Autores : Thomas Wavelet, Jorge Trejo, Eduardo Griffa e Jorge Vallejo
Transformando
o negócIo de
POR QUE TRANSFORMAR O NEGÓCIO DE TELECOMUNICAÇÕES? ...
POR QUE A TRANSFORMAÇÃO É IMPERATIVA? ...
O QUE DEVE SER TRANSFORMADO? ...
Classificação de operadoras
...
Transformação direcionada ao negócio
...
Alavancas de transformação
...
Aceleradores e barreiras na transformação de Telecom
...
COMO TRANSFORMAR? ...
Análise e definição de escopo
...
Execução
...
Melhoria contínua
...
CASO DE SUCESSO EM UMA OPERADORA ...
CONCLUSÃO ...
GLOSSÁRIO ...
REFERÊNCIAS ...
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Conteúdo
Simplificando o
negócio e as redes
para competir na
nova realidade de
telecom
As operadoras estão transformando suas redes atuais, operações e negócios para dominar a competição e prosperar na corrida de TIC. Simplificar, harmonizar e enfocar o cliente são os novos elementos-chave da
transformação, entretanto o caminho para tal transformação precisa mudar de acordo com os objetivos de negócio específicos de cada operadora. Compartilharemos um caso bem sucedido de transformação de rede de uma operadora na América Latina.
Por que transformar o
negócio de telecomunicações?
No coração de todo programa de transformação, as opera-doras tem de definir hoje onde investir para estarem preparadas para os novos serviços e demandas de negócios no futuro.
Um modo de alocar a capacidade adicional e melhorar a rentabilidade é simplificar, harmonizar e focar nos clientes. Para fazê-lo as operadoras tem que planejar a modificação de suas bases de negócios de forma a capturar novas fontes de receita e aumentar os níveis de eficiência operacional. Esse é o cerne da transformação: tornar-se mais simples de forma a reduzir os investimentos de capital no longo prazo e montar as fundações para uma operação mais eficiente e custo-efetiva.
O que deve ser transformado? A resposta aparece após uma revisão da estratégia de negócios da operadora, e utilizando um mapa tridimensional. Logicamente, cada dimensão deve ser endereçada de forma distinta de uma
operadora para outra, de forma a obter um alinhamento com a posição competitiva única de cada uma.
Um programa de transformação do negócio de
telecomunicações pressupõe um ambiente de processos padronizados de forma a garantir que todos os objetivos- chave sejam atingidos. Isso implica levar em consideração a visão da empresa e os objetivos de negócios com o nível adequado de detalhes e acompanhamento. Para atingir tal objetivo deve-se listar ações específicas em grupos de tra-balho, agendadas e delegadas a indivíduos e/ou
organizações específicas, com base nos requisitos da operadora.
Este documento visa estabelecer uma abordagem
holística em um a estrutura inovadora para transformação do negócio de telecomunicações em resposta às
tendências de mercado e demandas dos consumidores.
Mudanças recentes no campo de telecomunicações estão criando uma nova realidade para todos os
participantes da indústria, resultando na necessidade dos provedores de comunicação enfrentarem
novos desafios de uma forma única.
Conforme as fronteiras entre a tecnologia de comunicações e de tecnologia da informação vão praticamente desaparecendo, novos e antigos
articipantes vão entrando no mercado de telecomunicações com uma
variedade de serviços inovadores baseados em conectividade de banda larga. O sucesso desses serviços gerou uma explosão de crescimento do tráfego de dados fixo e móvel.
Em paralelo, as expectativas dos consumidores em termos de velocidade de conexão, capacidade de armazenamento, conveniência e disponibilidade mudaram radicalmente, criando demanda para patamares mais elevados de qualidade de serviço. Isso colocou pressão adicional nas operadoras em ter-mos de nova infraestrutura, sistemas, pessoal e habilidades necessárias para satisfazer as demandas dos consumidores, e isso frequentemente se traduz em resultados financeiros piores como uma consequência dos incrementos em CAPEX e OPEX.
Em complemento, conforme os mercados vão atingindo a maturidade, e o crescimento da penetração de telefones móveis está chegando ao fim, de onde virão as novas receitas? Muitas operadoras começaram a expandir seus negócios e planejar o crescimento em indústrias vizinhas, como de mídia digital, TV paga, saúde e transporte. Isso pode ser obtido de uma forma mais eficiente uma vez que se conclua uma transformação.
Essa evolução está forçando as operadoras a repensarem suas estratégias e reconhecer a experiência dos consumidores como um dos maiores
direcionadores do sucesso do negócio. Essa ideia tem profundas implicações para as operadoras, que agora precisam reconsiderar e redesenhar suas estratégias, redes, operações, portfolio de produtos, sistemas de TI e, logicamente, infraestrutura de redes. As operadoras precisam abraçar as mudanças para conseguir dominar a concorrência.
Sem dúvida, durante os últimos anos, o termo “transformação do negócio de re-des” (ou simplesmente “transformação”) tornou-se um dos termos mais quentes na indústria de telecomunicações, pois ele promete não somente
expandir a capacidade de entrega, como também melhorar a eficiência e reduzir custos para melhorar a rentabilidade.
Em resumo, as operadoras devem estar prontas para atender a demanda por novos serviços e o aumento da expectativa dos clientes.
As redes construídas nas últimas décadas utilizaram uma variedade de tecnologias, plataformas e padrões, tornando suas operações um grande desafio. A manutenção dessas redes é complexa e custosa,
afetando a capacidade das operadoras de gerar lucros alinhados com as expectativas do mercados financeiro.
Por que
a transformação
é imperativa?
O que deve ser
transformado?
Conforme as redes foram evoluindo usando uma variedade de tecnologias, plataformas, fornecedores, padrões e
remendos, suas operações agora requerem uma variedade de habilidades e experiências, gerando uma necessidade de simplificação para reduzir CAPEX e para criar a agilidade necessária para uma operação mais enxuta (reduzindo o OPEX). Em termos reais, o que precisa ser transformado?
Classificação de operadoras
Definir o que transformar e quanto esforço é necessário depende das estratégias de negócios da operadora, que geralmente são definidas de acordo com o estágio da empresa (tamanho e maturidade do negócio) e características de mercado. Propomos uma classificação que inclui quatro categorias: Incumbente, Desafiante Inovadora, Emergente e de Nicho, cada uma com questões particulares.
O objetivo da transformação é ajudar as
operadoras a ganhar uma vantagem competitiva
sobre outros provedores de serviços e fortalecer
seus papéis na cadeia de valores ao invés de
tê-los reduzidos. Isso significa ser capaz de capturar
novos clientes e fontes de receita e, logicamente,
tornarem-se mais eficientes e rentáveis. Isso
implica ser capaz de monetizar, do ponto de vista
do negócio, a experiência geral e a capacidade da
rede e da organização.
oĺ5MAĺOperadora Dominante é normalmente mais interessada em melhorar a eficiência e a capacidade operacional, e na ACELERA¾ÜOĺDOĺNEGÊCIOĺPARAĺMELHORARĺOĺMARKETĺSHAREĺ5MAĺOPERADORAĺNESSAĺFASEĺÀĺGERALMENTEĺRECONHECIDAĺCOMOĺLÄDERĺDEĺ mercado em termos de clientes, receita e cobertura.
oĺ 5MAĺOperadora Desafiante muitas vezes é mais aberta que a Operadora Incumbente em explorar novos modelos para melhorar a experiência do cliente e a qualidade do serviço, e para implementar uma estratégia inovadora de novos serviços para melhorar a penetração de mercado.
oĺ!ĺOperadora Emergente está à procura de estratégias de penetração de mercado, implantação rápida de rede e de EXPANSÜOĺ5MAĺOPERADORAĺNESSAĺCATEGORIAĺEST¸ ĺMUITASĺVEZES ĺDISPOSTAĺAĺASSUMIRĺOSĺRISCOSĺCOMERCIAISĺADICIONAISĺPARAĺ alcançar maior participação de mercado e crescimento de receita e, como resultado, muitas vezes é levada a “mudar o campo competitivo” com pacotes de serviços e/ou estratégias de preços agressivos.
oĺ5MAĺOperadora de Nicho está interessada em melhorar o market share. Ela tem uma base menor de clientes em COMPARA¾ÜOĺCOMĺOUTRASĺOPERADORASĺMASĺNORMALMENTEĺALCAN¾AĺUMĺ!205ĺMAISĺELEVADOĺEĺGERENCIAĺAĺRETEN¾ÜOĺDEĺCLIENTESĺ melhor que as outras. Além de participação de mercado, a redução de custos e a evolução da rede são outros dois objetivos importantes.
operações agora
requere uma variedade
de habilidades e
Essa classificação se aplica a qualquer prestador de serviço de comunicação, independente do segmento da indústria ou do “core business” de origem (ex.: TV, TV por satélite, internet, celular).
Transformação Direcionada ao Negócio
Fig. 1- Classificação de operadoras
Fig. 2 - Principais indicadores de desempenho
TA abordagem estratégica é levar todos os elementos discutidos anteriormente para um próximo nível chamado “transformação direcionada pelo negócio”, onde os negócios, redes e operações são reformulados. Esta tabela fornece
uma imagem clara dos elementos de valor e faixas de valores típicas necessárias para endereçar os indicadores de desempenho mais importantes (indicadores chave de desempenhou ou KPIs) em um estágio inicial dessa jornada.
Em resumo, cada operadora tem metas e requisitos distintos de acordo com a categoria de empresa a que pertence. Uma abordagem abrangente é necessária para se certificar de que todas as necessidades de transformação serão devidamente tratadas, da arquitetura de rede e processos até sistemas e organização. Esses são os direcionadores para a transformação de
telecomunicações que irão garantir que as demandas de negócios atuais e futuras serão levadas em
consideração de forma proativa.
Alavancas de Transformação
Há três principais alavancas (dimensões) que devem ser abordadas durante a execução de um programa de transformação: simplificação, harmonização e
organização centrada no cliente. Coletivamente, essas três áreas foco permitirão um programa bem sucedido.
Alavanca da Simplificação – Em uma indústria onde o crescimento começou a desacelerar, as operadoras precisam encontrar maneiras de fazer minutos de voz ou geração de dados mais eficientes possível. Vimos que a variedade de recursos necessários, competências, conhecimentos e habilidades tornam as operações de ambos algo complexo e caro. Portanto a simplificação é necessária para diminuir, em escopo e complexidade, o número de elementos ou plataformas em toda a rede, operações e negócios para permitir uma “produção” eficiente de minutos de voz e GB de dados. Isso significa transformar o negócio em uma “fábrica de GB”, que inclui:
oĺ2EDEĺESTRATÀGIA ĺPLANEJAMENTOĺEĺMANUTEN¾ÜO oĺ/PERA¾ĸESĺOPERA¾ĸESĺDEĺREDE ĺINVENT¸RIO ĺLOGÄSTICA ĺ atendimento ao cliente, faturamento, canais, processos, sistemas, relatórios e continuidade dos negócios. oĺ.EGÊCIOSĺMARKETING ĺVENDASĺEĺESTRATÀGIAĺDEĺGESTÜOĺ de clientes e finanças.
A Alavanca da Harmonização – A maioria das empresas de telecomunicações de telefonia fixa têm visto os seus
ativos básicos evoluírem de telefonia analógica para as tecnologias atuais de acesso em banda larga sobre fibra. /ĺ PROCESSOĺ DEĺ ACRÀSCIMOĺ CRIOUĺ Aĺ ABORDAGEMĺ DEĺ SILOSĺ que vemos atualmente, deteriorando a participação e nteração eficaz entre a rede e as áreas de negócio. /ĺ OBJETIVOĺ DAĺ HARMONIZA¾ÜOĺ Àĺ GARANTIRĺ Aĺ PRESTA¾ÜOĺ DEĺ serviços sem descontinuidade em ambas as redes fixas e móveis. Isto pode ser feito através do mapeamento de todos os elementos e olhando para as principais
diferenças técnicas a serem harmonizadas.
A Alavanca de Foco no Cliente – Aquisição e retenção DEĺCLIENTESĺÀĺOĺOBJETIVOĺûNALĺDEĺOPERADORASĺEMĺMERCADOSĺ MADUROSĺEĺSATURADOSĺ.AĺVERDADE ĺOĺQUEĺELASĺPRECISAMĺ fazer é gerenciar o ciclo de vida do usuário final e melhorar a interação com esses clientes. Uma verdadeira organização centrada no cliente está constantemente pensando em como satisfazer as preferências dos clientes atuais e futuros e colher os benefícios de novas necessidades.
As experiências dos clientes são criadas por vários elementos, ou pontos de contato, a partir do momento em que um cliente seleciona um dispositivo, ativa um serviço, faz uma chamada ou baixa uma aplicação, até o momento que ele ou ela quer mudar para um plano diferente. A experiência está sendo remodelada por numerosas interações diretas e indiretas que cobrem Oĺ VAREJO ĺ PROVISIONAMENTOĺ DOSĺ SERVI¾OS ĺ QUALIDADEĺ DOSĺ serviços, atendimento ao cliente, suporte etc. Um programa de transformação bem sucedido leva a um “mergulho profundo” em pontos de contato com o cliente e como eles podem ser melhorados em cada etapa para gerar maior satisfação do cliente.
Usando os elementos do roteiro das três alavancas – simplificação, harmonização e foco no cliente – as
operadoras podem oferecer novos serviços e aplicações de uma forma mais eficiente, rentável e ágil.
Aceleradores e Barreiras na
Transformação de Telecom
É importante reconhecer as diferentes forças promovendo e impedindo a Transformação dos Negócios de Telecomunicações (TBT na sigla em inglês) de acontecer. Reconhecê-las em uma fase inicial permitirá que a operadora maximize os resultados, alinhando esforços e removendo barreiras para os objetivos da transformação. O gráfico a seguir mostra os principais impulsionadores e barreiras por trás da TBTFig. 3 - TBT Aceleradores Fig. 4 - TBT Barreiras
A padronização é fundamental para assegurar que um amplo escopo das operações da empresa seja efetivamente transformado e modernizado. O conceito de “padronização” é relativamente novo na indústria, e seu objetivo principal é ajudar as operadoras a reconstruírem suas redes de operadoras de forma mais simples, reduzindo o número de tecnologias e plataformas. O uso de um padrão predominante que é compatível com a maior parte da rede/negócio é o ideal. Uma boa prática de padronização garante que a maior parte da rede continue trabalhando sob uma camada comum. Isto irá ajudar as operadoras reduzirem seus gastos de capital (capex), e terem recursos para investir em gastos operacionais (opex).
As peças que precisam ser transformadas já foram identificadas. Antes de decidir sobre uma estratégia para realizar uma TBT, a operadora precisa entender a visão da empresa e os objetivos de negócio no médio e longo prazo, pois eles vão estabelecer as diretrizes (o plano) em todo o processo. Infelizmente, alguns esforços de transformação tem demonstrado benefícios limitados devido à fraca compreensão e esforço de planejamento. Uma vez que a visão da operadora foi completamente revisada, uma avaliação de estágio é realizada de acordo com o nível de
maturidade do negócio da operadora. Há três fase para a TBT:
1. Análise e Definição do Escopo - com base na identificação e priorização dos KPIs
2. Execução –implementação da transformação 3. Melhoria Contínua – Garantir que os objetivos sejam alcançados, refinados e melhorados
Como
transformar?
a operadora precisa
entender a visão da empresa
e os objetivos de negócio
no médio e longo prazo
Análise e Definição de Escopo:
Identificar pontos fracos e desafiosQualquer análise deve começar a partir de uma compreensão profunda dos atuais “pontos fracos” e desafios. O processo de identificação deve abordar todos os diferentes
componentes de negócio da empresa, como ilustrado na figura 5.
Na sequência ocorre um diagnóstico para entender o status atual de OSS/BSS, organização e processos da operadora, e a experiência/serviços aos usuários, entre outros (As-Is), mapeando os KPIs relevantes, a fim de definir um ponto de partida. Uma vez que as questões foram devidamente destacadas, são ponderadas e priorizadas de acordo com critérios operacionais e técnicos.
Fig. 5 - Pontos fracos e desafios
Fig. 6 - Dimensões de transformação
Em seguida, uma análise de “gaps” é realizada e uma lista de pontos de ação é estabelecida para que a operadora possa atingir o nível de evolução esperado (To-Be).
Nesse ponto, uma vez que todas as dimensões de
transformação relevantes foram mapeadas e medidas, os pontos fracos chaves podem ser mapeados contra elas. É possível identificar os itens de ação/iniciativas que irão ajudar a operadora a avançar com um plano de programa, como ilustrado na figura 6.
Execução:
Planejamento e implementação das soluções
O plano de ação/programa será dividido nos passos necessários para chegar ao estado final desejado. Essas etapas devem ser agrupadas em pacotes de trabalho, agendadas e atribuídas a indivíduos específicos e/ou equipes como parte do programa.
Há oito pacotes de trabalho definidos para o caminho da transformação:
oĺMercado: competidores, ciclo de vida de segmentação de clientes e produtos oĺServiços: análise da oferta
o Estratégia de tecnologia: tecnologia/padrões, rede e manutenção
oĺOperações de rede: inventário de recursos, monitoramento de rede, logística e processos o Operações e desempenho: experiência do cliente, gerenciamento de churn, terceirização
oĺOSS/BSS: aplicações de negócios, gestão de relacionamento com clientes, faturamento, outros sistemas
oĺFinanças: utilização dos ativos, uso do investimento, vazamentos de receita
oĺPrograma de transformação: caminho da transformação e alavancas
Dada a complexidade e a duração da maioria dos programas de transformação, uma filosofia e estrutura de gestão completa do programa são críticos. Após todas as informações serem reunidas, cada pacote de trabalho listado acima deve ser mapeado no caminho da transformação. O plano estratégico de transformação terá que ser necessariamente modificado várias vezes
durante essa jornada, devido a um ambiente dinâmico em mutação.
O caminho da transformação irá empacotar todas as informações em três direcionadores para a transfor-mação da rede, a eficiência de custos, a experiência do cliente e a inovação empresarial (ver figura 7).
Fig. 8 - Medindo e otimizando o desempenho
Melhoria contínua:
Medir e otimizar o desempenho
Os progressos serão medidos utilizado o scorecard de transformação (ver figura 8) usando uma seleção de KPIs críticos de benchmarking para monitorar o nível de progresso em direção ao resultado desejado e tomar ações corretivas se necessário. O monitoramento constante dos KPIs irá garantir que os benefícios do programa de transformação sejam estáveis e permanentes.
Fig. 9 - Crescer e defender ao mesmo tempo
Caso de sucesso
de uma operadora
Uma grande operadora da América Latina pediu ajuda à Ericsson para transformar seu negócio de telefonia fixa e móvel. O objetivo foi desenvolver uma melhor avaliação sobre a forma de defender a base atual de clientes, otimizar e aumentar as receitas com o desenvolvimento e
lançamento de novos serviços.
A colaboração inicialmente foi focada na identificação e avaliação das opções disponíveis para a transformação. Tudo começou com a descrição do caso inicial e chegar a um acordo sobre uma estrutura de desenvolvimento de
mercado. Em seguida, a equipe de transformação criou cenários para avalizar os KPIs, que foram consensuados e definidos durante a primeira fase do projeto.
Opções estratégicas foram avaliadas com o melhor cenário escolhido, a fim de começar a planejar o processo de transformação de forma alinhada com outros projetos de mudança em curso. Um “business case” foi desenvolvido levando em consideração a rede desejada (núcleo de acesso e transporte) e um modelo de segmentação construído para o projeto.
Conclusão
Fig. 10 - O caminho da transformação
Um programa de transformação do negócio de telecomunicações implica em desafios complexos, que exigem um rígido foco no estabelecimento de prioridades e execução com base no impacto previsto. Um programa desse tipo pode levar de três a sete anos antes que a rede tenha sido efetivamente transformada. Embora possa ser mais rápido para trocar algumas partes dos ativos da rede, os benefícios da transformação são mais abrangentes, formando uma fundação para uma base altamente competiviva.
O desafio é “pintar” exatamento onde a operadora está (As-Is) e para onde está indo (To-Be), certificando-se de incluir não apenas plataformas e tecnologia, mas também processos, estrutura organizacional,
competências (pessoas) e atendimento ao cliente, tudo com passos identificados para alcançar uma melhor posição competitiva, reduzir capex/opex, e aumentar as receitas. A transformação não deve endereçar só voz e dados, mas também aplicações (físicas ou “na nuvem”), call centers tradicionais, e sofisticados programas de aquisição e retenção de clientes. É o negócio como um todo que direciona a transformação. Em resumo, apesar de um programa de transformação poder vir transversalmente como um desafio árduo, possuir a experiência, o conhecimento e as ferramentas para estabelecer o roteiro são
fundamentais. Não é mais uma opção. É hora de estabelecer a fundação para o crescimento sustentável, aumentar o valor e melhorar a
experiência com o consumidor.
Glossário
ARPU average revenue per user BSS business support system CAPEX capital expenditures GTM go-to-market
ICT information and communication technologies
KPI key performance indicator KPP key pain point
NOC network operation center OC operational consulting OPEX operational expenditures OSS operations support system OTT over-the-top
PLM product line maintenance ROI return on investment SC strategy consulting SLA service level agreement
TBT telecom business transformation TC technology consulting
TTM time to market
Referências
1. Ronald Gruia, Communigate Pro’s Mobile Unified
Communications: Monetizing UC for an Enterprise SaaS Value Added Service, Frost & Sullivan, October 2008,
http://www.communigate.com/Papers/Frost_and_Sullivan_ Whitepaper_Oct08.pdf
2. Rob Rich, Transformation update: The impact of standards and standardization, TM Forum Insights Research, May 2011, http://tmforum.org/TransformationUpdate/10753/home.html 3. Keith Willetts et al., Strategic Transformation for the Digital Economy: Tuning your Business to the 21st Century, TM Forum, http://www.tmforum.org/browse.aspx?catID=7139&linkID=380 68&docID=11270
4. OSS/BSS Integration: The Building Block of the Era of “Big Data”, Frost & Sullivan, March 10, 2011,
http://www.bss-transformation.comarch.com/white-papers/ frost-sullivan-white-paper-oss-bss-integration,5.html
