SISTEMÁTICA PARA AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina para a obtenção do Grau de Mestre em Engenharia de Produção. Orientador: Prof. Dr. Álvaro Guillermo Rojas Lezana
Florianópolis 2018
SISTEMÁTICA PARA AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
Esta Dissertação foi julgada adequada para obtenção do Título de Mestre e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção Florianópolis, 13 de março de 2018.
__________________________________________ Profa. Lucila Maria de Souza Campos, Dra.
Coordenador do Curso Banca Examinadora:
_______________________________________ Prof. Álvaro Guillermo Rojas Lezana
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
_______________________________________ Prof. Carlos Manuel Taboada Rodriguez, Phd
Universidade Federal de Santa Catarina
_______________________________________ Prof. Dr. Francisco Antonio Pereira Fialho
Este trabalho é dedicado à minha querida família.
Ao meu querido pai, Carlos Toledo, que me inspirou a ingressar no Mestrado e sempre me incentivou a ampliar meus conhecimentos e acreditar nos meus sonhos.
À minha mãe, Iraci Toledo, que sempre foi meu exemplo de determinação e coragem na busca de meus objetivos.
À minha irmã Sophia Toledo, que tem me ajudado de inúmeras formas e auxiliado a resgatar valores importantes na minha vida.
Ao meu amado irmão Matheus Toledo, por me motivar a ser um exemplo a ser seguido.
Ao meu amor Bruno Alexandre, pelo apoio incondicional e companheirismo em todos os momentos da minha vida.
Ao meu professor orientador, Álvaro Lezana, por ter acreditado em mim desde o início do mestrado e por todo o suporte oferecido durante minha jornada de estudos.
Ao meu gestor Ricardo Zattar, que me permitiu conciliar o Mestrado com meu trabalho e me que incentivou em diversos momentos. Aos meus amigos que muito contribuíram no desenvolvimento deste estudo, Bruno Yokomizo, Camila Steffen, Lucas Lara, Lucas Seiler e colegas da Organização que participaram em algum momento da construção desta sistemática.
Aos amigos, companheiros de idas e vindas a Florianópolis, e de estudo nas diversas disciplinas cursadas, André Valdir, Rodrigo Dullius, Victor Souza e Ézio Rosso.
A todo amigos e professores, que me permitiram construir conhecimento nos diversos campos de minha vida ao longo destes anos.
“É mais fácil obter o que se deseja com um sorriso do que à ponta da espada.”
O aumento no valor dos itens comprados em relação ao total da receita das empresas, a aquisição de produtos de outros países viabilizada pela globalização a preços competitivos, e a crescente velocidade de mudança de tecnologia, acompanhada por uma redução do ciclo de vida dos produtos, são alguns dos fatores que contribuem para a relevância do processo de avaliação da cadeia de suprimentos. Neste contexto, cresce a importância da gestão de risco, e o desenvolvimento de sistemáticas de avaliação de fornecedores com base em critérios que identifiquem ambientes instáveis, empresas que podem proporcionar desabastecimento e comprometer com a vantagem competitiva das Organizações. Objetivou-se nessa dissertação desenvolver uma proposta de uma sistemática para avaliação de fornecedores e gestão de riscos na cadeia de suprimentos de uma indústria do segmento de construção civil. Para tal, realizou-se a revisão de literatura sobre o tema, identificado o processo de gestão de fornecedores desta indústria, com modelagem do estado atual, análise, redesenho do processo, e implementação do novo modelo com controles e monitoramento, através da metodologia de gerenciamento de processos de negócio. A estruturação do novo modelo que contemplou desde a revisão do escopo de fornecedores que deveriam ser avaliados com maior profundidade, até e reformulação das análises de performance e financeira, assim como identificação dos fatores de risco de suprimento envolvendo o tipo de material fornecido e a visão que o fornecedor possui da empresa cliente, foram responsáveis por embasar a sistemática de avaliação de fornecedores criada. O resultado do novo processo constituiu as estratégias de relacionamento com fornecedores, assim como as estratégias internas da organização estudada para as diferentes classes de materiais. Com a estratégia de relacionamento elaborada, foi possível mapear quais materiais necessitam de análises make or buy, com possibilidade de produção internamente para mitigação de riscos, e quais fornecedores são indicados para desenvolvimento de projetos inovadores com geração de valor. Desta forma, verificou-se como o processo de avaliação de fornecedores pode identificar fatores de risco na cadeia de suprimentos, capaz de contribuir para um modelo de gestão de relacionamento com fornecedores alinhado à estratégia da Organização, que busca alavancar as vantagens competitivas com uma cadeia de suprimentos cada vez mais robusta.
Palavras-chave: Relacionamento com Fornecedores. Compras. Cadeia de Suprimentos.
ABSTRACT
The increase in the value of purchased items in relation to total corporate revenue, the acquisition of products from other countries possible by globalization at competitive prices, and the increasing speed of technology changes, accompanied by a reduction in the product life cycle, are some of the factors that contribute to the relevance of the supplier relationship management. In this context, the importance of risk management and the development of vendor evaluation models are growing, based on criteria that identify unstable environments, companies that can provide shortages and compromise the competitive advantage of Organizations. The objective of this study was to develop a proposal for a systematic evaluation of suppliers and risk management in the supply chain of a construction industry. For this purpose, a review of the literature on the subject was carried out, identifying the process of supplier management of this industry, with current process modelling, analysis, redesign of the process, and implementation of the new model with controls and monitoring, through the management methodology of Business Process Management. The structuring of the new model contemplated since the revision of the scope of suppliers that should be evaluated in greater depth, up to reformulation of the performance and financial analysis, as well as identification of supply risk factors involving the type of material supplied and the vision that the supplier has of the client company, were responsible for supporting the supplier evaluation system created. The result of the new process was the relationship strategies with suppliers, as well as the internal strategies of the organization studied for the different classes of materials. With the relationship strategy elaborated, it was possible to map which materials require make or buy analysis, with possibility of production internally for risk mitigation, and which suppliers are indicated for the development of innovative projects with value generation. In this way, it was possible to verify how the supplier evaluation process can identify risk factors in the supply chain, capable of contributing to a supplier relationship management model aligned with the Organization's strategy, that seeks to leverage competitive advantages with an increasingly robust supply chain.
Keywords: Supplier Relationship. Procurement. Supply Chain.
Figura 1 – Processo de avaliação de desempenho. ... 342
Figura 2 – Matriz Estratégica de Materiais ... 38
Figura 3 – Classificação e requisitos dos materiais comprados .... 4139
Figura 4 – Matriz estratégica de compras (visão do fornecedor e comprador). ... 420
Figura 5 – Ciclo de vida BPM. ... 453
Figura 6 – Fluxograma de pesquisa. ... 5048
Figura 7 – Aplicação da sistemática de acordo com metodologia BPM ... 5149
Figura 8 – Distribuição geográfica dos fornecedores da empresa estudada. ... 553
Figura 9 – Processos Organização estudada... 564
Figura 10 – DEIP - Diagrama de Escopo e Interface do Processo. ... 575
Figura 11 – Fluxograma atual avaliação de desempenho dos fornecedores. ... 56
Figura 12 – Fluxograma atual realização auditorias. ... 5856
Figura 13 – Fluxograma atual avaliação financeira fornecedores. ... 56
Figura 14 – Fluxo proposto para avaliação de fornecedores. ... 620
Figura 15 – DEIP Reprojetado. ... 631
Figura 16 – Demonstrativo Base Dados Matriz Estratégica de Materiais. ... 6866
Figura 17 – Matriz estratégica de materiais da empresa estudada. ... 66
Figura 18 – Estratégia por classe de materiais. ... 764
Figura 19 – Estratégia de relacionamento: visão fornecedor x classe materiais. ... 775
Quadro 1 – Principais mudanças econômicas e consequências na cadeia
de suprimentos. ... 3129
Quadro 2 – Indicadores de desempenho e suas especificações. ... 364
Quadro 3 – Riscos da cadeia de suprimentos... 386
Quadro 4 – Comparativo Reclassificação Famílias Componentes e Embalagens. ... 664
Quadro 5 – Dimensões dos Eixos que compõem a Matriz Estratégica de Materiais. ... 675
Quadro 6 – Farol financeiro. ... 731
Quadro 7 – Critérios priorização auditorias. ... 753
BPM – Business Process Management IGF – Índice Geral de Fornecedores IQF – Índice de Qualidade de Fornecimento IQE – Índice de Qualidade de Entrega
PCPM – Planejamento e Controle de Produção e Materiais QAF – Questionário de Avaliação dos Fornecedores SCM – Supply Chain Management
SMO – Supply Management Orientation SRM – Supply Relationship Management TI – Tecnologia da Informação
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 21 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ... 22 1.2 OBJETIVOS ... 22 1.2.1 Objetivo geral ... 22 1.2.2 Objetivos específicos ... 22 1.3 JUSTIFICATIVA ... 23
1.4 ADERÊNCIA DA PESQUISA COM A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ... 23
1.5 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA ... 24
1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ... 24
2 REVISÃO DA LITERATURA ... 25
2.1 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ... 26
2.2 GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES ... 31
2.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES ... 33
2.4 GESTÃO DE RISCOS ... 37
2.5 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) ... 43
2.5.1 Identificação do processo ... 45
2.5.2 Mapeamento do processo ... 45
2.5.3 Análise do processo ... 46
2.5.4 Redesenho do processo ... 46
2.5.5 Implementação do processo ... 46
2.5.6 Controle e monitoramento do processo ... 47
2.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ... 47
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 49
4 PROPOSTA DE UMA SISTEMÁTICA PARA AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES E GESTÃO DE RISCO ... 51
4.2 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES ... 52 4.3 ANÁLISE DO PROCESSO E OPORTUNIDADES DE
MELHORIAS ... 52 4.4 REDESENHO DO PROCESSO BASEADO NA REVISÃO
DE LITERATURA E OPORTUNIDADES MAPEADAS COM ENVOLVIDOS ... 52
4.5 IMPLANTAÇÃO DA SISTEMÁTICA DE AVALIAÇÃO DE
FORNECEDORES CAPAZ DE SOLUCIONAR O
PROBLEMA DE PESQUISA ... 53 4.6 CONTROLE E MONITORAMENTO ... 53 5 APLICAÇÃO ... 55
5.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROCESSO EM UMA INDÚSTRIA
DO SETOR DE CONSTRUÇÃO CIVIL ... 55 5.2 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE
FORNECEDORES ... 56 5.3 ANÁLISE DO PROCESSO E OPORTUNIDADES DE
MELHORIAS ... 58 5.3.1 Análise do processo de avaliação de desempenho dos
fornecedores ... 59 5.3.2 Análise do processo de realização de auditoria ... 60 5.3.3 Análise do processo de avaliação financeira ... 61 5.4 REDESENHO DO PROCESSO BASEADO NA REVISÃO
DE LITERATURA E OPORTUNIDADES MAPEADAS COM ENVOLVIDOS ... 62
5.5 IMPLANTAÇÃO DA SISTEMÁTICA DE AVALIAÇÃO DE
FORNECEDORES CAPAZ DE SOLUCIONAR O
PROBLEMA DE PESQUISA ... 63 5.5.1 Revisar escopo fornecedores avaliados ... 64 5.5.1.2 Alinhamento da composição dos eixos, pesos e definição das
5.5.1.3 Consolidação dos dados e elaboração da matriz estratégica de
materiais ... 67
5.5.1.4 Revisar escopo de fornecedores avaliados de acordo com matriz estratégica de materiais ... 69
5.5.2 Ampliar Análise de Performance dos Fornecedores... 69
5.5.3 Reformular Análise Financeira ... 72
5.5.4 Realizar análise de risco de suprimento ... 73
5.5.5 Selecionar fornecedores críticos para auditoria com base em critérios ... 74
5.5.6 Reestruturar o Questionário de Avaliação de Fornecedores agregando demais análises ... 75
5.5.7 Direcionar estratégia de relacionamento com fornecedores de acordo com nível de risco ... 75
5.6 CONTROLE E MONITORAMENTO ... 78
5.7 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ... 79
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ... 81
REFERÊNCIAS ... 83
APÊNDICE A – Questionário de Avaliação de Fornecedores Reformulado ... 91
1 INTRODUÇÃO
Em cenários de intensa concorrência globalizada, produtos com ciclo de vida cada vez menores e expectativa crescente por qualidade a preços acessíveis, a Gestão da Cadeia de Suprimentos tornou-se fonte de competitividade para as Organizações, segundo Souza et al. (2012). Isto porque, uma organização empresarial não é mais vista de forma isolada, mas como parte de uma rede de empresas conectadas por uma sequência de atividades e decisões dentro e fora de suas fronteiras físicas, de acordo com Fu e Piplani (2004).
A Gestão de Relacionamento com Fornecedores (SRM) desempenha um papel fundamental no desempenho global das organizações, de acordo com Lambert e Schwieterman (2012), pois define a estrutura de como as relações com os fornecedores será desenvolvida e identifica os grupos de fornecedores que devem ser considerados foco como parte da missão de negócios das empresas. Neste sentido, a Gestão de Relacionamento com Fornecedores (SRM) pode oferecer vantagens competitivas por meio do monitoramento das condições de mercado, através do estabelecimento de relações com novos fornecedores e melhorando as capacidades dos já existentes. As equipes de gestão de relacionamento com fornecedores trabalham com os principais fornecedores, a fim de desenvolver acordos de materiais e serviços visando atender às necessidades da organização, bem como os dos fornecedores selecionados.
Finger (2002) afirma que as empresas podem fabricar produtos rapidamente, vendê-los regularmente, mas podem também ter problemas intangíveis nas fases de desenvolvimento, produção e entrega ao cliente. E por esta razão, constantemente estão sendo desenvolvidas técnicas de gestão que permitam trazer para as empresas melhorias de performance, propondo uma nova adequação à esta realidade. O objetivo é conseguir desenvolver ferramentas de gestão capazes de obter melhores resultados em um ambiente competitivo cada vez mais dinâmico e integrado. Neste novo modelo de performance, as empresas não aceitam fornecedores passivos e condescendentes com os problemas. Os novos sistemas de gestão passam a exigir o cumprimento de especificações, onde são aplicados métodos de avaliação de fornecedores, que traduzem para a empresa, ações de planejar, desenvolver, manter, administrar, comprar, vender e entregar no momento certo. Os métodos de avaliação de fornecedores são importantes, pois possibilitam um diagnóstico no sistema de gestão do fornecedor, e com isto aumentam o grau de confiabilidade dos sistemas de fornecimento.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Diversos estudos apontam, que a gestão de relacionamento com fornecedores impacta diretamente no resultado da Organização. A avaliação de fornecedores é também identificada como um processo de gestão primordial para suportar a melhoria de performance na cadeia de fornecimento. Entretanto, Sellitto, Borchardt e Pereira (2011) identificaram que modelos de avaliação de risco e desempenho de fornecedores são lacunas de conhecimento que deveriam ser exploradas em futuras pesquisas. Observa-se, portanto, que apesar de clara a relevância deste tema, existe uma carência de estudos que apresentem como construir uma sistemática para o processo de avaliação de fornecedores e gestão de risco. Neste cenário emerge então a pergunta de pesquisa que norteia este trabalho: Como o processo de avaliação de fornecedores pode identificar fatores de risco na cadeia de suprimentos, capaz de contribuir para um modelo de Gestão de Relacionamento com Fornecedores alinhado à estratégia da Organização?
1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é desenvolver uma sistemática para avaliação de fornecedores e gestão de riscos na cadeia de suprimentos de uma indústria do segmento de construção civil.
1.2.2 Objetivos específicos
Como objetivos específicos deste estudo estão:
- Identificar elementos na revisão bibliográfica que permitam o desenvolvimento da elaboração da proposta de uma sistemática para avaliação de fornecedores e gestão de riscos;
- Analisar o processo atual de avaliação de fornecedores de uma indústria da construção civil;
- Direcionar estratégia de relacionamento com fornecedores de acordo com nível de risco.
1.3 JUSTIFICATIVA
O aumento no valor dos itens comprados em relação ao total da receita das empresas, a aquisição de produtos de outros países, viabilizada pela globalização a preços competitivos, e a crescente velocidade de mudança de tecnologia, acompanhada por uma redução do ciclo de vida dos produtos, são alguns dos fatores que contribuem para a relevância do processo de avaliação de fornecedores. A Gestão de Relacionamento com Fornecedores, no contexto competitivo em que as empresas se encontram, demanda o desenvolvimento de diferenciais para sobrevivência em um mercado em constante mudança, (LANGENDYK, 2002).
Um dos problemas recorrentes na Gestão da Cadeia de Suprimentos, é como responder a variações de demanda e lidar com situações de risco, principalmente segundo Vilko e Hallikas (2012) quando ocorre a entrada de mais parceiros e consequentemente o aumento da complexidade na cadeia. Tang e Musa (2011) consideram que devido ao aumento das distâncias com a globalização dos mercados e com a necessidade de maior velocidade nas entregas, as cadeias ficaram mais suscetíveis a rupturas. Neste contexto, cresce a importância da gestão de risco, e o desenvolvimento de modelos de apoio a análise de risco e critérios de avaliação que identifiquem ambientes instáveis e fornecedores que podem oferecer desabastecimento.
Considerando o objetivo deste estudo, de desenvolver uma sistemática de avaliação de fornecedores e gestão de risco, o critério originalidade pode ser identificado na justificativa desta pesquisa, considerando o exposto por Sellitto, Borchardt e Pereira (2011) a respeito das lacunas de conhecimento relacionadas a modelos de avaliação de risco e desempenho de fornecedores, que deveriam ainda serem exploradas.
1.4 ADERÊNCIA DA PESQUISA COM A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
De acordo com Baily et al. (2000), fornecedores bem avaliados desencadeiam ações que permitam a melhoria dos processos das empresas, permitindo a redução de custos, desenvolvimento de produtos melhores, realização de entregas mais pontuais, obtenção de menor número de produtos defeituosos e o desenvolvimento nas pessoas de uma cultura de melhoria contínua. Considerando que todos estes temas estão inseridos na linha de pesquisa de engenharia de produção, este estudo se justifica na área, por envolver a gestão de sistemas integrados de pessoas
e recursos, com o objetivo de melhorar a produtividade de processos e operações.
1.5 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA
A sistemática de avaliação de fornecedores desenvolvida no estudo tem como aplicação uma indústria nacional da construção civil.
A análise do perfil dos empreendedores fornecedores que impactam na performance de suas empresas e no relacionamento com a indústria cliente não foi abordada neste estudo. Considerando que esta exploração requeria um maior tempo para ser concluída não foi contemplada nesta dissertação.
1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Além deste primeiro capítulo, que apresenta uma introdução sobre o tema, o problema de pesquisa a ser investigado, a definição dos objetivos do trabalho, a justificativa e a importância do tema, esta dissertação está estruturada em mais 4 capítulos.
No segundo capítulo, é realizada a revisão de literatura, abrangendo Gestão da Cadeia de Suprimentos, Gestão de Relacionamento com Fornecedores, Avaliação de Desempenho de Fornecedores, Gestão de Risco e BPM - Business Process Management. Nesse capítulo são apresentados os diversos conceitos, as principais abordagens, a sua importância e o seu papel dentro da organização.
No capítulo 3, são abordados os procedimentos metodológicos. No quarto capítulo, é apresentado o método a ser aplicado no estudo, com a descrição das etapas para aplicação da sistemática.
O quinto capítulo aborda a aplicação efetiva da sistemática de avaliação de fornecedores e gestão de risco em uma indústria da construção civil, com o detalhamento do desenvolvimento e implantação considerando todas as fases do processo.
Por fim, o capítulo 6 aborda as considerações finais do estudo, com as conclusões, limitações encontradas e recomendações futuras.
2 REVISÃO DA LITERATURA
Com objetivo de selecionar um conjunto restrito de publicações com reconhecimento e destaque científico, alinhadas com o tema “gestão de suprimentos”, a seleção de um portfólio bibliográfico foi composta pelas seguintes fases: 1) Seleção de um banco bruto de artigos; 2) Filtro quanto à redundância, título e reconhecimento científico; 3) Filtro do banco bruto de artigos não repetidos e com títulos alinhados; e 4) Filtro quanto ao alinhamento integral do artigo.
Para iniciar a fase de definição de palavras-chave, fundamental na etapa de seleção do banco bruto de artigos, foram criados dois eixos de pesquisa. Cada eixo possui um conjunto de palavras que o representa:
(i)Eixo – Avaliação de Desempenho: a.Performance Measurement b.Performance Evaluation c.Performance Appraisal d.Performance Assessment e.Performance Management (ii)Eixo – Suprimentos: a.Supply* b.Purchas* c.Procurement d.Buying e.Acquisition
O asterisco foi utilizado após o radical das palavras com o intuito de que a pesquisa alcançasse as variações verbais ou substantivas das palavras. Assim, chegou-se a 25 combinações possíveis com o cruzamento dos eixos que foram utilizados como norteadores na pesquisa. De posse das combinações de palavras-chave, foi necessária a definição das bases de dados a serem utilizadas para realização da pesquisa. O estudo foi baseado no Portal de Periódicos da CAPES e foram analisadas relevantes para esta pesquisa, bases das áreas Multidisciplinares, Engenharias e Ciências Sociais Aplicadas. Dentre essas, foram selecionadas 6 bases: SciVerse Scopus, Wiley, Web of Knowledge – ISI, Engineering Village, Oxford e Proquest.
A busca nas 6 bases de dados retornou um volume de 6.459 artigos, que compôs o banco bruto de artigos. Com a utilização do gerenciador bibliográfico Endnote X3, foi possível identificar 1.381 referências, as
quais abrangiam artigos repetidos, publicações em conferências, livros, capítulos de livros, patentes, séries, que acabaram sendo importadas mesmo com os filtros estabelecidos nas bases de dados. Estas foram excluídas, de modo a restar no banco, um total de 5.078 artigos.
Neste momento foi realizada a leitura dos 5.078 títulos dos artigos, permitindo a autora selecionar sob seu critério de avaliação, 253 artigos com o título alinhado ao tema de pesquisa. Nesta etapa, consultou-se no site do Google Acadêmico, a quantidade de citações de cada um dos 253 artigos com títulos alinhados ao tema da pesquisa e identificou-se que 105 artigos possuíam mais de 12 citações, os quais foram considerados como banco de artigos com títulos alinhados e com reconhecimento científico relevante.
Em seguida, realizou-se a leitura dos resumos dos 105 artigos selecionados para verificar o alinhamento do conteúdo com o tema. Destes, 20 se enquadraram ao tema deste estudo e foram classificados como Portfólio Bibliográfico base para o tema “gestão de suprimentos”.
Referências bibliográficas destes artigos, assim como outros livros, relatórios e documentos foram incluídos para complementar o referencial teórico.
2.1 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Ao longo dos anos, o conceito de logística evoluiu de uma abordagem mais restrita, voltada para a distribuição física de materiais e bens, para uma arquitetura mais abrangente, onde se considera a cadeia de fornecimento como um todo, integrando atividades internas e externas à empresa, segundo Paulino e Machado (2004).
Segundo estes autores, a evolução do pensamento logístico ocorreu em 5 etapas principais: a primeira etapa, intitulada "do campo ao mercado", iniciou-se no princípio do século XX. A maior preocupação dessa época relacionava-se com questões de transporte para escoamento da produção agrícola. A segunda etapa, denominada por "funções segmentadas", estendeu-se desde 1940 até o início da década de 60, e sofreu grande influência militar. Desde esta época que o termo "logística" tem raízes na movimentação e na garantia de abastecimento das tropas nas guerras. O pensamento logístico estava voltado para identificação dos principais aspectos da eficiência no fluxo de materiais, em especial nas questões de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da distribuição de bens. A terceira etapa, nomeada "funções integradas", ocorre no início da década de 60 até os primeiros anos da década de 70. Foi o começo de uma visão integrada nas questões
logísticas, explorando aspectos como custo total e abordagem de sistemas. Pela primeira vez, o foco deixou de recair na distribuição física para englobar um espectro mais amplo de atividades, sob a influência da economia industrial. É interessante observar que é neste período que se presencia o surgimento de uma gestão consolidada das atividades de transporte, abastecimento e distribuição, armazenagem, controle de estoques e manuseio de materiais. A quarta etapa, estendeu-se desde o início dos anos 70 até meados dos anos 80, designada como "foco no cliente", com ênfase na aplicação de métodos quantitativos às questões logísticas. Os seus principais objetivos eram as questões de produtividade e custos de estoque. A previsão de consumo de materiais passou a ser afetada diretamente pelas necessidades da área de produção das empresas e considerava as compras para suprir parte destas necessidades. A quinta etapa, que vai desde meados da década de 80 até o presente momento, tem ênfase estratégica, como indica a designação que lhe foi atribuída: "a logística como elemento diferenciador". Identificada como a última fronteira empresarial em que se podem explorar novas vantagens competitivas, é quando surge o conceito de SCM - Supply Chain Management, cujo plano de fundo é a globalização e o avanço na tecnologia da informação. Este período, no qual nos encontramos, implica uma maior preocupação com as interfaces dentro das empresas, entre as diferentes funções, além de maior destaque das considerações logísticas no mais alto nível de planejamento estratégico das corporações, segundo Paulino e Machado (2004).
A cadeia de suprimentos constitui-se no caminho pelo qual transita um bem, desde a fonte de matéria-prima até as mãos do consumidor final, passando pelas fábricas dos componentes, pela manufatura do produto e pelos distribuidores e varejistas, isto é, corresponde as etapas do processo produtivo e da distribuição (NOVAES, 2016).
Segundo Pires (2004), a Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM) pode ser definida como um novo modelo gerencial que busca obter sinergias através da integração dos processos de negócios-chave ao longo da cadeia de suprimentos. De acordo com o autor, a Gestão da Cadeia de Suprimentos tem representado uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens competitivas de forma efetiva e pode ser considerada uma visão expandida, atualizada e, sobretudo, holística da administração de materiais tradicional, abrangendo a gestão de toda a cadeia de suprimentos de uma forma estratégica e integrada.
O desafio de se manterem competitivas em um ambiente cada vez mais global, levou muitas organizações a se concentrarem em melhorar
suas cadeias de fornecimento, a fim de entregar valor superior ao cliente e assim, criar e manter uma vantagem competitiva estratégica. Inegavelmente, a gestão eficaz da cadeia de suprimentos (SCM) tem sido associada com uma variedade de vantagens, incluindo o aumento de valor ao cliente (HANDFIELD; NICHOLS, 1999) e lucratividade (CLAYCOMB et al., 1999).
Pires (2004) defende que o objetivo principal da gestão da cadeia de suprimentos é atender o consumidor final e outros stakeholders da forma mais eficaz e eficiente possível, com produtos e/ou serviços de maior valor percebido pelo cliente final e obtido através do menor custo possível. Para viabilizar a obtenção desses objetivos, o autor sugere a atuação em 3 eixos básicos:
Processos de Negócios: contempla os processos de negócios-chaves que devem ser executados efetivamente na Cadeia de Suprimentos. Representam o porquê da existência da Gestão da Cadeia de Suprimentos e sua finalidade principal.
Infraestrutura: considera a comunicação e tecnologia de informação empregada, as práticas, iniciativas e sistemas utilizados para executar a SCM. Representam os meios que viabilizam a execução dos processos de negócios-chaves na Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Organização e pessoas: abrange a estrutura organizacional e a capacitação pessoal capaz de viabilizar uma efetiva SCM. Representa as transformações em termos de estrutura organizacional e de capacitação da empresa e de seus colaboradores para que o novo modelo gerencial possa ser de fato entendido, viabilizado e implementado com sucesso.
Segundo Pires (2004), devido a inter-relação existente entre essas três dimensões, é necessária uma atuação simultânea nos três eixos. Entretanto isto não significa, que em determinado momento não se possa conduzir com mais intensidade uma ou duas destas dimensões. O importante é considerar a interdependência dessas três áreas. O autor ainda considera que em função das particularidades dos produtos e dos mercados de atuação, algumas cadeias de suprimentos, requerem um foco maior com relação a eficiência e outras, em agilidade. A classificação entre produtos funcionais e inovadores, proposta por Fischer (1997), embasa a distinção entre os focos. Produtos funcionais, com baixa variedade e demandas previsíveis, que possuem altos volumes, requerem um enfoque em eficiência, onde a aplicação da lógica de produção enxuta muitas vezes se destaca. Já a agilidade, é necessária em ambientes menos previsíveis, onde a demanda é menos volátil e a necessidade de novos produtos é alta, ou seja, em mercados de produtos inovadores.
Os principais pressupostos da Gestão da Cadeia de Suprimentos são sintetizados por Alves Filho et al. (2004) em um agrupamento de quatro subconjuntos relacionados: o ambiente competitivo, o alinhamento estratégico das organizações com compartilhamento de ganhos, a estrutura da cadeia e as relações entre as empresas da cadeia.
O primeiro subconjunto de pressupostos refere-se ao modo que os pesquisadores e organizações percebem o ambiente competitivo. Christopher (1998), afirma que tal ambiente passou por um processo de reestruturação, de forma que a competição ocorre agora entre as cadeias inteiras e não mais entre empresas isoladas.
Como a competição ocorre entre as cadeias inteiras, as companhias precisam ter suas estratégias alinhadas, de forma que ações individuais proporcionem ganhos para toda a cadeia. O alinhamento estratégico corresponde, portanto, a uma distribuição de ganhos justa, de acordo com os esforços e investimentos realizados por cada empresa.
Estudos desenvolvidos pela Global Commerce Initiative (2008), constatam que considerar cadeias de suprimentos isoladas, uma para o fabricante, uma para o varejista, é realmente inoperante hoje, pois representa uma ineficiência embutida. Com a colaboração não somente de fabricantes e varejistas, mas também de fornecedores e logística, é possível criar um modelo colaborativo muito mais eficiente.
O terceiro subconjunto que contempla aspectos relativos à estrutura, abrande o papel que cada organização precisa desempenhar dentro das cadeias. Inclui a existência de um número agora relativamente pequeno de fornecedores hierarquizados, a integração de processos e atividades por meio da cadeia, a operação de fluxos bidirecionais eficientes de materiais e informações, e a disposição de cada empresa na realização de esforços para reduzir sua própria complexidade, diminuindo assim a complexidade da cadeia como um todo.
O quarto grupo se refere as relações entre as organizações que fazem parte da cadeia de suprimentos, lida com o estabelecimento de relações cooperativas a longo prazo, assim como parcerias entre as empresas. Ballou (1999) considera que o aumento do interesse pelas empresas de parceria deve-se ao fato de não existir mais a possibilidade de uma única empresa ter todo o controle do fluxo de produtos ou serviços, desde a fonte de matéria-prima até o consumidor final. Desta forma, faz-se primordial um ambiente colaborativo. A transparência incorporada no trabalho em rede é a única solução para a complexidade deste contexto, segundo a perspectiva das empresas participantes do grupo Iniciativa de Comércio Global.
No que se refere ao escopo da gestão da cadeia de suprimentos, Jobim, Jobim Filho e Maciel (2002) discorre que ela abrange toda a cadeia, envolvendo a relação das organizações com os seus clientes e também com seus fornecedores. Outro ponto relevante, retratado pelo autor, é a mudança no paradigma competitivo, na medida em que as organizações consideram que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível das cadeias de suprimentos coorporativas e não apenas no nível das unidades de negócio isoladas.
Para Fleury et al. (2000), existem dois conjuntos de mudanças que têm contribuído para o desenvolvimento de tecnologias modernas direcionadas a gestão da cadeia de suprimentos: o primeiro diz respeito à ordem econômica e o segundo a tecnológica. Enfatiza o autor, que as mudanças econômicas acabam gerando novas exigências competitivas, enquanto que as mudanças tecnológicas tornam possível o gerenciamento efetivo das operações realizadas dentro da cadeia, as quais se tornam mais complexas e demandantes a cada dia. Schramm (2008) relacionou as principais mudanças econômicas destacadas por Fleury, com os fatores que mais influenciam na cadeia de suprimentos segundo sua visão, como pode ser observado no Quadro 1.
Quadro 1 – Principais mudanças econômicas e consequências na cadeia de suprimentos.
Fonte: Schramm (2008).
2.2 GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES A Gestão de Relacionamento com Fornecedores (Supplier Relationship Management - SRM) desempenha um papel fundamental no desempenho global das organizações de manufatura, proporcionando a estrutura de como as relações com os fornecedores será desenvolvida e mantida (LAMBERT; SCWIETERMAN, 2012).
Segundo esses autores, a gestão identifica os fornecedores e grupos de fornecedores que serão considerados como parte da missão de negócios da organização. As equipes de gestão de relacionamento com
fornecedores trabalham com os principais fornecedores, a fim de adaptar os acordos de produtos/serviços e para atender às necessidades da organização, bem como os dos fornecedores selecionados.
Enquanto as atividades da cadeia de suprimentos entre diferentes companhias permitem especialização e economias em escala, muitos temas críticos e problemas precisam ser resolvidos para o sucesso das operações da cadeia de suprimentos (TRKMAN et al., 2007).
Pesquisas demonstram que a Gestão de Relacionamento com Fornecedores pode impactar as receitas das organizações em torno de 50%, o que exige esforços sistemáticos no sentido de criar e manter uma rede de fornecedores competentes (HAHN; WATTS; KIM, 1990; DEGRAEVE; ROODHOOFT, 1999).
Neste sentido, a Gestão de Relacionamento com Fornecedores pode oferecer vantagens competitivas, com o monitoramento das condições de mercado, estabelecendo relacionamentos com novos fornecedores e desenvolvendo a capacidade dos já existentes.
Segundo Silva (2004), o processo de seleção de novos fornecedores pode ser desencadeado por razões diversas, e não apenas por iniciativas estratégicas. Pode se originar a partir das necessidades específicas de um cliente ou órgãos reguladores governamentais, que fixam parâmetros legais e fiscais que exigem uma mudança nas características do material adquirido ou mudanças nas condições de fabricação, marketing, processos de transporte, entre outros. Mas de acordo com o autor, a situação mais comum que motiva o desenvolvimento de um novo fornecedor, é quando o fornecedor apresenta problemas de desempenho crônicos, tanto em qualidade, prestação de serviços, tempo de entrega ou outros indicadores.
Krause (1999) afirma que além da importância estratégica das compras, fatores ambientais, pressões da concorrência ou necessidades de mudança tecnológica no setor em que a empresa compradora atua, são fatores que podem promover a mudança da base atual de fornecimento. Segundo Krause (1999), o departamento de Suprimentos recebe diversas propostas de fornecedores concorrentes, ofertando os mesmos materiais ou materiais alternativos, e cabe a área de Gestão de Relacionamento com Fornecedores, a decisão de mudar a base atual de fornecedores, avaliando as oportunidades após uma análise da importância relativa dos materiais comprados ou da manutenção das operações de produção.
2.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES
De acordo com Ensslin et al. (2011), avaliação de desempenho é o processo para construir conhecimento no decisor, a respeito do contexto específico que se propõe avaliar, a partir da percepção do próprio decisor por meio de atividades que identificam, organizam, mensuram ordinalmente e cardinalmente, integram e permitem visualizar o impacto das ações, e seu gerenciamento. Os autores consideram que a avaliação de desempenho envolve instrumentos de gestão utilizados para construir, fixar e disseminar conhecimentos. Defendem ainda que a avaliação de desempenho é a base para tomada de decisão sobre qualquer decisão que envolva escolha.
Segundo Tasca (2013), a avaliação de desempenho é entendida como um processo com etapas e atividades que variam em um gradual de subjetividade e objetividade, a avaliação de desempenho, como um instrumento de apoio à decisão, constrói um modelo de avaliação que contempla, num primeiro momento, a estruturação do problema, por meio da identificação dos objetivos do decisor (critérios do modelo), da definição das escalas que medirão as preocupações do gestor e os respectivos padrões de referência. A estas atividades de construção de conhecimento no decisor, desenvolvidas contemplando a recursividade da aprendizagem, tem-se no pólo objetivo do processo, a medição do desempenho para, na sequência, estabelecer-se um processo de gestão e feedback, voltado a geração de ações de aperfeiçoamento dos objetivos estabelecidos e melhorias do próprio modelo de avaliação.
Por estas vertentes de pensamento então, a avaliação de desempenho, é vista como um processo e instrumento de apoio a decisão, conforme ilustrado na Figura 1.
Figura 1 – Processo de avaliação de desempenho.
Fonte: Ensslin (2009 apud ENSSLIN et al., 2016).
Estudos de Shin, Collier e Wilson (2000) afirmam no final do século XX que acadêmicos e profissionais concordaram que a excelência na gestão do fornecimento resulta em melhor qualidade, serviço ao cliente e desempenho do canal. Os autores realizaram uma pesquisa com 176 indústrias automotivas americanas, com o objetivo de testar o impacto de uma orientação à gestão do fornecimento, a qual chamam Supply Management Orientation (SMO), voltada a avaliação de desempenho dos fornecedores e compradores. Foi constatado que melhorias na orientação da gestão do fornecimento são estatisticamente mais significativas se relacionadas à entrega e qualidade do que a custo e flexibilidade. Detectou-se também que os melhores resultados em relação ao indicador custo foram obtidos pelos fornecedores que estavam voltados a melhoria de entrega e qualidade, e não pelos fornecedores que estavam voltados a redução de custo. Por fim, os autores concluíram que melhorias na SMO são capazes de potencializar o desempenho tanto dos fornecedores como dos compradores, o que significa uma situação de “ganha-ganha” para cadeia de abastecimento.
Chou e Chang (2008) propõem como fatores de decisão relacionados a avaliação e seleção de fornecedores, os 5 tópicos abaixo:
a. Custo: Preço unitário e planos de redução de custo b. Qualidade: Taxa de rejeição no fornecedor e taxa de
c. Entrega: Lead-time e flexibilidade
d. Cultura organizacional e estratégica: capacidade gerencial e encaixe estratégico
e. Capacidade técnica: Inovação e habilidade para resolver problemas
Prahinski e Benton (2004) estudaram fatores atrelados a indicadores de relacionamento entre clientes e fornecedores, destacando: a. Compromisso: envolve a expectativa e o investimento que as partes realizam para a continuidade do negócio e relacionamento entre cliente e fornecedor.
b. Cooperação: considera a disposição do fornecedor em resolver os problemas em conjunto, assim como a definição das metas e estratégias em conjunto.
c. Ligação Operacional: pode ser avaliada pela capacidade do fornecedor integrar as bases de dados, assim como os procedimento e rotinas que facilitam a operação no dia-a-dia.
De acordo com Petroni e Panciroli (2002), a capacidade de inovação é um fator determinante para que a cadeia de suprimentos possa se adequar às oscilações de demanda e mudanças propostas pelas empresas compradoras. Conforme estudo realizado pelos autores, a avaliação da capacidade de inovação não está relacionada somente aos investimentos em P&D, mas à habilidade de estabelecimento de uma cultura voltada a inovação. Outro fator muito relevante segundo a ótica de Petroni e Panciroli (2002) é a comunicação. Eles acreditam que o sucesso nas relações entre clientes e fornecedores, depende do balanceamento entre a capacidade de inovação tecnológica do fornecedor, disposição do cliente em compartilhar informações e a orientação estratégica de ambas empresas.
François (2004) realizou um estudo de indicadores de performance, relacionamento e tendência de modo que priorizou 12 indicadores que as indústrias podem utilizar para avaliação de seus fornecedores.
Quadro 2 – Indicadores de desempenho e suas especificações.
2.4 GESTÃO DE RISCOS
De acordo com o exposto no relatório da Cranfield University School of Management (2002), a gestão de riscos na cadeia de suprimentos é a ação de identificar e gerenciar os riscos internos e externos da cadeia sob uma abordagem coordenada entre os integrantes com o objetivo de minimizar a vulnerabilidade como um todo. Os fatores responsáveis pelo crescimento do nível de risco podem ser:
a. Foco na eficiência e não na efetividade b. A globalização das cadeias de suprimentos
c. Fabricas especializadas e distribuições centralizadas d. Tendência de terceirização
e. Redução da base de fornecedores f. Volatilidade da demanda
g. Falta de visibilidade e procedimentos de controle
De acordo com Zsidisin et al. (2004), alguns fatores devem ser considerados na avaliação de risco. São eles:
a. riscos econômicos, que incluem flutuações de taxas de câmbio, impostos, juros, falências de clientes e fornecedores;
b. riscos políticos, que consideram disputas comerciais entre países, embargos econômicos ou conflitos armados; c. riscos geográficos ou naturais, que incluem desastres
naturais em consequência de fatores climáticos;
d. riscos de planejamento, que abrangem erros de projeto ou processo, como também problemas de abastecimento ou ruptura na cadeia.
Donato, Rossi e Bezerra (2007) definem como riscos associados a cadeia de suprimentos, aqueles que ameaçam o fluxo de informações e materiais, desde os fornecedores de matéria-prima até a entrega do produto ao cliente final. Desta forma os autores reuniram os riscos internos e externos que podem impactar na cadeia de suprimentos, conforme apresentado na Quadro 3.
Quadro 3 – Riscos da cadeia de suprimentos.
Fonte: Donato, Rossi e Bezerra (2007).
Hahn e Kuhn (2012) associam o risco à criação de valor na cadeia, sugerindo a mitigação dos riscos nas atividades com mais capacidade de geração de valor do ponto de vista dos investidores.
Uma abordagem utilizada na literatura para gestão de riscos em cadeias de suprimentos, segundo Sellitto et al. (2012), é a classificação dos fornecimentos, assim como dos fornecedores, segundo critérios que possam ser avaliados por decisores ou especialistas.
Uma ferramenta frequentemente encontrada em ambientes empresariais, segundo Klippel et al. (2007) é a curva ABC, que tem sua origem conceitual relacionada às teorias propostas no século XIX, pelo economista e sociólogo italiano Vilfredo Pareto. A análise ABC se refere ao princípio 80-20 de Pareto, no qual aproximadamente 20% dos itens/serviços comprados representam cerca de 80% do valor financeiro gasto. Normalmente a análise ABC exerce influência sobre os materiais comprados, número de fornecedores, estoques e outras medidas, segundo Cavinato e Kaufmann (2000), por esta razão a indicam para análise do processo de aquisição de materiais. Gonçalves (2004) define que a classe “A” de itens, é a mais importante que exige uma estratégia especial de gestão, a classe “B” abrange itens em situação intermediária e a classe “C” justifica uma estratégia comum simplificada, por conter itens que exigem esforços muito grandes de gestão para resultados poucos expressivos.
De acordo com Klippel et al. (2007), a classificação ABC, embora relevante na medida em que focaliza seus esforços em compreender a estrutura de custos de compras dos itens e serviços das empresas, apresenta limitações, quando se observa a gestão das compras de forma ampla pois:
a. não considera os aspectos relativos à qualidade das compras realizadas;
b. não considera a relevância estratégica dos itens e serviços adquiridos;
c. não considera os aspectos relativos ao valor gerado pelas aquisições no sentido da agregação de valor aos produtos e serviços.
Com o objetivo de fornecer uma orientação adicional à gestão de suprimentos, alguns autores sugerem a inclusão de outros fatores na classificação dos materiais e fornecedores.
Dobler, Burt e Lee (1996) sugerem que cada material pode ainda ser classificado de acordo com sua importância operacional segundo a seguinte escala:
a. 1 – Crítica: itens cuja falta provoca interrupção da produção, cuja substituição é difícil ou não existem fornecedores alternativos;
b. 2 – Média: itens cuja falta não exercem efeito na produção a curto prazo;
c. 3 – Não crítica: demais itens.
Esta abordagem associada a classificação ABC é denominada ABC com criticidade, a qual segundo Klippel et al. (2007) objetiva solucionar a deficiência do método ABC tradicional, através da avaliação do impacto da falta de um material na operação do sistema, além de sua relevância financeira nas compras. Em termos de nível de criticidade, segundo este autor, os fatores a serem considerados dependem das características específicas de cada empresa através da adoção dos elementos que são mais influenciados na falta do item.
Um conceito já abordado por diversos autores, sobre como uma empresa pode estruturar sua estratégia de abastecimento e se resguardar contra os riscos na cadeia de suprimentos, baseia-se no estudo de Kraljic (1983), com a utilização da matriz estratégica de materiais. Esta matriz já foi remodelada por diversos autores ao longo dos anos, após a publicação de seu artigo na Harvard Business Review, os quais realizaram distintas adaptações. A Figura 2 apresenta a proposta original de Kraljic, que abrange as dimensões importância das compras e complexidade do mercado fornecedor, segmentando os materiais em 4 classes.
Figura 2 – Matriz Estratégica de Materiais
Fonte: Kraljic (1983, tradução nossa).
Esta segmentação entre 4 classes de materiais direciona a estratégia de relacionamento com os fornecedores a fim de minimizar os riscos de abastecimento e alavancar as oportunidades na cadeia, as quais são destacadas na Figura 3.
a. Estratégicos: Alto risco e alto impacto no resultado. b. Alavancáveis: Baixo risco e alto impacto no resultado. c. Gargalo: Alto risco e baixo impacto no resultado. d. Não críticos: Baixo risco e baixo impacto no resultado.
Figura 3 – Classificação e requisitos dos materiais comprados
Foco de
Compras
Principais atividades Informação
necessária Nível de decisão Itens estratégicos Previsão acurada de demanda Pesquisa de mercado detalhada Desenvolvimento de relações de fornecimento de longo prazo Decisões produzir/comprar Análise de risco Planos de contingência Inventários Controle do fornecedor Dados de mercado altamente detalhados Informações de tendência de demanda Abastecimento a longo prazo Inteligência competitiva Curvas de custos de fabricação Nível superior [exemplo: vice-presidente de compras]
Itens Gargalo Compromisso de volume
Estoque de segurança Planos alternativos Monitoramento dos fornecedores Previsão de demanda à médio prazo Excelentes dados de mercado Custos de estoque Planos de manutenção Alto nível [exemplo: gerentes de compras] Itens alavancáveis Exploração do poder de compra total Seleção de fornecedores Estratégia de custo objetivo Produtos substitutos Compras pontuais e contratos Consolidação do volume de compras Bons dados de mercado Planejamento de demanda de curto e médio prazo Dados acurados do fornecedor Previsões de custos e taxas de transporte Médio nível [exemplo: coordenadores de compras] Itens não críticos Padronização de produtos Processos eficientes Monitoramento do volume de compras Estoques otimizados Boa visão de mercado Planejamento de demanda de curto prazo Níveis de estoque econômicos Baixo nível [exemplo: compradores]
Fonte: Kraljic (1983, tradução nossa).
Além da segmentação de materiais, Arkader (2004), aborda sobre a análise que a equipe de compras pode realizar com relação a como os fornecedores consideram seus clientes, sob a ótica da atratividade futura da conta do cliente e sob a importância do negócio no momento atual.
Segundo a autora, a segmentação baseada nestas duas dimensões, pode classificar em quatro visões que o fornecedor tenha do cliente:
a. Estorvo: baixa atratividade futura e baixa importância atual b. Explorável: baixa atratividade futura e alta importância atual c. Desenvolvimento: alta atratividade futura e baixa importância
atual
d. Foco: alta atratividade futura e alta importância atual
Arkader (2004) defende que este esquema analítico é relevantemente útil para suportar a estratégia de posicionamento de compras com os diferentes fornecedores.
Biazzin (2015) consolida uma matriz estratégica de compras a qual abrange a visão do comprador e do fornecedor, que podemos dizer que seria uma associação da matriz de Kraljic (1983) com a matriz referenciada por Arkader (2004), e que direciona a estratégia com os fornecedores dependendo da classe de materiais que fornece e que visão possui da empresa compradora.
Figura 4 – Matriz estratégica de compras (visão do fornecedor e comprador).
2.5 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)
Ao longo de muitos anos, o foco principal das organizações esteve concentrado primordialmente nos produtos. No período voltado a produção em escala, fazia-se importante produzir um grande número de produtos padronizados, tratando os clientes indiscriminadamente. Com o advindo da globalização do mercado, a competição ficou mais acirrada, fato o qual aliado às evoluções tecnológicas, fizeram com que o foco principal das organizações fosse alterado. Neste cenário, segundo Araújo et al. (2004), os clientes passaram a receber maior enfoque, conscientes de suas possíveis escolhas, passaram a exigir um tratamento cada vez mais individualizado.
Dumas et al. (2013) define Business Process Management (BPM) como a arte e ciência de avaliar como os processos são desempenhados dentro da organização de forma a garantir resultados consistentes e capturar oportunidades de melhorias. Neste contexto, o termo “melhoria” pode ter diferentes significados dependendo dos objetivos da Organização. Exemplos típicos de melhorias incluem reduções de custos, tempos de processos e número de falhas. Dumas enfatiza que BPM não trata de aperfeiçoar a maneira como atividades individuais são conduzidas. Pelo contrário, é sobre o gerenciamento de cadeias inteiras de eventos, atividades e decisões que agregam valor à organização e seus clientes. Essas "cadeias de eventos, atividades e decisões" são chamadas de processos.
De acordo com Chen, Paulraj e Lado (2004) a capacidade de resposta ao cliente é um alicerce fundamental na vantagem competitiva. Alguns pesquisadores argumentam que a capacidade de resposta ao cliente transcende outras medidas de vantagem competitiva e que permeia todas as atividades de agregação de valor e funções do sistema da cadeia de abastecimento. Em uma ótica semelhante, o atendimento ao cliente, englobando a capacidade de resposta ao cliente, foi considerado recentemente por ter uma relação positiva direta com o desempenho financeiro.
Devido a isso, constantes adaptações em um mundo externo em frequente mudança, são mandatórias. Desta forma, as organizações tiveram que se adaptar a fim de responder a essas mudanças rápidas. Atualmente as organizações estão cada vez mais interessadas em entender profundamente o papel que desempenham, para que se tornem mais competentes na gestão destes eventos de maneira mais apropriada.
Preocupados com isso, a gestão hábil dos processos de negócios, se tornou uma alternativa capaz de assegurar um modelo de referência,
representando um conjunto de métodos e técnicas para assessorar às organizações na gestão dos seus negócios baseada no conhecimento e compreensão de seus processos.
A principal tarefa do BPM segundo Muehlen (2005), é criar um alinhamento entre elementos individuais do processo: entradas (informações e recursos), saídas, estrutura e objetivos. Se o melhor alinhamento entre esses elementos é atingido, a performance de todos os processos é elevada considerando qualidade, rápidas adaptações às mudanças do meio, redução de tempos de ciclo, menos desperdício, tempos de espera mais curtos, e menos retrabalho.
De acordo com Weske (2012), Business Process Management (BPM) por meio de documentação adequada e automação inteligente dos processos de negócios dentro de uma organização, fornece reduções de custo, tempo e erros durante a execução de procedimentos essenciais. BPM também proporciona maior controle sobre a operação do negócio, capacidade de se adaptar a situações inesperadas, melhorias aos processos, enquanto torna a organização mais rentável e a aprimora como um todo.
O ciclo do BPM, de acordo com Dumas et al. (2013) está ilustrado na Figura 5, demonstrando seis principais etapas.
Figura 5 – Ciclo de vida BPM.
Fonte: Adaptado de Dumas et al. (2013). 2.5.1 Identificação do processo
Nesta fase, o problema do negócio é exposto, processos relevantes ao problema abordado são identificados, avaliados, delimitados e inter-relacionados. O resultado da identificação do processo é uma nova ou atualizada arquitetura do processo que fornece uma visão geral dos processos de uma organização e seus relacionamentos. Em alguns casos, é executado juntamente com a identificação das medições de desempenho, a qual também pode ser realizada na fase de análise do processo.
2.5.2 Mapeamento do processo
Nesta etapa, o modelo do processo chamado “As is” é gerado, o qual representa a situação atual. O principal objetivo aqui é entender quais fluxos de trabalho são executados dentro da organização e como são, ou
seja, quais atividades são realizadas no processo de negócios, o desdobramento destas atividades, pessoas e departamentos envolvidos e quais metas do negócio são atingidas por este processo. Estes modelos são utilizados como documentação dos processos atuais da organização e servem como base para a próxima etapa do ciclo de vida BPM.
2.5.3 Análise do processo
Nesta fase, questões associadas a situação atual do processo, “As is” são identificadas, documentadas e sempre que possível quantificadas, usando medidas de desempenho. A saída desta fase é uma coleção estruturada de questões que normalmente são priorizadas em termos do seu impacto e, por vezes, também em termos de esforço estimado necessário para resolvê-los.
2.5.4 Redesenho do processo
Também chamada de aperfeiçoamento do processo, o objetivo desta fase é identificar alterações no processo que iriam ajudar a resolver os problemas identificados na fase anterior e permitir a organização de cumprir seus objetivos de desempenho. Para este fim, múltiplas opções de mudança são analisadas e comparadas considerando as medidas de desempenho escolhidas. Isto implica que o redesenho de processos e a análise de processos caminham lado a lado. Como novas opções de alteração são propostas, estas são analisadas utilizando técnicas de análise de processo. Eventualmente, as opções de mudança mais promissoras são combinadas, levando a um processo redesenhado. A saída desta fase é tipicamente um modelo de processo "To be", que serve como uma base para a próxima fase.
2.5.5 Implementação do processo
Nesta etapa, as alterações necessárias para passar do processo atual “As is” para o processo proposto "To be", são preparadas e executadas. A implementação do processo abrange dois aspectos: gestão de mudança organizacional e automação de processos. Gestão de mudança organizacional se refere ao conjunto de atividades necessárias para mudar a forma de trabalho de todos os participantes envolvidos no processo. Automação de processos, por outro lado, refere-se ao desenvolvimento e implantação de sistemas de TI (ou versões melhoradas de sistemas de TI existentes) que suportam o processo proposto "To be".
2.5.6 Controle e monitoramento do processo
Uma vez que o processo redesenhado está sendo executado, os dados relevantes são coletados e analisados para determinar o quão bem o processo está performando com relação aos seus indicadores de desempenho e objetivos. Gargalos, erros recorrentes ou desvios relativos ao comportamento pretendido são identificados e, ações corretivas são realizadas. Novos problemas podem surgir em seguida, no mesmo ou em outros processos, o que requere que o ciclo seja repetido numa base contínua.
De acordo com Palmberg (2010), os motivos que levam uma organização a buscar o BPM são particulares a cada organização. Entretanto, é possível identificar os motivos mais comuns segundo Jeston e Nelis (2014), apresentados abaixo:
a. A organização apresenta crescimento acentuado levando a dificuldades em atingir seus objetivos e perda de controle e agilidade para aproveitar oportunidades; b. Há dificuldades no gerenciamento, com informações
imprecisas e/ou conflitantes e necessidade de cortar custos e aumentar produtividade;
c. Ocorre alta rotatividade, falta de preparo e insatisfação dos colaboradores;
d. Há aumento no número de clientes, fornecedores ou parceiros e elevam-se as exigências em atendê-los através de um relacionamento de proximidade;
e. Os produtos e serviços oferecidos são complexos e há duplicação de tarefas;
f. Não há visão dos processos ponta a ponta, gerando lacunas e falta de padronização e clareza quanto a responsabilidades;
g. Ocorrem introdução ou eliminação de sistemas de informação.
2.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
É possível observar diversas abordagens dentro da cadeia de suprimentos voltadas a avaliação de fornecedores com diferentes propostas de indicadores a serem monitorados, como variados fatores críticos a serem identificados na gestão de riscos, demonstrando que não existe um modelo único de atuação. É importante avaliar as necessidades
do ambiente onde a Organização está inserida assim como as particularidades de sua cadeia de abastecimento, com o objetivo de selecionar os aspectos mais relevantes dentro do contexto de avaliação de fornecedores e gestão de risco, para assim construir uma sistemática de gestão de relacionamento com fornecedores alinhada às estratégias da companhia.
Possível identificar também que a metodologia de gestão por processos de negócios, pode ser uma ferramenta capaz de suportar esta análise do contexto e no gerenciamento de um modelo que agregue valor à organização e seus clientes.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O procedimento metodológico deste trabalho pode ser explicado pela necessidade de embasamento científico, de acordo com Miguel (2007), geralmente identificado pela busca da melhor abordagem da pesquisa a ser empregada para orientar as questões do estudo, bem como os métodos e técnicas para seu planejamento e execução.
Este estudo estando enquadrado na linha de pesquisa da engenharia de produção e no campo da gestão de operações, trata-se de uma pesquisa de natureza aplicada, desenvolvida a partir da necessidade de solucionar problemas concretos que surgem nas organizações industriais ou de serviços, de acordo com Filippini (1997).
A abordagem da pesquisa é uma revisão da literatura, que de acordo com Noronha e Ferreira (2000) apresenta-se como uma atividade importante para identificar, conhecer e acompanhar o desenvolvimento da pesquisa em determinada área do conhecimento. Além disso, as revisões permitem a identificação de perspectivas para pesquisas futuras, contribuindo com sugestões de ideias para o desenvolvimento de novos projetos de pesquisa segundo estes autores.
Possui uma abordagem tipo pesquisa-ação, com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e na qual os pesquisadores e participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo, conforme exposto por Thiollent (2007).
Figura 6 – Fluxograma de pesquisa.
Fonte: A autora.
Planejamento da Dissertação Definição do problema de pesquisa
Revisão da literatura
SCM, SRM, Avaliação de Desempenho de Fornecedores, Gestão de Riscos e BPM
Procedimento proposto Metodologia BPM
Aplicação Pesquisa-ação
Análise dos resultados , conclusões e recomendações para trabalhos futuros
4 PROPOSTA DE UMA SISTEMÁTICA PARA AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES E GESTÃO DE RISCO
Este capítulo apresenta os procedimentos na construção da sistemática de avaliação de fornecedores e gestão de risco. Após a seleção de conceitos relevantes voltados a solução do problema de pesquisa na revisão de literatura, optou-se pela utilização da metodologia BPM, no desenvolvimento da sistemática, por ser uma ferramenta capaz de realizar o gerenciamento de cadeias inteiras de eventos, atividades e decisões que agregam valor à organização e seus clientes. Desta forma, a aplicação da sistemática seguiu as etapas conforme Figura 7.
Figura 7 – Aplicação da sistemática de acordo com metodologia BPM.
Fonte: A autora.
4.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROCESSO EM UMA INDÚSTRIA DO SETOR DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Nesta etapa, busca-se expor o problema e entender como o processo de avaliação de fornecedores está inserido na Organização. Com quais outros processos, está relacionado. Segundo Dumas (2013), uma visão completa de todos os processos de negócios permite o discernimento para identificação do subconjunto de processos que necessita ser cuidadosamente administrado ou melhorado.
1. Identificação do processo em uma indústria do setor de construção civil 2. Mapeamento do processo de avaliação de fornecedores 3. Análise do processo e oportunidades de melhorias 4. Redesenho do processo baseado na revisão de literatura e oportunidades mapeadas com envolvidos 5. Implantação da sistemática de avaliação de fornecedores capaz de solucionar o problema de pesquisa 6. Controle e Monitoramento
