrem na sede da Perfect Liberty - Igreja Central (sede da América Latina).

No levantamento da cidade de Guarulhos, observou-se que o há transbordo de hóspedes quando em grandes eventos. Este fato é atribuído à composição da demanda de Guarulhos que é formada por 60% de hóspede provenientes do aeroporto internacional. Mercado apresenta indícios de recuperação, com TO crescente a partir de 2017, mesmo a cidade não atraindo novos investimentos nesse período. 2018 fechou com uma taxa de ocupação de 68%, já em 2019 o mercado tem percebido melhora na procura por hotéis e o primeiro semestre já conseguiu elevar a taxa de ocupação para em torno de 79%.

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Considerações

A oferta hoteleira local segue estável com acréscimo de apenas 01 empreendimento familiar de pequeno porte.

A demanda de hóspedes segue em leve retomada após anos de economia estagnada. Fato também atribuído ao intenso trânsito de carros na região de Guarulhos.

A diária média ainda segue mediana, porém esta pode ser explicada pelo fato que boa parte da hotelaria local é familiar e não há busca ativa de novos clientes. O empreendimento em estudo deverá estabelecer um novo patamar de diárias na cidade.

A entrada de um empreendimento administrado por uma bandeira hoteleira irá trazer um novo perfil de produto e serviço prestado.

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35 ▪O Hotel em estudo está localizado próximo da região central de Arujá, na margem da Rodovia Presidente Dutra (altura do Km 201 da rodovia no sentido Rio – São Paulo).

▪O terreno está próximo de regiões que concentram as principais indústrias da cidade como o Centro Industrial e o Polo Industrial.

Terreno em Estudo

Macrolocalização

▪Possui fácil acesso à Avenida João Manoel onde está o empreendimento JM600 Office & Mall. Pela proximidade com a rodovia, o terreno em estudo possui fácil acesso ao Aeroporto Internacional de Guarulhos.

▪Também está próximo da interligação com o rodoanel. Com a finalização das obras do Rodoanel, haverá alça de acesso entre o Aeroporto Gru e Arujá que diminuirá o tempo de deslocamento.

JM600 Office & Mall

Centro Industrial

Polo Industrial

Acesso ao Rodoanel

Aeroporto de GRU

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Microlocalização

▪O hotel em estudo está localizado na esquina entre a Avenida Getúlio Vargas e a Rua São José.

▪As vias são bem iluminadas, asfaltadas e são pouco movimentadas.

▪No dia da visita técnica o terreno se encontrava desobstruído, com vegetação rasteira e placa sinalizando o produto objeto desse estudo.

▪No entorno imediato há condomínios residenciais e algumas indústrias como a Komatsu (Equipamentos de Construção), a Mayekawa (Química), Sage (Interiores Automotivo) e a São Rafael (Câmaras Frigoríficas).

▪A região carece de serviços, e apesar da pouca movimentação nas vias que contornam o terreno, a proximidade com a rodovia reflete em barulho intenso causado pelo tráfico constante da rodovia.

▪Ao lado os acessos a partir de ambos sentidos da Rodovia Presidente Dutra.

Terreno em Estudo Terreno em Estudo

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Microlocalização

Terreno em Estudo

Visto da Avenida Getúlio Vargas

Rodovia Presidente Dutra

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Microlocalização

Legenda Rodovia Presidente Dutra Mayekawa Terreno em Estudo Komatsu Sage

Ponto de Interesse Distância Tempo

Komatsu 200 m 2 min

Sage 2 km 5 min

Mayekawa 2,9 km 6 min

Centro Industrial 5,5 km 10 min Polo Industrial 2,7 km 6 min Centro de Arujá 1,4 km 5 min Acesso ao Rodoanel 5,6 km 6 min Aeroporto de Guarulhos 22,5 km 20 min

São Paulo 43,4 km 40 min

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 Considerações

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O Hotel em estudo é atrativo tanto para pessoas vindas de São Paulo, quanto vindas do Vale do Paraíba, além do Aeroporto de Guarulhos, tendo excelente visibilidade e acesso facilitado devido ao seu posicionamento em uma importante rodovia.

Como ponto de atenção, deve ser levado em consideração que não existem opções de serviços e comércio próximo ao terreno, o que implica que o hotel deverá ser capaz de suprir algumas dessas necessidades internamente.

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O Hotel x Mercado: Posicionamento

Fonte: Pesquisa e Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting O hotel em estudo está direcionado para atender o mercado de negócios.

Atualmente, Arujá não conta com hotéis administrados por redes hoteleiras e não foi identificado oferta futura com essa característica na cidade.

Por ter administração de uma rede hoteleira com reconhecimento nacional ou internacional, o hotel em estudo será um produto diferente dos outros da região, com boa referência da marca, e que mantém os cuidados e padrão já conhecidos dessa rede hoteleira.

As características do produto procuram atingir principalmente pessoas que procuram conforto, e saibam que terão uma boa quantidade de serviços disponíveis no hotel caso necessitem, a qualquer momento.

Devido à localização do produto há a facilidade de acesso, principalmente por quem chega à Arujá pela Rodovia Presidente Dutra.

O empreendimento se posicionará como opção prática em termos de mobilidade na região e opção de melhor hotel da região, fato que poderá favorecer uma política de preços agressiva frente aos hotéis do entorno.

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43 Fonte: Pesquisa e elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting

 O Hotel x Mercado: Projeção de Demanda e Oferta

• Considerando as características da cidade e do mercado hoteleiro da

cidade, estimou-se taxa de projeção de demanda de 3,84% a.a.

• Os dados de PIB estão em valor presente de 2019, com estimativa de

crescimento de 2017 e 2018 com a média Brasil (de crescimento do

PIB, já que os dados disponíveis ´por cidade estão disponibilizados até

2016 (IBGE).

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44 Fonte: Pesquisa e elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting

Demanda: Média diária de diárias vendidas

 Aplicando-se as taxa de projeção de demanda obtidas no número inicial de demanda gerada pelo número de diárias vendidas em 2018, conforme a apuração da pesquisa de campo, chega-se à seguinte projeção de demanda – diárias vendidas/dia para a cesta competitiva em estudo.

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45 Os hotéis considerados na coluna de saídas referem-se ao reposicionamento dos mesmos em novos grupos competitivos, conforme a entrada de novos hotéis na cesta em análise. Obs.: números arredondados.

Fonte: Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting

 O Hotel x Mercado: Projeção de Demanda e Oferta

• Não há oferta futura similar ao hotel em estudo

em implantação na região.

• Retirou-se 50 unidades habitacionais do grupo

competitivo devido à dinâmica de

reposicionamento, principalmente pela entrada

no mercado do hotel em estudo.

• O número de unidades habitacionais retirado

equivale a aproximadamente 10% da oferta total

do grupo competitivo definido para o estudo.

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46 Fonte: Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting

 O Hotel x Mercado: Desempenho

Legenda na próxima página

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Legenda:

 Mercado: Disponibilidade de Uhs para venda no ano;

 Hotel : acréscimo de oferta do hotel em estudo no grupo competitivo;  Total: Hotel em Estudo + Grupo Competitivo;

 D. Ideal: Percentual que divide proporcionalmente a demanda entre os hotéis do grupo competitivo. O valor indicado é a proporção da demanda que cabe ao hotel em estudo;

 Penetração: Desempenho do hotel positivo ou negativo em relação a sua D. Ideal – Considerou-se penetração negativa para o hotel em estudo, devido ao valor da tarifa ser mais alto se considerando a localização, em região intermediária entre os eixos hoteleiros e comerciais.

 Pick up: Demanda captada fora do grupo competitivo estimado. Prática usual de equivalência entre 0% e 10% da oferta do hotel, pois o corte da cesta não abarca o mercado inteiro. No estudo foi utilizado um pick up de aproximadamente 10%.

 Demanda do Hotel: Aplicação da D. Ideal e da taxa de penetração na demanda estimada para o grupo competitivo;  % TO: Estimativa de taxa de ocupação para o hotel em estudo.

 DM: Diária Média. Projeção de valores a serem cobrados pelo hotel; não inclui café da manhã, valores correntes de setembro de 2019.  Projeção de diária média: Diária média ano 1 (2021) foi baseada na análise da cesta competitiva e posicionamento do hotel frente aos

hotéis da cidade e do grupo competitivo destacado.

 Obs.: O desempenho do empreendimento foi estimado em 5 anos, a partir do 6° estima-se estabilidade operacional nos níveis do 5° ano de operação, adotando-se apenas um crescimento vegetativo no FC do empreendimento para os anos seguintes.

Fonte: Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting

 O Hotel x Mercado: Desempenho

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49 Fonte: Eko Construtora

Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas

pré-operacionais e capital de giro inicial.

Os apartamentos serão vendidos no mesmo preço, o que refletirá em uma distribuição de resultados linear,

independentemente da fração ideal equivalente de cada unidade habitacional.

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 Prazo do contrato FRANQUAI com a Accor Hotels: 10 anos.  Despesas pré-operacionais: R$ 4.300,00/UH.

 Capital de giro inicial: R$ 2.000,00/UH.

 Taxa Royalties (Franquia): 4% da receita bruta

 Taxa de Administração – Basic Fee (Administradora) – 2% da receita total de hospedagem  Taxa de Incentivo (Administradora): 10 % sobre o Lucro Operacional Bruto (GOP).

 Fee de Marketing (Franquia) : 2% da Receita Líquida Total

Obs.: Quadro Resumo com Remunerações da Administradora e sua Associada, vide anexos.

Custos administrativos:

Taxas

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52 Custos tributários:

Da operação: ISSQN – impostos sobre serviços de qualquer natureza sobre vendas de diárias e outros serviços, ICMS –

Imposto de circulação de mercadorias e serviços sobre vendas de alimentos e bebidas, PIS e COFINS: impostos federais sobre a venda de qualquer natureza.

As bases de cálculo devem seguir o código tributário brasileiro em vigor.

Da propriedade: IPTU – imposto de predial e territorial urbano e taxas específicas municipais e estaduais vigentes na

localidade conforme o uso e dimensões do empreendimento.

Do Investidor: o resultado final da operação, conforme contrato, a ser pago aos investidores recaem Imposto de Renda

Retido na Fonte e Contribuição Social, conforme legislação em vigor e tipo de cadastro do investidor (pessoa física ou jurídica), sendo as alíquotas variáveis conforme valor e tipo de investidor.

Taxas

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 A projeção de resultados foi baseada no desempenho estimado para o hotel nos primeiros cinco anos de operação, conforme os itens Análise do Posicionamento Competitivo e Análise da Penetração do Empreendimento no Mercado (taxa de ocupação e diária média prevista).

 O Fluxo de Caixa para as análises financeiras foram estimados em 10 anos, sendo os cinco primeiros anos conforme as projeções de resultados, que serão apresentadas a seguir, e para os demais anos foi adotado um crescimento vegetativo de 1% a.a. Para o fluxo de caixa, tendo como base o resultado do quinto ano de operação.

 O crescimento vegetativo adotado entre o quinto e décimo ano de operação simulam a curva do ciclo de vida do empreendimento, período em que o ciclo de crescimento cede lugar paulatinamente para a maturidade e as políticas de vendas e controles de custos estão mais maduras e são utilizadas para defender posicionamento de mercado, aumentar lucratividade e preparar hotel para o ponto de reciclagem.

 Os valores são correntes de setembro de 2019, sem inflação, apresentados antes do Imposto de Renda.

 Premissas para o Estudo de Viabilidade Econômico Financeira - Projeção das receitas,

despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira

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 Os resultados operacionais estão apresentados no modelo do Uniform System of Accounting for the Lodging Industry, modelo mundial reconhecido pela indústria hoteleira e utilizado pelas principais redes hoteleiras do mundo. Separando os centros de receita (departamentos operacionais) dos centro de custo (gastos não distribuíveis).

 Os gastos foram estimados conforme médias de mercado e pesquisa direta na cidade, principalmente o gasto médio de folha de pagamento (cargos e salários).

 As receitas e gastos foram majorados com aumentos reais ao longo das projeções de resultados (fluxo de caixa sem inflação em preços correntes), para simular dinâmica de ambiente empresarial normal.

 Honorários e Taxas Contratuais da operadora e franquia foram considerados no Demonstrativo de Resultados.  Termos específicos do demonstrativo de resultado foram detalhados no Glossário.

 Os resultados podem não ser atingidos, são frutos de premissas mercadológicas e de ambiente sócio e econômico verificada no momento da pesquisa, mudanças nessas premissas alteram o resultado.

 Premissas para o Estudo de Viabilidade Econômico Financeira - Projeção das receitas,

despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira

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Demonstrativo de Resultados do Exercício – DRE: O DRE foi montado a partir das expectativas de vendas coletadas e estimadas no estudo de mercado, a apresentação do resultado do hotel em estudo foi estruturado a partir dos centros de receitas, centro de custos e gastos de propriedade/capital. Receitas e Gastos foram balizados por pesquisas nos hotéis similares e dados médios de mercado.

Centro de Receitas: Habitação, Alimentos e Bebidas e Departamentos Menores (Lavanderia, Estacionamento e Outras Receitas); foram consideradas receitas e custos e despesas ligadas a cada setor, tais como folha de pagamento, material de limpeza, suprimentos operacionais, lavanderia, entre outros; Impostos diretos sobre receita.

Centro de Custos: Administração e Geral, Manutenção e Água e Energia. Os gastos destes departamentos mais relevantes são: (1) ADM & Geral – folha de pagamento, comissão de cartão de crédito, segurança, RH & Administrativo, TI, dados e telecomunicações; (2) Manutenção: gastos gerais com a manutenção e conservação do empreendimento e folha de pagamento; (3) Água e Energia.

Gastos de Propriedade/Capital: Seguros, taxas e impostos da propriedade, retenção para o fundo de reposição de FF&E, remuneração do asset manager que tem como base a Receita Bruta Total, e outros gastos e receitas não operacionais.

Data de Abertura: a data de abertura deve ser consultado no Prospecto Resumido do empreendimento. Para os estudos financeiros, foi considerado aberto em Março de 2021.

 Premissas para o Estudo de Viabilidade Econômico Financeira - Projeção das receitas,

despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira

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Receitas - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira Observações:

 O desempenho do

empreendimento foi estimado em 5 anos, a partir do 6° estima-se estabilidade nos níveis do 5° ano de operação.

A abertura do empreendimento está prevista para Março de 2021, entretanto, a projeção de receitas e o DRE foram calculados com base no ano consolidado.

 Os valores de diárias consideram que o empreendimento irá se posicionar no mercado conforme sua categoria.

 Projeções baseadas no Item 5 deste estudo e premissas apresentadas na introdução desse item (8).

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Projeções baseadas no item 5 deste estudo e premissas apresentadas na introdução desse item (6).

Folha de pagamento - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira

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60 Obs.: O desempenho do empreendimento foi estimado em 5 anos, a partir do 6° estima-se estabilidade nos níveis do 5° ano de operação. Contribuição do item Habitações: margem de contribuição dentro da média de mercado

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61 Obs.: O desempenho do empreendimento foi estimado em 5 anos, a partir do 6° estima-se estabilidade nos níveis do 5° ano de operação.

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Obs.: O desempenho do empreendimento foi estimado em 5 anos, a partir do 6° estima-se estabilidade nos níveis do 5° ano de operação.

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Fonte: Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting Fonte: Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting

Cenários de Rentabilidade –

Pagamento à Vista

Observações:

 Na análise do imobiliário, CapRate aplicado a taxa de 6,27%; VPL descontado a taxa de 6,27%a..a.

 FC antes do IR; sem inflação. Valores estimados, não é promessa de resultado;

 FC de 2026 a 2031 majorado em 1% a.a., para efeito de simulação maturação operacional e curva de produto

 A TIR estimada pode variar significativamente conforme a condição de pagamento negociada e fluxo da obra.

 Data de abertura verificar Prospecto Resumido, para efeito de análise financeira estimou-se início em Março de 2021.

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Fonte: Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting

Cenários de Rentabilidade –

Pagamento Parcelado

Observações:

 Na análise do imobiliário, CapRate aplicado a taxa de 6,27%; VPL descontado a taxa de 6,27% a.a.

 Fc antes do IR; sem inflação. Valores estimados, não é promessa de resultado;

 FC de 2027 a 2031 majorado em 1% a.a., para efeito de simulação maturação operacional e curva de produto

 A TIR estimada pode variar significativamente conforme a condição de pagamento negociada e fluxo da obra

 FC 2021 = FC Hotel de R$ 11.649 + Parcela de Pagamento Compra da Unidade de R$ 176 mil.

 Data de abertura verificar Prospecto Resumido, para efeito de análise financeira estimou-se início em Março de 2021.

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Atratividade, Rentabilidade e CapRate para o setor:

Cálculo do CapRate de Mercado Cálculo de CapRate Mínimo

CapRate

Mínimo (Atratividade para o negócio em análise):

3,90%

Composição do CapRate Atratividade Taxa Livre de Risco Longo Prazo:

3,1%

Projeção Banco Santander – Selic Sem Inflação - Ver Anexos

+

Spread Utilizado:

0,80%

35,7% de Risco Operacional do Hotel não atingir FC Estimado pela diminuição do número de diárias vendidas em relação ao

Ponto de Equilíbrio (Lucro Zero) na operação. – Ver Anexos

CapRate Mínimo: 3,90% < CapRate de Mercado: 6,27%

Para o estudo foi utilizado o CapRate de 6,27% (ano), taxa de juros livre de risco (3,3%) + spread (1,05%) pelo risco operacional do

negócio, para os cálculos de TIR.

A pesquisa de oferta comparável foi realizada de forma direta, não foram auditados as informações coletadas - www.soflats.com.br – pesquisa em agosto de 2019

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Detalhe da Área do Porto Maravilha

Absorção de Mercado Calcula o equilíbrio de oferta e demanda de acordo com a taxa de ocupação estipulada para tal equilíbrio. O resultado é o

número de UHs que pode ser acrescido ou subtraído para se atingir a taxa de ocupação estipulada.

Área Comum É a área que pode ser utilizada em comum por todos os hóspedes do hotel, sendo livre o acesso e o uso, de forma

comunitária. Por exemplo: lobby, áreas de lazer, corredores de circulação e escadas.

Área Privativa

Mesmo que área útil. No mercado imobiliário, é a área do imóvel da qual o proprietário tem total domínio. Em hotéis, é a unidade habitacional, à qual somente o hóspede que a alugou tem acesso. É composta pela superfície limitada da linha que

contorna externamente as paredes das dependências.

Área Útil

Mesmo que área privativa. É a área individual. É a soma das áreas dos pisos do imóvel, sem contar as paredes, ou seja, restrita aos limites. Também é conhecida como área de vassoura. É a área mais importante no momento da compra do imóvel,

devendo ser item a ser questionado durante a transação do negócio.

B2B Sigla que define atuação do hotel com outras empresas, não o consumidor final.

B2C Sigla que define atuação do hotel com o consumidor final.

Basic Fee Taxa básica de administração e incentivo a vendas, calculada sobre a Receita Bruta (receita líquida mais impostos).

Normalmente esta taxa é de 5%.

Budget

Hotéis que compõem a base do mercado. São extremamente enxutos (geralmente são do tipo cama e café e as áreas comuns resumem-se à circulação somente) e ocupam-se em prestar serviços voltados às necessidades estritamente básicas do

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Detalhe da Área do Porto Maravilha

Cap rate Cap rate é o número que representa a porcentagem da renda anual conseguida através de um imóvel sobre o seu valor de

aluguel.

Demanda Hoteleira Utilização efetiva das unidades habitacionais oferecidas e disponíveis em um hotel.

Departamentos menores

Em hotelaria, os grandes geradores de receita são os setores de hospedagem e alimentos e bebidas (restaurantes e banquetes). Outros setores, com menor estrutura e pessoal alocado são geralmente agrupados sob a nomeclatura

Departamentos Menores.

Despesas Pré-Operacionais Despesas de implantação do sistema hoteleiro realizadas antes da abertura oficial do hotel. Inclui despesas de salários,

treinamento, compras de estoque, mkt de lançamento e etc.

Diária Média Total da receita gerada pela venda de apartamentos em um determinado período dividido pelo número de apartamentos

vendidos no mesmo período. É um dos índices operacionais mais usados para avaliar a produtividade do hotel.

Estudo de Absorção Estudo que simula o impacto da entrada de novos hotéis no mercado (oferta futura) e se há espaço para novos hotéis

conforme uma taxa de ocupação definida como adequada para o mercado.

Fair Share ou Market Share Termo mercadológico que mede a participação proporcional de um produto em relação ao mercado geral ou em mercado

concorrente definido.

Faturamento

Liquidação de uma despesa mediante apresentação das respectivas notas de débito a elas referentes. Em hotelaria, costuma-se usar o sistema de faturamento para empresas, geralmente em períodos de quinze a trinta dias depois de encerrada a

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Detalhe da Área do Porto Maravilha

FF&E

Sigla em inglês que significa "Furniture, Fixtures and Equipments". A sigla faz menção aos móveis, equipamentos, máquinas e instalações que não fazem parte da construção mas que completam o produto hoteleiro, por exemplo: cama ou o carrinho de

malas.

Flat

Tipo de meio de hospedagem onde as unidades habitacionais são geralmente compostas por uma sala de estar, apartamento e uma pequena cozinha, destinados a hóspedes permanentes ou não. A administração pode ser equivalente à de um condomínio, ou

mista entre condomínio e hotel. São regidos pela Lei de Condomínio: “edifícios constituídos por unidades autônomas e correspondentes áreas comuns”.

Franquia Tipo de administração também usado em hotelaria, na qual o franqueador atribui ao franqueado o direito de utilização de sua

marca ou dos seus produtos ou serviços, cabendo ao franqueado a venda e o pagamento do uso da marca, denominado royalties. Fundo de Reposição de Ativos

(FRA)

Destinado à reposição dos ativos fixos imobilizados das áreas comuns do hotel (como caixilhos, instalações elétricas, hidráulicas e mecânicas etc.). Normalmente é calculado sobre a Receita Líquida, variando entre 3% e 7%

Gastos de Capital Grupo contábil que consolida as informações de gastos e receitas não operacionais e aquelas especificamente relacionadas à

propriedade (hotel), ex: IPTU. Gastos não distribuíveis

Termos contábil e financeiro para os gastos realizados em uma empresa que não podem ser alocados diretamente em um centro de receita, pois são gastos que impactam toda a organização; por exemplo salário do gerente geral ou gastos com marketing e

vendas. Grupo Competitivo, Cesta

Competitiva, Grupo Referencial ou Cesta

Referencial

Definição de participantes de um mercado em que o hotel em estudo deverá atuar diretamente.

Gerente Geral Funcionário encarregado do exercício da administração central de um hotel, e pela coordenação de todos os setores da casa. Tem

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Gross Operational Profit (GOP)

É o lucro operacional bruto, e representa um ótimo indicador de rentabilidade do investimento hoteleiro, já que leva em consideração todas as receitas do hotel (e não só a de hospedagem) e todos os custos e despesas operacionais.

HIIP Sigla de Hotel para Investidores Imobiliários Pulverizados, uma outra denominação para condo-hotel: empreendimento aprovado

nos orgãos público como hoel e submetido ao regime de condomínio edilício.

Hotel Asset Manager

Profissional contratado pelos investidores para representar seus interesses frente à gerenciadora hoteleira, sua atuação pode ocorrer de várias maneiras, porém o escopo do trabalho geralmente tem como objetivo: analisar monitorar a operação, monitorar

e, se preciso, incentivar melhorias nas condições físicas do empreendimento e dos serviços da gerenciadora e orientar os investidores quanto a situação atual e futura do investimento.

IDHM Sigla de Índice de Desenvolvimento Humano Municipal: mede a qualidade de vida com dados de longevidde, educação e renda.

Incentive Fee Taxa de incentivo de administração, calculada sobre o Lucro Operacional.

Ocupação

Em hotelaria, refere-se ao preenchimento total ou parcial das disponibilidades de hospedagem oferecidas por um estabelecimento. Índice determinado pela comparação da oferta com a ocupação das unidades habitacionais, calculado dividindo-se o total de

unidades habitacionais vendidas pelo número de unidades habitacionais disponíveis.