Vista do A influência dos stakeholders na gestão sustentável por meio da produção mais limpa e da logística reversa: estudo de caso | Acta Científica

GESTÃO SUSTENTÁVEL POR MEIO DA

PRODUÇÃO MAIS LIMPA E DA LOGÍSTICA

REVERSA: ESTUDO DE CASO

in-dispensável uma melhor compreensão do ambiente e suas diversas relações. Fato que se dá pelo conhecimento dos seus diversos públicos de interesse - os denominados stakehol-ders - e dos tipos de ferramentas que favorecem essas relações. Partindo desta premissa, o artigo se propõe a visualizar o ambiente organizacional através de abordagens propostas por Lyra (2009), Chiavencato e Sapiro (2009) e assim analisar como esta visão pode contri-buir para a implantação da Produção Mais Limpa e da Logística Reversa. O estudo é do tipo exploratório e análise qualitativa. Tratando-se de um estudo de caso, apóia-se em conceitos teóricos advindos de livros e periódicos do tema em questão. Estes estudos possibilitaram a confirmação da vantagem competitiva, que são alcançadas ao considerar os stakeholders e as questões ambientais na gestão da empresa. Como contribuição pôde-se notar uma visão privilegiada do processo e a busca pelo melhoramento contínuo, como sendo fatores direcionadores para a expansão do mercado e atuação socioambiental.

Palavras Chave: Responsabilidade Social; Stakeholders; Logística Reversa.

A STUDy CASE ON ThE INFLUENCE OF STAkEhOLDERS

IN ThE SUSTAINAbLE MANAGEMENT ThROUGh ThE

CLEANER PRODUCTION AND ThE REVERSE LOGISTICS

Abstract: For the social and environmental management practice to occur in companies, it

is crucial to have a better understanding of the environment and its various relations. This comprehension is possible through the identification of the various targets –the so called 1 _{Mestre em Direito pela Unimep (2008) e graduada em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas}

(1997). É professora do Centro Universitário Adventista de São Paulo (Unasp) e advogada. Tem experiência na área de Direito, com ênfase em Direito Privado, atuando principalmente nos seguintes temas: Direitos Humanos, Cidadania, História do Direito e Direito Empresarial. E-mail: fernandacovolan@hotmail.com

2 _{Pós-doutora em Ciências Florestais pela USP, onde cursou o Doutorado em Ecologia Aplicada e o Mestrado}

em Agroecologia de Ecossistemas. Atualmente é diretora de pós-graduação, pesquisa e extensão, coordenadora de pesquisa e professora do Centro Universitário Adventista de São Paulo. Pesquisadora do CNPq junto ao Museu Paraense Emílio Goeldi e da Capes pelo grupo de pesquisa da Silvicultura Urbana da Esalq-USP. E-mail: francisca. costa@unasp.edu.br

3 _{Graduado em Administração pelo Centro Universitário Adventista de São Paulo (Unasp.) E-mail:}

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stakeholders – and of the favorable tools to these relations. Starting from this point, the aim of this article is to visualize the organizational environment through the approaches proposed by Lyra (2009), Chiavenato and Sapiro (2009), and thus analyse how this view can contribute for the Cleaner Project and the Reverse Logistics. This is na exploratory study and uses qualitative analysis. Since it is a studycase, it is based in theorical concepts taken from books and magazines about such subjct. This study made possible to confirm the competiti-ve advantage in considering the satkeholders and environmental issues in the management of the company. As a contribution, it can be noted that this work brings a better view of the process and stands for the desire of continual improvement as factors who lead to the growth in the Market and social-environmental actions.

keywords: Social and environmental; Stakeholders; Reverse logistics.

Introdução

Com a crescente exigência social de preservação ambiental, o mundo corporativo tem se tornado um dos principais lugares para as mudanças de atitude, já que é respon-sável em grande medida, pelo desenvolvimento econômico. Assim, a Responsabilidade Social Empresarial (RSE) vem subsidiar este novo padrão comportamental.

Dentro desta idéia de RSE para a promoção de um Desenvolvimento Sustentável, vale analisar as informações obtidas no Instituto Ethos. Assim, conforme o Instituto Ethos (2011), que mostra como a sociedade da informação se organiza de maneira muito diferente das décadas anteriores. Há uma mudança nos papéis do Estado, das empresas e da sociedade. Dessa forma, as empresas devem investir em qualidade, em aprendizado direcionado para a melhora das relações compreendidas na atividade empresarial, com os empregados, os fornecedores, os consumidores e clientes, a comunidade, a sociedade e o meio ambiente.

Conforme o entendimento do referido instituto, a gestão empresarial que segue apenas o interesse dos acionistas (shareholders) ou proprietários é insuficiente no novo contexto. É necessária uma gestão em prol dos interesses e contribuições de um conjunto maior de partes interessadas (stakeholders). A busca de excelência empresarial passa a ter como objetivos a qualidade nas relações e a sustentabilidade econômica, social e ambien-tal, pelo que o Instituto Ethos propõe Indicadores como ferramentas para a promoção desses objetivos.

A responsabilidade social revela-se em um ambiente de trabalho saudável que per-mita a realização profissional das pessoas. Assim a empresa mantém seus talentos o que, por sua vez, remete ao sucesso, uma vez que a retenção dos melhores profissionais, cria-tivos e inteligentes, é fundamental para atingir metas.

Defende ainda o referido Instituto que a competição entre as empresas requer uma fidelização dos consumidores e clientes, pois como as pessoas têm cada vez mais acesso à informação e à educação, estão também mais exigentes. A adoção de atitudes além das exigências legais agrega valor à imagem da empresa, aumentando o vínculo que seus con-sumidores e clientes estabelecem com ela.

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A empresa que realmente investir na RSE deve comprometer-se com programas sociais voltados para o futuro da comunidade e da sociedade. O investimento em pro-cessos produtivos compatíveis com a conservação ambiental e a preocupação com o uso racional dos recursos naturais também são fundamentais, pois são de interesse da empresa e da coletividade. Com iniciativas desse tipo, a empresa revela sua crença no preceito de que só uma sociedade saudável pode gerar empresas saudáveis (ETHOS, 2011).

Nessa direção foi realizada esta pesquisa, de caráter exploratório com a finalidade de evidenciar as etapas de uma empresa que planeja suas ações e produção dentro dos parâmetros sustentáveis. Trata-se de uma pequena empresa que, apesar de suas dificulda-des no mercado, teve a iniciativa de promover um estudo, planejar e executar suas etapas de produção com um olhar voltado à sustentabilidade local, fato este que despertou o acompanhamento e elaboração deste trabalho. Assim a pesquisa teve como foco principal a observação sobre o processo de recuperação de “tambores” utilizados na armazenagem de produtos químicos. Sabe-se que este procedimento está ligado diretamente às questões legais, redução de custos e de impactos ao meio ambiente.

A pesquisa se baseia no estudo de caso desta pequena empresa considerada como uma modelo na recuperação e comércio de tambores metálicos destinados a armazena-gem de produtos químicos.

Definição da sustentabilidade no contexto empresarial 

A sustentabilidade nos negócios só é alcançada mediante a promoção do cres-cimento econômico com o mínimo de desgaste ambiental e capaz de gerar bem-estar presente e das futuras gerações.

Para Estender e Pitta (2009) o conceito mais abrangente do desenvolvimento sus-tentável teve seu surgimento no relatório da comissão de Bundtland, em 1987. A partir da década de 80, o surgimento de novos conceitos - como o Desenvolvimento Sustentável e o Ecodesenvolvimento no campo das teorias de desenvolvimento, e a Produção Mais Limpa e o Gerenciamento Ambiental da Qualidade Total (TQEM) no campo empresarial, dentre outros - foi acentuando os vínculos positivos entre preservação ambiental, cresci-mento econômico e atividade empresarial (SOUZA, 2002).

O tema Responsabilidade Social abrange o comportamento das organizações, exer-cendo impacto nos objetivos, estratégias e no próprio significado de empresa. Sua cres-cente importância é percebida, pois está sendo um dos principais fatores responsáveis para fortalecer as empresas no mercado competitivo (GONÇALVES, 2009) onde a ges-tão socioambiental ainda pode ser considerada com um diferencial.

Esse conceito vem se consolidando de forma multidimensional e sistêmico, bus-cando interdependência e interconectividade entre os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negócio da empresa (ASHLEY, 2001). Portanto, ele perde a rela-ção com ações e projetos filantrópicos e assistenciais, direcionados à comunidade, sendo substituído por uma visão de redes de relacionamento desenvolvida a partir de padrões

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de conduta aplicáveis à totalidade das atividades da empresa, ou seja, do planejamento e da implementação das atividades existentes inerentes ao negócio.

Na proposta de Silva apud Elkington (1999), o desenvolvimento sustentável se dá de forma integrada por intermédio do Tiple Botton Line nas dimensões socioambientais, ambientais-econômicas e socioeconômicas.

Tiple Botton Line, que pode ser entendido como Tríplice Resultado, tem sido co-mumente aceito como um parâmetro para medir a sustentabilidade nas empresas. Muito embora esta ferramenta não tenha a pretensão de medir com exatidão os resultados, ela fornece como que “um boletim balanceado, que capta números e palavras a extensão em que as empresas criam ou não valor para os seus acionistas e para a sociedade” (SA-VITZ; WEBER 2007).

É preciso não perder de vista que a escassez dos recursos naturais é decorrente da exploração desenfreada do homem no meio ambiente, acentuou-se com a revolu-ção industrial no séc. XVIII, quando o crescimento da popularevolu-ção na época era susten-tado pela percepção

do meio ambiente ser sempre considerado como um recurso abundante e classificado na categoria de bens livres, ou seja, daqueles bens para os quais não há necessidade de trabalho para a sua obtenção, dificultou o estabelecimento de critérios em sua utilização e tornou disseminada a poluição ambiental, passando a afetar a totalidade da população, através de uma apropriação socialmente indevida do ar, da água ou do solo (DONAIRE, 1999, p. 39).

Infelizmente, esse consumo abusivo dos recursos naturais ainda se dá no mercado de consumidores dos países desenvolvidos que, de acordo com tabela da Distribuição do Consumo Mundial entre os anos de 1980-82, promulgados pelo WCED (World Com-mission on Environment and Development – Comissão Mundial sobre o Meio-Ambiente e o Desenvolvimento), demonstram que

cerca de 85% do papel, 79% do aço, 80% da energia comercial e outros recursos utilizados no mundo são utilizados pelos países desenvolvidos que possuem apenas 26% da população mundial contraste com os países em desenvolvimento, que possuem cerca de 74% da população mundial (DONAIRE, 1999, p.42).

O reconhecimento da importância da gestão sustentável vem se intensificando por meio da globalização dos negócios e da internacionalização dos padrões de qualidade ambientais por meio de diferentes sistemas, como a ISO – International Organization for Standardization uma organização internacional, fundada em fevereiro de 1947, sediada em Genebra, Suíça, que elabora as normas internacionais, como a ISO 9000, que se refere a um conjunto de 5 normas ligadas a Sistemas de Gerenciamento da Qualidade na Produ-ção de Bens de Consumo ou PrestaProdu-ção de Serviço.

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Neste ambiente onde as empresas são cada vez mais transparentes em virtude da tecnologia da informação e da crescente conscientização dos consumidores e gestores, o governo passa a ponderar ainda mais estas questões e criar leis como a lei 12.305, de 02 de Agosto de 2010, que responsabiliza as empresas pelo ciclo de vida de seus produtos, propondo que as mesmas, segundo o artigo 3º na alínea XII, se utilizem da Logística Re-versa (LR) para retornarem seus resíduos sólidos à própria cadeia produtiva ou de outros ciclos produtivos, ou mesmo a uma destinação adequada.

A lei fortalece a idéia de que somente “quando as pessoas, empresas, sabem que seu comportamento está sendo observado, medido, registrado e divulgado, elas mudam suas atitudes para corresponder às expectativas alheias, expressas ou tácitas” (SAVITZ; WEBER, 2007).

Em resumo, na busca pelo controle e monitoramento das atividades, para que as empresas não sejam alvo de punição, e ainda para fins de divulgação de boa imagem no mundo interconectado dos negócios, as empresas estão se adequando ao novo modelo de negócio, pois decorrente destas cobranças aliadas aos problemas ambientais, urge a neces-sidade de trabalharem cada vez mais pautadas na transparência. Porém é preciso atentar aos interesses e influências dos diversos públicos de interesse.

Stakeholders e sua relação com a rentabilidade da empresa

O termo stakeholders foi criado em 1985, pelo professor Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva. Os stakeholders são definidos como sendo os diversos públicos interessados e afetados direta e indiretamente pelas ações da empresa (LIMEIRA, 2003). Alguns desses são órgãos governamentais, organismos sociais, partidos políticos, sindica-tos de trabalhadores, acionistas, fornecedores, parceiros, etc.

Para identificá-los, Lyra et al. apud Mitchell et al. (1997, p. 853-886), em estudos sobre a teoria dos stakeholders, revelou que somente aqueles que apresentassem uma com-binação de atribuições, como: poder, legitimidade e urgência na possessão de suas atri-buições, poderiam ser classificados como integrantes da rede de stakeholders da empresa. As empresas competitivas compreendem que é preciso identificar os principais stakeholders antes da formulação de suas estratégias, pois uma decisão tomada que prejudi-que ou mesmo não leve em conta seus interesses, pode prejudicar seriamente o desenvol-vimento da empresa. Dentro deste contexto, as empresas devem “reconhecer suas neces-sidades emergentes, modificar planos para envolvê-los e desviar os problemas associados à organização” (LYRA et al. apud SAVAGE et al. 1991).

Após identificá-los, é preciso classificá-los, sendo possível usar quatro grupos para que possa ser elaborada uma estratégia para cada grupo de stakeholders. Este tipo de clas-sificação foi desenvolvido por Savage (1991), que se exemplifica abaixo no contexto da empresa a ser analisada:

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Tipo 1 – Ambíguo

Tipo 3 – Indisposto a ajudar

Tipo 2 – Disposto a apoiar

Tipo 4 – Marginais

Estratégia: colaborar Estratégia: envolver

Estratégia: defender Estratégia: monitorar Alto Alt o Baixo Baix o

Potencial dos Stalkholders em ameaçar a empresa Puma Tambores Potencial dos Stalkholders em colaborar com a empresa Puma Tambores

Classificação dos stakeholders em quatro grupos

Fonte: Adaptado de Lyra et al. apud Savage et al, 1991.

No diagrama de Savage (1991), encontra-se o quadrante do alto e baixo potencial dos stakeholders em apoiar ou não a empresa. Ele também define como deve ser estabele-cida a estratégia para cada quadrante, onde estão localizados os principais stakeholders da empresa. Levando-se em consideração a classificação de Mitchell (1997), verifica-se que os quadrantes são compostos da seguinte maneira:

No quadrante tipo 1, vê-se uma característica de ambiguidade entre os stakeholders que estão nesta classificação, pois são aqueles que ao mesmo tempo que possuem um alto potencial de ameaça, também possuem um alto potencial em apoiar. Neste quadrante de Savage (1991), é possível que se enquadre os stakeholders classificados como definitivos e dominantes, pois ambos têm poder e legitimidade e no caso do definitivo, possuem ainda a urgência como atributo, que de acordo com Lyra et al apud Mitchell et al. (1997), exigem uma maior atenção por parte da empresa.

Este quadrante recebe tanto favorecimento, que Chiavenato e Sapiro (2009) che-gam a afirmar que muitas organizações despendem tempo e dinheiro com estes stakehol-ders, a ponto de esquecer os demais stakeholders. Porém, as empresas que desejam uma existência estável e duradoura devem atender às demandas de todas as partes interessadas e isto deve estar claro na sua missão.

No quadrante tipo 2, estão os stakeholders dispostos a apoiar, sendo classificados como dependentes por apresentarem legitimidade e urgência como atributos. Estão indis-postos a ameaçar e são potenciais apoiadores da empresa e, neste caso, é preciso envolvê-los. No extremo do quadrante de Savage (1991), encontram-se os stakeholders tipo 3, no qual estão os indispostos a apoiar e que são altamente ameaçadores. São os classificados como perigosos por possuírem tanto poder quanto urgência.

Por outro lado, no quadrante tipo 4, estão os marginais, classificados como arbitrá-rios e reivindicadores. Ambos possuem legitimidade, mais não possuem poder, sendo que os arbitrários estão ligados as questões sociais e os reivindicadores exigem urgência. Estes possuem uma influência quase que irrelevante à empresa e devem ser monitorados para que não consigam outros atributos.

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Diferente de Savage (1991) e Mitchell (1997), que não nomeiam os stakeholders, mas utilizam parâmetros de classificação, autores como Chiavenato e Sapiro (2009) expõem os possíveis grupos de stakeholders classificados em cinco mercados: Capitais, Fornecedores, Produto/Serviço, Internos da Empresa e Externos da Empresa.

Dentre estes cinco mercados, a pesquisa pretende abordar, de maneira mais deli-mitada, um representante de três mercados, a saber, o de Fornecedores, composto pelos fornecedores de matérias-primas, e outros como de tecnologia e de serviços. O segundo, de produtos e serviços, que abrangerá clientes, embora estejam contidos neste mercado os canais de distribuição, atacadistas, varejistas. E o terceiro, compostos pelos stakeholders externos, a priori as agências reguladoras, mais neste mercado ainda estão dispostos os sindicatos, órgãos governamentais, sociedade, comunidade, mídia.

Após definidos estes mercados, para que ocorra uma criação de valor que traga rentabilidade à empresa, é preciso, de acordo com Chiavenatto e Sapiro (2009), seguir três etapas: criação ou identificação do valor, que envolve conhecimento e inovação; de-senvolvimento e entrega do valor, baseando-se na execução e mensuração dos resultados em cima da estratégia estabelecida e alinhamento das pessoas aos valores criados, que é o fortalecimento e motivação dos colaboradores por meio da liderança em busca do alto desempenho. Segue abaixo o quadro comparativo entre as três teorias:

Quadro comparativo entre as teorias dos stakeholders

Modelos Savage et. al (1991) Mitchell et. al

(1997, p. 42) Chiavenatto e Sapiro (2009, p. 91) Métodos de Clas-sificação Diagrama se divide em quatro grupos dis-tintos, que são classifi-cados conforme o seu alto e baixo potencial em apoiar a empresa.

São divididos conforme três atributos: legitimida-de, poder e urgência. Para ser um stakeholder é ne-cessário possuir pelo me-nos um desses atributos.

Grupos estratégicos que es-tão divididos em mercados distintivos e bem definidos; os agentes que pertencem a estes mercados.

Classificações

Dispostos a apoiar, mar-ginais , indispostos em apoiar e ambíguos.

Sete categorias: adorme-cidos; arbitrários; reivin-dicadores; dominantes; perigosos; dependentes e definitivos.

Mercados de: capitais; for-necedores; produto/servi-ço; internos; externos.

Como atender os seus interesses

Por meio de estraté-gias de: envolvimento; monitoração; defesa; colaboração. Conhecimento; mo-nitoramento; atenção específica; manutenção de relações de depen-dência.

Criação de valor em 3 eta-pas: criação ou identifica-ção; desenvolvimento e entrega; alinhamento das pessoas aos valores criados.

Com essas abordagens dos stakeholders, optou-se pela utilização das três aborda-gens, entendendo-se que uma complementa a outra. Por outro lado, Savage et al. (1991)

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simplifica distribuindo os stakeholders por meio de um quadrante que revela o potencial de ameaça e de colaboração, definido para cada grupo, e com isto cria-se uma estratégia, para transferi-lo ao quadrante mais favorável à empresa.

Já numa abordagem mais recente, Chiavenatto e Sapiro (2009) analisam os stakeholders em mercados com definições mais específicas para os integrantes de cada mercado e cria, por meio de uma estratégia de criação de valor, uma maneira de atender às exigências destes mercados.

Assim, partindo da compreensão da escassez dos recursos naturais, decorrente da exploração desenfreada do homem, surge a discussão da sustentabilidade no meio de produção da empresa, sendo a melhor utilização dos recursos e a minimização na geração de resíduos a delimitação da pesquisa conforme apontada no pilar ambiental do tríplice resultado. No entanto o envolvimento com os stakeholders pertencentes à cadeia produtiva é crucial para o alcance dos resultados.

Produção Mais Limpa (PML) e Logística Reversa (LR)

A partir desse levantamento, optou-se pela utilização da Produção Mais Limpa (PML) e da Logística Reversa (LR) como sendo opções de tecnologias na área de produ-ção que refletem esta mentalidade de responsabilidade, frente às questões ambientais, que vêm se avolumando e tomando cada vez mais espaço nos meios de comunicação.

Por isso, a PML é um conceito atual, das últimas décadas, que tornou mais conhecido no Brasil a partir da conferência RIO-92, decorrente da pressão internacional pela preserva-ção dos ecossistemas. A PML é definida como a contínua aplicapreserva-ção de uma estratégia am-biental, que promove ação de prevenção e integração entre os processos, buscando aumentar a entrega de produtos que possuam preços competitivos, contribuam para a qualidade de vida e reduzam os riscos humanos e ao ambiente (GONÇALVES; NASCIMENTO, 1995). J. Filho e Sicsú (2003) acrescentam que, para a efetivação deste plano, são neces-sárias algumas mudanças na matéria-prima, na tecnologia, no produto e na fabricação, utilizando, de forma eficiente, recursos como água, energia e outros.

Isso pode significar bons ganhos para a empresa, pois a ideia da PML se dá na não geração de resíduos, diferente da ideia usual de end of pipe (fim-de-tubo), que consiste no tra-tamento do resíduo gerado pela empresa, permitindo uma redução de custos e riscos tanto ao meio ambiente, como aos funcionários e à própria empresa, especialmente com relação à imagem que deseja transparecer ao mercado, apontam Gonçalves e Nascimento (1995).

Levando a empresa a trabalhar em cima do conceito de melhoramento contínuo ou Kaizen de Maasaki Imai, o qual se resume bem no ciclo PDCA de Deming o guru da qualidade, cita Slack (2008). O ciclo PDCA consiste em quatro estágios que levam a um ciclo sem fim, visando ao melhoramento contínuo. A primeira etapa, denominada de Plan – para o estágio de planejamento, que envolve coleta de dados e formulação de um plano de ação em cima do problema. No segundo estágio, o Do – Fazer, que resulta na implantação do plano. No terceiro estágio, o Check – de checar, no qual a solução nova implementada é avaliada, para ver se resultou em melhoramentos, por fim, o Action – que consiste na ação onde a mudança é consolidada e padronizada se for bem sucedida nos estágios anteriores (SLACK, 2008).

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Baseadas neste ciclo de Deming, algumas metodologias da aplicação desta ferra-menta da PML na gestão produtiva são apresentadas por diversos autores. Entretanto, devido ao foco da pesquisa ser a LR aplicada dentro da PML, optou-se pela metodologia utilizada por Gonçalves e Nascimento (apud FRESNER, 1991), que segue na figura 4:

Produção mais limpa

Minimização de resíduos e emissões Reuso de resíduos e emissões Nível 3 Nível 2

Nível 1

Logística reversa

Reciclagem externa Ciclos biógenos Materiais

Estruturas

Embalagens Produto

Redução na fonte Modificação no processo Modificação no produto Modificação no processo

Boa manutenção

da casa matérias-primasSubstituição de Modificação de tecnologia

Foco

Fonte: Adaptado de Gonçalves e Nascimento apud Fresner, 1996.

Numa análise da figura 3, constata-se a sua ênfase da resolução do problema na fonte de origem logo no nível 1 para a não geração de resíduos, determinação de uma ação preventiva que pode levar a uma modificação na estrutura do produto ou do processo. No nível 2, lista-se o procedimento de reciclagem interna por meio de separadores e de um maior controle dos resíduos de produção. No nível 3, encontra-se a reciclagem externa para estruturas e materiais e o ciclos biógenos que se dão por meio de agentes orgânicos.

Para Gonçalves e Nascimento (1995), o processo de implantação da PML ocorre em 9 etapas, as quais precisam apenas ser mencionadas para conhecimento, sendo elas: diagnóstico, coleta de dados, avaliação do balanço de materiais e/ou energias, definição de prioridades, balanço detalhado das prioridades, identificação das técnicas de PML, estudo de viabilidade; identificação da barreiras e implantação das técnicas.

Quando a empresa se dispõe para a implantação da PML, nota-se uma abertura tanto para o conhecimento de toda a sua cadeia produtiva e seus pontos emergentes como a implantação de melhores práticas ambientais.

Partindo desta metodologia de implantação da PML, vê-se a possibilidade da apli-cação da LR em diversos pontos, tanto na parte interna da empresa como externamente, por meio de parcerias.

Logística Reversa no contexto da PML nas empresas

A LR surge num cenário de mudanças, direcionada às empresas que encaram a sustentabilidade como uma oportunidade, e entendem a importância de se enquadrarem com maiores padrões de eco-eficiência.

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Este conceito de eco-eficiência é definido por Gonçalves e Nascimento (1995) como uma classificação para empresas que entregam “produtos e serviços com preços competi-tivos que satisfaçam as necessidades humanas e que contribuam para a qualidade de vida, através da redução dos impactos e dos recursos energéticos, bem como pela análise do ciclo de vida” do produto.

Para tanto, faz-se uso de uma nova tecnologia, denominada de Logística Reversa, que significa o “procedimento inverso da logística” (DAHER et al. 2006).

Logística é uma parte da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla com eficácia o fluxo e a armazenagem dos bens, dos serviços e das informações entre o ponto da origem e o ponto de consumo destes itens, a fim de satisfazer todas as exigências dos consumidores em geral (ASLOG, 2010).

Essa tecnologia, embora mais discutida atualmente, já tem sido aplicada há muito tempo, de forma eficaz, em indústrias também no Brasil, como as engarrafadoras de Coca-Cola e do setor de alumínio, que se destacam pela representatividade do Brasil na reciclagem de latinhas, colocando a indústria deste setor entre os maiores recicladores de alumínio do mundo, afirma Daher et al (2006).

Do mesmo modo que nestes exemplos, o caso em análise nesta pesquisa a LR se dá no campo dos materiais, a saber, o subgrupo de produtos e embalagens.

Ora, diferentemente do processo habitual de produção empresarial, o fluxo da LR, como o próprio nome indica, se manifesta inversamente: quanto aos produtos, dá-se a necessidade de reparo, reciclagem ou mesmo desuso dos clientes. Ao contrário das emba-lagens, cujos fluxos ocorrem basicamente para a função de reutilização ou do seu descarte adequado, principalmente para se cumprir obrigações legais. Neste caso, a pesquisa se limitará apenas a esta análise, “a reutilização das embalagens”.

Segundo Lacerda (2002), as embalagens, no processo de fluxo inverso da logística, caminham para um dos seguintes destinos: um retorno diretamente ao fornecedor, a uma empresa externa para realização de um processo de recondicionamento, para reciclagem ou para algum devido descarte. Dentre estas hipóteses, o presente estudo se dedicou na realização de um processo de recondicionamento em uma empresa externa, para enfim retornar à cadeia produtiva de alguma empresa que fabrique o produto. Neste procedi-mento, alguns fatores críticos necessitam ser trabalhados para o bom andamento do fluxo da Logística Reversa da empresa. Sabendo que tais fatores também representam uma van-tagem competitiva para as empresas que descartam e para as que reciclam, Lacerda (2002) então considera os seguintes fatores:

• Controle de entrada – para verificar o estado dos materiais;

• Processos padronizados e mapeados – para obter controle e conseguir melhorias; • Tempos de ciclos reduzidos – para o retorno do produto até o seu

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• Sistemas de Informação – para conseguir realizar o rastreamento e monitoração do produto quanto aos seus ciclos e medição de desempenho. Neste fator, são encon-tradas as maiores dificuldades de elaboração, em virtude da quantidade de variações. • Rede logística planejada – para lidar com os fluxos de entrada e saída e as instalações

devidas para o recebimento e armazenagem, recebimento e separação, entre outras. • Relações colaborativas entre os stakeholders – formulação de critérios para não

ocorrência de abusos.

Com as questões ambientais sendo amplamente divulgadas e a recente lei 12.305/104

de resíduos sólidos, tem aumentado a necessidade das empresas que descartam resíduos sólidos se enquadrarem neste processo, pelo que “alguns estados já promulgaram normas mais rigorosas para o gerenciamento de resíduos sólidos como a lei 11.387 de 2003 de São Paulo e a lei 12.493 de1999 do Paraná” (SILVA; MARTINS, 2009).

Com isso, o estudo de caso propõe-se a verificar a viabilidade da LR e as vanta-gens que apresenta como: competitividade, redução de custos e lucratividade à Empresa de Pequeno Porte.

Metodologia

A análise se deu por meio de um estudo de caso ou pesquisa de campo, ideais para a pesquisa exploratória, segundo Acevedo e Nohara (2004). Dentre os métodos existentes para a coleta de dados da pesquisa, o método de entrevista mostrou ser o mais adequado. Portanto optou-se pelo método informal e estruturado, com o intuito de coletar dados sobre o problema investigado.

Foram também coletados dados primários da empresa, direta e eletronicamente, os quais se encontram disponíveis no site da mesma. As entrevistas foram realizadas pelo próprio pesquisador com a Diretora do Setor de Qualidade e Meio Ambiente e Financei-ro, escolhida por ter um conhecimento de toda a empresa, além de haver implantado as certificações como ISO 9001 e 14004 na empresa.

Por se tratar de uma amostra dinâmica e, portanto, sofrer mudanças, a pesqui-sa se dedicou apenas a uma análise qualitativa das informações adquiridas (MARCONI; LAKATOS 2006).

Dessa forma, a pesquisa se desenvolve em duas fases, a primeira se dá na compre-ensão do processo e sua relação com a teoria abordada e a segunda se fez pela indicação dos benefícios encontrados na utilização das ferramentas PML e LR de gestão sustentável.

Análise dos resultados apresentados no estudo de caso

Breve histórico da empresa

A empresa Puma Tambores Ltda. iniciou suas atividades, em 1987. Mas foi em 1995 que a PUMA TAMBORES registraria os maiores avanços, transferindo-se

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para o Distrito Industrial Unileste na Rua Prof. Benedito de Andrade Piracicaba – SP. Atua no segmento do Comércio de Tambores reciclados com uma produção de 200 mil Tambores/ano reciclados. Possuindo um quadro de 100 funcionários entre as duas unidades fabris.

A empresa se destaca por atuar dentro das exigências legais. No entanto, a busca por uma diferenciação no setor ocorreu em 2008 por meio da certificação ISO 9001. A essa conquista somou-se a ISO 14001 em 2010.

Essas certificações conquistadas recentemente garantiram maior credibilidade à empresa, fazendo parte de um rígido segmento que envolve a manipulação de produtos químicos. Importa ressaltar que estas certificações vão além das exigências que se fazem notáveis no segmento, devido à quantidade de controles que são exigidos por órgãos go-vernamentais como: CETESB, Marinha, Polícia Federal, IBAMA.

Compreensão do processo e sua relação com a teoria

Criação de valor em 3 etapas

Antes de analisar o processo de criação de valor proporcionado pelo processo da LR no contexto da PML em que as empresas participantes estão inseridas, importa apresentar o fluxograma do processo que segue abaixo conforme informações adquiri-das em entrevista.

Puma Tambores

Fornecedor

Empresas que utilizam produtos químicos armazenados em tam-bores e precisam fazer

o descarte legal con-forme lei 12.305/10 destas embalagens. Clientes Indústrias químicas compram os tambores recuperados com preços reduzidos em cerca de 30% quando comparado a aquisição dos tambores novos. • Identificação e

apresenta-ção do portifólio com as certificações para a coleta e manuseio dos tambores. • Visita do fornecedor a

empresa Puma Tambores. • Área de atuação: Nacional • Negociação comercial

com um valor que gira em torno dos 10% do preço final a ser repassado.

PML e a logística reversa “Criação de valor em toda a cadeia.”

Fluxograma adaptado da empresa Puma Tambores

• Identificação dos valores: O fluxograma apresentado anteriormente identifi-ca os valores em identifi-cada uma das partes da identifi-cadeia da empresa Puma Tambores e revela como o fluxo é cíclico, pois a embalagem descartada pelas indústrias químicas recebe valor por meio do serviço da empresa Puma Tambores, uma vez que poderá ser reutilizada por outras empresas para armazenar o seu pro-duto e despachá-lo para utilização, restando no fim do processo a embalagem vazia para recuperação.

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Este ciclo é possível no sistema da PML onde, por meio de conscientização e obrigatoriedade, faz-se necessária a reciclagem dos tambores, porém se a mesma fosse feita pela empresa que utiliza os produtos químicos inviabilizaria o sistema, por isso a reciclagem se dá na parte externa, conforme do processo da PML. Porém para que este processo ocorra é preciso haver uma interação entre os stakeholders, e que o processo seja pensado desde a origem do produto e toda a sua manipulação na cadeia.

• Desenvolvimento e entrega: após identificados os valores, é preciso desenvol-vê-los; nota-se então na entrevista uma ênfase nos seus procedimentos, que devem estar sempre de acordo com os órgãos reguladores e das conquistas como as certificações que a empresa possui como o ISO 9001 e 14001. Em face destas certificações, abriram-se portas para atender à demanda de grandes empresas do setor, como o GRUPO DOW e o REICHHOLD, dando novos caminhos de crescimento à empresa.

• Alinhamento das pessoas aos valores criados: nesta etapa da criação de va-lor, foi necessário, para a implantação e manutenção destas certificações, que a empresa dispusesse de uma funcionária e um setor específico. Neste processo houve constante treinamento por meio de cursos, consultorias e agentes externos.

Divisão dos stakeholders de acordo com os seus atributos

A partir da entrevista que serviu de suporte para a elaboração do fluxograma, pode-se notar a interação da empresa com os seus stakeholders, que também são dis-tribuídos conforme os 3 atributos descritos por Mitchell et al (1997), que são: poder, legitimidade e urgência.

Assim, seguindo essas premissas teóricas, tem-se que:

• Fornecedores – Possuidores de legitimidade, pois são detentores da matéria--prima necessária para a existência da empresa Puma Tambores. Também pos-suem o atributo de urgência, devido à obrigatoriedade que lhes é imposta pelos órgãos reguladores para o descarte de suas embalagens utilizadas. São classifi-cados como dependentes.

• Órgãos reguladores (CETESB, Polícia Federal, IBAMA, Marinha e outros) – São os stakeholders possuidores de legitimidade e poder.

• Clientes – Tem poder, pelo fato de possuir os recursos para a compra dos tambores e legitimidade, porque se faz uso deste na sua produção e às vezes, o mesmo apresenta a urgência como um atributo que demanda atenção mais imediata. Também classificados como definitivos.

Dispondo destes dados, seguem os principais stakeholders mencionados acima alo-cados no diagrama citado por Lyra et al apud Savage et al. (1991):

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Tipo 1 – Ambíguo

Tipo 3 – Indisposto a ajudar

Tipo 2 – Disposto a apoiar

Tipo 4 – Marginais

Estratégia: colaborar

Estratégia: defender Estratégia: monitorar Alto Alt o Baixo Baix o Orgãos reguladores Clientes Estratégia: envolver Fornecedores

Potencial dos Stalkholders em ameaçar a empresa Puma Tambores

Potencial dos Stalkholders em colaborar com a empresa Puma Tambores

Fonte: Adaptado de Lyra et al. apud Savage et al, 1991.

No que diz respeito à estratégia, Savage (1991) buscar alocar os stakeholders em seus respectivos quadrantes, definindo para estes estratégias especificas. A intenção é levar, por meio de estratégias, os stakeholders a estarem disposto a apoiar a empresa. Caso não sejam elaborados planos neste sentido, os stakeholders também podem migrar para o quadrante tipo 3 onde estão os indispostos em apoiar, representando um baixo grau de colaboração e ameaça a empresa. Nesta análise, notou-se que a empresa estabelece as seguintes estratégias:

• Quadrante Tipo 1 – Ambíguo: Colaborar, atendendo aos requisitos dos órgãos reguladores, na destinação correta dos resíduos químicos à empresa certificada. Quanto ao aspecto referido de destinação de resíduos químicos, o processo ocorre en-tre a Puma Tambores e a Resi Control e enen-tre a Resi Control e a Cimenteira, na qual o resíduo tratado é destinado. O certificado é emitido pela Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental – CESTESB, denominado de Certificado de Aprovação para a Destinação de Re-síduos Industriais – CADRI e outros processos como dos serviços de lavanderia das luvas utilizam os mesmos procedimentos, o que também remete a PML.

Para atender a demanda, a empresa possui: certificação da marinha, regularizando a exportação das embalagens produzidas; acompanhamento das cores padrões do mercado; preços competitivos em torno de 30% mais baratos dos que os dos tambores novos. To-dos estes itens reforçam a estratégia de colaboração na cadeia To-dos stakeholders.

• Quadrante Tipo 2 – Dispostos a apoiar – Neste quadrante estão os fornecedores que se beneficiam dos serviços prestados pela Puma Tambores. Veja-se que para a compra dos tambores por eles descartados é preciso estar em dia com

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todas as regulamentações, tanto que estas empresas fazem rigorosas auditorias na Puma tambores, mencionou a entrevistada.

A estratégia, neste caso, já escolhida pela empresa Puma Tambores, é envolvê-los por meio de reuniões e instruções sobre o manuseio dos tambores. Para melhor trabalhar com estes fornecedores principalmente as grandes indústrias, foi implantada em 2008 a ISO 9001, que trata das questões administrativas e a ISO 14001 em 2010 que trata das questões ambientais. E com isso compreende-se a importância de envolver e criar vantagens para os stakeholders.

Fatores críticos do Processo da Logística Reversa

Quantos aos fatores críticos apresentados por Lacerda (2002), têm-se as práticas pelas quais optou a empresa Puma Tambores Ltda, conforme exposto em entrevista:

• Controle de entrada: para verificar o estado dos materiais são realizados treina-mentos com os motoristas e os fornecedores. A verificação é feita visualmente; • Processos padronizados e mapeados: para obter controle e conseguir melhorias,

o rastreamento da cadeia de fornecedores e prestadores de serviço, tornou-se parte dos requisitos para o alcance da ISO 9001 e 14001 e outras licenças; • Tempos de ciclos reduzidos: para o retorno do produto até o seu

processa-mento propriamente dito. As coletas são feitas semanalmente, procurando aliar a coleta de tambores descartados à entrega de tambores recuperados;

• Sistemas de Informação: neste item, os registros são feitos por meio de papel, não são informatizados. O que a empresa possui é um sistema de gestão adap-tado para a área administrativa e a produção não é automatizada, sendo que os processos são mecanizados.

Vantagens da aplicação da LR no sistema da PML e as relações com os

stakeholders

Então, por meio de uma análise qualitativa e de entrevista informal e focalizada, incluindo questionário estruturado, pode-se evidenciar na empresa objeto, Puma Tambores Ltda, localiza-da em Piracicaba, que possui como ativilocaliza-dade principal a recuperação de tambores utilizando-se da PML e da LR no seu processo produtivos. Constataram-se os seguintes benefícios:

Áreas abordadas benefícios identificados

Sustentabilidade • Modelo de consumo favorável e mercado em expansão; • Ganhos em promoção da imagem.

Meio Ambiente

• Diferencial para a empresa;

• Padronização do processo por meio de certificações como a ISO 9001 e 14001;

• Trabalhar em parceria com grandes empresas. Benefício da PML e da LR na empresa Puma Tambores Ltda

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Planejamento Estratégico

• Stakeholders favoráveis à empresa devido à compreen-são e criação de valor que a empresa possui destes inte-grantes da sua rede de influência.

Processos: PML e LR

• Lucratividade; • Redução de custos;

• Conhecimento meis apurado da cadeia produtiva.

No quadro acima, ficam evidentes as diversas vantagens deste modelo. Entre-tanto, para maior esclarecimento na área de planejamento estratégico, de acordo com a entrevistada, a empresa possui conhecimento dos fundamentos do planejamento estra-tégico, colocados em questionário estruturado. Contudo não foi possível identificá-lo formalizado na empresa.

Algumas das políticas conhecidas da PML são praticadas na Puma Tambores e estão prescritas nas normas para a conquista de certificações da ISO 14001 e 9001.

Considerações finais

Na atual conjuntura de problemas, relacionados à escassez dos recursos naturais e o aumento da tecnologia e da competitividade das empresas, é plausível repensar um mo-delo que redirecione a utilização dos recursos com base em ferramentas de gestão como a PML e LR, minimizando os impactos do homem sobre a natureza.

Desse modo, a gestão socioambiental tem tomado espaço nas empresas que com-preendem a sua relação sinergética com o ambiente, e a necessidade de se atender às exigências dos diversos stakeholders pertencentes a sua cadeia. Ciente dessa dinâmica, a empresa Puma Tambores passou a realizar um importante papel na logística reversa dos tambores provenientes das indústrias químicas.

Veja-se que a nova lei de responsabilidade sobre resíduos sólidos, lei de numero 12.305, é clara em apontar os fabricantes pela destinação adequada dos seus resíduos sóli-dos, fato que deveria gerar custos para a empresa fornecedora dos tambores descartados. No entanto, a empresa Puma Tambores assume esta responsabilidade, compra estas em-balagens e as destina de forma adequada, tanto os resíduos químicos como a recuperação dos tambores a fim de retorná-los a cadeia em perfeito estado.

Fato é que mesmo em face desses custos para se manter regulamentada e certifi-cada, ainda assim a recuperação dos tambores se mostra como um negócio rentável pelo fato dos altos custos na aquisição dos tambores novos.

Além desse fator econômico que favorece as práticas sustentáveis, que são compre-endidas e mensuradas por meio das normas como a ISO 9001, 14001 e outros indicadores pautados no tríplice resultado, a busca por um diferencial necessário para a permanência e expansão do mercado, que se fazem além das demais normais obrigatórias, estimulam os investimentos no setor químico.

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Diante desta análise fica evidente a vantagem das práticas sustentáveis, entretanto o estudo possui suas limitações: pelo fato de ser um estudo de caso não lhe caberia gene-ralizações, portanto estudos posteriores podem ser realizados em outros segmentos ou mesmos com os demais participantes da cadeia produtiva deste estudo.

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