4. RESULTADOS
4.3 DAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
A primeira etapa na elaboração das competências individuais contempla uma entrevista com o diretor da empresa para se compreender o que significa para as Lojas 3 Passos ser um gerente de alta performance. A partir dessa noção, as core competencies foram desdobradas para a área comercial e para a função de gerentes, relacionando os conceitos de alto desempenho e core competencies aos conhecimentos, habilidades e atitudes que os gerentes de filial devem ter/desenvolver para que estejam estrategicamente alinhados a tais conceitos.
Segundo o diretor da empresa, para ser considerado um gerente de alta performance, este deve “Ser completo. Como se trata de uma unidade de negócio, ela compreende um pouco de cada departamento da empresa: o financeiro, o de recursos humanos, o contábil, o de marketing e, inclusive, o de logística. Para que cada área da matriz da empresa funcione bem, é preciso que o gerente compreenda a sua função e o seu funcionamento. Assim sendo, um gerente de alta performance precisa ser generalista, ou seja, conhecer todos os aspectos do negócio para saber delegar funções, liderando a sua equipe de maneira persuasiva com base
nesses conhecimentos. Além disso, ele precisa monitorar a execução das atividades a fim de obter os resultados de vendas, rentabilidade, bom ambiente de relacionamento na equipe da loja e da matriz, etc. Esses resultados vão dizer realmente se o somatório de esforços está dando certo, ou se é preciso que ele aperfeiçoe algo”.
Observa-se que a resposta obtida na entrevista com o diretor foi bastante ampla. Isso demonstra que, conforme a visão do diretor das Lojas 3 Passos, é preciso que o gerente tenha uma lista ampla de conhecimentos. As suas habilidades e atitudes devem conseguir fazer com que os seus subordinados executem as tarefas de acordo com o que a matriz e o próprio gerente desejam. Estas vão requerer muita persuasão, capacidade de aprendizagem, liderança e automotivação, entre outras características.
A etapa 2 do levantamento das competências individuais, que consistia em desdobrar as competências essenciais da organização para as essenciais do departamento comercial da empresa, foi a mais rápida de todas. Antes de iniciar o desdobramento, expôs-se a visão do diretor sobre o que é um gerente de alto desempenho. Após essa exposição, o desdobramento teve início, mas não surgiram muitas novidades.
Ao final, todos compreenderam que as competências essenciais da empresa também deveriam ser desenvolvidas na área comercial. Na visão dos participantes, isso se deve ao fato de a empresa atuar no varejo, sendo assim, a área comercial a mais importante de todas, fazendo com que tudo o que se desenvolva pelos outros departamentos da empresa “deságue” na área comercial. Também é a partir da área comercial que as mudanças nos demais departamentos tomam impulso e tornam-se necessárias.
Desse modo, as competências essenciais da área comercial da empresa ficaram sendo as mesmas da organização, embora algumas com um sentido não tão amplo de abordagem, mas com um cunho muito mais tático do que estratégico. Foram elas:
1. Foco nos resultados: a abordagem aqui se dá especificamente em relação
ao alcance das metas estabelecidas pela empresa e às sugestões de boas práticas para o aumento de performance que os gerentes poderão repassar aos superiores para ser replicado às demais filiais.
2. Identificação do comportamento de consumo das pessoas: os gerentes
devem estar atentos aos costumes, hábitos de vida e tipos de relação que os seus clientes querem estabelecer com a sua filial, e não com a utilização de alguma técnica de marketing que possa auxiliar no mapeamento do
comportamento dos consumidores. Essa observação por parte dos gerentes é capaz de identificar algo corriqueiro no comportamento dos clientes que pode ser passado ao nível estratégico da empresa para que esta possa elaborar alguma ação que utilize tal padrão em prol de algum resultado que se queira atingir em toda a rede de lojas.
3. Habilidades comerciais: tais habilidades devem desenvolver-se nas filiais
para que elas tragam ao nível estratégico informações sobre o comportamento do mercado, o que inclui os concorrentes das Lojas 3 Passos. Esse canal de informações é importante de ser desenvolvido, pois oferece rapidamente estratégias utilizadas pelo mercado na comercialização dos seus produtos, o que torna mais ágil o processo de resposta das Lojas 3 Passos às mudanças do mercado e mantém os gerentes atualizados quanto às práticas nele utilizadas.
A partir do desdobramento das competências essenciais para a área comercial, deu-se início à formação dos recursos de competências (RUAS, 2000) para a função de gerente de filial das Lojas 3 Passos. Essa formação foi resultado de workshops com a alta administração da empresa. Para tornar cada encontro de menor duração, a classificação de recursos de competências foi fragmentada e construiu-se o resultado em três encontros. No primeiro, foram elaboradas as competências individuais no âmbito do saber (conhecimentos). Depois foram desdobradas as habilidades e, por fim, as atitudes.
Conforme a classificação de recursos de competências proposta por Ruas (2000), os conhecimentos são subdivididos em três elementos: conhecimentos do ambiente, conhecimentos gerais e teóricos e conhecimentos operacionais. Assim sendo, fez-se o cruzamento entre core competencies da área comercial com cada subdivisão do conhecimento na classificação de recursos de competências de Ruas (2000). Os resultados serão apresentados a seguir de acordo com cada inter-relação.
Qualidade no Atendimento ao Cliente
Qualidade no atendimento ao cliente versus conhecimentos do ambiente: noções básicas do código de defesa ao consumidor;
conhecimento intermediário sobre o mercado de moda; conhecimento intermediário sobre tendências;
métodos de atendimento ao cliente praticados no mercado em geral, não apenas no de vestuário;
cultura da população local.
Qualidade no atendimento ao cliente versus conhecimentos gerais e teóricos: imagem que a empresa gostaria de transmitir aos clientes;
políticas da empresa (crédito, cobrança, estoque, distribuição, venda, troca, etc.);
visual merchandising;
técnicas avançadas de abordagem; técnicas avançadas de venda;
conhecimento básico de informática; técnicas motivacionais;
técnicas de liderança da equipe de vendas;
apuração de resultados de venda (apurar, interpretar e analisar índices de desempenho em vendas).
Qualidade no atendimento ao cliente versus conhecimentos operacionais: gestão da equipe de vendas;
solução de problemas com os clientes e equipe; técnicas de avaliação do desempenho funcional;
Foco nos Resultados
Foco nos resultados versus conhecimentos do ambiente: índices econômicos e sociais.
Foco nos resultados versus conhecimentos gerais e teóricos: planejamento financeiro;
desempenho da rede;
metas estabelecidas pela matriz; políticas da empresa.
Foco nos resultados versus conhecimentos operacionais: gestão administrativa.
Valorização do Colaborador
Valorização do colaborador versus conhecimentos do ambiente: conhecimentos básicos sobre relações humanas;
práticas utilizadas no mercado para a valorização dos colaboradores; noções básicas de legislação trabalhista.
Valorização do colaborador versus conhecimentos gerais e teóricos: políticas de valorização do RH da empresa;
técnicas motivacionais.
Valorização do colaborador versus conhecimentos operacionais: técnicas de avaliação de desempenho;
Identificação do Comportamento de Consumo das Pessoas
Identificação do comportamento de consumo das pessoas versus conhecimentos do ambiente:
cultura da população local;
estratégias utilizadas pelo mercado que afetam o comportamento de compra do consumidor;
comportamento do público-alvo da empresa.
Identificação do comportamento de consumo das pessoas versus conhecimentos gerais e teóricos:
conhecimento do público-alvo da empresa;
conhecimento das boas práticas promocionais da empresa; técnicas de atendimento ao cliente;
conhecimento do mix de produtos; conhecimento de moda e tendências; técnicas de mapeamento de mercado; visual merchandising.
Identificação do comportamento de consumo das pessoas versus conhecimentos operacionais:
gestão de campanhas promocionais; organização do layout e da vitrine da loja;
Gestão do Relacionamento com o Cliente
Gestão do relacionamento com o cliente versus conhecimentos do ambiente: técnicas de relacionamento utilizadas pelo mercado.
Gestão do relacionamento com o cliente versus conhecimentos gerais e teóricos: técnicas de abordagem via telefone (cobrança, captura, reativação e
fidelização);
conhecimento do software de CRM da empresa;
conhecimento sobre as necessidades do cadastro do cliente.
Gestão do relacionamento com o cliente versus conhecimentos operacionais: gestão de campanhas de reativação, cobrança e fidelização dos clientes; solução de problemas de insatisfação.
Habilidades Comerciais
Habilidades comerciais versus conhecimentos do ambiente:
conhecimento sobre as práticas do mercado (concessão de crédito, captura de clientes, fidelização, venda adicional, etc.);
noções básicas sobre o código de defesa do consumidor.
Habilidades comerciais versus conhecimentos gerais e teóricos: políticas de concessão de crédito (formação de limite); conhecimento sobre o software da empresa.
Habilidades comerciais versus conhecimentos operacionais:
utilização do software da empresa (concessão de crédito, captura de clientes, fidelização, etc.);
Gestão do Risco
Gestão do risco versus conhecimentos do ambiente: conhecimento sobre índices econômicos;
conhecimento básico sobre o código de defesa do consumidor.
Gestão do risco versus conhecimentos gerais e teóricos: índice MIFA3 da empresa;
análise de crédito; metas de inadimplência; software da empresa;
técnicas de abordagem para cobrança; funcionamento da CVP;4
conhecimento sobre a reanálise feita pela matriz;
boas práticas de manutenção do índice de inadimplência da rede.
Gestão do risco versus conhecimentos operacionais: gestão do risco da filial;
software da empresa.
Feitos os cruzamentos com os conhecimentos, procedeu-se à inter-relação de habilidades e cada competência essencial da empresa em um novo workshop. Desse encontro resultaram os aspectos apresentados a seguir.
3
Métrica utilizada pela empresa para monitorar o comportamento da inadimplência.
4 A Central de Venda a Prazo (CVP) da empresa é responsável pelas cobranças e pelo relacionamento com os
Qualidade no atendimento ao cliente versus experiência profissional associada:
gerir equipe de vendas para otimizar a satisfação dos clientes no que se refere ao atendimento;
utilizar o software como fonte de informações para apoio à gestão e às vendas;
gerir projetos promocionais (captura, reativação e fidelização); administrar conflitos com os clientes e a equipe;
conduzir processos de mudança de maneira a não haver resistências ou traumas;
comunicar à equipe o tipo de atendimento desejado; monitorar como o atendimento está sendo prestado;
conduzir todo o processo de venda, da captura à fidelização.
Valorização do colaborador versus experiência profissional associada: conduzir reuniões;
avaliar o desempenho;
valorizar o bom desempenho; antecipar problemas com a equipe;
ouvir e compreender a necessidade dos colaboradores; comunicar as demandas dos colaboradores aos supervisores;
transmitir conhecimentos à equipe sobre assuntos diversos (métodos de venda, remuneração, metas de desempenho, plano de carreira, etc.).
Foco nos resultados versus experiência profissional associada:
utilizar o sistema de informações da empresa para levantar índices de desempenho;
comunicar as políticas de resultado da empresa à equipe;
alinhar as rotinas da filial às políticas de distribuição, vendas, RH, tecnologias da informação, etc.
Identificação do comportamento de consumo das pessoas versus experiência profissional associada:
gerir a publicidade local de acordo com os canais de comunicação utilizados pelo público-alvo da empresa;
participar de atividades da comunidade;
organizar o PDV de modo a otimizar o resultado de vendas; gerir a equipe de vendas no alcance das expectativas dos clientes;
comunicar as políticas de captura, venda, crédito e fidelidade da empresa aos clientes;
gerir campanhas promocionais, utilizando métodos que afetem a decisão de compra dos clientes.
Gestão do relacionamento com o consumidor versus experiência profissional associada:
saber alimentar e utilizar o software de CRM da empresa;
conduzir processos de troca, devolução, reclamações e insatisfação no ponto de venda, otimizando a manutenção do cliente ativo;
conduzir processos de ativação, captura e fidelização.
Habilidades comerciais versus experiência profissional associada:
organizar o ponto de venda de acordo com as técnicas do visual merchandising;
valorizar os pontos fortes das condições de venda, captura e fidelização da empresa;
conduzir soluções de problemas com os clientes;
utilizar as ferramentas disponíveis (reparcelamento5, concessão de crédito, reanálise, cadastro 10).6
Gestão do risco versus experiência profissional associada: analisar o risco das concessões de crédito;
utilizar o sistema de informações para controlar os índices de perda no estoque e de inadimplência da filial;
saber conduzir um processo de cobrança/reparcelamento de dívidas atrasadas tanto via telefone quanto via presencial;
gerir campanhas de cobrança; gerir a exposição de risco da filial; prevenir roubos e assaltos;
antecipar problemas de crédito com a equipe; gerir o risco do condicional.7
Por fim, levantaram-se as atitudes necessárias aos gerentes: primeiro, as atitudes ligadas aos atributos profissionais tácitos e, então, aquelas ligadas aos atributos pessoais, conforme o modelo de Ruas (2000). Os resultados são apresentados a seguir.
Qualidade no atendimento ao cliente versus atributos profissionais tácitos: perceber os desejos/as necessidades do cliente;
perceber o perfil do cliente;
perceber a insatisfação da equipe de vendas; antecipar problemas com o cliente;
5 Dívidas em atraso são renegociadas com os clientes através do reparcelamento dos débitos. 6
Nome do cadastro de clientes para liberação expressa de crédito.
7 Os clientes podem levar peças para provar em casa, pagando somente por aquelas que escolherem e
conhecer as políticas da empresa relacionadas ao atendimento.
Valorização do colaborador versus atributos profissionais tácitos: antecipar problemas na equipe;
valorizar as boas atitudes dos colaboradores; perceber a insatisfação da equipe de vendas; conhecer as políticas de RH da empresa;
reconhecer a necessidade motivadora de cada um da equipe.
Foco nos resultados versus atributos profissionais tácitos: estar a par das políticas de resultado da empresa;
reconhecer a necessidade motivadora da equipe para atingir suas metas.
Gestão do relacionamento com o cliente versus atributos profissionais tácitos: antecipar as necessidades do cliente;
perceber a satisfação ou a insatisfação do cliente.
Habilidades comerciais versus atributos profissionais tácitos: estar a par das políticas de comercialização da empresa;
conhecer as tendências de mercado quanto às técnicas de comercialização; reconhecer ferramentas/estratégias/táticas que causem impacto no
comportamento de consumo das pessoas.
Gestão do risco versus atributos profissionais tácitos:
estar a par das políticas de níveis de risco da empresa; estar a par das tendências de risco do mercado;
estar a par das tendências de risco da filial;
conhecer a capacidade de concessão de crédito dos caixas; perceber o nível de risco de cada concessão de crédito; perceber a capacidade de pagamento do cliente.
Qualidade no atendimento ao cliente versus atributos pessoais: ter ritmo rápido de trabalho;
ter senso de urgência;
ter foco nas pessoas e nos relacionamentos interpessoais; saber trabalhar em equipe;
motivar a equipe de vendas, comprometendo-a com a satisfação dos clientes;
ser extrovertido, caloroso, entusiasmado e empático; comunicar de forma persuasiva e estimulante.
Valorização do colaborador versus atributos pessoais:
liderar com base na habilidade de motivar a equipe; delegar autoridade aos demais de forma persuasiva; incentivar o alcance de metas;
saber ouvir os membros da equipe de vendas; valorizar as boas atitudes e o bom desempenho;
envolver as pessoas da equipe nos processos de tomada de decisão, assumindo as responsabilidades pelos riscos.
Foco nos resultados versus atributos pessoais:
ter senso de urgência para o alcance dos objetivos; ter ritmo rápido de trabalho;
gerir na incerteza;
demonstrar capacidade de adaptação a mudanças; utilizar a equipe para atingir os resultados esperados;
motivar e inspirar a equipe, comprometendo-a com o alcance dos objetivos; ser fortemente comprometido com os objetivos/resultados esperados de sua
filial;
demonstrar facilidade de aprendizagem.
Identificação do comportamento de consumo das pessoas versus atributos pessoais: envolver as pessoas nas tomadas de decisão;
focar nas pessoas e em seu comportamento; ouvir as opiniões dos clientes;
estar comprometido com os objetivos da empresa.
Gestão do relacionamento com o consumidor versus atributos pessoais: saber ouvir os clientes;
ter interesse no relacionamento com os clientes; ser caloroso, empático e bom comunicador; estar comprometido com os objetivos da empresa.
Habilidades comerciais versus atributos pessoais: focar nas pessoas e em seu comportamento; ser um observador atento do mercado;
saber ouvir as necessidades/os desejos dos clientes.
Gestão do risco versus atributos pessoais:
estar comprometido com os objetivos da empresa; ser um observador atento do mercado;
saber ouvir os clientes; saber gerir na incerteza.
Observa-se que diversos itens repetem-se nos diferentes cruzamentos, pois cada core competency dá uma interpretação diferente para determinado atributo pessoal. Assim também ocorreu nos cruzamentos das competências essenciais com os conhecimentos e as habilidades. Esses diferentes modos de interpretação devem ser considerados para que haja coerência entre os conhecimentos, as habilidades, as atitudes individuais e as competências essenciais da empresa.
A partir de todos esses workshops, foi possível ter uma ideia dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) necessários para que um gerente possa ser considerado de alta performance em uma filial das Lojas 3 Passos. Tais recursos estão resumidos nos Quadros 4, 5 e 6.
Quadro 4: Classificação dos recursos de competência, no âmbito dos conhecimentos, dos gerentes das Lojas 3 Passos.
Fonte: elaborado pelo autor
Conhecimentos
(Saber)
Conhecimentos do ambiente
Ter noções sobre: código de defesa do consumidor e legislação trabalhista. Conhecer: métodos de atendimento ao cliente praticados no mercado em geral; cultura da população local; índices econômicos e sociais; mercado de moda e tendência; relações humanas; práticas utilizadas no mercado para a valorização dos colaboradores; estratégias utilizadas pelo mercado que afetem o comportamento de compra do consumidor; comportamento do público-alvo da empresa; técnicas de relacionamento com o cliente utilizadas pelo mercado; práticas do mercado em concessão de crédito; captura de clientes; fidelização; venda adicional; etc.
Conhecimentos gerais e teóricos
Conhecer: a imagem que a empresa gostaria de transmitir aos clientes; políticas da empresa (crédito, cobrança, estoque, distribuição, venda, troca, RH, etc.); visual merchandising; técnicas de abordagem ao cliente no ponto de venda; técnicas de fechamento de venda; conhecimento básico de informática; técnicas motivacionais; técnicas de liderança da equipe de vendas; apuração de resultados (apurar; interpretar e analisar índices de desempenho); planejamento financeiro; desempenho da rede; metas estabelecidas pela matriz; público-alvo da empresa; boas práticas promocionais da empresa; conhecimento do mix de produtos; técnicas de mapeamento de mercado; técnicas de abordagem via telefone (cobrança, captura, reativação e fidelização), conhecimento do software de CRM da empresa; conhecimento sobre as necessidades do cadastro do cliente; índice MIFA da empresa; técnicas para análise de crédito; técnicas de abordagem para cobrança no PDV; funcionamento da CVP; reanálise feita pela matriz; boas práticas de manutenção do índice de inadimplência da rede.
Conhecimentos operacionais
Conhecer: gestão da equipe de vendas; solução de problemas com os clientes e equipe; técnicas de avaliação do desempenho funcional; funcionamento do software da empresa (concessão de crédito, captura de clientes, fidelização, reativação, elaboração de índices de desempenho, etc.); gestão administrativa; gestão de campanhas promocionais; organização do layout e da vitrine da loja; gestão de campanhas de reativação; cobrança e fidelização dos clientes; solução de problemas de insatisfação dos clientes; gestão do risco da filial.
Quadro 5: Classificação dos recursos de competência, no âmbito das habilidades, dos gerentes das Lojas 3 Passos.
Fonte: elaborado pelo autor. Fonte: elaborado pelo autor
Habilidades
(Saber ser)
Gerir equipes de pessoas no alcance de objetivos (metas de venda, satisfação dos
clientes, captura, reativação e fidelização de clientes, cobrança, reparcelamento, etc.); utilizar o software como fonte de informações para apoio à gestão e às vendas; administrar conflitos com os clientes e a equipe; conduzir processos de mudança de modo a não haver resistências ou traumas; comunicar à equipe o tipo de atendimento desejado; monitorar como o atendimento está sendo prestado; gerir campanhas promocionais utilizando métodos que afetem a decisão de compra dos clientes; conduzir todo o processo de venda, da captura à fidelização; conduzir reuniões; valorizar o bom desempenho; antecipar problemas com a equipe e com o cliente; saber ouvir e compreender as necessidades dos colaboradores e dos clientes; comunicar as