Gestão por competências como estratégia organizacional para uma empresa familiar: o caso das lojas 3 Passos

UNIJUI – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO

RIO GRANDE DO SUL

Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação Departamento de Estudos Agrários

Departamento de Ciências Jurídicas e Sociais

CURSO DE MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO

LUIS FELIPE BENDER

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL PARA UMA EMPRESA FAMILIAR: O CASO DAS LOJAS 3 PASSOS

Ijuí 2012

UNIJUI – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO

RIO GRANDE DO SUL

Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação Departamento de Estudos Agrários

Departamento de Ciências Jurídicas e Sociais

CURSO DE MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO

LUIS FELIPE BENDER

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL PARA UMA EMPRESA FAMILIAR: O CASO DAS LOJAS 3 PASSOS

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul.

Luis Felipe Bender

Orientador: Prof. Dr. Jorge Oneide Sausen

Ijuí 2012

B458g Bender, Luis Felipe.

Gestão por competências como estratégia organizacional para uma empresa familiar : o caso das Lojas 3 Passos / Luis Felipe Bender. – Ijuí, 2012. –

120 f. ; 29 cm.

Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.

“Orientador: Jorge Oneide Sausen”.

1. Recursos humanos. 2. Gestão de pessoas. 3. Recursos humanos - Competências. 4. Estratégia organizacional. I. Sausen, Jorge Oneide. II. Título. III. Título: O caso das Lojas 3 Passos.

CDU: 658.3

Catalogação na Publicação

Tania Maria Kalaitzis Lima CRB 10/ 1561

UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado

A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO ESTRATÉGIA

ORGANIZACIONAL PARA UMA EMPRESA FAMILIAR: O CASO DAS LOJAS TRÊS PASSOS

elaborada por

LUIS FELI PE BENDER

como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Desenvolvimento

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Jorge Oneide Sausen (UNIJUÍ): _________________________________________

Profª. Drª. Denise Carvalho Tatim (UPF): _________________________________________

Profª. Drª. Enise Barth Teixeira (UNIJUÍ): _________________________________________

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos àqueles que direta ou indiretamente contribuíram para o alcance do objetivo final deste trabalho.

À Academia, representada por todos os professores e instituições de ensino, que tem grandemente contribuído ao longo da história para o desenvolvimento humano em todas as áreas da sua vida.

Aos meus colegas pela troca de conhecimentos e experiências vividas, contribuintes ao crescimento pessoal, acadêmico e profissional.

Ao meu Orientador Prof. Dr. Jorge Oneide Sausen, por ter ajudado a planejar o caminho e à chegar ao destino deste trabalho através do aconselhamento, experiência e visão objetiva nas soluções de problemas. Também a Prof. Drª. Enise Barth Teixeira por ter, antes de haverem sido definidos os responsáveis pelas orientações dos alunos, auxiliado na elaboração do projeto de dissertação.

À minha esposa, Dr.ª Kelly Juliana Seibt Bender, pela compreensão em minha ausência, confiança em meu caráter e incentivo à minha evolução pessoal, além do auxílio prestado, através da utilização da sua experiência acadêmica, para a estruturação deste trabalho.

Aos meus pais que sempre encorajam o meu aperfeiçoamento e incentivam o atingimento dos meus objetivos através dos anos, muitas vezes privilegiando minhas preferências frente às deles. Obrigado por acreditarem em mim.

Ao meu Tio, Jorge Alberto Bender, atual Diretor das Lojas 3 Passos por ter permitido, apoiado e participado de toda a caminhada percorrida durante a pesquisa. Sem este apoio o trabalho não teria sido possível.

Aos meus Avós, Osvaldo Afonso Bender e Astrogilda Bender, fundadores das Lojas 3 Passos, pelos ótimos exemplos de caráter e determinação que são e sempre foram para toda nossa família e, pela confiança depositada nas gerações que os sucederam para continuar seu tão belo trabalho.

Às Lojas 3 Passos e todos aqueles envolvidos nesta investigação por terem dispensado o seu tempo realizando e participando da pesquisa com presteza.

À Deus por me manter saudável e a salvo nas idas e vindas e à UNIJUI/Ijui e por ter proporcionado ótimas oportunidades de aprendizado em minha vida.

RESUMO

A dinâmica do mundo atual, impulsionada pelos novos paradigmas tecnológicos e abertura econômica dos mercados mundiais, aumenta cada vez mais os patamares competitivos das organizações. Nesse universo dinâmico, a sobrevivência das empresas prediz inovações que possibilitem aumento nos níveis de produtividade. Nesse sentido, elas têm reunido esforços para enfrentar os desafios que ameaçam constantemente as suas condições de competitividade. Diante desse cenário, a gestão de pessoas nas empresas pode ser geradora de vantagem competitiva e aumento de performance. Esta pesquisa propõe-se a fazer um estudo de caso em uma empresa familiar, com o objetivo de propor um sistema de gestão de pessoas profissionalizado a partir da utilização de uma metodologia adaptada de diversos modelos. A pesquisa é exploratória de natureza aplicada elaborada através de uma abordagem qualitativa. Os meios utilizados para esta investigação terão como base a pesquisa bibliográfica, a pesquisa documental e a pesquisa de campo. A primeira foi desenvolvida com base na leitura de livros, artigos, teses e dissertações pertinentes à área do estudo. A segunda foi elaborada com base na leitura de documentos internos da empresa em questão. A terceira foi fundamentada com base na pesquisa realizada junto à 6 membros da alta administração e à 10 gerentes das filiais com os maiores faturamentos da rede, totalizando 16 pessoas. A pesquisa foi dividida em três grandes partes: determinação do estágio da gestão de pessoas, levantamento das competências essenciais da empresa e desdobramento das core competencies em competências individuais para os gerentes. No total foram utilizados 5 modelos teóricos que possibilitaram fazer uma conexão coerente entre as competências essenciais da organização e as competências individuais para o cargo de gerente da área comercial. A utilização de maneira única destes modelos se mostrou eficaz, pois as pessoas envolvidas na pesquisa possuíam muito pouco conhecimento em relação à gestão por competências e a empresa não possuía um modelo de gestão de pessoas profissionalizado, o que é característico em empresas familiares. Além de determinar o estágio atual da área de Recursos Humanos da organização estudada, encontrou-se 7 core competencies e um conjunto de 140 competências individuais divididas em Conhecimentos, Habilidades e Atitudes para os gerentes comerciais. Concluiu-se com o estudo que, embora haja consciência da importância do RH e das pessoas, a empresa ainda não desenvolveu o seu departamento de Recursos Humanos para que ele possua uma função estratégica. A transformação necessária para mudar a Gestão de Pessoas atual para a por competências acarretará em alterações profundas na cultura da empresa tornando-a, principalmente, menos paternalista e mais profissionalizada, mas para que isto ocorra é crucial que os donos da empresa e o diretor apoiem e estejam convictos de que tal sistema seja capaz de impulsionar o crescimento do negócio.

Palavras-Chave: Gestão por Competências, Estratégia Organizacional, Competências Essenciais, Competências Individuais, Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas.

ABSTRACT

The dynamics of today's world, driven by new technological paradigms and economic opening of world markets, increases more and more competitiveness levels of organizations. In this dynamic universe, the survival of businesses predicts innovations that allow increased levels of productivity. In this sense, they have gathered efforts to address the challenges that constantly threaten their competitive conditions. In this scenario, the management of people in business can be a generator of competitive advantage and increased performance. This research proposes to make a case study in a family business, with the aim of proposing a system of professionalized personnel management using a methodology adapted from several models. The research is exploratory and applied in nature elaborated through a qualitative approach. The means used at this investigation were based on literature research, document research and field research. The first was developed based on the reading of books, articles, theses and dissertations relevant to the study area. The second was drawn up with the reading of internal company documents. The third was based on a research conducted by the six senior managers plus 10 managers of the subsidiaries units with the largest sell, totaling 16 people. The research was divided into three major parts: determining the stage of people management, search of the company's core competencies and deployment of core competencies in individual skills for managers. In total five theoretical models were used that allowed to make a coherent connection between the core competencies of the organization and individual skills of subsidiaries units managers. The single use of the models was effective because the group involved in the research had very little knowledge about the competency management and the company did not have a model of professional human resource management, what is typical in family businesses. The research although determined the current status of Human Resources of the studied organization, has founded seven core competencies and a set of 140 individual competencies divided into Knowledge, Skills and Attitudes for business managers. The study concluded that although there is awareness of the importance of HR and people, the company has not yet developed its human resources department to have a strategic function. The transformation needed to change the current Personnel Management to a competence based model will result in profound changes in the culture of the company making it, especially, less paternalistic and more professional, but to occur it is crucial that the owners of the company and the CEO be convinced that such

system is able to propel business growth.

Keywords: Competence Management, Organizational Strategy, Core Competencies, Individual Competencies, Human Resources Management, Personnel Management.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Relação entre competências e desempenho organizacional. ... 35

Figura 2: Dimensões organizacionais da noção de competências. ... 39

Figura 3: Hierarquia das competências. ... 41

Figura 4: Classificação dos recursos de competências. ... 45

Figura 5: Etapas para identificação das core competencies e das competências individuais. .. 52

Figura 6: Design da pesquisa ... 54

Figura 7: Esquematização do teste de validação das core competencies de Prahalad e Hammel (1995). ... 61

Figura 8: Etapas para identificação das core competencies e das competências individuais com adição da nova etapa de definição de agenda. ... 63

Figura 9: Definição da agenda de competências essenciais. ... 64

Figura 10: Competências essenciais das Lojas 3 Passos. ... 65

Figura 11: Escala de importância utilizada para o rankeamento dos CHAs das Lojas 3 Passos. ... 84

Figura 12: Processos de gestão de pessoas. ... 92

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Tipologia de modelos de gestão de RH. ... 30 Quadro 2: Enquadramento da gestão de pessoas das Lojas 3 Passos na tipologia de Gutierrez (1995) – Resultado da pesquisa junto à alta administração.. ... 57 Quadro 3: Enquadramento da gestão de pessoas das Lojas 3 Passos na tipologia de Gutierrez (1995) – Dimensões do modelo. ... 57 Quadro 4: Classificação dos recursos de competência, no âmbito dos conhecimentos, dos gerentes das Lojas 3 Passos. ... 0 Quadro 5: Classificação dos recursos de competência, no âmbito das habilidades, dos gerentes das Lojas 3 Passos. ... 82 Quadro 6: Classificação dos recursos de competência, no âmbito das atitudes, dos gerentes das Lojas 3 Passos. ... 0 Quadro 7: Médias obtidas no rankeamento dos recursos de competências das Lojas 3 Passos. ... 84

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Identificação das core competencies. ... 43 Tabela 2: Competências e vantagem competitiva. ... 43

SUMÁRIO

2.1 GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES ... 23

2.2 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS ... 26

2.3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ... 31

2.3.1 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS ... 33

2.3.2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ... 35

2.4 IDENTIFICANDO AS COMPETÊNCIAS ... 38

2.4.1 IDENTIFICANDO COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS ... 39

2.4.2 IDENTIFICANDO COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ... 44

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 47

3.1 TIPO DE PESQUISA ... 47

3.2 ESTUDO DE CASO: COLETA DE DADOS ... 48

3.2.1 COM RELAÇÃO AO ESTÁGIO ATUAL DA GESTÃO DE PESSOAS ... 49

3.2.3 COM RELAÇÃO ÀS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS DA GERÊNCIA COMERCIAL ... 50

3.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ... 53

3.4 DESIGN DA PESQUISA ... 54

4. RESULTADOS ... 56

4.1 O MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS VIGENTE NAS LOJAS 3 PASSOS ... 56

4.2 DAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DA ORGANIZAÇÃO ... 58

4.3 DAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ... 66

5. PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA PARA A LOJAS 3 PASSOS ... 91

5.1 SUGESTÕES PARA A EFETIVA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ... 98

CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÃO ... 102

SUGESTÕES ... 106

REFERÊNCIAS ... 109

INTRODUÇÃO

A emergência de um novo paradigma tecnológico e a abertura econômica dos mercados mundiais constituem traços marcantes das mudanças observadas nas últimas décadas. Nesse universo dinâmico e cada vez mais competitivo, manter níveis elevados de produtividade é uma questão de sobrevivência para as organizações. Nesse sentido, elas têm reunido esforços para enfrentar os desafios atuais e emergentes que ameaçam diária e constantemente a sua condição de competitividade. Tais desafios, afetados dinamicamente por um sem-número de agentes, surgem em decorrência de mudanças na essência e na inter-relação entre fatores externos e internos à organização, envolvendo empresas oriundas de regiões e arenas competitivas distintas (SILVA; FLEURY, 2003).

Brandão, Guimarães e Borges-Andrade (2001) ressaltam que a competitividade tem sido perseguida mediante o desenvolvimento e a incorporação de inovações ao ambiente empresarial, sejam elas na forma de produtos ou de processos de produção. Pesquisas e ensaios teóricos têm-se concentrado na produção de tecnologias gerenciais para fazer frente a uma conjuntura cada vez menos estável. São comuns as tentativas de se identificar modelos de gestão mais eficazes, fontes de vantagens competitivas e mecanismos para promover o desenvolvimento organizacional (FREITAS; BRANDÃO, 2005).

A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o desempenho eficiente de determinada função para serem mais competitivas do que os demais atores do mercado não é recente. Taylor (1970) já alertava, no início do século passado, para a necessidade de as empresas contarem com “homens eficientes”, ressaltando que a procura pelos competentes excedia a oferta. Desse modo, a gestão por competências pode ser uma alavanca no cenário competitivo atual, em que o aumento de desempenho, para as organizações, depende do nível de seus conhecimentos e habilidades (YEUNG, 1996).

Diante desse cenário de competitividade, no qual as características da gestão de pessoas por parte das empresas podem ser geradoras de vantagem competitiva e aumento de performance, esta pesquisa propõe-se a fazer um estudo de caso sobre a gestão de pessoas de uma empresa familiar. Tendo em vista que no Brasil 90% dos negócios e mais de 60% da

força de trabalho (LEITE, 2002) são oriundos de empresas familiares e que no mundo todo esse tipo de organização representa cerca de 80% do total de organizações (GERSICK ET AL., 1997), as empresas familiares exercem relevante importância econômica e social em vários países, uma vez que geram emprego e renda a uma significativa parcela da população. A permanência e a perpetuação desse tipo de empreendimento é fator indispensável para o desenvolvimento global.

Para tanto, essa dissertação está estruturada em seis capítulos. O primeiro é composto pela contextualização do presente trabalho, que se subdivide em outros quatro aspectos: tema, problema, objetivos (geral e específicos) e justificativa. O segundo capítulo contém o referencial teórico, que aborda a gestão de pessoas e a gestão de empresas familiares. Na parte dedicada à gestão de pessoas, a análise também aborda a gestão por competências. O terceiro capítulo apresenta os procedimentos metodológicos adotados para as etapas de coleta, análise e interpretação dos dados que serão obtidos com a pesquisa. A apresentação dos resultados da pesquisa constitui-se no quarto capítulo. A proposta de um sistema de gestão por competências no quinto capítulo. O sexto e último capítulo atem-se na apresentação das considerações finais e conclusões e sugestões para o futuro gerencial e acadêmico.

1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO

A sociedade está passando por um período de grandes mudanças econômicas, políticas e culturais que têm como resultado um processo de reestruturação produtiva. Nas organizações, o impacto dessa reestruturação materializa-se por intermédio de processos de racionalização organizacional e técnicas que incorporam novas tecnologias e novos modelos de gestão ao ambiente empresarial. Às organizações cabe desenvolver e utilizar instrumentos de gestão que lhes garantam estar em um nível de competitividade atual e futuro.

Nesse contexto, as características da gestão de pessoas nas organizações podem ser fundamentais para o seu desenvolvimento. Com base em tais dados, este trabalho estudou a área de gestão de pessoas de uma empresa familiar gaúcha para, a partir disso, sugerir a gestão por competências como alternativa para a melhora da performance da empresa no mercado. Essa sugestão visa à otimização da produtividade dos profissionais disponíveis na organização e ao incremento do retorno sobre os investimentos. Como se trata de uma empresa de capital genuinamente nacional, composta exclusivamente por brasileiros, ela deve estar preparada para competir no atual mundo globalizado, onde cada vez mais os grandes capitais internacionais estão atuando.

1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA

A partir da perspectiva da crescente globalização da economia, do crescimento dos níveis de competitividade e, consequentemente, da evolução das técnicas de gestão de empresas, desenvolveram-se diversas teorias que visam à obtenção de vantagens competitivas para as empresas. Algumas delas são: gestão estratégica de recursos humanos (TAYLOR ET AL., 1996), gestão do capital intelectual (STEWART, 1998), gestão por desempenho (EDWARDS; EWEN, 1996) e gestão por competências (PRAHALAD; HAMEL, 1995), entre

outras. Essas abordagens consideram as pessoas como fundamentos da competitividade de uma empresa, visto que é necessário, para que uma organização seja eficiente, contar com profissionais que estejam capacitados à altura dos desafios atuais.

Dentre essas alternativas, destaca-se a gestão por competências. De acordo com Dutra, Fleury e Ruas (2010), a expressão competência apresenta ao menos duas grandes perspectivas, cada uma delas em seu eixo conceitual. O primeiro desenvolve-se na dimensão estratégica da empresa e é importante para o desenvolvimento de competitividade. O outro eixo diz respeito a práticas próprias da gestão de pessoas. Este trabalho desenvolveu-se dentro dos dois eixos, pois trata do desenvolvimento em termos de ganho de competitividade e sugere implementações de processos para a área de gestão de pessoas da empresa.

A gestão por competências configura-se como uma ferramenta alternativa às tradicionais, possibilitando a criação de maior comprometimento, satisfação e reconhecimento entre as pessoas e a empresa (DUTRA, 2001), o que redunda na criação de maiores benefícios aos consumidores e colaboradores, alavancando o desenvolvimento da empresa e a retenção de pessoas competentes.

A rede de Lojas 3 Passos é uma empresa de porte médio com aproximadamente 700 funcionários em todo o Estado do Rio Grande do Sul. Foi fundada em 1964 por um filho de imigrante europeu nascido no Brasil e, desde então, continua sendo 100% familiar na composição de seus acionistas e de sua direção. A sede dela está situada na Região Noroeste do Estado, onde mantém atualmente 30% das suas filiais e mais de 300 funcionários. Na região, e principalmente na cidade onde se localiza, devido às legislações tributárias nacionais, ela desempenha um papel importante tanto na geração de empregos quanto na contribuição de impostos federais, estaduais e municipais.

Como é peculiar a todas as empresas atuantes no mercado, a gestão de pessoas é tida pelas Lojas 3 Passos como crucial para o constante crescimento do negócio. As dificuldades encontradas pela empresa nesse setor são as mais variadas possíveis, e as práticas de gestão são realizadas de acordo com as experiências obtidas ao longo dos anos, mas tal sistema vem demonstrando esgotamento no atendimento das necessidades de expansão da empresa. Ao mesmo tempo em que ela conta hoje com 61 filiais e almeja continuar crescendo, também precisa de um modelo de gestão apropriado para dar suporte a essa expansão, já que a abertura das últimas filiais não trouxe resultados positivos à organização.

A empresa objeto do estudo atua no varejo de vestuário, com foco no mercado da classe “C”, caracterizado pela alta competitividade, pela “comoditização” das mercadorias e por um cliente que busca o melhor custo-benefício para realizar as suas compras, visto que a sua renda é mais limitada do que das classes B e A, que percentualmente gastam menos da sua renda no vestuário. Sendo assim, é essencial que as empresas utilizem alternativas eficientes nas práticas administrativas como forma de criar vantagens competitivas em seu segmento de atuação, entregando mais benefícios aos seus consumidores do que os demais competidores. É muito importante, assim, que as empresas familiares, independentemente do ramo de atuação, encontrem meios para se tornarem competitivas na conjuntura atual.

Este estudo de caso abordou as estratégias e práticas relacionadas à gestão de pessoas de uma empresa familiar gaúcha. Esta pesquisa desenvolveu-se a partir da noção de que a gestão por competências pode ser uma estratégia para o incremento da performance das Lojas 3 Passos.

1.2 PROBLEMA

O setor de recursos humanos (RH) das empresas vem ganhando destaque. De meros admissores, pagadores e demissores, seus funcionários passaram a prestar um serviço fundamental às organizações de sucesso. É consenso no mundo acadêmico que tal setor deve ser tomado como um dos mais importantes para que a empresa possa lograr sucesso, crescendo com constância e dinâmica. Para Dutra (2009, p. 17), a gestão de pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.

Para os diretores e acionistas da empresa analisada, o setor mais importante em uma organização é o de pessoas. Devido ao tempo em que a empresa atua no mercado (48 anos), ela já enfrentou diversas crises e, portanto, tem consolidado a ideia de que a principal maneira de resistir às adversidades é ter em seu quadro funcional pessoas capacitadas, aptas e comprometidas com as suas funções.

Visto que o contexto mundial de competitividade caminha para um patamar cada vez mais elevado, assim também devem proceder as empresas familiares, ou seja, encaminharem-se para esencaminharem-ses novos níveis encaminharem-se quiencaminharem-serem continuar crescendo com sucesso e competitividade. O caso em questão é relevante por se tratar de uma empresa com capital 100% nacional, constituída e fundada na sua totalidade por brasileiros, a qual enfrenta a concorrência de capitais estrangeiros.

Devido ao fato de a empresa estudada ser de porte médio, com espaçamento geográfico grande entre as unidades de negócio (filiais), optou-se por estudar a parte gerencial dessas unidades para tornar possível a execução dos objetivos deste trabalho. Como se trata de uma empresa cujo meio de atuação é o varejo, os pontos de venda são obviamente o coração de seu funcionamento e, por conseguinte, o setor de maior relevância. Assim, este é o problema da presente pesquisa: quais são as competências individuais necessárias aos

gerentes de Ponto de Venda (PDV), capazes de promover o desenvolvimento organizacional das Lojas 3 Passos?

1.3 OBJETIVO

1.3.1

Elaborar um sistema de gestão de pessoas por competências para os gerentes comerciais, como estratégia de desenvolvimento organizacional.

1.3.2 Específicos

Os objetivos específicos da pesquisa consistem em:

● descrever e determinar o estágio atual da área de gestão de pessoas da empresa analisada;

● identificar quais são as competências essenciais da organização;

● propor uma estrutura de recursos de competências individuais para o cargo de gerente de filial da empresa em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes.

1.4 JUSTIFICATIVA

As Lojas 3 Passos atuam em um mercado competitivo – o varejo de vestuário –, no qual também atuam cerca de 67% (SECRETARIA DA FAZENDA – RS, 2007)1 de todas as empresas do varejo em geral, ou seja, mais de dois terços de todo o varejo do Estado do Rio Grande do Sul são compostos pelo varejo de vestuário. Além disso, os maiores varejistas desse setor no Estado são constituídos por fundos internacionais e trazem com eles um know-how bastante avançado em termos de competitividade em mercados maduros de grandes centros mundiais. Em 2011, um desses fundos anunciou que vai ampliar a atuação de mercado com a introdução de filiais no interior do Rio Grande do Sul, região em que outrora não atuava. Portanto, é crucial que as empresas locais encontrem estratégias capazes de torná-las competitivas para que possam sobreviver à estes novos níveis de competição no mercado.

Na rede de varejo estudada, cada filial é composta por dois níveis hierárquicos diferentes: acima dos demais está um gerente, lado a lado estão os caixas e tantos vendedores quantos forem necessários para atender às demandas dos clientes. O gerente é responsável por contratar e demitir funcionários, atingir metas de venda e rentabilidade, organizar os produtos,

1 _{Entrevista concedida pelo fiscal da receita estadual Sérgio Dressler em 23/09/2007, Porto Alegre, Rio}

etc. Como se pode perceber, o modelo de negócio adotado pela Lojas 3 Passos torna o gerente um fator-chave para o seu sucesso.

Contudo, nas últimas tentativas de expansão da rede, os gerentes que assumiram as novas filiais não alcançaram o desempenho esperado pela organização, o que fez com que ela se deparasse com dificuldades em encontrar novos gerentes capazes de tornar essas unidades de negócio competitivas e rentáveis. Recentemente, a empresa passou a utilizar o que ela chama de gerência de apoio, que consiste em deslocar um gerente de alta performance, proveniente de uma filial de destaque na rede, para uma unidade de negócio que não esteja alcançando êxito. Esse gerente permanece por um determinado período para tentar reverter a situação negativa, voltando depois para a sua filial de origem.

Ainda se dispõe de poucos resultados conclusivos acerca dessa prática, mas pode-se observar até o momento que as vendas aumentam expressivamente quando os gerentes de apoio estão presentes nas filiais de baixa performance. Em alguns casos, o crescimento chega a mais de 350% quando comparados ao mesmo período do ano anterior, onde inexistia a gerência de apoio nessas filiais. Essa experiência demonstra que, se houvesse uma pessoa competente (com os conhecimentos, habilidades e atitudes adequados) exercendo o cargo de gerente nessas filiais com níveis baixos de venda, o desempenho delas seria superior aos atuais registrados; do contrário, a gerência de apoio não traria esses acréscimos à venda.

Atualmente, a liquidez financeira da empresa permite-lhe expandir seus negócios em cerca de 65% através do aumento no número de pontos de venda. Essa decisão de expansão ainda não foi tomada devido à necessidade de criação de um sistema de gestão de pessoas capaz de: primeiro, transformar as últimas unidades já abertas em filiais competitivas e, segundo, garantir a sustentabilidade econômica dessa possível expansão.

Para Dutra (2009), o desenvolvimento das organizações está diretamente ligado à sua capacidade de desenvolver pessoas e de serem desenvolvidas por pessoas. Elas esperam recompensas das empresas, tais como vantagens econômicas, crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento e possibilidade de expressar-se por meio de seu trabalho. As empresas, por sua vez, pretendem que seu pessoal envolva-se cada vez mais com elas e comprometa-se com seus objetivos estratégicos e negócios, pois passou a ser vital para que haja aspectos como produtividade e nível de qualidade dos produtos e serviços, velocidade na internalização de novas tecnologias, otimização da capacidade instalada, criação de oportunidades para a aplicação das competências organizacionais e velocidade de resposta para o ambiente/mercado.

Como então conciliar interesses que por vezes parecem ser contraditórios? Segundo Dutra (2009), isso não se dá através de um discurso bonito e bem-preparado sobre os objetivos sociais ou sobre a importância da empresa, nem através da cooptação das pessoas com salários, benefícios ou facilidades, mas sim pelo atendimento concreto de suas expectativas e necessidades no tempo.

Dentre os diversos modelos de gestão de pessoas atuais, encontra-se a da gestão por competências, que parece corroborar para a criação dessa cultura de atendimento de expectativas e necessidades, além de ter em sua essência o aumento da competitividade como objetivo. Em pesquisa realizada por Dutra, Fleury e Ruas (2010) com profissionais de 125 empresas (46,4% entre as 500 maiores e melhores e 10,4% entre as 100 melhores – ranking da Revista Exame), observou-se que 74,4% delas utilizam total ou parcialmente o conceito de competência na gestão de pessoas. Isso demonstra que empresas altamente competitivas estão utilizando a gestão por competências e que elas vêm obtendo sucesso com esse modelo. Tal fato reforça ainda mais a possibilidade de que a gestão por competências dê suporte ao crescimento sustentável das Lojas 3 Passos.

Este trabalho insere-se no Grupo de Pesquisa em Competitividade, Mudança Estratégica e Alinhamento Organizacional para o Desenvolvimento (GPCOM), liderado pelos professores Dr. Jorge Oneide Sausen e Dr. Martinho Luís Kelm na linha de pesquisa em gestão de organizações e desenvolvimento. Esse trabalho, apesar de tratar de um sistema de gestão de pessoas, insere-se no âmbito estratégico de mudança dada a abrangência do estudo elaborado e dos possíveis impactos que podem ser causados na empresa se houver a implementação de tal modelo de gestão de pessoas.

1.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO

Por ser o pesquisador membro da família e integrante do quadro de funcionários da empresa, este estudo poderá conter alguns vieses ocasionados por esse fator. Por outro lado, isso facilita o acesso ao interior da empresa e, consequentemente, às pessoas e informações necessárias para o desenvolvimento de um trabalho consistente. Além disso, a metodologia

que foi empregada para o levantamento de dados foi construída com base em diversos modelos de outros autores, não tendo sido utilizados dessa maneira em outros estudos. Tais modelos são:

1. Fase da área dos Recursos Humanos: Gutierrez (1995);

2. Âmbito das Competências Essenciais: Prahalad e Hammel (1995), Javidan (1998) e Wood Jr. e Picarelli (1999);

3. Âmbito das Competências Individuais: Wood Jr. e Picarelli (1999) e Ruas (2000).

A subjetividade, a ênfase possível do trabalho e o ineditismo do método utilizado no caso, constituiem-se em limitações do trabalho que precisam ser consideradas.

2. REVISÃO DE LITERATURA

Neste capítulo, serão abordados três tópicos, a saber: a gestão de empresas familiares, a evolução da gestão de pessoas e a gestão por competências. Esse último tópico é analisado mais detalhadamente por ser o tema central do presente trabalho. Ao longo de sua análise, foi possível proceder à revisão de assuntos como competências essenciais, competências individuais e alguns métodos para o mapeamento dessas competências.

2.1 GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES

As empresas familiares representam um dos assuntos mais interessantes no atual mundo dos negócios. A mídia, os acadêmicos e as pessoas ligadas à área de negócios reconhecem cada vez mais que as empresas familiares assumem maior significado. Elas são o principal componente do sistema econômico global e constituem um mercado único de alta concentração industrial (TIO; KLEINER, 2005).

Contudo, grande parte da literatura aborda os aspectos negativos das empresas familiares. Para Grzybovski e colaboradores (2005), tal fato poderia estar associado à dificuldade encontrada pelos pesquisadores para acessar o interior dessas organizações e das famílias empresárias, devido ao comportamento concentrado nos membros da família presentes na empresa com base no elemento confiança.

Para melhor delimitar o estudo, considerar-se-á a definição de Gonçalves (2000) sobre as características necessárias para que uma empresa familiar seja classificada como tal. O autor menciona a coexistência de três fatores:

1) a empresa é propriedade de uma família, detentora da totalidade ou da maioria das ações ou cotas, de modo a ter o seu controle econômico;

2) a família é responsável pela gestão da empresa, cabendo-lhe a definição dos objetivos, das diretrizes e das políticas adotadas;

3) a família é responsável pela administração do empreendimento, com a participação de um ou mais membros no nível executivo mais alto.

Tio e Kleiner (2005) afirmam que de acordo com o site do Instituto Nacional de Empresas Familiares, 95% de todos os negócios dos Estados Unidos são desse tipo. Enquanto grande parte das empresas é pequena, muitas são grandes empresas e constituem um terço da lista da FORTUNE 500. Negócios familiares produzem a metade do PIB norte-americano e 50% das vagas de trabalho desse país. Esses dados refletem a importância dos negócios familiares não só para a economia, mas também para a sociedade.

As empresas familiares são reconhecidas como um dos motores do crescimento mundial pós-era industrial, na medida em que lhes são creditados aspectos como a criação de talentos empresariais ao longo das gerações, o senso de lealdade ao sucesso dos negócios, o comprometimento com estratégias de longo prazo e a independência corporativa (POUTZIOURIS, 2001).

Apesar da relevância econômica, a empresa familiar é permeada por um antagonismo de interesses e ações, ora centrando-se nos valores, nas motivações e na política (racionalidade substantiva), ora voltando-se para o mercado e para as ações liberadas das premissas tricovalorativas (racionalidade instrumental). Essa orientação nas ações é observada em todos os ciclos vivenciados pelas empresas familiares, tornando-as um tipo peculiar de organização. Ao contrário de outros tipos de organizações, o ciclo de vida das empresas familiares tem origem na trajetória histórica vivenciada por ela ao longo do tempo, que pode ser descrito a partir da identificação das características e dos principais desafios nos três círculos envolvidos: a família, a empresa e a gestão (GRZYBOVSKY ET AL., 2005).

Outro dado estatístico é igualmente expressivo, porém menos otimista: menos de 20% das empresas familiares sobreviverão mais de 20 anos; aproximadamente 70% encerram suas atividades antes de chegar à segunda geração e 88% quebram antes da terceira geração; somente 3% das empresas familiares conseguem operar com a quarta geração, havendo uma rara chance de ocorrer uma empresa “tal pai, tal filho” em mais de quatro gerações (TIO E KLEINER, 2005).

O número cada vez menor de empresas familiares de grande porte é atribuído ao desejo do proprietário em restringir o crescimento para manter o controle e os ganhos à família (DAILY; DOLLINGER, 1993). A partir desse desejo, os proprietários familiares tendem a ser avessos aos riscos, preferindo uma administração informal e conservadora, somada a estratégias orientadas para a eficiência (DONCKELS; FROHLICH, 1991; McCONAUGHY ET AL., 2001).

Para facilitar a compreensão da lógica normal das empresas familiares, pode-se afirmar que, em contrapartida, as empresas não familiares desejam crescimento acelerado e retornos de curto prazo para conseguir atrair maior volume de recursos externos à organização e para alcançar os objetivos de investimentos almejados por investidores externos. Os seus sistemas de gestão tendem a ser mais formais para possibilitar a contabilização dos riscos por parte dos acionistas externos, de acordo com as relações de agência envolvidas (DAILY; DOLLINGER, 1993; KOTEY, 2005).

Em uma visão mais pessimista, Gonçalves (2000) diz que Schumpeter imaginou a unidade industrial gigantesca, perfeitamente burocratizada, não deixando espaço para as pequenas e médias empresas, expropriando os seus proprietários e caminhando para reduzir o empresário à condição de assalariado. Esse autor acrescenta que Peter Drucker segue nessa mesma linha, percebendo nos executivos profissionais que nascem com essas organizações não familiares, os novos líderes, exercendo uma liderança que se baseia na competência. Eles são os especialistas e os administradores profissionais e à essa competência opõe-se, inevitavelmente, a incompetência dos empresários e de suas empresas familiares, identificável especialmente nos seguintes pontos:

a) permite-se uma organização informal, confusa e incompleta;

b) adota-se como valor básico a confiança pessoal em prejuízo da competência, preterindo-se a ajuda de técnicos e especialistas;

c) pratica-se o nepotismo sob diversas formas, o que impossibilita definitivamente a profissionalização;

d) adota-se um perfil imediatista, o que impede qualquer forma de planejamento empresarial.

Enfim, a empresa familiar pode ser analisada, de acordo com Lanzana e Constanzi (1999), por três vertentes. Para alguns, é aquela que passou a ser sinônimo de um passado romântico do capitalismo, marcado por empreendedores sonhadores e aventureiros, os quais foram responsáveis pela criação de negócios bem-sucedidos e pujantes. Para outros, ela sempre foi caracterizada por má gestão empresarial, excessiva centralização das decisões e conflitos familiares constantes, os quais tornam inviável sua sobrevivência em uma economia cada vez mais competitiva. Há ainda aqueles que entendem que ela está passando por um processo de adaptação e terá sempre garantida sua posição na economia nacional e global.

Em síntese, o maior grau de informalidade nas empresas familiares dificulta a implementação de sistemas de gestão baseados na meritocracia, no profissionalismo e nas competências dos profissionais. Seria uma alternativa viável para esse tipo de empresa a adoção de um modelo de gestão de pessoas por competências baseado na alta performance? Existiriam condições nas empresas familiares para a implementação desse tipo de gestão?

É evidente que cada caso é particular, já que as estruturas familiares mudam consideravelmente assim como consequência a gestão de suas empresas. Porém, com base nas referências utilizadas neste subcapítulo, percebe-se que há, por parte das empresas familiares, principalmente resistência quanto à adoção de gestões profissionalizadas, transparentes e baseadas na meritocracia.

2.2 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

Para Fischer (2002, p. 11):

“Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas”.

Somente no final do século XVIII é que a gestão de pessoas assume a relevância necessária para merecer uma sistematização dos conhecimentos acumulados até então. Verifica-se uma preocupação com esse aspecto na Inglaterra, desde a Revolução Industrial,

devido a pressões dos sindicatos e do parlamento e, nos Estados Unidos, devido ao receio da organização dos trabalhadores (DUTRA, 2009).

Werther (1983) salienta que, para que os funcionários não procurassem os sindicatos em busca de reivindicações a respeito dos efeitos colaterais causados pela industrialização, os empresários criaram o posto de secretário do bem-estar. Esse posto marca a criação da administração especializada de RH, na medida em que difere da simples supervisão realizada pelos gerentes operativos.

O primeiro modelo de gestão de pessoas de que se tem notícia, oriundo da evolução e do desenvolvimento empresarial norte-americano, data de 1890. Em sua origem, servia para diferenciar os indivíduos quanto ao potencial e à possibilidade de cada um em ser mais eficiente ao melhor custo possível em relação aos outros. Esse modelo pode ser chamado de departamento pessoal (FISCHER, 2002). A partir do século XX, estrutura-se a gestão de pessoas, com base na Escola de Administração Científica. Assim, a gestão de pessoas estava condicionada às lógicas apresentadas por Taylor em 1911, a partir do livro intitulado Principles of Scientific Management.

Tal escola preconiza métodos cartesianos e científicos ao tratar do assunto gestão de pessoas. Motta (1979), argumenta que ela se fundamenta nas ideias de que o homem é um ser eminentemente racional e, ao tomar uma decisão, conhece todos os cursos de ação disponíveis, bem como as consequências da opção por qualquer um deles. Além disso, adota outras duas noções: 1) existe apenas uma maneira correta de fazer algo, a qual, uma vez descoberta e adotada, maximizará a eficiência no trabalho; 2) é necessário atingir os padrões de produção fixados. Para isso, são necessárias ações como a seleção, o treinamento, o controle por supervisão e o estabelecimento de um sistema de incentivos.

Logo após essa abordagem científica, surge uma corrente que circula entre a administração e a psicologia. Elton Mayo, a partir da publicação do seu livro The Human Problems of an Industrial Civilization, em 1933, modificou a maneira de encarar a gestão de pessoas, com vistas torná-la mais humana e democrática, fundando a chamada escola das relações humanas nos Estados Unidos (ORLICKAS, 1999). Para Fischer (2002), esse movimento determinou o início de uma nova fase na história da administração de recursos humanos.

Nas décadas de 1930 e 1940, havia duas vertentes teóricas na escola de relações humanas. A primeira delas era behaviorista e liderada pelo Instituto de Relações Humanas da

Universidade de Yale, tendo desenvolvido métodos para a avaliação e o desenvolvimento das pessoas nas organizações. A segunda linha, liderada por Abraham Maslow, fez com que a psicologia humanista passasse a interferir decisivamente nas teorias organizacionais. A partir de 1950, a expressão human resource management e o foco prioritário no comportamento humano passaram a ser utilizados, marcando uma expansão na tradicional administração de pessoal do início do século XX (FISCHER, 2002).

No entanto, foi, sobretudo, a partir da década de 1960 que a maneira taylorista racionalizada de encarar a gestão de pessoas começou a receber duras críticas. Para Dutra (2009), esse modo de organização do trabalho foi duramente criticado por tornar o trabalho humilhante e degradante, não permitindo um processo de desenvolvimento das pessoas por si mesmas. Porém, uma das principais contribuições da escola de relações humanas dos anos 1960 e 1970, para Fischer (2002, p.21), foi a descoberta de que:

(...) a relação entre a empresa e as pessoas é intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importância e levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituiu a principal preocupação da gestão de recursos humanos. O foco de atuação se concentraria no treinamento gerencial, nas relações interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa. Motivação e liderança passariam a constituir os conceitos-chave do modelo humanista.

Nas décadas de 1970 e 1980, conforme aponta Fischer (2002), surge um novo critério de efetividade na formulação dos sistemas de recursos humanos, o qual vincula a gestão de pessoas às estratégias da organização. A gestão estratégica de recursos humanos é muitas vezes vista como um conjunto de decisões relativas à aquisição, à distribuição, à utilização e ao desenvolvimento dos recursos humanos que afetam o desempenho organizacional (DYER, 1984).

Enfim, a abordagem estratégica envolve os seguintes aspectos: o entendimento das pessoas como recursos para a obtenção de vantagem competitiva; o uso de planejamento; a administração proativa em vez de reativa; o alinhamento interno entre as políticas e as práticas do emprego; o alinhamento externo através da integração de políticas e práticas de emprego com as estratégias de negócios; a tomada de decisões sobre os aspectos da relação de emprego no mais alto nível hierárquico (SISSON; STOREY, 2000).

Dutra (2009, p. 30) aponta que “os anos 90 foram muito ricos em termos de aprendizado sobre novas propostas e experiências na gestão de pessoas. Hoje, temos um lastro

oferecido por diversas experiências que traduzem novas abordagens para a gestão de pessoas e que indicam um novo caminho”. A gestão por competências, que é abordada no item 2.3 deste trabalho, além de ser uma alternativa entre outras, é considerada a gestão estratégica de pessoas. Porém, as pessoas passam a ser estratégicas somente nas situações em que o ser humano é tido como fonte de vantagem competitiva (KOCHAN; DYER, 1992).

Passando por todas as etapas da gestão de pessoas e pelas diferentes visões do significado do ser humano nas organizações, “hoje, quando o papel do homem no trabalho vem se transformando e suas características mais especificamente humanas, como o saber, a intuição e a criatividade, vêm sendo valorizadas, talvez se caminhe para uma transição na qual a empresa finalmente reconheça que se relaciona com pessoas, e não com recursos” (FISCHER, 2002).

São diversas as maneiras de classificar a evolução da gestão de pessoas. Neste trabalho, foi utilizado o modelo de Gutierrez (1995), descrito no Quadro 1.

Quadro 1: Tipologia de modelos de gestão de RH. Administração de Pessoal Administração de Recursos Humanos Administração Estratégica de Recursos Humanos Concepção sobre as pessoas Homus economicus e Homus social.

Pessoa que busca o desenvolvimento de suas potencialidades.

Pessoa como fonte de competências e recurso estratégico. Área de ação da função de RH Administração e controle de aspectos jurídico-administrativo legais. Desenvolvimento da função gerencial como agente de RH.

Atividades da função de RH servem de apoio aos gerentes.

Atividades orientadas para a obtenção dos objetivos estratégicos da empresa. Políticas da função de RH Inexistentes. Normalmente regras e/ou procedimentos sem articulação maior com a política global da empresa. Implícitas e, algumas vezes, formalizadas. Explícitas, normalmente formalizadas e relacionadas os objetivos estratégicos. Sistemas Relacionados a exigências legais e ao pagamento de salários. Baseados na utilização de várias técnicas de administração de RH. Sofisticados, principalmente o sistema de informação mão de obra, articulado com a realização dos objetivos estratégicos.

Status Subordinada a uma

gerência média.

Subordinada a um gerente de alto nível ou a um diretor.

Subordinada ao executivo principal ou a parte integrante do grupo dirigente.

Fonte: adaptado de Gutierrez (1995).

Como se entende que essa tipologia sintetiza de forma abrangente as diferentes etapas evolutivas da gestão de pessoas, facilitando a análise do caso deste estudo, ela servirá de base para determinar em que etapa evolutiva está situada a área de gestão de pessoas das Lojas 3 Passos.

2.3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

No fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade, atribuída a alguém ou a alguma instituição, de apreciar e julgar certas questões. Por extensão, o conceito de competência veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém de pronunciar-se em relação a determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado, de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (ISAMBERT, 1997). Mais tarde passou a ser utilizado para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho, como destacam (FLEURY; FLEURY, 2000). Para os autores, seu oposto ou antônimo implica não apenas a negação dessa capacidade, mas também guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega inclusive a sinalizar que a pessoa encontra-se ou se encontrará brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social.

Sparrow e Bognanno (1994), ao tratar do mesmo tema, fazem referência a um repertório de atitudes que possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez menos estável e ter uma orientação para a inovação e a aprendizagem permanentes. Para esses autores, as competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico ao longo da carreira profissional ou no contexto de uma estratégia corporativa.

Para Guimarães e Brandão (2001), seria temerário afirmar que o processo de gestão de competências é do tipo top-down, em que as competências essenciais da organização determinam as competências humanas, ou do tipo bottom-up, em que estas determinam aquelas. A gestão por competências deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional e pelo grupal.

Além do âmbito individual abordado para descrever o sentido da palavra competência, existe também o âmbito organizacional. Para Prahalad e Hamel (1995), uma empresa deve ser vista não apenas como um portfólio de produtos ou serviços, mas também como um portfólio de competências, chamadas pelos autores supracitados de core competence ou competências essenciais. Savory (2006) define as competências essencias como a habilidade de usar os

recursos organizacionais em direção a um padrão de desempenho aceitável para lograr um objetivo desejado. Tais recursos são considerados como fatores (tangíveis ou intangíveis) pertencentes às organizações ou controlados por elas.

Conforme enfatizam Brandão e Guimarães (2001), o pressuposto central da gestão de pessoas por competências refere-se à constante interação entre os diferentes níveis de análise nos quais se manifesta o conceito. Assim como a estratégia de uma corporação influencia o desenvolvimento de atributos individuais, estes também afetam o cumprimento do objetivo estratégico almejado por determinada empresa. Dito de outro modo, um modelo de gestão por competências, a fim de que resulte em maiores taxas de efetividade organizacional, deve conceber e implantar mecanismos de administração de recursos humanos capazes de influenciar e satisfazer conjuntamente interesses pessoais e organizacionais.

Nesse sentido, Fleury e Fleury (2000) apontam para mudanças significativas nas práticas de gestão de pessoas a partir da apropriação do conceito de competências. As áreas de recursos humanos passam a desempenhar um papel mais importante no desenvolvimento da estratégia da organização, à medida que executam, com maior propriedade e em sintonia com os resultados e as metas organizacionais, seus processos de movimentação, desenvolvimento e valorização de pessoas.

De um lado, tem-se a organização, com um conjunto próprio de competências que se originam da gênese e do processo de desenvolvimento da organização, sendo concretizadas por seu patrimônio de conhecimentos. Tal patrimônio, por sua vez, estabelece as vantagens competitivas da empresa no contexto em que está inserida. De outro lado, têm-se as pessoas, com seu conjunto de competências que pode ou não estar sendo aproveitado pela empresa (DUTRA, 2009).

Portanto, existem dois âmbitos de competências no ambiente das organizações. O primeiro refere-se às competências essenciais, que indicam a direção para a qual se dirige a empresa e os objetivos que ela pretende alcançar. O segundo refere-se às competências individuais, que derivam do primeiro para que haja alinhamento entre os diferentes planos (estratégico, tático e operacional) das empresas. Dutra (2009) salienta ainda que há uma relação íntima entre as competências organizacionais e individuais, razão pela qual o estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais, já que ocorre uma influência mútua entre elas.

Assim sendo partir-se-á para um aprofundamento em cada um desses âmbitos, a começar pelo nível estratégico das competências essenciais.

2.3.1 Competências Essenciais

Dentre as teorias que abordam a competitividade das organizações, duas linhas assumem destaque a partir da década de 1990. A primeira delas tem sua origem nos estudos realizados por Porter (1989), para quem a fonte da vantagem competitiva da organização está centrada em sua capacidade de inovar e evoluir. Essa capacidade deve ser desenvolvida como uma resposta às pressões e aos desafios enfrentados na relação da empresa com o ambiente. Nessa perspectiva, o autor considera o ambiente como o elemento que exerce influência fundamental na determinação das fontes de vantagem competitiva, impelindo as empresas na busca por inovação e estimulando-as a procurar respostas internas para fazer frente às novas demandas.

A segunda linha está centrada nos estudos de Prahalad e Hamel (1995), pais da teoria das competências essenciais, cujo artigo “Competências essenciais das corporações” gerou interesse substancial sobre a noção de capacidades e competências essenciais como fonte geradora de vantagem competitiva nas organizações. Estes estudiosos também ajudaram a popularizar a então nova escola de pensamento econômico, chamada de visão baseada em recursos (VBR) e destacam que uma competência essencial seria a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços. O artigo mencionado acima fez duas importantes contribuições para a literatura de administração estratégica: propôs uma nova abordagem complementar para o planejamento estratégico e proveu uma ferramenta conceitual para que muitas organizações alcançassem melhores sinergias entre suas diversas unidades de negócios (JAVIDAN, 1998).

A perspectiva da competência essencial não é natural na maioria das empresas. Em geral, a noção mais básica de identidade corporativa é desenvolvida em torno de identidades concentradas no mercado, chamadas de “unidades estratégicas de negócios”, e não em torno de competências essenciais. Embora seja apropriado concentrar enfaticamente uma organização no produto final, esse foco precisa ser suplementado por um foco igualmente claro nas competências essenciais. Uma empresa deve ser vista não apenas como um portfólio

de produtos ou serviços, mas também como um portfólio de competências (PRAHALAD; HAMEL, 1995).

Para ser considerada uma competência essencial, ela deve obedecer a três critérios: oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e dar acesso a diferentes mercados (PRAHALAD; HAMEL, 1995). Embora esse conceito tenha obtido certo destaque na literatura de administração e de estratégia organizacional, na opinião de Ruas (2005), pelo menos no que diz respeito ao Brasil, são raríssimas as organizações que conseguem alcançar todos os três critérios, sobretudo aquele referente ao fato de ela ser de difícil imitação.

O foco concentra-se no potencial de determinado recurso conferir maior capacidade de sobrevivência e de competitividade às empresas. Silva e Fleury (2003) afirmam que as competências organizacionais referem-se às capacidades constituídas de rotinas e sistemas de significados que, no contexto de determinada cultura organizacional, são geridas com o objetivo tanto de concretizar a visão organizacional quanto de recriá-la, garantindo a sua sustentação e a diferenciação da organização aos olhos do mercado.

Assim como a adoção da abordagem das competências essenciais pode levar as organizações a um posicionamento competitivo nunca alcançado, também a perspectiva das competências pode ser apropriada pelas organizações para que reformulem suas políticas de gestão de pessoas, como é o caso da proposição que foi feita por este trabalho para as Lojas 3 Passos. A Figura 1 ilustra a relação entre as competências e o desempenho organizacional.

Figura 1: Relação entre competências e desempenho organizacional.

Fonte: Wood Jr. e Picarelli (1999, p.).

As competências essenciais dão o “tom” do alinhamento estratégico das organizações, o que engloba a área de gestão de pessoas. É através delas que as empresas devem desenvolver processos, diretrizes, metas, etc., com o intuito de criar sinergia e foco no alcance dos seus objetivosde curto, médio e longo prazo.

Cabe aqui diferenciar o Core Competence de uma Core Competency. A primeira diz respeito ao conjunto de diferentes Core Competencies. Este conjunto forma o Core Competence das empresas.

2.3.2 Competências Individuais

Devido à necessidade de melhorar a eficiência, a produtividade e a lucratividade ou ao desejo de prover serviços compatíveis com um padrão de nível mundial, dados os níveis atuais de concorrência, a combinação de dois componentes torna-se elementar para as organizações: a seleção de talentos e pessoas com alto potencial para dar suporte à missão da

empresa e a criação de uma cultura organizacional que dê respaldo a essas pessoas (RODRIGUEZ ET AL., 2002).

O uso da competência para identificar pessoas com alto desempenho tem-se tornado cada vez mais utilizado na administração de recursos humanos (BOYATZIS, 1982; LAWLER, 1994; SPENCER; SPENCER, 1983). Esse modelo mostra-se bastante eficaz para os processos de recrutamento, seleção e desenvolvimento de estratégias, além de promover um alto retorno sobre os investimentos.

Como não há unanimidade quanto à definição de competência, o termo é utilizado com diversos sentidos e em diferentes contextos. Barato, citado por Luz (2001), menciona duas linhas principais: a escola francesa, que enfatiza a vinculação entre trabalho e educação, considerando as competências como resultado da educação sistemática, e a escola britânica, que as define tomando como referência o mercado de trabalho e enfatizando fatores ou aspectos ligados à descrição de desempenhos requeridos pelas organizações produtivas.

A corrente anglo-saxônica, composta por psicólogos e administradores, teve seu conceito estruturado pela primeira vez em 1973 por McClelland, com a publicação do seu artigo “Testing for Competence Rather than Intelligence” (RODRIGUEZET AL., 2002). Ao tentar aprimorar os testes psicológicos de inteligência utilizados naquela época em processos eletivos, decidiu ampliá-los para também ser utilizados em processos de avaliação e para orientar ações de desenvolvimento profissional. McClelland define competência como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) responsáveis pelo desempenho superior. Dessa forma, o fato de certa pessoa dispor de tais recursos seria suficiente para se estimar desempenhos de ordem superior (ALMEIDA ET AL., 2009).

Essa conceituação também é defendida por outros autores, como Spencer e Spencer (1983), que definem as competências como características individuais casualmente relacionadas a critérios de referência efetivos ou a um desempenho superior de determinada função laboral, e Parry (1996), para quem a competência seria formada por um conjunto de CHAs inter-relacionadas que afetam a maior parte do desempenho em determinado papel ou atribuição ocupacional.

Para Rodriguez e colaboradores (2002), o estudo de McClelland sugere que os testes de conhecimentos sozinhos não conseguem prever alta performance no trabalho ou no sucesso para a vida, mas que características individuais ou competências podem sim identificar uma alta performance. Entretanto, diz Ruas (2005), ante a aceleração da concorrência, da lógica

predominante das atividades de serviços, do trabalho informal e sazonal e da baixa previsibilidade dos negócios e serviços, torna-se improvável que a relação entre qualificação e desempenho superior manifeste-se direta e linearmente.

Em contraponto à perspectiva anglo-saxônica está a escola francesa. Para esta, não bastam apenas CHAs; é preciso verificar o impacto que elas causam nos resultados das atividades profissionais individuais ou organizacionais. Nesse sentido, Zarifian (2003) associa a noção de competências à tomada de iniciativa e à assunção de responsabilidades em relação a problemas e eventos que o trabalhador enfrenta em situações profissionais. De maneira mais genérica, Fleury e Fleury (2000) também reforçam essa relação entre o saber e a ação, aludindo a um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos ou habilidades que agreguem valor econômico à organização e ao indivíduo. Assim também Dutra, Hipólito e Silva (2000) associam tal conceito à capacidade de uma pessoa gerar resultados consoantes aos objetivos organizacionais.

O conceito de competência individual, para Boyatzis (1982), é pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na medida em que também há um pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas. Nessa abordagem, considera-se a competência como um estoque de recursos que o indivíduo detém. Porém, a avaliação dessa competência individual é feita em relação ao conjunto de tarefas do cargo ou da posição ocupada pela pessoa.

Le Boterf (2003), por sua vez, define competência como um conceito em construção que não pode ser reduzido a um mero estado, a um conhecimento ou know-how específico. Situa-se em uma encruzilhada composta pelo eixo da pessoa (sua biografia, socialização), por sua formação educacional e por sua experiência profissional. Trata-se, então, de um conjunto de aprendizagens sociais nutridas, de um lado, pela aprendizagem e, de outro, pelo sistema de avaliação. É o saber agir responsável que é reconhecido pelos outros.

Para Fleury e Fleury (2004), o trabalho não é mais um conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa. Nessa perspectiva, Ruas (2005) argumenta que devem ser formadas pessoas com conhecimentos, habilidades e atitudes mais condizentes com a realidade organizacional, dadas

as exigências de mercado, a fim de que se responda positivamente a uma situação específica a ser enfrentada.

Quando se compreende a competência nessa acepção mais ampla defendida pela escola francesa, torna-se possível relacioná-la com a realidade complexa das organizações e do mundo globalizado de hoje. Parece que essa perspectiva não nega a importância da abordagem anglo-saxônica, mas amplia o seu ponto de vista. A inglesa limita-se a avaliar as competências das pessoas, defendendo que isso basta para que haja um bom desempenho nas organizações, enquanto a francesa defende que tal correlação não é linear e que, para haver veredicto sobre se alguém possui ou não competências, é preciso avaliar o desempenho e a performance delas no desempenho de suas funções profissionais ao utilizarem suas potencialidades. Deste modo, essa escola sugere que é preciso haver feedback nesse processo, ou seja, o monitoramento dos resultados obtidos como forma de medir a competência de uma pessoa, equipe ou organização.

O que se pode concluir é que, para que uma empresa se desenvolva e atinja níveis elevados de desempenho, os quais estejam acima do normal, a partir da adoção da gestão por competências como modo de gerar esta vantagem competitiva, ela precisa de pessoas competentes, que sejam capazes de utilizar seus conhecimentos, habilidades e atitudes com o que lhes é disponibilizado pela organização, com maior eficiência do que a média do mercado. Em síntese, pessoas que tenham um padrão profissional de alta performance.

Torna-se necessário, a partir de agora, entender como se viabilizou a identificação das competências individuais e organizacionais.

2.4 IDENTIFICANDO AS COMPETÊNCIAS

Far-se-á, neste momento, uma abordagem sobre como as competências organizacionais e individuais podem ser identificadas. Serão abordadas primeiramente as competências essenciais, que são de nível estratégico, e depois as competências individuais.