Linguagensdemudança

Texto

(1)Formação FormaçãoememPragmática PragmáticadadaComunicação ComunicaçãoHumana Humana. LINGUAGENS DE MUDANÇA.

(2) ÍNDICE 0. Introdução 1º Passo – Definindo o problema... 1.1.. Alimentando o problema: a nossa quota parte de responsabilidade.. 1.2.. Rompendo a malha do senso comum: a caminho da luz!. 1.3.. Centrando-se nos factos: separar o trigo do joio.. 1.4.. Cuidado com os maus caminhos!. 1.5.. Não marque passo... imponha o ritmo!. 2º Passo – Alimentando o “monstro”! Soluções que não funcionam. 2.1.. Quando o outro faz orelhas moucas.... 2.2.. No fundo, no fundo você sabe que eu tenho razão.... 2.3.. O tom de superioridade: Você sabe quem eu sou?. 2.4.. Fugindo do confronto: a abordagem indirecta.. 2.5.. A angústia do solista: quando o problema é você.... 3ª Passo – Na hora de tentar uma nova solução... 3.1.. Mudando a ritmo da dança.. 3.2.. Na hora de fazer algo novo: Partida, largada, fugida.... 3.3.. Como manter a invencibilidade: Em equipa que ganha não se mexe!. 3.4.. Quando a nova solução não funciona.... 3.5.. Para aprender é preciso cair...: Aprenda!. Resumo.

(3) Introdução.

(4) Os problemas, resultantes de interacções sociais, são recorrentes na nossa vida. Quem não passou já por eles, ou não é capaz de facilmente imaginar situações desagradáveis causadas por chefes demasiado directivos, por colegas que nos fazem passar por incompetentes, por responsáveis de projecto de não são suficientemente claros quanto aos objectivos que se pretende atingir, por uma colega que sistematicamente chega atrasada às reuniões de equipa, por um trabalhador que mantém os ficheiros de cliente numa desordem completa, ou outra que não admite a menor fuga à geométrica arrumação por ela definida, ou ainda por um colega que sistematicamente critica todas as ideias novas que possam surgir... enfim, uma miríade de situações de que sem grande dificuldade nos conseguimos recordar. Este módulo de formação pretende, centrando-se exclusivamente nos comportamentos, iniciar um processo de aprendizagem em que todos os formandos e o formador possam, face a um problema existente, defini-lo, avaliar o impacte das soluções ineficazes já tentadas, e procurar encontrar novas soluções. Temos assim, encontrada a estrutura deste manual. Centrados nos comportamentos vamos procurar: 1. Definir o problema (1º passo); 2. Avaliar o impacte das soluções ineficazes já tentadas (2º passo); 3. Encontrar novas soluções (3º passo). Outro aspecto relevante, é o que resulta da mais estruturante premissa que norteia este módulo. Os problemas com que lidamos, resultado das nossas interacções com outras pessoas, resultam de um determinado contexto, de um determinado jogo de expectativas e acima de tudo de um determinado desempenho individual. Por exemplo: se o António, assistente administrativo numa repartição pública, quando repreendido, e orientado para o cumprimento de uma ordem, por Maria, chefe de secção nessa mesma repartição, ao fim de anos a repetir a.

(5) mesma interacção (contexto), continua a sair cabisbaixo e balbuciante, Maria e António sabem aquilo que podem esperar quotidianamente (jogo de expectativas). Mas imagine que António, um dia, face à usual atitude de Maria, de cabeça bem erguida, pés juntos, e mão direita em continência, grita bem alto: Sim, chefe!!! E se retira de imediato... Há aqui um rompimento de expectativas! Há um padrão esperado de comportamento que não se verifica. Podem imaginar as consequências que esta alteração no comportamento de António, ao fim de tantos anos, pode desencadear... É deste tipo de situação que este módulo de formação trata. Do rompimento de padrões de comportamento (soluções ineficazes) que alimentam uma eterna dança em que o resultado é sempre o mesmo... um dos elementos do par ser permanentemente pisado! Para terminar, importa ainda realçar outro aspecto. A leitura deste manual deverá ser orientada para a prática. No final de alguns capítulos encontrará um quadro que, sintetizando o que foi dito, o orientará para o seu problema e lhe proporá um exercício. Sim, esse mesmo! O problema que há tanto tempo o incomoda e para o qual não vislumbra saída, e que não compreende porque é que a solução que tem tentado – já que mais lógica não pode haver! – simplesmente não parece funcionar....

(6) 1º Passo Definindo o problema....

(7) Quando no Inverno o seu carro – velhíssimo! – insiste em não pegar, o mais provável é que seja da bateria. Assim, pega nos cabos – que por sinal nem saíram do porta bagagens, desde o ano passado –, vai buscar o seu carro novo, e trata de fazer as ligações – polo negativo a polo negativo, polo positivo a polo positivo -, porém, o carro continua sem trabalhar... Deduz que a bateria não tem carregamento possível, retira-a do carro e vai à loja comprar uma nova. Monta-a e contudo, quando liga a ignição, o carro continua sem pegar. Só nessa altura – se calhar depois de ainda ir verificar se os cabos estão bem ligados! – considera que o problema poderá ser outro e procura defini-lo de forma diferente. Se calhar o problema era a bomba da gasolina... Este exemplo ilustra a forma como nós normalmente funcionamos face aos nossos problemas nos relacionamentos que estabelecemos. Procuramos encontrar uma causa e atacamo-la, da mesma forma vezes sem conta. Porém, no caso dos problemas de relacionamento nem sempre chegamos à bomba da gasolina. tão. depressa.... E. corremos. o. risco,. se. não. redefinirmos. convenientemente o problema, de continuar indefinidamente a procurar soluciona-lo da mesma forma... sem grande sucesso! Assim, no 1º Passo, procuraremos olhar para os problemas de uma nova perspectiva e perscrutaremos a influência que nós próprios temos na interacção e de que forma, não raras vezes, contribuímos para a sua repetição, comprometendo a sua resolução..

(8) 1.1. Alimentando o problema: a nossa quota parte de responsabilidade. Consegue imaginar – fora da canção do John Lennon – um mundo sem confrontação, sem irritação – por mais ligeira que ela possa ser -, sem a mais pequena espécie de conflito? Pois não! Muito provavelmente não o consegue fazer, porque aprendeu com a sua experiência que por mais tranquila e isenta de stresse que a sua vida esteja, há sempre alguém que lhe fica com o lugar de estacionamento no centro comercial, que, à saída do elevador, lhe dá um encontrão e nem olha para si, ou um vizinho que, quando antes nunca o tinha feito, naquele Sábado – depois da extenuante sexta-feira que teve no escritório – resolve pregar os quadros na parede às 9 horas da manhã, quando você se preparava para dormir até ao meio-dia. Irritante, não?! Mas serão estes os incómodos problemas que mais o afectam? Muito provavelmente não... Porém: -. A chefe que, recorrentemente, e cheia de presa, o encarrega da elaboração de um plano de formação, forçando-o a deixar tudo o que estava a fazer e depois deixa que o plano de formação permaneça 6 meses na sua secretária sem ser tocado, para que só nessa altura o torne a chamar para a sua discussão;. -. O colega que, em reuniões de equipa, permanentemente o critica;. -. O colega que habitualmente o presenteia com um considerável atraso às reuniões, desculpando-se das mais variadas maneiras;. -. O chefe de projecto que, alertando para a importância do envolvimento das. pessoas. nas. reuniões. mensais, insiste. em interrompe-las. sistematicamente para receber chamadas telefónicas. Estes sim, estes comportamentos, padronizados e várias vezes repetidos, tiram-no do sério! E o pior, pensa você, é que eles não vão mudar. A chefe é.

(9) mesmo assim... o colega é invejoso e mau carácter... o outro é um mal educado, sem maneiras, incapaz de cumprir um horário... o chefe de projecto é um arrogante, que só pensa no seu umbigo e acha que todos os outros têm que estar à sua disposição e no seu tempo... Contudo, eles podem mudar! Argumentará que não será você a pessoa capaz de lhe mudar a personalidade, mas também não é a personalidade que você lhe quer mudar... pense bem... o que o realmente incomoda são aqueles comportamentos invariavelmente repetidos. E isso, surpreender-se-á, como podem ser mudados, às vezes com muito pouco esforço! O sonho (que, afinal não é) impossível Uma análise à forma como normalmente as pessoas procuram resolver os seus problemas leva-nos a conclusões interessantes. As pessoas ficam, na maior parte das vezes, presas a problemas simplesmente porque escolhem para o resolver soluções que não funcionam. E, ao invés de procurarem, face ao insucesso da solução, novas abordagens, simplesmente ficam presas a ela. Essa solução, passando a fazer parte da interacção normal, passa também a ser parte integrante do problema e, consequentemente, uma causa do seu prolongamento. Alguns investigadores consideram que, se as pessoas se centrarem nas soluções ineficazes e procurarem uma solução significativamente diferente, aumentam consideravelmente as hipóteses de sucesso. Aqui,. pretender-se-á,. de. forma. metódica,. praticar. um. processo. essencial. (circunscreve-lo. de. desconstrução de 3 passos; a saber: -. Reduzir. o. problema. ao. comportamento); -. Descobrir a solução ineficaz que o tem perpetuado;. -. E escolher uma nova abordagem, significativamente diferente.. ao. mero.

(10) Verá que é possível... Porque as pessoas podem mesmo mudar! Imaginem o Hugo... O Hugo é um jovem advogado, recém-licenciado, e trabalha numa pequena firma de advogados. Nos seus tempos livres pratica vela com um amigo, o Francisco. O Hugo não tem, de há dois meses para cá, um relacionamento agradável com o seu patrão, o Heitor. De cada vez que Heitor lhe pede que elabore um parecer, Hugo começa a ficar nervoso. Nem sempre foi assim, porém, depois de um parecer menos conseguido há dois meses, Heitor insiste em rodear todos os pareceres que Hugo faz de uma imensa e bastante confrangedora sessão de precauções. Hugo, a cada novo parecer, sente-se mais incapaz e inseguro e a verdade é que cada vez mais os pareceres são menos bem conseguidos; o que reforça a necessidade de Heitor insistir nas prelecções iniciais... Hugo, nessas alturas, frágil e cada vez menos confiante nas suas capacidades, come e cala... Heitor queixa-se que Hugo é um jovem com pouca auto-confiança, pouco seguro de si e começa a conjecturar uma personalidade pouco aconselhável para o trabalho de equipa, já que, no seu entender, uma pessoa tão insegura e de auto-confiança tão baixa só pode prejudicar o trabalho do grupo. Francisco, por seu lado, considera o Hugo uma pessoa de extrema confiança e muito seguro de si. As suas impressões resultam de anos de prática de vela, onde Hugo sempre deu provas de ser um excelente par de equipa, tendo mesmo tido desempenhos excelentes que os impediram de naufragar. Mas então? Hugo é inseguro ou não? É um bom elemento de equipa ou não? Como é que a mesma pessoa pode causar impressões tão diferentes? Não poderá Hugo passar a ser para Heitor um elemento tão válido como é para Francisco? E o que temos aqui, será um caso irresolúvel de personalidade, ou.

(11) antes um comportamento recorrente, perfeitamente contextualizado, que resulta de uma interacção padronizada? Não será possível mudar? Será que aquele chefe, verdadeiramente irascível, é assim com toda a gente? Ou aquela colega será assim tão malcriada com toda a gente? Se calhar não!!! Então, porque não podemos nós ser um dos eleitos? Antes de mais, o que é que quer dizer, nestes contextos, irascível e malcriada? De facto, este é uma das mais complicadas questões associadas aos problemas: a questão da etiquetagem. É que, do ponto de vista prático, mudar, no chefe, o mau hábito de não dar, pela manhã, indicações precisas sobre os trabalhos em curso é uma coisa; outra bem mais complicada é faze-lo deixar de ser irascível... Ou, noutro caso, uma coisa é fazer com que a colega deixe de atender o telemóvel a meio de uma reunião; outra bem mais complicada será educá-la... E é em torno deste tipo de bloqueio, resultante de uma inadequada definição do problema, que nós baixamos os braços face à imutabilidade daquela desagradável figura! As pessoas mudam! O que é preciso é saber como: Mudar o mutável E para isso é fundamental que nos circunscrevamos ao problema; e não às interpretações desse mesmo problema. E o problema é, na esmagadora maioria das vezes, bem diferente da interpretação que fazemos dele... Na verdade, e como já vimos, uma coisa é lidar com uma colega malcriada (interpretação do problema), outra coisa bem mais acessível é fazer com que a colega deixe de atender o telemóvel durante as reuniões (problema circunscrito ao comportamento a mudar) – por mais que isso possa parecer difícil!.

(12) Não estamos, portanto, a tentar mudar as pessoas (as suas personalidades), mas tão só alguns comportamentos que têm connosco. É importante que isto fique claro. Para o que aqui se pretende é perfeitamente irrelevante se a pessoa com quem estamos a lidar cabe na etiqueta de irascível da maior parte das pessoas que conhecemos. Em boa verdade, é, para nós, absolutamente indiferente a irascibilidade – seja lá o que isso for – da nossa pessoa problema quando esta vai ao talho, ao café do bairro, ou à florista; esses são problemas do talhante, do empregado do café e da florista... não nossos. Para nós, o que realmente importa é aquela incapacidade de nos dar, quando chega pela manhã, indicações precisas sobre o nosso trabalho para aquele dia. E é só sobre isto que nos devemos deter. (Se calhar o homem, depois de almoço, ou ao final da tarde, até é uma boa companhia...) Para que o nosso processo de levar as pessoas a mudar os seus comportamentos problema tenha sucesso é fundamental duas coisas: a primeira que saibamos, claramente, o que é que nos irrita (que comportamento exactamente), a segunda, o que é que, na nossa interacção, o leva a ter aquele comportamento (o lado de lá da história). Os elementos previsíveis das situações “imutáveis” Vejamos o seguinte exemplo: Eduarda: «A minha encarregada de sector, Rita, é uma picuinhas. Ela é capaz de rescrever o mais insignificante memorando. É verdadeiramente frustrante. As palavrinhas têm que ser as que ela quer, e pela ordem que ela quer. Não há paciência! É perfeitamente escusado empenhar-me em fazer melhor... se ela vai alterar tudo! Assim, qualquer coisa serve. Rabisco qualquer coisa à presa e depois ela tem o prazer de rescrever tudo!» Rita: «A Eduarda é uma coisa incrível... não tem o menor brio profissional. Se eu deixasse ela trataria de enviar lixo para os nossos clientes. Eu não percebo, ou não sabe escrever ou é uma verdadeira incompetente! As coisas que.

(13) escreve não têm a menor qualidade... E pelos vistos não aprende, quanto mais eu a corrijo, na esperança que ela aprende, pior ela escreve!» quanto pior a Eduarda escreve mais a Rita corrige Curiosamente, para cada uma destas pessoas a outra apresenta um problema bastante desagradável. E, curiosamente também, quanto mais reforça a forma de lidar com o problema, mais reforça o comportamento que pretende mudar... Ser capaz de reconhecer os passos desta dança conduzi-lo-á a uma solução mais eficaz para o problema. E isso é possível! Assim, antes que a Rita despeça a Eduarda, ou que a Eduarda peça demissão, vejamos como é que podemos utilizar a nossa influência na relação, já que: Você tem mais poder do que pensava Como já vimos em exemplos avulsos anteriores, a etiquetagem é um dos maiores riscos que corremos quando queremos solucionar algum problema resultante de uma interacção. Na verdade, quando não conseguimos que determinada pessoa mude, isso deve-se, convencemo-nos nós, certamente, à sua personalidade, ou ao seu carácter. E isto deriva da nossa forma de ver as coisas. Normalmente, a nossa visão empurra-nos para atribuir aos outros determinadas características independentes do contexto; presumindo que as nossas acções não têm nenhuma influência no comportamento do outro. Ora, como foi dito no início, o contexto, o jogo de expectativas e os desempenhos individuais são centrais na criação do problema e na sua perpetuação. Mas, ao contrário, até porque nos coloca numa posição de consciência bem mais confortável, continuamos a preferir atribuir aos outros toda a responsabilidade do problema; é o velho princípio: uma vez imbecil, sempre imbecil! Persistir em ver só o nosso lado, sem tentarmos percepcionar o problema do ponto de vista da nossa pessoa problema é como que resolver jogar xadrez.

(14) com um adversário que usa peças invisíveis. E, face a esta estranha visão, continuar alegremente o jogo... perdendo peças, perdendo o jogo e continuar... continuar... continuar... Como diz o ditado: “Errar é humano!” Mas as pessoas insistem, face a este ditado, em continuar a errar... olvidando a segunda parte que diz: “Mas persistir no erro é estultícia...” O nosso poder reside assim, na capacidade que temos de influenciar a interacção, na capacidade que temos que a perpetuar ou de a reconfigurar. E esse poder será tanto maior, quanto maior for o conhecimento que tivermos da perspectiva do nosso oponente. Daí a importância de: Ver os dois lados É porque você não é obrigado a jogar sempre da mesma maneira. E as hipóteses de escolha são tanto maiores quanto mais atentos estivermos ao jogo do adversário. Há, sobre a possibilidade de escolha, uma anedota curiosa: um assaltante dirige-se a uma senhora com a tradicional frase “a bolsa ou a vida!”; face à longa pausa da senhora e à ausência de reacção, o bandido gritalhe: “não ouviu? A bolsa ou a vida!”; ao que a senhora responde: “calma, calma, estou a pensar...” É a escolha que você faz, quando confrontado com o problema, que manifestamente decide se o problema perdurará, ou se pelo contrário está à beira de desaparecer. E é no exercício dessa escolha que você estará a manifestar o poder que realmente tem..

(15) Exercício 1: Encha-se de boa vontade e caridade cristã – esquecendo todos os defeitos da pessoa que tanto o tem irritado! - e faça o esforço de olhar para o seu problema da forma mais imparcial que conseguir. 1º Pense no comportamento que realmente o incomoda; 2º Pense como costuma reagir-lhe; 3º Pense como se sentiria se alguém se comportasse consigo da mesma maneira – sim, estou pedir-lhe que se ponha no lugar no outro!... Por agora não terá conseguido grande coisa... mas tenha paciência! Cada coisa no seu lugar..

(16) 1.2. Rompendo a malha do senso comum: a caminho da luz! Muito bem! Nós somos co-responsáveis pelos nossos problemas, alimentamolos com os nossos comportamentos de reacção, aquelas criaturas – que nos levam a perder a cabeça -, tantas vezes irritantes e insuportáveis, também têm o seu ponto de vista, e agora, que sabemos disto, resta-nos aceitar que continuamos a ser incomodados, mal tratados e menosprezados porque queremos... Não faltava mais nada!!! Mas falta! Falta dizer, com toda a segurança, que depois de tentarmos, vezes sem conta, uma forma de solucionar o problema sem sucesso estamos realmente a dizer às pessoas para continuarem a comportar-se connosco da forma que o têm feito. É o que o povo português costuma chamar: Pescadinha de rabo na boca: Como ajudamos os outros a levarem-nos à loucura I.. Tentamos uma solução que não funciona. Vejamos mais um exemplo: A Sofia, jornalista estagiária de um jornal diário, não tem uma relação fácil com o seu editor, o António Pedro. Recorrentemente, Sofia percorre o corredor, bate a porta do seu gabinete, lança sobre a sua secretária as folhas de papel que traz consigo e senta-se desalentada. António Pedro, de cada vez que recebe Sofia no seu gabinete, tem normalmente a mesma atitude: «Você, por certo, não pensa que isto é aceitável... pensa?»; Sofia vacila invariavelmente! Normalmente balbucia qualquer coisa como: «Bom! Ainda não está terminado, mas...».

(17) Afinal de contas, Sofia é estagiária, não tem experiência, aquele tempo no jornal é um período probatório... António Pedro, por seu lado, é o editor, detêm o poder de a manter ali terminado o estágio, tem uma vasta e impressionante experiência no jornalismo... enfim! Que poderá ela, realmente, dizer? Não se amesquinhar e deixar a porta aberta para as sugestões de António Pedro... parece a solução mais LÓGICA! II.. Quando a pessoa não muda, nós continuamos a fazer o mesmo.... Sofia continua a tentar demonstrar o seu ponto de vista, mas quanto mais ela o faz mais António Pedro lhe desmonta as opções... quanto mais Sofia procura justificar as suas escolhas mais António Pedro lhe desmonta as opções e lhe dá indicações A dança “Mais do mesmo!” Com estes dois passos podemos dançar para lá da noite... até que os nossos pés tenham sido pisados tantas vezes e de forma tão pesada, que desistamos de dançar! Com o que isso possa significar... Mas então, se é assim tão óbvia a nossa participação na dança, porque é que é tão difícil mudar de ritmo? Como nós nos cegamos... Imagine que está a tomar café lá na empresa. Um colega chega ao pé de si e prega-lhe uma descompostura por ainda estar a tomar café, quando ele aguarda desde ontem um parecer seu. Você tem várias opções. Pode gritar-lhe de volta e dizer que o parecer está desde ontem em cima da secretária dele; pode tratá-lo com desdém, virar-lhe as costas, e simplesmente não lhe responder; pode, cabisbaixo, pedir-lhe desculpa dizendo-lhe que o deixou na secretária dele ontem, mas que se esqueceu de lhe dizer... enfim, tem várias.

(18) saídas. Se obtiver o resultado esperado, tudo bem! Mais um conflito que, a ter tido a resposta adequada da sua parte, em princípio não tornará a ocorrer. Contudo, imagine que depois de almoço, ou na semana a seguir, a cena se repete. Aí é que você poderá ser apanhado na sua lógica... imagine que da primeira vez você lhe gritou de volta. Afinal, quem é que ele pensa que é? Aquele tipo é um falso, aproveita um momento de pausa, quando pode captar a atenção de todos, para denegrir a minha imagem; por certo está com inveja dos meus sucessos profissionais e quer minar a confiança que existe entre mim e a direcção... Quer o quê? Que eu me acanhe? Tem que perceber que lá por ser mais velho que eu e estar cá há mais tempo isso não lhe dá o direito de me amesquinhar. Cá para mim o problema dele é ser um incompetente e estar ferido por sentir que há pessoas mais novas a passarem-lhe à frente... Mas comigo não! Comigo leva na mesma medida até aprender que não me pode gritar... Ah, e pode crer que aprende... E pronto! Eis a nossa armadilha... Criamos uma história, etiquetamos o homem, adivinhamo-lhe intenções e, porque não somos tolos e ninguém nos toma por parvos, asseguramo-nos que ele aprenderá, a bem ou a mal, mais cedo ou mais tarde, a respeitar-nos; e não pense que, à frente de toda a gente, eu me vou ficar... Pois não aprende... se não aprendeu até aqui, também não é agora que a sua “estratégia pedagógica” vai resultar. Forçando os factos a comprovar a teoria Mas não nos ficamos pela história. Há uma característica que nós temos e que, em boa parte dos casos, aprendemos na mais tenra infância, quando ouvimos os nossos pais a dizer: «Eu não te disse?!» É esta nossa predisposição para reforçarmos o que já dissemos ou que já sabíamos que nos deixa cegos para novas soluções....

(19) Depois de o toparmos, então já não tem saída... Se estiver a falar com aquela mulher irritante (mais uma etiqueta) do departamento comercial e olhar para nós, está por certo a recrutar mais uma para a horda dos meus adversários; se, porventura, quando se cruza connosco se desfaz em sorrisos é porque o administrador estava ali ao lado e está a ser cínico (outra etiqueta); se me pede mais um parecer com urgência, está a arranjar mais um motivo para me descompor... É evidente que esta situação é caricatural, porém encerra em si muito do que nós, com tonalidades diferentes, fazemos todos os dias com as pessoas que se nos afiguram como um problema. É que afinal, Todos somos uns contadores de histórias As histórias da nossa vida fazem-nos falta; ajudam-nos a ordenar o nosso próprio mundo. Não é, de resto, muito diferente da mitologia da antiguidade! Resulta de experiência de facto e atribui-lhes uma explicação... à falta doutra! Estas histórias, com o conforto que nos trazem, concentram-nos no que há de “errado” na outra pessoa; e isso, definitivamente, afasta-nos o olhar daquilo que nós fazemos que provoca, no outro, aquela atitude. E, como já vimos, é inevitável darmos connosco a correr atrás da cauda! Antes de continuarmos, e antes mesmo de trazer alguma sistematização ao que temos vindo a dizer façamos, desde já, o exercício correspondente a este capítulo..

(20) Exercício 2: 1º Descreva o problema que está a ter com alguém; Exemplos de problemas: Gestor: «Detesto ter que resolver todos os problemas dos meus lideres de projecto. Não mostram iniciativa, mesmo estando eles com a “mão na massa” todos os dias”. Têm sempre que esperar por mim para decidir tudo. Faz-me perder imenso tempo.» Colega de trabalho: «A minha colega pensa que sabe tudo. Seja qual for o assunto, ela tem sempre que me dar conselhos... Estou farta de a aturar! Empregado: «Sou incapaz de acabar as coisas a tempo e horas. Já tentei tudo, mas só no último minuto é que sou capaz de as fazer... É um stresse! Não tenho capacidade de planeamento...» 2º Descreva o porquê do problema; a sua interpretação do problema. Essa será a sua história. Exemplos de histórias: Gestor: «Eles não resolvem os problemas porque não querem carregar com o ónus da decisão; não gostam de assumir as responsabilidades. Para além de que tomar decisões leva, algumas vezes, a situações de conflito; por isso eu que os resolva!» Colega de trabalho: «Ela é uma sabe-tudo. Como foi professora durante longos anos acha que ainda é... e julga que tem que andar por aí a ensinar toda a gente. É uma coisa tão natural, que me custa a crer que ela consiga parar ainda que quisesse.» Empregado: «Comigo é assim, eu dou o melhor debaixo de pressão. Para lá de que detesto planear; não tem nada que ver comigo!» 3º Agora transforme esta história unilateral, numa história bilateral. Escreva o que acha que seria a história da outra pessoa acerca do seu comportamento. Ao invés de considerar o comportamento descrito no 1º passo como o problema, veja-o como uma resposta da outra pessoa ao seu próprio comportamento. Agora, passa você a ser o “vilão”! Exemplos: Gestor: «Aposto que dizem que eu não os ouço muito bem, que apareço e lhes digo o que fazer. Uma vez um deles chegou a acusar-me de ter medo que eles resolvessem os problemas.» Colega de trabalho: «Ela provavelmente diria que eu estou sempre preocupada com alguma coisa, mas que nunca faço nada para solucionar os meus problemas.» Empregado: Quando se está a trabalhar com os nossos próprios hábitos, para achar a outra história, importa perguntar: quais é que são as vantagens em manter este hábito? O que é que perderia se mudasse? Exemplo de resposta: «Bom, posso trabalhar até tarde e evitar em casa as tarefas domésticas (que detesto!). Para lá disso parece bem ao meu coordenador que eu faça muitas horas. Se mudasse de hábitos, perderia estas vantagens...». Agora, que já tem uma visão diferente da questão. E já sabe que quando não consegue mudar o comportamento a alguém, é tempo de verificar a sua história. Muito provavelmente está a limitar-lhe a capacidade de ver as coisas claras; e isso não o ajudará a solucionar as coisas!.

(21) Façamos então uma síntese: Como é que somos apanhados? •. Somos apanhados nas malhas da nossa própria lógica;. Quando tem um problema e o procura solucionar como é que faz? Pensa na melhor forma de o resolver e aplica a solução encontrada, não é? A solução encontrada é, normalmente, a mais lógica. Ou noutra ocasião, num quadro de interacção semelhante, essa solução funcionou e você quere-la repetir, ou, se nunca passou por nada parecido, avalia a situação e procura uma resposta que lhe faça sentido. Este é o procedimento da maioria das pessoas. Se resulta, confirmam as suas expectativas e validam a sua grelha de percepção, se não resulta... Bom, se não resulta, a tentação é mais forte que nós, e a culpa é certamente do outro que tem um feitio do pior... Afinal, nós estamos a dar ao problema a mais razoável e lógica resposta que podíamos... Contudo, aparentemente, sem grande sucesso! Assim, o nosso maior problema não é tanto nós estarmos centrados em respostas. sem. lógica,. antes. estarmos. centrados. em. respostas. demasiadamente lógicas que nos custa abandonar. •. Não nos damos conta de que andamos a repetir a mesma coisa vezes sem fim;. Joana, uma jovem e empreendedora gestora, a desempenhar funções numa empresa de comercialização de madeira tratada tinha um problema com um dos chefes de equipa de vendas. João insistia em gritar com os seus subordinados e mantinha com eles um relacionamento tenso e usualmente conflituoso; tinha, contudo, a seu favor uma imensa capacidade de visão do.

(22) mercado e as estratégias que delineava eram excelentes, por outro lado a sua lealdade à empresa e a sua entrega às tarefas eram impressionantes. Porém, o seu recorrente comportamento conflituoso com os membros da equipa de vendas baixava o moral e em várias ocasiões havia originado transferências para outras equipas e, noutras mais preocupantes, para a concorrência. Joana, ciente do problema, alertou-o vezes sem conta para a necessidade de melhorar o seu comportamento com os membros da sua equipa, em conversas de aconselhamento pediu-lhe para que deixasse de gritar. Não resultou! Desesperada, gritou-lhe, em acesa discussão, para que ele melhorasse o seu comportamento. Não resultou! Apercebendo-se de que a sua estratégia não estava a funcionar, tentou outra estratégia. Introduziu o critério “Relacionamento” na sua ficha de avaliação de desempenho. Não resultou! Em desespero de causa, inscreveu-o em acções de formação de “Relações interpessoais”. Não resultou! Mas afinal, Joana não pode ser acusada de ter estado sempre a fazer a mesma coisa... Afinal, foram várias as estratégias experimentadas... Mas vejamo-las mais atentamente. De todas as vezes que ensaiou uma mudança qual foi o sinal que deu ao João? Muda o teu comportamento! Muda o teu comportamento! Muda o teu comportamento! Por vezes até estamos cientes da necessidade de mudar a nossa abordagem, e até ensaiamos essa mesma mudança, mas não nos apercebemos que estamos a dar o mesmo sinal ao nosso interlocutor... Foi o que aconteceu à Joana..

(23) (O quê? Quer saber como é que afinal a Joana resolveu o seu problema? Calma! Ainda lá não chegámos... Bom, está bem... vá então ao capítulo 1.5. Não marque passo... Imponha o ritmo!... Mas o melhor seria esperar!) •. Não somos capazes de pensar noutras soluções melhores.. Outras vezes sabemos que a solução não funciona, mas simplesmente não nos lembramos de outra melhor... Quantas vezes não ouvimos já, e nós próprios não dissemos, a propósito das mais variadas questões, o seguinte: «Estou farto de lhe dizer para não se comportar daquela forma... já lhe disse 1000 vezes, que aquilo é impossível de suportar...»; e, como não funcionou nas 1000 anteriores... lá vamos nós para 1001ª vez! Se não está a funcionar, pare! Permanecer na mesma dança só reforçará o comportamento que pretende mudar. Se quer mudar o comportamento de alguém, mude a solução ineficaz que tem utilizado!. Assim, para Romper a malha, que nos enlouquece É importante que sejamos capazes de responder a 3 perguntas: 1. Qual é que é o principal problema? Responder a esta questão poderá parecer fácil, mas não é assim tão fácil quando tentamos, de facto, responder-lhe. Lembra-se da história do Hugo e do Heitor? Heitor achava que o seu problema era o facto de Hugo ser inseguro. Mas seria Hugo, de facto, inseguro? Francisco achava que não... Redefinindo o.

(24) problema poderíamos dizer que Hugo não discutia, no início de cada novo caso, com Heitor, os termos do parecer que lhe era solicitado. Portanto, especial atenção a este questão! Quando descobrimos o exacto comportamento que nos perturba estamos no caminho certo para solucionar esse mesmo problema. 2. O que é que temos vindo a fazer insistentemente? É de extrema importância percebermos o que é que temos vindo a fazer. Se quiser, importa apanhar a essência da nossa resposta. Lembre-se da Joana! A mesma solução pode camuflar-se das mais variadas maneiras. 3. O que é que precisa fazer então? Depois de descobrir o que é que necessita mudar e que solução ineficaz tem tentado, então está capaz de descobrir um novo caminho. Às vezes a nova solução é bastante óbvia. Outras vezes necessita de maior preparação, já que para lá do seu problema ainda tem que lidar com os efeitos produzidos pela sua própria solução... Estamos, portanto, capazes de utilizar a primeira arma no combate ao problema. A pergunta: Qual é, de facto, o principal problema?.

(25) 1.3. Centrando-se nos factos: separar o trigo do joio. A resolução de problemas - já vimos - passa por uma definição precisa desse mesmo problema. Importa, portanto, ser capaz de enunciar, exactamente, que comportamento é que queremos alterar. Mas e quando não sabemos exactamente o que nos perturba? A certeza que podemos ter é a de que, se não formos nós a defini-lo, não será certamente o outro a perder noites às voltas a tentar descobri-lo... Vejamos mais um exemplo: Tiago,. gestor. de. uma. fábrica. de. componentes. electrónicos,. tem,. aparentemente, um problema com o seu colega Rodrigo. Consultor: Pelo que percebi há aí um problema qualquer entre si e o Rodrigo... Tiago: Bom... haver, há! Ele tem uma atitude... Está sempre a querer controlar tudo... Consultor: O que é que quer dizer com isso? O que é o Rodrigo faz exactamente? Tiago: O Rodrigo é daquele tipo de pessoa... está a ver... da “velha guarda”... Quem controla a informação, controla o mundo...Jamais mudará! Consultor: Já percebi que não morre de amores pelo Rodrigo, mas ainda não percebi, exactamente, o que é que ele faz que tanto o incomoda... qual é que é o problema? Tiago: Mas é isso que lhe estou a tentar explicar... Ele trabalhava nos escritórios... trabalho de secretária, está a ver? E agora vê-se aqui... no shop floor... no terreno. Ele foi preparado para trabalhar num escritório... aqui é diferente! Aqui temos que ser capaz de motivar as pessoas... e ele não o está a conseguir... Aliás, com o seu feitio jamais o fará! Ele é perfeitamente incapaz de mudar... Consultor: O quê? Ele é incapaz de mudar o quê? O que é que ele faz ou diz que você gostaria que ele mudasse? O que é que cria esse conflito?.

(26) Tiago: Ele tira-me do sério... Gosta de afastar as pessoas... de as amesquinhar... Comigo não tem ele essa satisfação! Cá para mim ele devia era ser despedido – não que eu goste destas soluções... – ou então – melhor – recambiado lá para o escritório de onde veio... Mas é um dos favoritos do chefe! São os dois alentejanos, nasceram em Beja... são amigos... Estas coisas aqui na empresa são sempre assim meio estranhas... Consultor: Mas afinal qual é que é o problema?! Você consegue dizer, de forma objectiva, qual é que é o problema? Nós, obviamente, neste momento, também não... E no entanto repare, neste diálogo, em tantas pequenas coisas que todos nós, usual e repetidamente, fazemos. O Tiago rapidamente etiquetou (já falámos desta tentação, lá mais atrás) o Rodrigo de ser da “velha guarda”, teceu considerações acerca dos motivos que o levam a fazer o que quer que faça (“está sempre a querer controlar tudo”), declarou o que é que, no seu entender, ele merecia (“ser despedido” ou “recambiado lá para o escritório de onde veio”) e ainda disparou noutro sentido, atingindo o patrão (“são os dois alentejanos”, “são amigos”, “Estas coisas aqui na empresa são sempre assim meio estranhas”). Mas quanto ao problema... nada! O Rodrigo pode ignorar as chamadas telefónicas de Tiago, chegar atrasado às reuniões, exigir muita documentação, estacionar o carro no lugar do Tiago... Enfim, a raiz do problema pode estar em qualquer lado... mas nós ficámos sem saber onde! (Continuação do caso, no capítulo 1.4. Cuidado com os maus caminhos) Este é o risco que nós tantas vezes corremos quando não conseguimos evitar Lavar a roupa suja Já reparou que quando as coisas começam a correr mal com alguém, esse alguém, de repente, começa a fazer tudo mal? Parece que não faz nada bem... Bom, às vezes ter um vilão ajuda-nos a passar por heróis... Mas com esta atitude muito dificilmente conseguiremos solucionar o nosso problema, alterando o comportamento que tanto nos incomoda..

(27) Para que essa mudança de comportamento seja bem sucedida há que adoptar uma disciplina férrea na análise do problema, respondendo às seguintes questões: Quem faz O quê, que se configura como um problema, A quem, e Como é que esse comportamento é um problema?. Quatro simples que questões que, no entanto, custam tanto a responder. Como fazer para chegar ao que nos interessa? Os factos Para separar o trigo do joio, dando sentido prático à metáfora bíblica, olhemos atentamente para cada uma das questões. 1ª parte – Quem? Às vezes nada parece correr bem... Os problemas sucedem-se em todos os espaços, com toda a gente... Contudo, tudo isto parece estar interligado. Assim, o que deve procurar fazer é identificar a pessoa que mais a perturba com o seu comportamento. A ideia é a de procurar a pessoa mais responsável pelo seu estado de espírito. Noutros casos, se calhar na maior parte deles, esta questão é bem mais fácil de responder....

(28) 2ª parte – Quem faz o quê? Agora é importante que defina o que é que, realmente, se configura como um problema. Já vimos várias tentações em que incorremos quando tentamos definir o problema. Agora devemo-nos forçar a uma definição de actos visíveis, actos que possam, efectivamente, ser observados. 3ª parte – Quem faz o quê a quem? Boa parte das vezes, quando tentar utilizar este método, o quem será, para sua triste sina, você mesmo... Pode, no entanto, acontecer que o quem seja outra pessoa que lhe esteja próxima, ou você e mais um grupo de outras pessoas. A resposta a esta questão, nestes casos, ajuda-nos a compreender que a solução passará pela aproximação a essas pessoas para que a resposta ao problema possa ser concertada. 4ª parte – Quem faz o quê, a quem e como é que isso é um problema? Perceber como é que os comportamentos são um problema é perceber as suas consequências. Perceber as suas consequências é colocar-nos numa posição a partir da qual é mais fácil encontrar uma solução que salvaguarde a posição do quem (normalmente nós). Vejamos, então, e a fim de responder a estas questões, mais um exemplo: Catarina: Ando tão distraída que nem consigo trabalhar! Está tudo uma confusão... Detesto o meu emprego, discuto com o meu marido, ando deprimida e stressada o tempo todo... Não suporto o meu chefe... Já não sei que fazer... E depois sinto-me gorda... Consultor: Referiu um sem número de coisas que a estão a incomodar: o seu emprego, o seu marido, o seu chefe, sentir-se mal com o seu corpo... Qual é que mais a incomoda? Catarina: Detesto discutir como o meu marido, mas é normalmente acerca do que eu devo fazer para resolver os problemas com o meu chefe... Portanto.

(29) acho que o meu maior problema é o meu chefe; se eu conseguisse resolver os problemas com ele, muito provavelmente não me sentiria tão deprimida... E, por certo, diminuiria as discussões com o meu marido! Consultor: Parece então que é a partir do seu chefe que devemos começar... Qual é que é o problema que tem tido com ele? Catarina: Tudo! Ele não se preocupa com nada mais que a sua própria carreira. É rude, bruto e absolutamente despreocupado com os outros. Ignorame e nunca me dá nenhuma espécie de encorajamento. Quando eu estou a tentar falar com ele, ele atende o telefone; cancela reuniões comigo à última da hora, mesmo quando eu lhe faço saber que era muito importante aquela conversa... Olhe, por exemplo, muito recentemente deu-me um novo projecto – um projecto de grande responsabilidade, por sinal! – e depois saiu da cidade por duas semanas! Eu não tenho a menor ideia se estou no caminho certo ou não; e por outro lado, não lhe consigo cativar a atenção, por tempo suficiente, para o aferir... É um desinteressado! E tente tirar-lhe algum elogio... a língua inchar-lhe-ia se tentasse dizer alguma coisa simpática! Consultor: Bom, mencionou uma série de coisas que a incomodam no comportamento do seu patrão... a maior parte delas centradas no facto de ele não dar reforços positivos e de não dar orientações claras para a execução do projecto... qual das duas acha que mais a afectam? Catarina: Hummm! Bem... Este novo projecto é realmente importante e está a deixar-me de cabeça à roda... Eu preciso de maior orientação... porque quando não corro o risco de falhar! Este projecto é de grande responsabilidade e eu tenho andado um bocado nervosa... Ele faz sempre isto... Eu não sei por onde começar, não sei o que é que é necessário e ele nunca está disponível para tratar disto comigo... Quando o encontro no corredor e lhe peço para falar com ele, ele responde-me, invariavelmente, “depois”; só que esse “depois” nunca chega... Ou então dá-me 5 minutos e diz-me que eu própria devo encontrar o caminho... Consultor: Portanto, Catarina, o seu maior problema é não estar a obter a ajuda de que necessita do seu chefe, para este novo projecto. Eu sei que isto lhe pode parecer estranho, mas como é que isso é um problema para si? Catarina: Eu tenho que apresentar o relatório final à nova vice-presidente e não sei de que é que ela está à espera... Há um sem número de abordagens.

(30) possíveis, e eu nem sequer sei qual é o propósito do estudo... é, portanto, muito fácil errar na direcção e fazer uma triste figura.... Como se pode ver, a apresentação do problema, por vezes, não é linear e requer algum esforço no sentido da clarificação. Vejamos então onde é que nos foi possível chegar com este exemplo. 1. Fala de uma infinidade de problemas e sentimentos: Discussões com o marido O seu chefe. Depressão. O seu trabalho. Stresse Sente-se gorda. 2. Catarina define, de uma forma muito geral e personalizada, o seu principal problema: O seu chefe. 3. Fala num sem número de pensamentos e sentimentos acerca do seu problema com o seu chefe: Rude. Desinteressado. Atende o telefone quando está a falar com ela Não dá orientações para os trabalhos. não encoraja Ignora-a. Cancela reuniões. 4. Define o problema que mais a afecta: Não dá orientações para os trabalhos. 5. Encontra a razão pela qual o problema é, realmente, um problema: Medo de errar.

(31) 6. Temos, finalmente, o problema totalmente definido (com respostas às 4 questões): Quem: O seu chefe Faz O quê: Não dá orientações precisas nos projectos A quem: à Catarina Como é que esse comportamento é um problema: A Catarina não está segura quanto ao procedimento a ter com o projecto e está preocupada em cometer erros graves e bastante visíveis.. Exercício 3: Agora é, outra vez, a sua vez... Lembra-se do problema que tratou no Exercício 2? Pois pegue nele novamente. 1º Liste todas as coisas que o incomodam. Esteja, nesta fase, perfeitamente à vontade para lançar cá para fora todo o “veneno”... 2º Uma vez que dificilmente conseguirá, de forma eficaz, lidar com todos os problemas ao mesmo tempo descubra, nessa “selva” de problemas, qual o assunto, o comportamento, ou a pessoa que mais o incomodam; aquele que mais tranquilidade lhe traria se fosse resolvido. 3º Agora, que já se decidiu, liste todas as coisas que o incomodam nessa pessoa ou nesse assunto. 4º Escolha, então, Aquele aspecto! O tal problema chave. 5º E agora responda você, para o seu próprio problema às seguintes questões: Quem faz O quê, que se configura como um problema, A quem, e Como é que esse comportamento é um problema?. (Quanto ao problema da Catarina, a solução é encontrada no capítulo 1.5. Não marque passo... Imponha o ritmo!).

(32) 1.4. Cuidado com os maus caminhos Uma definição correcta do problema livrar-nos-á de muitas perdas de tempo. Há que ser persistente: Quem faz o quê a quem e de que forma isso é um problema? Porém, a nossa mente prega-nos, frequentemente, grandes partidas... e não poucas vezes lança-nos em pantanais de difícil saída ou pura e simplesmente abandona-nos em becos sem saída. Os caminhos pantanosos Tivemos já oportunidade, até aqui, de ver alguns exemplos. No entanto, bastanos tentar recordar de alguns dos nossos problemas e verificar que todos nós – Bom, está bem! Haverá excepções... (ainda que custe a acreditar!) – caímos, recorrentemente nos mesmos erros; a saber: 1. Focarmo-nos nas possíveis razões para o comportamento do outro; 2. Especular acerca do que o outro anda a tramar; 3. Etiquetar o comportamento, ao invés de o definir; 4. Preocuparmo-nos com quem está certo e quem está errado. Cada um destes tipos de erro está, normalmente, associado a expressões tipo que nós bem conhecemos; a saber: 1. “Eu sei porque é que tu andas a fazer isso...” 2. “Eu sei o que é que andas a tramar...” 3. “Sei muito bem o que é que ele é... é um (...) é o que é...” 4. “Eu sei quem é que tem razão!”.

(33) Vejamos cada um deles com um pouco mais de atenção: 1. “Eu sei porque é que tu andas a fazer isso...” “O problema desta casa, e de toda a administração pública, é que quem continua a ditar as regras são os partidos políticos!”, dizia o Arménio, um operário. especializado. responsável. pela. tipografia. de. um organismo. desconcentrado da administração pública. Apesar de com esta afirmação nenhum de nós poder, exactamente, dizer o que é que aflige Arménio, a verdade é que este está convencido de que está a descrever perfeitamente o seu problema. Arménio, ao invés de empreender esforços no sentido de resolver o que o perturbava, resolveu agarrar-se a esta explicação e reforçar o seu entendimento perscrutando nas mais pequenas ocorrências à sua volta confirmações para a sua teoria. “Isto é mesmo assim! Estou aqui há anos e sempre foi assim... não há volta a dar”, usava dizer num misto de desespero e de resignação. Depois de se forçar a responder àquela simples questão: Quem faz o quê a quem e de que forma isso é um problema? Arménio acabou por realizar que, afinal, o problema dele não era tanto a organização e a sua “natural” tendência para favorecer esta ou aquela facção política, mas tão só o seu chefe de repartição que recebendo, regularmente, informação legislativa que lhe permitia desencadear mecanismos com vista à sua requalificação na carreira, pura e simplesmente não lha fazia chegar... A redefinição do problema ajudou Arménio a encarar a questão como algo mais fácil e passível de resolução. Ao invés de lutar contra “a sujeição da Administração Pública a pouco claros interesses políticos”, Arménio passou a ter que lidar com o facto de “o Sr. Aníbal, chefe da repartição administrativa, não lhe fazer chegar informação legislativa que lhe interessava”. 2. “Eu sei o que é que andas a tramar...” Outro caminho pantanoso que é fácil encontrar é especular acerca das intenções das pessoas..

(34) •. “Ela só está preocupada com a sua carreira”. •. “Ele quer fazer-me passar por incompetente”. •. “Só faz isso para conquistar a simpatia do chefe”. •. “Ela faz aquilo só para conseguir aquele projecto”. Gracinda, técnica de documentação numa empresa de gestão de informação, afirmava frequentemente que o seu maior problema no emprego era ter que partilhar com Fátima, também técnica de documentação, o gabinete e as funções. “Quer tudo para ela, só para parecer aos olhos do coordenador da secção um peça indispensável na organização.” “Não há grande coisa a fazer... assim que chegam os Diários da República chama-os logo a si para ser ela a fazer os descritores; ela sabe bem que as empresas nossas clientes estão, maioritariamente, interessadas em informação legislativa.”, dizia Gracinda. Depois de analisado o problema veio-se a perceber que afinal Fátima nem gostava assim tanto de ler os Diários da República e até preferiria ler os jornais diários e semanais de notícias. Contudo, porque Grancinda nunca se disponibilizava para fazer os descritores (até porque achava que não valia a pena, já que lhe adivinhava uma reacção pouco simpática!) e porque ela sabia que se o trabalho não fosse feito - e tal não podia acontecer! – seriam as duas que sofreriam as represálias, continuava resignada a tratar a informação legislativa. 3. “Sei muito bem o que é que ele é... é um (...) é o que é...” Sobre a etiquetagem vimos já vários exemplo. O mais recente foi o de Catarina, que se referia ao chefe como “(...) rude, bruto e absolutamente despreocupado com os outros”. As etiquetas são vagas e perturbam-nos a visão das coisas. Por outro lado dizem-nos que as pessoas são assim, e não que não mudam..

(35) Uma visão deste tipo não nos auxilia grandemente na resolução do nosso problema, já que não nos facilita a definição deste, não nos deixa grandes esperanças para a sua resolução, para lá de que reforça a nossa impotência... afundando-nos cada vez mais no pântano a que chegámos! 4. “Eu sei quem é que tem razão!” O hábito maníqueista das sociedades modernas ocidentais (de visão dialéctica entre o bem e o mal), associado à tradição judaico-cristã da nossa sociedade redunda, aqui, numa mistura explosiva. Divagar sobre o tema da razão, especular sobre quem está certo e quem está errado e coroar o esforço com um julgamento sumário, acaba, quase invariavelmente, na mesma sentença: nós estamos bem, o outro (ou os outros), estão mal! E se é assim... para utilizar um ditado popular bem conhecido: “Quem está mal, que se mude!” E isto será, por certo, o último bracejo antes de nos enterrarmos definitivamente no pântano do Sandokan! Pior do que nos enterrarmos sozinhos é quando os nossos amigos, cheios de espírito comiserativo, resolvem empurrar-nos definitiva, e ainda mais rapidamente para o fundo: “Pois é, tens razão! Mas tranquiliza-te... tu é que estás certo. Ele está, sem dúvida alguma, a agir mal!” Em suma: Para levar as pessoas a mudar o seu comportamento, você precisa saber o que esta a acontecer: Quem fez o quê, e não por que o fez.... Parece difícil? Então vamos a mais um exercício....

(36) Exercício 4: Pegue no exemplo de problema que tem vindo a tratar. 1º Traduza qualquer etiqueta que tenha usado (“inseguro”, “preguiçoso”, “picuinhas”, “mau carácter”, “invejoso”, “enlouquece-me”) nos comportamentos que essas etiquetas representam perguntando-se a si mesmo: O que é que ele diz ou faz que me leva a etiqueta-lo desta forma? 2º Traduza qualquer especulação que tenha feito acerca dos motivos ou intenções em comportamentos perguntando-se a si mesmo: O que é que essa pessoa faz, exactamente, que me conduz a esta extrapolação? 3º Agora pegue nas suas respostas aos números anteriores e aplique-lhe o teste do vídeo. Há alguma coisa nas suas respostas que não seja passível de aparecer numa cassete de vídeo estando a outra pessoa em acção? (“comportamento rude” não aparece no ecrã, contudo alguém a interromper uma reunião para atender um telefone aparece). Rescreva o que tenha chumbado no teste.. Os becos sem saída Mesmo quando estoicamente conseguimos resistir aos porquês e nos livramos dos caminhos pantanosos, muitas vezes estamos ainda longe do bom caminho; é que os becos sem saída abundam... 1. Esquecendo o: como é que aquele comportamento é um problema? A verdade é que às vezes identificamos problemas e esquecemo-nos de avaliar em que é que este realmente se configura como tal. Vejamos um exemplo esclarecedor, com dois finais possíveis: O Gaspar, gestor comercial, irava de cada vez que olhava para a secretária da Maria. Maria, assistente comercial, mantinha a sua secretária na “fronteira do caos” (expressão, a meio caminho entre a ironia e o desespero, de Gaspar, que se dedicava a leituras vanguardistas sobre gestão). Pilhas e pilhas de papeis soltos, relatórios de vendas de vários anos, relatórios da concorrência... tudo se amontoava, de forma incompreensível para Gaspar, na secretária de Maria. Gaspar estava certo de que aquela confusão reduzia o potencial produtivo de Maria e, para além do mais, poderia comprometer a produtividade.

(37) da própria equipa comercial. Afinal, se aquela fosse a sua secretária ele perderia capacidade produtiva... Mas não era! E Maria continuava a fazer bem o seu trabalho, continuava a encontrar, prontamente, tudo o que queria na sua secretária e nunca havia - e continuava a não o fazer! – comprometido nem a sua produtividade, nem a produtividade da equipa comercial. Afinal qual é que é o problema? Ou melhor, de que forma é que aquele comportamento se configura num problema para Gaspar? Final 1: Pura e simplesmente o problema não existe... É só uma questão de impressão, que não afecta, de forma alguma, Gaspar. Final 2: Gaspar necessita de recorrer, com alguma frequência, aos ficheiros de clientes que Maria guarda consigo. Porém, face a tanta desarrumação, não o consegue fazer tão rapidamente quanto desejaria. Assim: Quem: A Maria Faz o quê: mantém o ficheiro de clientes desarrumado A quem: ao Gaspar Como é que isso é um problema: Gaspar não consegue consultar, quando precisa, com a rapidez possível e desejável, o ficheiro de clientes, perdendo tempo de resposta. Com esta definição, o problema deixou de ser a “secretária da Maria na fronteira do Caos e a sua incapacidade de ser organizada”, para passar a ser “o ficheiro de clientes desarrumado”; um problema consideravelmente menor, e mais fácil de solucionar, convenhamos! 2. Saltando para a solução Outra das tentações, que nos conduzem, também elas, a um beco sem saída é saltar rapidamente para a solução. Às vezes a solução parece tão evidente que se torna difícil resistir à tentação de caminhar prontamente para ela; sem que antes definamos o problema..

(38) Recordemo-nos do caso do Tiago e do Rodrigo. Tiago, liminarmente definiu a solução da seguinte forma: “Cá para mim ele devia era ser despedido – não que eu goste destas soluções... – ou então – melhor – recambiado lá para o escritório de onde veio...”. Neste caso Tiago não tinha poder para tal e não levou, portanto, à prática tal solução. Noutros casos, porém, a solução mais evidente para alguém é efectivamente posta em prática... Algumas vezes com o mérito de solucionar o problema, outras, contudo, condenada ao fracasso. A verdade é que boa parte das vezes nós reencontramo-nos em confronto com a outra pessoa... Se tal acontecer, não seria má ideia definir o problema, da forma que já aqui enunciámos! Vejamos como continuou a conversa com Tiago: Consultor: Tiago, diz-me que o melhor seria o Rodrigo ser despedido ou enviado, de novo, para o escritório onde trabalhava... Se tal acontecesse com o que é que deixaria de ter de lidar? Tiago: Com a sua atitude! Detesto ter de ouvir permanentemente “Tens de me fazer isto” e “Tenho que ter toda a informação antes de te enviar o que me pedes”. No entanto, quando eu lhe pergunto que tipo de informação é que ele necessita ou lhe peço para confiar em mim ele responde sempre “Preciso da informação primeiro, preciso da informação!”... que homem mais obstinado! E acrescenta: “Tenho de saber o que é que se passa; tens de conferenciar comigo, sempre, antes de levares alguma mudança a efeito.” Quem é que ele pensa que é? O Director Geral? Deus?! Consultor: Hummm. Estou a ver que o seu principal problema com o Rodrigo é que ele está permanentemente a pedir-lhe informações e mais informações ao invés de crer na sua palavra quando lhe diz que precisa de alguma coisa... Tiago: Não é só pedir informações, mas não me dizer exactamente que tipo de informações precisa. Quer saber tudo... como se fosse ele o único a tomar decisões dentro da empresa! Aquela postura mesquinha pode comprometer o futuro da empresa....

(39) Consultor: Portanto, não é só pedir informação, mas não especificar que tipo de informação pretende. E fá-lo de uma forma excessivamente imperativa. É isso que o incomoda? Tiago: É. O centramento de Tiago no que deveria acontecer a Rodrigo impedia-o de olhar para o problema e, particularmente, no comportamento que deveria tentar mudar..

(40) 1.5. Não marque passo... Imponha o ritmo! Numa dança a dois, o resultado depende dos dois; por melhor que um deles seja! Imagine Fred Astaire e Ginger Rogers a dançar num imenso e esplendoroso salão, com uma magistral orquestra a tocar - arrumada numa imensa escadaria - as pessoas deleitadas com os maravilhosos movimentos do par no centro da pista; imagine como balançam de um lado ao outro, como parecem saltitar de nota em nota, como oscilam a cada variação do tema... parece que nasceram para dançar! Agora, substitua o Fred ou a Ginger (conforme o caso) por si! E continuem a dançar, sozinhos, no centro da sala... o quê? Não pode ser? Porquê? Afinal o seu par é excelente e poderá fazer tudo sozinho... Pois não! Não pode fazer tudo sozinho, você desempenha um papel importante na dança; na dança e nas interacções do dia-a-dia. E por melhor ou pior dançarino que o seu par seja, por mais irritante ou passivo que o seu colega seja, por mais negligente ou autoritário que o seu chefe seja, por mais rude ou incompetente que a sua professora seja... a verdade é que todos eles estão, na relação que estabelecem consigo, no momento em que o fazem, dependentes do seu passo de dança, do seu comportamento de resposta. Quer então dizer que a culpa não é só do outro? Na verdade nós desempenhamos um papel crucial nesta dança. Ainda que particularmente difícil, a verdade é que temos de ser capazes de nos focar nas nossas próprias acções. Quando formos capazes disso, teremos dado um passo extraordinariamente importante e realizaremos que: Para fazer alguém mudar um comportamento, basta que mudemos o que temos feito como resposta..

(41) Para tal devemos responder a uma questão: O que é que temos tentado para levar alguém a mudar? Lembra-se da história da Joana e do João (cap. 1.2. Rompendo a malha do senso comum: a caminho da luz!) ? Vimos, na altura, que ela havia realizado da necessidade de mudar a sua estratégia; e que até havia ensaiado um conjunto de soluções alternativas. Contudo, o sinal que dava a João era sempre o mesmo. Apesar de pequenas variações, Joana, continuava a dançar a mesma dança... e sempre da mesma maneira. Quanto mais ela lhe dizia para ouvir os colaboradores Mais ele a ignorava Para mudar esta dança é necessário mudar os passos. E Joana, apesar dos esforços, não o estava a fazer. Até que tentou algo completamente diferente. Vejamos o que lhe disse num encontro que teve com ele: “Sabe João, lamento ter andado durante tanto tempo a tentar convencê-lo da necessidade de mudar o seu relacionamento com os membros da sua equipa. Reparei que são precisamente os melhores profissionais que abandonam a sua equipa. É verdade que este turnover lhe traz alguns problemas, já que sobra mais trabalho para si, contudo o seu estilo encoraja os bons profissionais a abrirem asas e a experimentar novas oportunidades na organização. Os outros departamentos e equipas beneficiam com isso, logo toda a organização beneficia também. Será portanto melhor não mudar o seu comportamento! Lamento só agora o ter notado. Parabéns!”, e saiu. Esta abordagem completamente nova quebrou o ciclo mais do mesmo. João passou a ouvir mais atentamente os seus colaboradores, a moral aumentou e o turnover parou..

(42) Compreender a dança Para compreender a dança é fundamental que estejamos muito atentos aos pormenores. Voltemos à história da Catarina: Conversa. Análise. Consultor: Diz que os problemas que tem tido com este projecto são recorrentes. O seu chefe, aparentemente, é reincidente neste tipo de comportamento. Você raramente consegue orientações precisas para os projectos que tem em mãos. Vamos lá então ver como é que normalmente lida com esta questão. O que é que diz ou faz? O que é que não tem resultado? Catarina: Bem, nada funciona! Marco reuniões com ele, ele cancela-as à última da hora. Apanho-o no corredor e peço-lhe para falar com ele, ele manda-me marcar uma hora e sai apressado. De vez em quando lá nos conseguimos encontrar, mas quando tal acontece ele não me dá a informação que necessito e finta-me... Consultor: O que é que quer dizer com “fintame”? Como é que ele faz isso? Catarina: Ele lança-me umas parábolas, ou uma treta filosófica qualquer que é suposto levar-me à verdade... E quando eu tento fazêlo explicar melhor o seu ponto de vista, ele responde-me “Tenho a certeza que entende o que quero dizer.” E deixa bem claro, começando a tratar de outro assunto, que a reunião terminou. Consultor: O que é que lhe diz para “fazê-lo explicar melhor o seu ponto de vista”? Catarina: Nessa altura já estou tão confusa e tão farta de ser tratada com condescendência, que lhe pergunto qualquer coisa como: “Há alguma coisa que deva saber acerca deste projecto?”, ou se estou no caminho certo... mas ele responde sempre: “Deve seguir o seu critério.” Nessa altura eu desisto! Consultor: Diz que ele usa responder-lhe com parábolas ou com uma tirada filosófica vaga... Dê-me um exemplo de uma pergunta sua que o leve a uma resposta dessa. Lembre-se de um episódio recente. Catarina: Olhe, quando nos encontrámos na semana passada eu precisava saber se estava no caminho certo, por isso perguntei-lhe o que é que ele achava de fazer um controlo de todas as divisões para o meu relatório... Ele. Precisamos apurar como é que a Catarina tem lidado com o problema. Importa-nos averiguar qual é o comportamento que ela deve agora evitar. O que é que tem feito, vezes sem conta, que tem, inadvertidamente, reforçado o comportamento do chefe?. Ela descreve uma série de coisas que tentou e as reacções dele. Marca reuniões, ele cancela; aborda-o no corredor, ele apressa-se e manda marcar uma hora; reúnem, ele não dá informações úteis e ele finta-a. Começa-se a vislumbrar um passo de dança. É fundamental visualizar todos os comportamentos descritos. Finta-la quer dizer não responder directamente às suas questões e conduzi-la ao final da reunião. Mais um passo: ela pergunta algo ao seu chefe, que ele não responde directamente.. Uma vez mais forçar a descrição precisa de comportamento. Catarina continua a fazer perguntas vagas e continua, portanto, a receber respostas vagas.. Os exemplos são sempre excelentes oportunidades de se compreender o que realmente se passa, já que evita-nos as armadilhas dos juízos de valor ou as etiquetagens. Ela perguntou-lhe acerca da “ideia” de controlo, o que é mais uma pergunta vaga. Isto condu-la a mais uma resposta vaga..