DAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DA ORGANIZAÇÃO

A primeira etapa da pesquisa foi realizada com o diretor da empresa para levantar as informações relacionadas à intenção estratégica da organização, a saber: visão do futuro, direcionamento estratégico e missão (WOOD J.R; PICARELLI, 1999).

A missão e a visão de futuro foram retiradas de materiais escritos da empresa, que constam em seu site. Por isso, não foi necessária a formulação desses conceitos durante a entrevista e nela foram fundamentalmente levantadas apenas as intenções estratégicas da empresa.

A empresa tem como missão: “Ser a maior e melhor loja de departamentos do sul do País. Almejar crescimento sólido, sustentável e socialmente responsável para poder oferecer

sempre mercadorias de qualidade ao melhor preço. Primar pelos serviços prestados e também por novidades da moda para toda a família” (LOJAS 3 PASSOS, 2011).

A visão está assim definida: “Ser inovador, batalhador, ético, ser mais feliz. Mas principalmente ter atitude. Fazemos, não esperamos! A hora, para nós, é agora! Queremos ver a nossa 3 Passos em primeiro lugar sempre. Somos obstinados para, no dia a dia, elevar cada vez mais este nome, sempre em busca dos melhores resultados. Eles são os viabilizadores do nosso crescimento” (LOJAS 3 PASSOS, 2011).

Ao analisar tem-se a impressão de que a missão exposta nesse veículo de comunicação confunde-se com o conceito de visão e a visão, por sua vez, traz os valores da empresa.

As informações obtidas da entrevista, ou seja, as intenções estratégicas são: 1. eliminação das lojas do grupo “E” dentro de dois anos;2

2. lançamento do cartão próprio para aumentar a venda endógena da rede, ou seja, elevar o faturamento sem ampliar o número de filiais;

3. implantação de políticas de retenção e recuperação de clientes inativos; 4. ampliação e melhoramento do espaço físico das filiais dos grupos “A” e “B”; 5. formação de gerentes para aumento do número de filiais da rede;

6. expansão da rede com a abertura de quatro lojas por ano (dependendo da performance das aberturas, essa expansão será mantida por três anos).

Se tudo correr bem, a previsão é de que essas intenções estratégicas tenham um período de duração de cinco anos. Primeiro, a empresa tentará elevar os patamares de faturamento das filiais que já possui através do lançamento do seu cartão. Depois disso, aquelas filiais com desempenho maior (grupos “A” e “B”) precisarão de melhorias no espaço físico para atender a uma demanda crescente. A empresa prepara-se para cumprir tal propósito em um horizonte de dois anos.

Com novos patamares de faturamento, a ampliação da rede ocorrerá com a estruturação de um programa de trainee para a formação de novos gerentes. Após terem sido

2 _{As filiais das Lojas 3 Passos estão divididas em cinco grupos de desempenho em vendas, quais sejam: “A”,}

“B”, “C”, “D” e “E”. Com isso, o diretor quis dizer que a empresa buscará aumentar a venda das filiais do grupo “E”, de modo que este deixe de existir e todas as suas filiais passem para os outros grupos.

devidamente treinados, a empresa abrirá quatro filiais/ano durante três anos, chegando a um total de 73 unidades no final do ano de 2016.

A segunda etapa previa um workshop com a alta administração da empresa para o levantamento das core competencies. Essa etapa foi realizada novamente com todos os membros da amostra que se propôs abordar. Com a exposição dos resultados da primeira etapa, com uma rápida explicação do que são as core competencies e a exposição da hierarquia das competências de Javidan (1998), a discussão iniciou-se em forma de brainstorm. Mais de 18 supostas core competencies foram apresentadas. Tomou-se nota de todas elas e um novo workshop, agora da etapa 3, foi marcado e executado depois de uma semana.

Dentre as eliminadas estão: lealdade; núcleo familiar; estabilidade financeira; conservadorismo; baixo risco nos investimentos; etc.

Percebe-se que, ao tentarem definir suas competências essenciais, as empresas tendem a formar um processo político e causal. A primeira tentativa normalmente gera um extenso “rol” de habilidades, tecnologias e capacidades – algumas são essenciais, mas a maioria não o é (PRAHALAD; HAMMEL, 1995). Na etapa das eliminações, elaborou-se uma pirâmide contendo os três testes de validação de Prahalad e Hammel (1995) para facilitar a visualização dos participantes dos pré-requisitos de uma core competency, conforme se observa na Figura 7:

Figura 7: Esquematização do teste de validação das core competencies de Prahalad e Hammel (1995). Acesso a novos mercados Valor para o cliente Dificuldade de ser imitada rapidamente 1 3 2

A core competence da Cássio em sistemas para telas permite-lhe o sucesso nos mercados de telas de LCD, laptops, calculadoras, monitores, painéis automotivos, etc.

A core competence da Honda em motores de alta rotação e baixo peso garante ao consumidor uma série de benefícios.

A core competence da Apple em produtos inovadores faz com que ela seja difícil de ser imitada.

Fonte: adaptado de Prahalad e Hammerl (1995).

Dispostas dessa maneira, as validações foram realizadas e apenas três core competencies, que serão apresentadas a seguir, passaram concomitantemente aos três questionamentos.

1. Qualidade no atendimento ao cliente: a empresa acredita que um atendimento de

qualidade oferecido aos clientes gere diferenciação no mercado de moda. Ela tenta alcançar isso através da capacitação constante dos seus colaboradores, o que culmina na satisfação de seus clientes e, consequentemente, na sua fidelização ao longo dos anos.

2. Foco nos resultados: a empresa busca constantemente dinamizar os resultados em

todas as ações tomadas. O comprometimento e o envolvimento de todos os setores nos processos de mudança e inovação, aliados a uma avaliação de desempenho eficaz, faz com que a empresa otimize seus esforços.

3. Valorização do colaborador: a empresa trabalha o desenvolvimento de seus

colaboradores através de treinamentos on-line baseados em um sistema web como forma de capacitação profissional. Além disso, dispõe de um conjunto de benefícios sociais oferecidos aos colaboradores e de uma remuneração acima da média do mercado. Esse conjunto de ações, aliado ao reconhecimento pela importância do trabalho de cada um, faz com que os índices de rotatividades sejam baixos e a cultura da empresa mantenha-se forte em toda a organização, o que otimiza o desempenho da empresa.

Antes de analisar o desdobramento dessas competências essenciais para a área comercial, promoveu-se através de um novo workshop o levantamento de competências que não foram relacionadas até aqui e que possam compor a “definição da agenda de competências essenciais” (PRAHALAD; HAMMEL, 1995, p. 264).

Essa ideia surgiu exatamente da necessidade expressa pelos membros da alta adiministração durante os workshops. Eles tiveram ainda outras idéias, e as expressaram informalmente, mas elas não estão de fato integrando o “core” das Lojas 3 Passos. Por esse motivo, tal etapa não estava contida nos procedimentos metodológicos por derivar da decorrência da pesquisa. Tem-se, consequentemente, um novo esquema de pesquisa, que pode ser visto na Figura 8.

Figura 8: Etapas para identificação das core competencies e das competências individuais com adição da nova etapa de definição de agenda.

A definição da agenda de competências essenciais serve tanto para o desenvolvimento de novas competências quanto para a utilização das existentes em novos mercados. Prahalad e Hammel (1995) desenvolveram uma matriz que facilita a elaboração dessa agenda. Essa matriz (Figura 9) foi apresentada no workshop, explicada aos participantes e brevemente debatida para, em seguida, dar-se início à definição das novas core competencies.

Core Competencies

Etapa 1: entrevista focalizada com o diretor – estratégias da empresa.

Etapa 2: workshop’s com a alta adm. – levantamento das

core competencies.

Etapa 3: eliminação dos excessos – teste de Prahalad e Hammel (1995).

Competências

Individuais

Etapa 1: entrevista focalizada com o diretor – perfomance ideal.

Etapa 2: workshop com a alta adm. – desdobramento das

core competencies do departamento.

Etapa 3: workshop’s com a alta adm. – desdobramento das competências em individuais (Ruas, 2000).

Etapa 4: entrevista focalizada com um gerente de alto desempenho – competências individuais (Ruas, 2000).

Etapa 5: questionário – hierarquização das competências individuais.

Etapa 4: Apresentação dos resultados e espaço para considerações.

Etapa nova: workshop para definição da agenda de competências essenciais.

Fonte: elaborado pelo autor.

Figura 9: Definição da agenda de competências essenciais.

Fonte: Prahalad e Hammel (1995, p. 264).

Prahalad e Hammel (1995) explicam cada um dos quadrantes, conforme vemos a seguir:

* Liderança em 10: a meta é identificar que novas competências é preciso desenvolver para aumentar a participação em seus atuais mercados.

* Competências obsoletas: a agenda de desenvolvimento de competência de uma empresa deve incluir a compreensão das novas competências que um dia podem suplantar sua base tradicional de habilidades.

* Espaços em branco: essa expressão faz referência às opurtunidades que não se incluem no alcance de produto-mercado das unidades de negócios já existentes.

Megaoportunidades: as oportunidades não se sobrepõem à atual posição da empresa no mercado nem aos seus atuais dotes de competência.

A partir das respostas obtidas nessa nova etapa, baseada na elaboração de uma agenda de competências essenciais (Figura 9), pode-se partir para o desdobramento das core competencies atuais e as definidas para o futuro. Assim, as competências essenciais resultantes desse novo workshop foram:

1. Identificação do comportamento de consumo das pessoas: manter o foco nas

expectativas dos clientes e em seu comportamento de compra para aumentar a satisfação e a fidelidade daqueles que compram na empresa.

2. Gestão do relacionamento com os clientes: aumentar a fidelidade dos clientes, a

recompra, o lucro por cliente e a satisfação através do relacionamento pós-venda.

3. Habilidades comerciais: desenvolver a capacidade de ofertar condições favoráveis

à compra e ao pagamento dos produtos da empresa aos clientes, dado o perfil de consumo do seu público-alvo.

4. Gestão do risco: gerir o risco de forma a não engessar as vendas com falta de

agressividade, mas também sem expor a empresa a níveis muito elevados de risco que possam comprometer suas finanças.

A Figura 10 descreve todas as core competencies das Lojas 3 Passos, divididas entre atuais e da agenda.

Figura 10: Competências essenciais das Lojas 3 Passos.

Fonte: elaborado pelo autor.

Tem-se um total de sete competências essenciais nas Lojas 3 Passos. Essas core competencies, na visão da alta administração, servem e servirão para contemplar fundamentalmente três quadrantes da matriz de Prahalad e Hammel (1995), exposta na Figura 9: liderança em 10, preenchimento dos espaços e espaços em branco. Na visão dessas pessoas, não há interesse em participar de outros mercados, já que há muito a crescer no mercado de vestuário.

Atuais:

1. atendimento ao cliente;

2. valorização do colaborador;

3. foco nos resultados.

Agenda:

1. identificação do

comportamento de consumo das pessoas;

2. gestão do relacionamento com o consumidor;

3. habilidades comerciais;

Conforme a estrutura atual da empresa, o desenvolvimento das core competencies da agenda podem levar uma década ou mais, dependendo das condições do mercado e do desempenho da empresa nos próximos anos, visto que há muito a ser desenvolvido nesse sentido. Contudo, também é do entendimento de todos que o bom desempenho futuro das Lojas 3 Passos passa pela defesa dessas core competencies.

A inclusão de uma nova etapa no processo de identificação das competências da organização e dos indivíduos foi fundamental para orientar o futuro da empresa estudada, uma vez que, durante o período da pesquisa, ela não tinha claras quais delas gostaria de desenvolver para continuar competitiva em seu mercado de atuação.

Com o mapeamento e a descrição das competências essenciais, foi possível partir para a apresentação dos resultados obtidos no seu desdobramento em competências individuais para a área comercial da empresa, mais especificamente para o cargo de gerente de filial.