Exploring Corporate Strategy 7 th Edição

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Exploring Corporate estratégia, Seventh Editão, © Pearson Educatão Ltd 2005

Exploring Corporate Strategy

7th_Edição Parte V Como se Desenvolve A Estratégia Capítulo 11 Compreeender o desenvolvimento da Estratégia Exploring Corporate Strategy

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Compreender o desenvolvimento da

estratégia– Resumo (1/2)

• Desenvolvimento estratégico planeado vs.

emergente

• Processos planeados de desenvolvimento

estratégico

– Sistemas de planeamento estratégico

– Workshops e grupos de projecto estratégico – Consultores de estratégia

– Estratégia imposta do exterior

Compreender o desenvolvimento da

estratégia– Resumo (2/2)

• Processos emergentes de desenvolvimento

estratégico

– Incrementalismo lógico

– Rotinas de alocação de recursos – Processos Culturais

– Política da Organização

• Formas múltiplas e diferentes contextos de

desenvolvimento de estratégia

• Questões que os gestores enfrentam no

desenvolvimento da estratégia

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Processos de desenvolvimento de

estratégia

Exhibit 11.1 Processos de desenvolvimento planeado de estratégias •Planeamento estratégico •Workshops e grupos de projecto estratégia •Consultores de estratégia •Estratégias impostas de fora

Processos emergentes de desenvolvimento estratégico •Incrementalismo lógico •Rotinas de alocação de recursos •Processos Culturais •Política da Organização Desafios e implicações •Deriva estratégica •A organização da aprendizagem •Condições incertas e complexas •Gerir os processos de desenvolvimento de estratégias

Vias de desenvolvimento de estratégia (1/2)

Estratégia emergente Estratégia realizada Estratégia planeada Estratégia Não realizada

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Vias de desenvolvimento de estratégia (2/2)

• Estratégia planeada

– Expressão da direcção estratégica desejada e

formulada ou planeada deliberadamente pelos gestores – Estratégia não realizada

– Frequentemente as estratégias não se realizam na prática

• Planos irrealizáveis • Ambiente muda

• Stakeholders influentes não concordam com o plano

• Estratégia realizada

– A estratégia seguida e implementada realmente pela organização

– Estratégia emergente

– Traduz-se nas rotinas, actividades e processo do dia-a-dia

Direcção estratégica a partir de decisões

anteriores

Exhibit 11.3 Aquisição Desinvestimento Expansão internacional Lançamento de produtos As estratégias evoluem e informam as decisões estratégicas, que por seu turno consolidam a

direcção estratégica

Direcção estratégica

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Desenvolvimento da estratégia

• Processos planeados de desenvolvimento

estratégico

– Sistemas de planeamento estratégico

– Workshops e grupos de projecto estratégico – Consultores de estratégia

– Estratégia imposta do exterior

• Processos emergentes de desenvolvimento

estratégico

– Rotinas de alocação de recursos – Processos Culturais

– Política da Organização

Sistemas de Planeamento Estratégico (1/2)

• Procedimentos sistematizados,

passo-a-passo, cronológicos envolvendo diferente

partes da organização

– Meios estruturados de analisar e reflectir sobre problemas estratégicos complexos

– Questionar e desafiar o saber recebido – Visão estratégica de longo-prazo

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Sistemas de Planeamento estratégico (2/2)

• Facilita a conversão da estratégia em acção

organizacional:

– Comunicação da estratégia planeada pelo centro – Objectivos acordados ou marcos estratégicos

para medir progresso

– Coordenação de recursos para implementar a estratégia

• Papel psicológico

– Envolvimento das pessoas cria apropriação – Sentido de segurança

Um ciclo de planeamento estratégico

Source: From R. Grant, estratégica Planning in a Turbulent ambiente, estratégica Management Journal, vol. 24, p. 499, 2003.

Exhibit 11.4 1.Planear orientações Previsões, cenários e pressupostos Metas e directas estratégicas 2. Delinear os planos de negócio 3. Discussão com a corporação 4. Rever os planos de negócio 5. Orçamentos de capital e operacionais anuais 8. Metas anuais de desempenho 6. Plano corporativo 7. Aprovação pela Administração 9. Avaliação do desempenho

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Problemas com os sistemas de planeamento estratégico (1)

• Não entender o propósito:

– Perigo de entender a estratégia como o plano – Confusão entre processos de planeamento

estratégico e orçamental

– Obsessão com a procura da estratégia certa – Documentação dá uma falsa aparência de

abordagem proactiva

Problemas com os sistemas de planeamento estratégico (2)

• Problemas no desenho:

– Gestores de linha podem ceder responsabilidade aos consultores

• Não haver poder para fazer as coisas acontecer • Torna-se um exercício intelectual

– Processos pesados e complicados podem resultar na não compreensão do todo

– Pode ser sobre-detalhado – excesso de informação – Sistemas formalizados e rígidos podem sufocar as

ideias

• Falhanço na apropriação

– Falta de envolvimento da gestão de topo – Afastado da realidade organizacional

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Workshops e Grupos de Projecto

• Repensar ou gerar a estratégia planeada da

organização

• Desafiar as assumpções da estratégia

actual

• Planear a implementação da estratégia

• Examinar os bloqueios à mudança

estratégica

• Realizar a análise da estratégia

• Monitorizar o progresso da estratégia

• Gerar novas ideias e soluções

Consultores de estratégia

• Razões para usar consultores

– Obter uma visão externa e objectiva das questões

– Resolver discordâncias internas – Simbolizar a importância do trabalho

• Papeis dos consultores

– Analisar, atribuir prioridades e gerar opções – Carregadores de conhecimento

– Promover as decisões estratégicas – Implementar a mudança estratégica

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Estratégia imposta de fora

• Por stakeholders externos poderosos

– Regulação/desregulação governamental – Requisitos internacionais para JVs/alianças – Imposição de estratégia da empresa-mãe à

unidade operacional

• Forçar deliberadamente a mudança

estratégica

– Medidas especiais de intervenção no sector público do Reino-Unido

Incrementalismo lógico

• Os gestores têm uma visão generalizada e não específica da direcção futura

• Impossível ‘conhecer’ o ambiente, mas sensível aos sinais através de monitorização constante

• Desenvolver negócio nuclear forte e flexível e experimentar o core business em negócios laterais

• Experiências emergem dos ‘subsistemas’

• Gestores de topo utilizam um mix de processos formais/informais sociais e políticos para agregar os padrões estratégicos emergentes

Desenvolvimento da estratégia por experimentação e aprendizagem a partir de comprometimentos parciais em vez da formulação global de estratégias totais

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Rotinas de alocação de recursos

• As estratégias emergem através de rotinas

formalizadas e sistemas de organização

– A explicação de Bower-Burgelman

– A tomada de decisão diária sobre a alocação de recursos entre negócios

– As propostas dos gestores competem pelos fundos

– As decisões podem ser tomadas a um nível mais baixo do que o pensado

convencionalmente para serem ‘estratégicas’ – Os efeitos cumulativos dessas decisões guiam

a estratégia

Processos Culturais

• O desenvolvimento estratégico incremental

pode ser explicado como o resultado da

influência da cultura da organização

• O paradigma e a forma ‘como cá fazemos

as coisas’ significa que os gestores tentam

minimizar a ambiguidade/incerteza definindo

a situação como algo familiar

• Padrões de auto-reforço

• No tempo, pode resultar na deriva

estratégica

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A Dinâmica da mudança de paradigma

Source: Adapted from p. Grinyeh and J.-C. Spender, Turnaround: Managerial recipes for estratégica success, Associated

Business Press, 1979, p. 203. Exhibit 11.5 Passo 1 Controlo mais apertado Cultura

organizacional Desenvolvimento da estratégia Implementação Desempenhocorporativo

Passo 2 Reconstruir ou desenvolver nova estratégia Passo 3 Mudar cultura

Política na organização

• Influência negativa

– Obstrui a análise e o pensamento racional

– Enfatiza ou desenfatiza os dados que podem ser fonte de poder – Indivíduos poderosos podem influenciar as questões-chave e as

estratégias seleccionadas

– Resulta em padrões emergentes ou incrementais de desenvolvimento estratégico

• Influência positiva

– O conflito político e as tensões podem produzir novas ideias – Campeões podem apoiar novas ideias

A visão política do desenvolvimento da estratégia é que as estratégias se desenvolvem como o resultado de processos de barganha e de negociação entre grupos de interesse internos ou externos poderosos (ou stakeholders)

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Processos múltiplos de desenvolvimento de

estratégias

• Não há uma forma única de desenvolver a estratégia

• Os processos de desenvolvimento de estratégia podem diferir no tempo e em diferentes contextos • As percepções de como a estratégia se

desenvolve podem ser diferentes

– Os executivos sénior vêem-na como intencional, racional, analítica e planeada

– Os gestores intermédios vêem-na como o resultado de processos culturais e políticos

– Os gestores em organizações governamentais vêem-na como imposta

• Não há um processo único que descreva o desenvolvimento da estratégia

– Processos múltiplos em acção

Algumas configurações de processos de desenvolvimento de estratégia

Exhibit 11.6 Organizações do sector público, maiores subsidiárias de industriais e de serviços financeiros Ambientes ameaçadores, em declínio, instáveis e hostis Estratégia determinada dentro da organização Impacto dos sistemas de planeamento no desenvolvimento da estratégia Influência sobre a direcção estratégica principalmente pelos gestores dentro da organização Estratégia imposta por forças externas (por ex.,

legislação, organização mãe)

Liberdade de escolha severamente limitada Actividade política provável dentro da organização e entre agências externas Politica imposta

Empresas de serviços profissionais (por. ex, consultores/advocacia) Ambientes instáveis e turbulentos Mercados novos e em crescimento Processo deliberado, intencional Procedimentos bem-definidos Avaliação analítica e planeamento Intenção de gestão deliberada Barganha, negociação e compromisso entre

grupos de interesse conflituantes Grupos com controlo sobre recursos críticos têm maior probabilidade de influenciar a estratégia

‘Formas de fazer as coisas’ padronizadas Rotinas e procedimentos enraizados na história da organização

Ajustamento graduais à estratégia Incremental cultural e politica Organizações de manufactura ou sector de serviços Mercados estáveis ou em crescimento Mercados maduros Ambientes benignos Ambiente externo intrusivo Indivíduos dominantes Processos políticos Grupos de poder Procedimentos de planeamento padronizados

Recolha e análise de dados sistemática Monitorização constante do ambiente Ajustamento contínuo da estratégia Comprometimento tentativo com a estratégia Mudanças passo-a-passo, pequena escala Incrementalismo planeado (incrementalismo lógico) Contextos típicos Em vez de Características Dimensões dominantes

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Incrementalismo planeado (Incrementalismo lógico)

Organizações de manufactura ou sector de serviços Mercados estáveis ou em crescimento

Mercados maduros Ambientes benignos Contextos

típicos

Ambiente externo intrusivo Indivíduos dominantes Processos políticos Grupos de poder Em vez de

Procedimentos de planeamento padronizados Recolha e análise de dados sistemática Monitorização constante do ambiente Ajustamento contínuo da estratégia

Comprometimento tentativo com a estratégia Mudanças passo-a-passo, pequena escala Características

Configuração Incremental Cultural e Política

Empresas de serviços profissionais (por. ex, consultores/advocacia)

Ambientes instáveis e turbulentos Mercados novos e em crescimento Contextos

típicos

Processo deliberado, intencional Procedimentos bem-definidos Avaliação analítica e planeamento Intenção de gestão deliberada Em vez de

Barganha, negociação e compromisso entre grupos de interesse conflituantes

Grupos com controlo sobre recursos críticos têm maior probabilidade de influenciar a estratégia ‘Formas de fazer as coisas’ padronizadas

Rotinas e procedimentos enraizados na história da organização

Ajustamentos graduais à estratégia Características

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Configuração de política imposta

Organizações do sector público, maiores subsidiárias de industriais e de serviços financeiros

Ambientes ameaçadores, em declínio, instáveis e hostis

Contextos típicos

Estratégia determinada dentro da organização Impacto dos sistemas de planeamento no desenvolvimento da estratégia

Influência sobre a direcção estratégica principalmente pelos gestores dentro da organização

Em vez de

Estratégia imposta por forças externas (por ex., legislação, organização mãe)

Liberdade de escolha severamente limitada

Actividade política provável dentro da organização e entre agências externas

Características

Desafios para o desenvolvimento estratégico

• Deriva estratégica

– Mudança estratégica incremental influenciada por

• cultura organizacional

• experiência individual e colectiva • Processos políticos

• Decisões anteriores

– Risco de sair da linha com mudanças ambientais rápidas

– Necessidade de encorajar os desafios e mudanças dos pressupostos nucleares

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A organização de aprendizagem (1)

• Conhecimento colectivo dos indivíduos

excede o conhecimento organizacional

• Estruturas formais sufocam o conhecimento

e criatividade organizacional

A organização de aprendizagem é capaz de regeneração contínua a partir da variedade de conhecimento,

experiência e aptidões dos indivíduos numa cultura que encoraja o questionamento mútuo e o desafio à volta de um propósito ou visão partilhada

A organização de aprendizagem (2)

• Necessidade de libertar o conhecimento

individual e de encorajar a partilha de

conhecimento

– Importância das redes sociais

• A organização de aprendizagem é

inerentemente capaz de mudar

• Contexto para a organização de

aprendizagem

– Organização pluralista

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As percepções dos gestores sobre os

processos de desenvolvimento de estratégia

Exhibit 11.7

Estes resultados baseiam-se num questionário sobre as percepções dos processos de desenvolvimento estratégico realizado pela Cranfield School of Management nos anos 90. Estes resultados indicam diferenças estatísticas significativas

-Não Sim

Avaliação cuidados das opções estratégicas -Sim Não Sim Análise sistemática do ambiente Não Sim Não Sim Planeamento detalhado Não Sim Não Sim Precisão de objectivos Reduzida Elevada Gestores médios CEO Percepção de ambiental Estabilidade na organização Nível

Desenvolvimento estratégico em contextos

ambientais

Exhibit 11.8 •Análise histórica •Previsões Descentralização das organizações Experiência e aprendizagem Planeamento de cenários Simples Estático Dinâmico Complexo Condições ambientais

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Gerir processos de desenvolvimento

estratégico

• A organização precisa de diferentes

processos para diferentes propósitos

• Qual é a ênfase certa num dado momento?

• Qual é o papel da gestão de topo?

• Quais são os papéis de desenvolvimento

estratégico nos diferentes níveis

organizacionais?

• Os diferentes níveis de gestão reconhecem

e valorizam os diferentes papeis?

Pontos-chave (1)

• Estratégia planeada versus emergente • A estratégia planeada resulta de:

– Sistema de planeamento conduzido pela gestão de topo – workshops/grupos de projecto estratégicos

– Consultores de estratégia

– Imposição dos stakeholders externos

• As estratégias também podem emergir como um resultado de:

– Rotinas de alocação de recursos – Cultura organizacional

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Pontos-chave (2)

• Desafio da deriva estratégica

– Necessidade de desafiar os pressupostos tomados como certos

• Necessidade de múltiplos processos de

desenvolvimento de estratégias

– Para criar uma organização de aprendizagem – Para lidar com ambientes complexos e