VALOR E RETENÇÃO DE CLIENTES
EM TELEFONIA CELULARAutoria: Jorge Brantes Ferreira
RESUMO
Este trabalho objetiva estudar a literatura atual sobre modelos de valor e retenção de clientes, buscando analisar como o setor de telefonia celular do Brasil avalia seus clientes e qual impacto isso poderia ter em ações de retenção de clientes, preferencialmente os de alto valor. A teoria aponta para uma visão do cliente como um ativo valioso para a empresa de serviços, cujo valor pode ser melhorado, ou até mesmo maximizado, se a empresa buscar maior entendimento sobre o comportamento do cliente e tomar as ações corretas para nutrir a relação entre as duas partes. Para avaliar como a visão de valor do cliente presente na literatura pode ser utilizada em estratégias de aquisição e retenção de uma empresa, foi realizado um estudo de caso com uma grande operadora de telefonia celular brasileira (VIVO). Com base no relatório anual da empresa e em dados coletados internamente, desenvolveram-se os cálculos pertinentes para o CLV, buscando a compreensão de como a política de subsídios de aparelhos da empresa pode ser estruturada em torno do conhecimento do valor do cliente. Os resultados do estudo de caso deixam claras as diferenças de valor entre cada segmento de clientes, mostrando que a visão de valor e gerenciamento do cliente presente na literatura é um passo importante para uma melhor gestão estratégica do valor da firma. A metodologia de CLV discutida constitui uma ferramenta útil para o planejamento e elaboração de ações de marketing voltadas para a melhoria do relacionamento com o cliente, possibilitando a quantificação dos resultados de ações de aquisição e retenção de clientes ao mesmo tempo que direciona essas ações para os segmentos mais rentáveis, maximizando o retorno dos investimentos realizados. Dificuldades, no entanto, existem para a utilização prática de modelos de CLV, uma vez que nem todas as empresas estão preparadas para alinhar suas estratégias e indicadores com a visão de valor de cliente proposta pela literatura. Outro problema reside no fato de que a metodologia do CLV só considera o comportamento do consumidor no que diz respeito ao uso que faz do serviço (capturado por meio de suas interações e transações com a empresa), ignorando fatores psicológicos e motivacionais, que podem influenciar diretamente a fidelidade e as decisões dos clientes. Além disso, uma vez que mais de 80% da base de clientes de operadoras de telefonia celular diz respeito a clientes pré-pago (os clientes de mais baixo valor), é delicada a decisão de só se investir na aquisição e retenção dos clientes pós-pago (de alto valor), pois ignorar os clientes de baixo valor poderia resultar em uma redução na participação de mercado, impactando negativamente no desempenho da firma.
INTRODUÇÃO
O valor financeiro de um cliente e seus impactos no desempenho e resultados de empresas tem chamado a atenção tanto de pesquisadores como de executivos. Gupta et al (2004) destacam a importância do valor dos clientes para a mensuração de ações de marketing e para o cálculo do valor de mercado de uma firma. Por sua vez, Berger et al (2006) buscam compreender como pode ser realizada a tradução do valor do cliente para valor da empresa para os acionistas, ressaltando diversos desafios matemáticos e de tratamento de dados inerentes ao processo.
Além de medir o valor do cliente e compreender a influência que a estratégia de uma empresa e suas ações de marketing exercem nesse cálculo (Berger et al, 2002), diversos autores (Anderson, 1994; Athanassopoulos, 2000; Bolton et al, 2000; Bolton et al, 2006; Hwang et al, 2004; Reichheld e Sasser, 1990, Reichheld, 1996) abordam a retenção de clientes como passo fundamental para a melhoria da relação com o consumidor e a otimização do seu valor. Ao manter os clientes certos, geralmente por meio de um incentivo com valor muito menor do que o custo de aquisição de novos clientes, uma empresa permite que esses clientes já existentes tenham relacionamentos mais duradouros, pagando seus custos de aquisição e eventualmente gerando lucro real, o que contribui para aumento do valor do cliente no tempo. Para empresas de serviços, onde a relação com os clientes é constante, envolvendo em muitos casos interação diária entre cliente e companhia (como, por exemplo, no caso de bancos ou operadoras de telefonia), o gerenciamento do valor de cada cliente e do seu relacionamento com a firma torna-se fundamental para o negócio.
Este trabalho se propõe a avaliar a teoria presente na literatura de serviços e marketing na tentativa de elaborar um panorama dos conceitos vigentes sobre valor e retenção de clientes, analisando as diversas propostas existentes e vislumbrando suas implicações para o mundo empresarial.
Em um estudo de caso, é avaliada uma grande operadora de telefonia celular brasileira (VIVO) com o objetivo de entender sua prática de relacionamento com o cliente, como o valor do cliente é utilizado no negócio e como ocorre o processo de retenção de clientes dentro da empresa. Na medida do possível, ligações entre a teoria estudada e a prática da empresa são buscadas.
O artigo se inicia com a revisão da literatura pertinente, seguida por uma breve descrição do caso e então de uma discussão dos resultados observados, terminando com algumas considerações finais sobre as limitações e os impactos dos modelos estudados na prática empresarial.
REVISÃO DE LITERATURA
Qualidade e Satisfação do Cliente
Durante muito tempo, a participação de mercado, a eficiência em custos e a qualidade de serviços eram vistos como os pilares do sucesso empresarial. Ainda hoje a rentabilidade e o lucro são métricas que predominam na mente da maioria dos executivos quando analisam-se os fatores decisivos para garantir a sobrevivência de suas empresas.
Na busca por novas ferramentas para avaliar o desempenho das empresas, Reinartz et al (2005) chamam atenção para a necessidade de compreensão da ligação entre retenção de clientes e lucros. Nesse sentido, tais autores propõem que seja feita uma análise profunda do processo de criação de valor de uma empresa.
O processo de criação de valor foi objeto de estudo de outros pesquisadores (Zeithaml, 2000; Venkatesan et al, 2004), que buscavam compreendê-lo por meio da qualidade de serviço, traduzida em programas de qualidade total e gestão da qualidade. A noção de que a qualidade de serviço teria efeitos diretos sobre a satisfação do cliente deu origem a estudos que buscavam o desenvolvimento de ferramentas para medição da qualidade percebida pelos clientes, como a escala SERVQUAL (Parasuraman et al, 1988).
As medidas de satisfação do cliente passaram então a ter ampla aceitação no mundo dos negócios, sendo utilizadas por vezes como ferramenta de avaliação do desempenho de empresas. O avanço das pesquisas sobre o tema concluiu que a satisfação do cliente incluiria, não só a qualidade de serviços, mas também as expectativas do cliente e a confirmação ou não de tais expectativas (Oliver, 1980; Oliver, 1993; Anderson, 1994).
Para mensurar o grau de satisfação de clientes com um determinado serviço ou produto seria necessário, portanto, compreender quais seriam os parâmetros utilizados pelos consumidores na comparação entre qualidade, valor percebido e valor esperado.
O Processo de Criação de Valor
Quando tratamos do processo de criação de valor da firma, tanto qualidade como satisfação, medidas comumente utilizadas na medição do sucesso de um negócio, devem estar intrinsecamente ligadas ao comportamento futuro do consumidor e suas decisões de recompra ou de deserção (Thomas et al, 2004). Do contrario não há produção de valor por meio da satisfação e o esforço terá sido inútil. Portanto, o indicador chave da criação de valor, é a fidelização, na medida em que esse é o único indicador efetivamente relacionado à decisão de recompra (Kumar e Rajan, 2009a).
Nesse sentido, Reichheld (1996) propõe a construção de uma cadeia de criação de valor para a empresa apoiada nos seguintes pilares: criação de valor para os clientes, fidelidade, aumento das receitas; redução de custos e aumento do lucro (Figura 1). Segundo Reichheld, a criação de valor para o cliente geraria a fidelização, refletida nas decisões de compra futuras. Os efeitos das chamadas “forças da fidelidade” poderiam ser observados e mensurados em termos de fluxo de caixa, estabelecendo de forma concreta a ligação entre fidelidade e lucro. Entre os impactos econômicos gerados pela fidelização estariam o aumento das receitas e da participação de mercado através de vendas regulares, a redução nos custos de captação de novos clientes, facilitada pela recomendação e indicação de clientes fieis, e o aumento na taxa de retenção de funcionários. Essas três variáveis exercem um impacto direto e positivo sobre o lucro da empresa (Reinartz et al, 2005).
Figura 1: O Processo de criação de valor para a firma
A importância do efeito positivo da fidelização sobre os lucros deve-se não só ao fato de que esse seja um dos indicadores de criação de valor para a empresa, mas também por possibilitar o reinvestimento dos recursos obtidos. Ao investir esses recursos a empresa pode melhorar o valor oferecido ao cliente gerando a retro-alimentação da cadeia (Venkatesan et al, 2004).
Customer Lifetime Value
A valorização de estratégias empresariais com foco no cliente tem se mostrado uma tendência bastante presente na literatura de marketing e, de forma mais ampla, na teoria da administração como um tudo (Kumar e Ramanni, 2004; Rust et al, 2004).
Muitas têm sido as métricas utilizadas pelas empresas com o objetivo de direcionar e mensurar a efetividade de suas estratégias de negócios (Kumar et al, 2009). Na medida em que se torna clara a necessidade de revisão da abordagem de foco no cliente, direcionando a atuação das empresas para a manutenção de um bom relacionamento com seus consumidores, torna-se necessário o aperfeiçoamento das medidas de valor do cliente (Parasuraman, 1997). Uma vez que a fidelização de clientes requer altos investimentos da empresa na atividade de criação de valor para o consumidor, torna-se necessário aferir qual o retorno desses investimentos, ou seja, qual o valor criado pelo cliente para a empresa (Zeithaml, 2000).
Compreendendo que nem todos os clientes são igualmente rentáveis partiu-se para a criação de uma medida desagregada baseada na rentabilidade individual de cada consumidor (Kumar e Rajan, 2009b). Com base nessa medida seria possível alocar de forma mais eficiente os recursos da empresa direcionando o esforço de fidelização para aqueles clientes que realmente geram dinheiro para empresa e aumentam o valor da firma.
A utilização desse tipo de métrica foi em grande parte possibilitada pelas inovações realizadas no campo da tecnologia da informação, CRM e mineração de dados, permitindo a customização de programas de marketing e a visão individualizada do cliente (Mozer et al, 2000).
Baseada no rastreamento de informações de clientes individuais foi criada a metodologia do Customer Lifetime Value (CLV), ilustrada na Figura 2, que tem como objetivo verificar em
Lucro Investimento (+) Receitas (-) Custos Fidelidade Valor para o cliente
que medida as ações de aquisição, retenção, e expansão de clientes geram aumento nas receitas e portando agregam valor para a empresa (Gupta et al, 2006).
Figura 2: A metodologia do Customer Lifetime Value (CLV)
O fundamento do modelo CLV é o mesmo da medida de valor presente de um fluxo de caixa futuro, durante o tempo de duração do relacionamento ente cliente e a empresa.
∑
= − + − = T t t t t t AC i r c p CLV 0 (1 ) ) (Onde: pt = preço pago pelo consumidor no tempo t;
ct = custo direto de servir o cliente no tempo t;
i = taxa de desconto ou custo do capital para a empresa;
rt = probabilidade do cliente repetir a compra ou estar “ativo” no tempo t;
AC = custo de aquisição;
T = horizonte de tempo para a estimação do CLV.
A diferença entre a métrica financeira de valor presente líquido (VPL) e esta usada no âmbito do marketing está no fato de que a segunda considera também as diferenças entres segmentos de consumidores, e não apenas a rentabilidade média do serviço (Kumar e Ramani, 2004). Essa diferença é de crucial importância quando consideramos que as ações de fidelização e, portanto, os investimentos realizados pelas empresas, devem ser focados nos clientes que realmente geram retorno para firma.
Portanto através do CLV a empresa é capaz de direcionar seus esforços de marketing (Rust et al, 2004), evitando o desperdício de recursos investindo em clientes que não geram valor e aumentando a efetividade na retenção e captação de clientes valiosos.
Gerenciamento do Valor do Cliente
Realizando a ligação entre ações de marketing e suas conseqüências financeiras para as empresas, Berger et al (2006) estudam a conversão do valor do tempo da vida dos clientes (CLV, customer lifetime value) em valor para os acionistas da empresa, sugerindo um framework conceitual para o cálculo do CLV e seus impactos no valor da empresa. Os autores afirmam que investidores agora incluem medidas menos tradicionais como CLV e valor da
Aquisição Retenção Expansão CLV Marketing Valor da firma
marca para avaliar o sucesso de longo prazo de empresas e o seu valor, dando maior importância para o gerenciamento do valor dos clientes no ambiente empresarial.
Nessa mesma linha, Gupta et al (2004) apresentam evidências empíricas de que estimativas para o valor do cliente estão razoavelmente próximas de estimativas para o valor da firma a qual os clientes pertencem, ressaltando uma forte ligação entre o valor para acionistas e o CLV. Usando somente informações disponíveis publicamente (relatórios anuais e demonstrativos de resultados) e incluindo em seu cálculo as taxas de retenção das empresas, os autores propõem uma estimativa do valor presente e futuro da base de clientes de uma firma, que por sua vez pode ser utilizado para avaliar o valor da empresa e seu desempenho. A inclusão da retenção de clientes no cálculo é relevante no sentido de emprestar ao modelo proposto a possibilidade da geração de medições do valor da firma nas quais os impactos financeiros de ações de marketing e de retenção ficariam claros, possibilitando a elaboração de estratégias baseadas nesses valores visando o aumento direto do valor do cliente e da empresa. Exemplificando sua modelagem através da aplicação das estimativas propostas para cinco empresas, Gupta et al (2004) demonstram que o valor do cliente é uma boa aproximação para o valor da firma, afirmando que este seria, portanto, um bom ponto de partida para o gerenciamento de clientes como ativos. Calculando então o impacto que mudanças no custo de aquisição, margem ou taxa de retenção teriam no valor do cliente, os autores concluem que uma melhora na taxa de retenção é quem produz o maior retorno em termos de valor de cliente, seguida pelo aumento da margem, com a redução no custo de aquisição sendo o efeito menos relevante.
Sobre o gerenciamento do cliente como ativo e a influência que ações de marketing podem ter sobre o seu valor, Berger et al (2002) desenvolvem uma metodologia abrangente para o gerenciamento do valor do cliente baseada em quatro pilares: a criação de uma base de dados com informações sobre os clientes, a segmentação dos clientes em grupos homogêneos, a previsão do valor dos clientes e dos segmentos para diferentes cenários e a alocação de recursos da empresa visando a maximização do valor do cliente. O modelo dos autores ainda considera o efeito dinâmico do CLV, aonde ele influencia a estratégia de marketing da empresa e os recursos empregados no seu gerenciamento ao mesmo tempo em que é influenciado por esses fatores, o que empresta dificuldade extra à modelagem. A Figura 3 ilustra o modelo descrito.
Berger et al (2002) reconhecem, no entanto, os desafios que a implementação de um modelo nos moldes propostos por eles representa, tanto em termos analíticos (seja na organização da base de dados, nos desafios de realizar uma segmentação relevante, nas complicações da previsão precisa do CLV ou na dificuldade de se incorporar informações sobre a competição) quanto em termos gerenciais, onde é necessário alinhar a visão da empresa e seus empregados com o conceito de valor do cliente e do cliente como ativo estratégico do negócio, além de comprometimento com a integração e coordenação de esforços de marketing na direção de gerenciar e maximizar esse valor.
Rust et al (2004) apresentam esforços na mesma direção, propondo um modelo para quantificar financeiramente os resultados de ações de marketing, avaliando seu impacto no valor do cliente e propondo uma modelagem para o CLV que incorpora efeitos da competição e troca de marcas, sendo aplicável tanto para serviços quanto para a indústria de bens de consumo.
Figura 3 – Modelo de Gerenciamento do Valor do Cliente
A aplicação de modelos que levam em consideração o cliente e seu valor surge como resposta para necessidades gerenciais práticas, visto que a compreensão do cliente e do impacto que ações e alocações de recursos da empresa podem ter sobre o seu valor fornecem uma maneira objetiva de determinar se as decisões tomadas estão aumentando ou diminuindo o valor da base de clientes (Kumar et al, 2009; Venkatesan et al, 2004).
ESTUDO DE CASO
A Indústria de Telefonia Móvel no Brasil
De acordo com a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), no início do ano de 2010, o Brasil possui quase 180 milhões de celulares em funcionamento, o que representa um crescimento de 60 milhões no número de aparelhos (50%) em relação ao ano de 2007. Deste total, aproximadamente 82% correspondem a planos pré-pagos, com o restante 18% dos consumidores fazendo uso de planos pós-pagos.
O mercado de telefonia celular entrou em operação há aproximadamente 18 anos atrás. Mas foi em 2002/2003, com a entrada de novas operadoras, que a concorrência se acirrou. A situação do mercado de telefonia celular no Brasil, no início de 2010, está detalhada na Tabela 1.
Ações dos Clientes
compras, boca-a-boca, contatos com a empresa...
Ações de Marketing
promoções, precificação, programas de lealdade...
Criar Base de Dados Dinâmica e Completa
fluxos de receitas e custos, históricos de compra e contatos
etc.
Alocar recursos para Maximizar o Valor dos Clientes
entre diferentes segmentos, áreas funcionais, elementos do mix de
Marketing, etc.
Segmentar Clientes em Grupos Homogêneos
baseado em características do cliente, necessidades, padrões
de compra, etc.
Prever Customer Lifetime Value para os Segmentos
sob ações de marketing alternativas, diferentes cenários competitivos,
etc.
Interações entre componentes
Tabela 1 – Situação do mercado de telefonia móvel no Brasil, no início de 2010 Operadora Participação no mercado Vivo 30,12% Claro 25,45% TIM 23,65% Oi 16,36% Brasil Telecom 4,05% Outras 0,4% Fonte: Anatel A Importância da Retenção de Clientes
Dada a estrutura do mercado de telefonia móvel no Brasil, percebe-se que ele apresentou um crescimento muito rápido e ainda está em fase de maturação, diferentemente de mercados mais antigos, como o europeu e o americano. A abertura do mercado, com pelo menos quatro grandes operadoras disputando cliente a cliente seu espaço ainda é relativamente recente. De qualquer forma, à medida que o mercado se expande e o número de clientes realmente desprovidos da tecnologia celular diminui, em breve restará um único tipo de consumidor para as operadoras atraírem: aquele que já utiliza o serviço de comunicações móvel, mas que no momento é cliente de uma operadora concorrente. Neste ponto, surge a questão da retenção de clientes (Mozer et al, 2000; Mattison, 2001) e da prevenção do churn (termo utilizado em telecomunicações para caracterizar a deserção de um cliente da empresa).
A Tabela 2 ilustra o panorama do problema de retenção de clientes em telefonia celular no Brasil, apresentando as taxas mensais de churn (deserção) ao fim de 2009 para as quatro principais empresas do mercado.
Tabela 2 – Churn mensal por operadora, ao final de 2009. Operadora Churn Mensal
Vivo 2,5% TIM 3,5% Claro 2,8% Oi 3,2% Fonte: www.teleco.com.br Ações de Retenção
A maior conseqüência do churn é a perda de receita devido à diminuição da base de clientes. A deserção de clientes implica na redução do valor do cliente, o que representa, em muitos casos, que o cliente não teve um relacionamento longo o suficiente para pagar o seu custo de aquisição. O fato do custo de aquisição ser superior ao custo de incentivos utilizados para retenção (Mozer et al, 2000; Hwang et al, 2006) sugere que o gerenciamento da relação com o cliente e a busca da manutenção do seu relacionamento com a empresa são desejáveis. Neste sentido, uma vez que a operadora possui dados concretos sobre o comportamento de clientes de sua base, torna-se mais fácil agir sobre eles objetivando sua retenção do que atingir clientes sobre os quais a empresa não possui informações concretas por meio de campanhas
de aquisição. A empresa pode ainda segmentar seus clientes a partir de seu valor e priorizar a fidelização e retenção dos clientes de maior valor.
Aplicações do CLV: O Caso da VIVO
As aplicações do CLV no universo empresarial podem ser encontradas em qualquer empresa que adote programas estruturados de retenção e captação de clientes (Thomas et al, 2004; Reinartz et al, 2005).
No ramo de serviços podemos observar a aplicabilidade desse tipo de medida nas empresas de telefonia, especificamente nas suas estratégias de retenção e captação através do subsídio de aparelhos celulares (Mozer et al, 2000).
Analisando o exemplo da VIVO, operadora celular líder em market share no Brasil (como visto na Tabela 1) e que em fevereiro de 2010 possuía cerca de 54 milhões de clientes (fonte: Anatel), fica clara a necessidade de direcionamento das ações de marketing. Seria impossível, e absolutamente ineficaz, para uma empresa com uma base de clientes tão extensa atuar de forma indiscriminada sobre todos os seus clientes.
Com base no relatório anual da empresa e em dados coletados internamente na empresa, podemos tentar compreender como a VIVO utiliza a metodologia do CLV para balizar sua política de subsídio de aparelhos.
Dos cerca de 54 milhões de clientes, apenas 20% constituem clientes pós-pagos, que possuem assinatura mensal. Os outros 80% são clientes pré-pago, que utilizam cartões de recarga e não possuem vínculo contratual com a firma. Esta divisão está muito próxima da realidade geral do mercado brasileiro, como apresentado anteriormente. No caso da VIVO, embora representem apenas 20% da base, os clientes pós-pagos respondem por cerca de 65% do volume tráfego mensal da empresa.
Dentre os clientes pós-pagos, outra importante divisão deve ser feita. Os clientes pessoa jurídica, que compõem apenas 25% da base pó-paga, respondem por 40% do tráfego gerado. O tráfego médio mensal de clientes VIVO é de 74 minutos (fonte: Relatório Anual VIVO). Contudo, olhando os dados de forma agregada, mascaramos as profundas diferentes existentes entre os perfis de clientes. O tráfego médio dos clientes pré-pagos é de apenas 35 minutos por mês, enquanto o de clientes pós-pagos pessoa física é de 150 minutos e pessoa jurídica, 300 minutos. Essa discrepância se reflete também nas receitas. Enquanto a receita média é de R$27 (fonte: Relatório Anual VIVO), quando analisamos os segmentos de clientes individualmente percebemos que os pré-pagos têm receita média de 13 reais, os pós-pagos PF de 56 reais, e os pós-pagos PJ de 111 reais.
Compreendidos os perfis dos três principais segmentos de clientes da empresa, partimos agora para uma análise mais detalhada da política de captação e retenção de clientes da VIVO.
Política de captação
Sabe-se, a partir de dados do relatório anual da operadora, que a VIVO apresenta uma taxa anual de deserção de clientes de cerca de 30% (churn mensal de 2,5% multiplicado por 12 meses), ou seja, a vida útil de um cliente VIVO gira em torno de 40 meses. Sendo assim, cada
cliente, individualmente, deve gerar para empresa, ao longo de 40 meses, a receita necessária para cobrir os custos envolvidos na sua captação e retenção.
De acordo com dados internos da VIVO, o custo médio de aquisição de clientes é de R$118. Contudo, sabe-se que a utilização de índices agregados não é adequada para avaliar as ações de captação de uma empresa. Portanto, para avaliarmos o quanto a empresa estaria disposta a gastar para captar clientes de cada um dos segmentos, devemos analisar qual o valor presente dos fluxos de caixa futuros gerados por eles.
Utilizando um taxa de desconto de 1,5% ao mês, uma receita por minuto de R$0,37 (fonte: Relatório Anual VIVO) e um custo por minuto de aproximadamente R$0,22, temos que:
∑
− + = 40 %) 5 , 1 1 ( ) mês por minutos de nº )( 22 , 0 37 , 0 ( CLV CLV Cliente Pré-pago = R$154,96∑
+− = 40 %) 5 , 1 1 ( ) 35 )( 22 , 0 37 , 0 ( CLVCLV Cliente Pós-pago, Pessoa Física (PF) = R$664,13
∑
+− = 40 %) 5 , 1 1 ( ) 150 )( 22 , 0 37 , 0 ( CLVCLV Cliente Pós-pago, Pessoa Jurídica (PJ) = R$1328,26
∑
+− = 40 %) 5 , 1 1 ( ) 300 )( 22 , 0 37 , 0 ( CLVFica claro a partir dessa análise que o investimento médio em aquisição de clientes, de R$118,00, certamente mascara o fato de que, na aquisição de clientes PF ou PJ a empresa estaria disposta a investir um valor superior a R$118,00, enquanto na captação de clientes pré-pago esse valor seria inferior.
No entanto, antes de calcular qual valor a empresa está disposta a investir em um novo cliente, devemos analisar outros custos que a VIVO incorrerá ao longo da vida útil do cliente, para mantê-lo na operadora.
Política de retenção de clientes
O prazo de troca de aparelhos dos clientes VIVO é de aproximadamente um ano, ou seja, a cada 12 meses o cliente solicitará a operadora um novo aparelho (fonte: dados internos da VIVO).
Sendo assim, além do investimento feito pela empresa em termos de subsídio de aparelhos para a captação, esta deverá ainda oferecer vantagens na troca de aparelhos pelo menos três vezes durante a vida útil do cliente.
Além do desconto oferecido na compra de aparelhos no momento em que o cliente entra na operadora (periodo 0), a empresa deverá garantir descontos na troca de aparelhos após 12, 24 e 36 meses. Sendo assim:
3 2 1 40 %) 5 , 1 1 ( ) mês por minutos de nº )( 22 , 0 37 , 0 ( Troca Troca Troca aquisição VP VP VP C CLV − − − − + − =
∑
Como forma de simplificar os cálculos, estima-se que o valor do subsídio na compra do aparelho será igual ao valor garantido nas três trocas que ocorrerão ao longo do relacionamento do cliente com a empresa.
Com essas informações podemos calcular agora o valor do subsídio que a empresa estaria disposta a oferecer para cada um dos segmentos de cliente no momento da captação e nos outros três momentos em que o cliente solicita a troca do seu aparelho.
Subsídio Cliente Pré-pago: R$47,93 Subsídio Cliente Pós-pago PF: R$210,88 Subsídio Cliente Pós-pago PJ: R$421,75
Desta forma, percebemos que, embora o custo médio de captação da empresa seja de R$118, esse valor varia consideravelmente de acordo com o perfil de utilização do serviço de cada um dos clientes, demonstrando a importância não só do cálculo do CLV para a visão do valor do cliente para empresa (Kumar et al, 2009; Venkatesan et al, 2004; Gupta et al, 2004; Gupta et al, 2006; Bolton et al, 2000; Zeithaml, 2000) como também da alocação de recursos diferenciada por segmentos para ações de marketing e retenção, destacada na literatura (Berger et al, 2000; Hwang et al, 2004; Rust et al, 2004).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Consideradas as diversas aplicações práticas do CLV, é importante destacar que a metodologia possui também diversas limitações. Venkatesan et al (2004) ressaltam que, uma vez que o método trabalha essencialmente com informações extraídas da base de transações de consumidores, o modelo desconsiderada elementos que dizem respeito às motivações existentes por trás das decisões de compra.
Gupta et al (2006) mostram que os dados referentes à taxa de retenção ou de recompra de um serviço podem estar associados a motivações que não a efetiva fidelização dos clientes, entre elas: a ausência de alternativas, a falta de informação e ou o elevado custo da troca.
Particularmente, quando analisamos o exemplo da telefonia celular percebe-se que a mudança do número da linha, ou seja, o custo da troca, pode ter um peso relevante na permanência do consumidor na mesma operadora. Uma mudança na regulação como, por exemplo, a implantação da portabilidade numérica (já realizada pela ANATEL) deixa as operadoras mais vulneráveis ao churn, tornando mais relevante investimentos em ações de retenção.
Portanto, a realização de pesquisas de mercado buscando maior conhecimento sobre os consumidores torna-se importante para garantir que mudanças no ambiente competitivo não afetarão de forma muito significativa o negócio (Berger et al, 2000; Gupta et al, 2006).
Uma questão a ser considerada é o fato de que a maximização do lucro por cliente pode não ser necessariamente interessante para uma empresa que deseja construir um portfólio diversificado de clientes (Kumar et al, 2009). Esse exemplo, muito presente no serviço bancário, pode ser melhor compreendido como a necessidade de formação de uma carteira diversificada que permita a diluição do risco. O ótimo local portanto, considerado individualmente para cada cliente, pode não ser o ótimo global da firma, que ficaria exposta a riscos altos por possuir clientes com perfis muito similares (Venkatesan et al, 2004).
Outra ponto a ser levantado diz respeito ao impacto das diferentes metodologias de alocação de custos na mensuração do CLV (Kumar e Ramani, 2004). Muitas empresas realizam a alocação de custos com base em áreas funcionais e não em clientes, o que dificulta o cálculo da margem por segmento de consumidores. Adicionalmente, pode não ser muito clara a forma de alocação de custos aos consumidores, especialmente no que diz respeito a custos fixos (Berger et al, 2002).
Finalmente, a utilização do CLV como modelo de captação de clientes pode significar a redução do market share de consumidores, o que geralmente não e bem recebido pelo mercado. Por exemplo, dos 54 milhões de clientes que a VIVO possui, apenas 3,24 milhões (6%) são clientes PJ pós-pagos, que são seus clientes mais rentáveis. Se focasse sua atuação exclusivamente nesses clientes a companhia reduziria dramaticamente sua participação de mercado, diminuindo inclusive o aproveitamento das economias de escala características do serviço de telefonia.
A empresa precisa definir, portanto, se deseja possuir um pequeno número de bons e rentáveis clientes ou um grande numero de clientes menos rentáveis (Kumar e Rajan, 2009a). Essa decisão tem um forte impacto especialmente quando consideramos o efeito de rede inerente à prestação de serviços (Lim et al, 2003). Além disso, a propaganda boca-a-boca pode ser uma importante fonte de captação de clientes, portanto uma base muito reduzida pode significar uma perda expressiva para a empresa em termos promocionais.
Pode-se dizer também que a prática empresarial ainda não reflete os avanços recentes na teoria de gerenciamento do valor do cliente e do cliente como ativo (Kumar et al, 2009), dadas as inúmeras dificuldades técnicas e organizacionais apontadas para a utilização destes modelos (Berger et al, 2002; Rust et al, 2004). Nem todas as empresas estão preparadas para o alinhamento de suas estratégias com a modelagem proposta por autores de vanguarda (Venkatesan et al, 2004). No entanto, empresas e acionistas reconhecem a crescente importância de uma visão de negócios que preconize o valor do cliente e a mensuração do impacto financeiro de seus esforços de marketing, gerando uma base de clientes de maior valor e aumentando o valor da firma.
REFERÊNCIAS
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