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Critérios de Análise de Processos de Logística Reversa visando a
Implantação de Sistemas Kanban
Edson Sidnei Maciel Teixeira (IFSC) edson.teixeira@ifsc.edu.br
Patrícia Costa Duarte (IST/SOCIESC) patricia.duarte@sociesc.org.br
José Maria Melim (IST/SOCIESC) melim.joi@terra.com.br
Resumo: O conceito de Logística Reversa se torna cada vez mais comum em nossa sociedade e nas relações com o mercado, principalmente devido a questões ambientais. Porém, por se tratar de um tema novo, a sua real utilização depende de formas mais adequadas de viabilizar os fluxos reversos com menores custos. Assim, o Sistema Kanban aparece como uma alternativa para a análise e uma maneira bastante experimentada de redução de custos. Só que o sistema kanban também possui uma série de variáveis que pode tornar a sua implantação em processos de logística reversa completamente inadequada. Cabe então, comparar as principais variáveis de cada um dos sistemas e encontrar os critérios adequados para a implantação compartilhada. Este trabalho define os critérios de análise que devem ser levados em conta na implantação de sistemas kanban em processos de logística reversa. Palavras-chave: Logística Reversa; Sistema Kanban; Critérios; Implantação.
1. Introdução
Não faz muito tempo que as empresas que ofereciam bons produtos e serviços e tratavam seus fornecedores e clientes de forma ética, obtinham uma boa imagem junto ao seu mercado consumidor. Porém, com o aumento da competitividade mundial e o processo de globalização, o cliente tornou-se mais exigente. Agora, a sociedade não mais encara as empresas como meros fabricantes de produtos ou prestadores de serviços. As empresas já são vistas como componentes da própria sociedade, relacionando-se com a comunidade a sua volta e devendo agir ativamente em várias novas questões. Além de exigir qualidade de produtos e serviços, o consumidor atual reconhece e valoriza as empresas que demonstram consciência e responsabilidade em contextos sociais, culturais, ambientais e outros, como qualquer integrante da nova sociedade. As empresas se humanizaram. E as indústrias não são diferentes. Os novos processos produtivos e sistemas de produção devem estar alinhados às constantes necessidades de inovação, flexibilidade e adaptabilidade, além de alternativas para diminuir os acentuados problemas do planeta.
A partir disso, novas filosofias e técnicas empresariais emergem para atender os novos anseios da sociedade. E a gestão da produção industrial busca alternativas para aumentar a percepção do valor de seus produtos e serviços através de ações empreendedoras. Nisso, destacam-se os conceitos e as ferramentas do Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta), com suas bases a partir da eliminação de desperdícios e avaliando o que agrega valor sob a ótica do cliente final. Assim, o Lean Manufacturing tornou-se uma grande filosofia produtiva implantada em diversos ramos de empresas e com ferramentas simples, baseadas na
2 participação das pessoas no processo. E entre elas, destaca-se o Sistema Kanban como a principal ferramenta para puxar a produção a partir das necessidades do cliente. O sistema kanban é baseado em cartões que definem o fluxo de informações de modo a criar uma sistemática organizada de controle de estoques. Assim, através de um método simples e barato, é possível gerenciar o fluxo de pedidos, as necessidades de produção e a ordem de atendimento em nível operacional. Atualmente, o sistema kanban possui uma grande aplicabilidade em fluxos produtivos repetitivos e comuns.
Complementando o sistema kanban, que está focado no fluxo de informações e na redução e controle de estoques, os estudos de Logística buscam encontrar as melhores soluções para o fluxo de materiais, o dimensionamento de equipamentos e recursos em todas as etapas produtivas e de transporte. E, dentro da nova conjuntura da relação entre empresas e sociedade de forma mais humanizada, e das constatações da degradação do planeta e preocupações em relação à questão ambiental, surgiu a necessidade de avaliar o fluxo logístico a partir do produto acabado, isto é, até o seu real fim de vida. Assim, a cadeia de suprimentos da logística acresce um novo conceito chamado Logística Reversa. Esta nova visão do produto, não somente até a entrega ao cliente final, mas a lógica de reuso ou destinação adequada quando o mesmo atinge o seu fim de ciclo de vida, dá à logística reversa uma grande importância no contexto da sociedade atual. A logística reversa não surge como somente mais uma análise de fluxo de materiais, mas vem ao encontro dos anseios da sociedade na diminuição dos impactos ambientais e devolve a responsabilidade de destinação do produto ao próprio fabricante.
Deste modo, se a análise de um processo de logística reversa puder ser avaliada sob a ótica da simplicidade de um sistema kanban, pode-se obter maiores resultados em redução de custos, eficiência logística e criar meios para satisfazer todos os envolvidos no ciclo do produto, seja ele o fornecedor, a indústria, o cliente ou a sociedade. Porém, os cuidados nos pré-requisitos para os dois sistemas devem ser levados em conta de modo que a aplicabilidade fique bem clara e não venha a criar uma implantação inadequada ou que vá contra os conceitos de algum dos sistemas.
2. Logística Reversa e Sistema Kanban 2.1 Logística Reversa
“Entendemos a Logística Reversa como a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo produtivo, por meio de canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros” (LEITE, 2003). Assim conceituada, a logística reversa tem por objetivo permitir o retorno dos bens e de suas matérias-primas novamente ao ciclo de produção. Isso decorre principalmente do aumento da consciência ecológica acompanhado de novas leis e ações que visam diminuir os efeitos mais visíveis dos impactos ao meio ambiente. A logística reversa difere-se da logística direta por analisar o fluxo logístico ao contrário, isto é, partindo do fim de ciclo de vida do produto até a sua devida destinação, sem agressão ambiental. E para isso, pode ser analisada sob dois aspectos: venda e pós-consumo.
Ainda segundo Leite (2003), o retorno de produtos de pós-venda ao centro produtivo pode ser definida como:
3 [...] a específica área de atuação da logística reversa que se ocupa do planejamento, da operação e do controle do fluxo físico e das informações logísticas correspondentes de bens de pós-venda, sem uso ou com pouco uso, que por diferentes motivos retornam aos diferentes elos da cadeia de distribuição direta, que constituem uma parte dos canais reversos pelos quais fluem esses produtos. [...] Esses produtos retornam por vários motivos, sejam eles comerciais, por erro no momento de emissão do pedido, garantia, defeitos de fabricação, de funcionamento ou até por danos causados no transporte.
Já os produtos pós-consumo são produtos que tiveram a sua vida útil esgotada, ou então, já não possuem mais utilização para o consumidor, podendo ser retirado de seu ambiente de utilização.
A vida útil de um bem é entendida como o tempo decorrido desde a sua produção original até o momento em que o primeiro possuidor se desembaraça dele. [...] Os canais de distribuição reversos de pós-consumo constituem-se pelo fluxo reverso de produtos ou materiais constituintes que surgem no descarte dos produtos depois de encerrada a vida útil e que retornam ao ciclo produtivo. (LEITE, 2003).
Figura 1. Processo Logístico: Direto e Reverso Fonte: Lacerda (2002)
Porém, o retorno dentro da logística reversa deve ser avaliado de acordo com a destinação do produto, sendo de pós-venda ou pós-consumo. O envolvimento com meios de transporte, separação de materiais, fluxo de informações, atendimento às leis, e vários outros são muito relevantes para o sucesso da logística reversa. Lacerda (2002) indica seis fatores críticos que influenciam a eficiência do processo de logística reversa:
a) Bons controles de entrada;
b) Processos padronizados e mapeados; c) Tempos de ciclo reduzidos;
d) Sistemas de informação; e) Rede logística planejada;
4 Esse retorno torna-se complexo não somente pelas características do processo em si, como também pela falta de preparação para destinar o material que retorna. Lacerda (2002) lembra que “A logística reversa é ainda, de maneira geral, uma área com baixa prioridade. Isto se reflete no pequeno número de empresas que tem gerências dedicadas ao assunto. Pode-se dizer que estamos em um estado inicial no que diz respeito ao dePode-senvolvimento das práticas de logística reversa”. Porém é perceptível a grande quantidade de materiais acadêmicos que estão sendo desenvolvidos neste assunto. E isso revela que os tópicos de logística reversa deverão tornar-se cada vez mais conhecidos, lembrando que com o aumento da conscientização ambiental pela sociedade, este é um assunto que tenderá a se desenvolver cada vez mais rápido.
2.2 Sistema Kanban
Depois que o mundo ocidental conheceu as práticas do Lean Manufacturing, suas ferramentas, estratégias e aplicações tornaram-se referência para as empresas que buscam a excelência produtiva. E entre elas destaca-se o Sistema Kanban que é um instrumento de controle de produção em nível de chão-de-fábrica. Segundo Moura (2007), “O Sistema Kanban é um método que reduz o tempo de espera, diminuindo o estoque, melhorando a produtividade e interligando todas as operações em um fluxo uniforme ininterrupto”
A expressão Sistema Puxado ou Sistema de Puxar ficou conhecida pela necessidade de reduzir estoques, garantindo que a produção seja iniciada somente quando houver pedido do cliente. “Puxar significa que ninguém fluxo acima deve produzir bens ou serviços sem que o cliente fluxo abaixo tenha feito o pedido. No sistema puxado mais comum, o cliente retira o produto e nós preenchemos a lacuna criada a partir disso” explica Dennis (2008). E o Kanban é a principal ferramenta de viabilização de um Sistema Puxado. Porém, existem indústrias que trabalham com sistemas produtivos empurrados, conhecidos como sistemas tradicionais, que mantém a produção mesmo quando não há demanda. Na lógica do sistema empurrado de produção, todos os materiais que permanecem no processo, frutos de qualquer variação em relação à capacidade produtiva ou de outra característica de produção, são chamados de estoques. Já o sistema puxado regula esses estoques, impedindo que esses produtos acumulem-se desordenadamente ou sem controle, evitando que sejam conseqüência do processo. A regulação dos estoques internos torna-se importante para que o sistema puxado funcione corretamente. Segundo Ohno (1997), “O maior de todos os desperdícios é o estoque em excesso. [...] Se as quantidades estocadas não forem completamente controladas, podem surgir insuficiências”. E, neste caso, entram em funcionamento os Supermercados ou Estoques Padrão, que são estoques controlados onde os produtos somente são movimentados se houver uma solicitação. Os cartões (kanbans) fazem o ciclo de informações se movimentar e impedem que as quantidades de produtos em estoque e em processo estejam acima do número máximo de kanbans previstos. Assim, controla-se o fluxo de informações, o fluxo de produtos e as suas devidas quantidades. De acordo com Shingo (1996), “[...] os sistemas kanban realmente têm uma grande importância: estabelecem o número de kanban para regular o fluxo de itens globais, mantêm o estoque a um mínimo e proporcionam controle visual, a fim de executar essas funções com precisão”
Porém, o sistema kanban exige alguns pré-requisitos para o seu real aproveitamento. E sob a lógica de fluxo de produção, não é um sistema universal, isto é, não serve em todos os processos produtivos. Shingo (1996) descreve que “Os sistemas kanban podem ser aplicados somente em fábricas com produção repetitiva. [...] Os sistemas kanban não são aplicáveis em empresas com produção sob projeto não repetitivo, onde os pedidos são infreqüentes e
5 imprevisíveis” Outros requisitos importantes estão associados à própria implantação do Lean Manufacturing. Lage Júnior e Godinho Filho (2008) realizaram uma revisão bibliográfica e compilaram obras de vários autores, identificando, classificando e analisando as adaptações do sistema kanban propostas na literatura. Nesta obra, estudaram 33 sistemas kanban diferentes, classificando-os em seis categorias que foram: ano de publicação, número de características originais, diferenças de operacionalização em relação ao modelo original, vantagens e desvantagens das adaptações e forma da adaptação. Assim, descreveram as condições desfavoráveis à utilização do sistema kanban como sendo:
a) Produção desnivelada;
b) Instabilidade dos tempos de processamento; c) Não padronização das operações;
d) Tempos de setup grandes e/ou lote mínimo de produção com muitas peças; e) Grande variedade de itens;
f) Demanda instável;
g) Incertezas no abastecimento de matérias-primas.
Desse modo, o sistema kanban tornou-se um assunto a se estudar com cuidado quando se analisa a logística do fluxo de produção, de informações e produtos no interior da fábrica. O kanban é uma ferramenta prática “[...] e representa um sistema logístico de puxar para o controle da produção e a movimentação do material em processo” (MOURA, 2007).
a) Planejamento convencional emite ordens de produção para cada posto de fabricação. b) Planejamento com kanban. A ordem é entregar apenas ao último posto de fabricação, que
busca material do posto anterior que, por sua vez, busca do anterior e assim por diante.
Figura 2. Planejamento Convencional (a) vs Planejamento com Kanban (b) Fonte: Adaptado de Moura (2007)
3. Análise comparativa
Na logística direta de produção, que trata do fluxo da matéria-prima até o consumidor final, o sistema kanban torna-se importante por auxiliar na garantia do controle dos estoques ao longo da cadeia. As quantidades de produtos e o fluxo de informações são regidos pelo
6 sistema kanban de modo que a transferência ao longo do processo torna-se mais padronizada e ajustada. Já na logística reversa, a análise do processo de retorno não segue a mesma referência da logística direta, sendo influenciada por outros critérios. Conforme Lacerda (2002) “A natureza do processo de logística reversa, ou seja, quais as atividades que serão realizadas, dependem do tipo de material e do motivo pelo qual estes entram no sistema”, conforme figura 3.
Figura 3. Atividades Típicas do Processo Logístico Reverso Fonte: Lacerda (2002)
Assim, a utilização de um sistema kanban em um fluxo de logística reversa depende de uma série de requisitos, além de fatores influentes que podem indicar o real sucesso de uma implantação. Utilizando como referência os fatores críticos que influenciam a eficiência do processo de logística reversa de Lacerda (2002) e as condições desfavoráveis à utilização do sistema kanban segundo Lage Júnior e Godinho Filho (2008), pode-se criar uma comparação entre as variáveis dos dois sistemas em comum e definir critérios de análise de processos de logística reversa onde o sistema kanban poderá ser mais adequado.
Numa comparação direta, pode-se definir níveis de relevância para cada um dos critérios citados. Com níveis de relevância enquadrados como Alto, Médio e Baixo, segundo interpretação dos trabalhos de Lacerda (2002) e Lage Júnior e Godinho Filho (2008), e considerando uma relação voltada à busca de critérios mais relevantes comuns, tem-se que, comparativamente, um critério somente é considerado com nível de relevância comum alto, quando possui características que possam ser definidas como altas para os dois sistemas em análise. Quando um dos níveis de relevância analisado isoladamente é considerado baixo, o nível de relevância comum também é considerado baixo devido a sua pouca representatividade em um dos sistemas. Isso se justifica pela busca de critérios de relevância significativa comuns, e não isolados. E conseqüentemente, todas as comparações no nível de relevância comum serão alinhadas por seu nível individual menos significativo, buscando evidenciar os critérios cujos níveis de relevância sejam mais significativos para os dois sistemas analisados em conjunto.
Assim, a Tabela 1 resume a comparação de variáveis favoráveis da logística reversa com desfavoráveis do sistema kanban, criando uma referência de critérios de análise com níveis de relevância altos ou médios para a correta implantação.
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Tabela1. Comparação de níveis de relevância de critérios para o sucesso de implantação de um Sistema Kanban em um fluxo de Logística Reversa
Critérios relevantes Logística
Reversa
Sistema Kanban
Nível de Relevância Comum
Bons controles de entrada Alto Baixo Baixo
Tempos de ciclo estáveis Alto Alto Alto
Sistema para regular as informações Alto Baixo Baixo
Relações colaborativas entre clientes e
fornecedores Alto Médio Médio
Produção nivelada com lotes pequenos e
pequenos tempos de setup Baixo Alto Baixo
Processos padronizados e mapeados Alto Alto Alto
Pequena variedade de peças Baixo Alto Baixo
Estabilidade na demanda Médio Alto Médio
Fonte: O autor
Deste modo, pode-se separar os critérios com maiores níveis de relevância comum para a análise de fluxos logísticos reversos, levando em conta a implantação de um sistema kanban:
a) Processos padronizados e mapeados b) Tempos de ciclo estáveis
c) Estabilidade na demanda
d) Relação colaborativa entre clientes e fornecedores 4. Critérios de Análise
A justificativa da escolha desses critérios de análise como mais relevantes está associada diretamente às suas características quando analisadas conjuntamente.
4.1 Processos Padronizados e Mapeados
Lacerda (2002) indica que “Uma das maiores dificuldades na logística reversa é que ela é tratada como um processo esporádico, contingencial e não como um processo regular. Ter processos corretamente mapeados e procedimentos formalizados é condição fundamental para se obter controle e conseguir melhorias”. Assim, segundo Lage Júnior e Godinho Filho (2008), a “Não-padronização das operações gera um alto grau de variação nos tempos de processamento, tempos de espera, tempos de setup e de operação dos trabalhos realizados em cada estágio produtivo, gerando, portanto, instabilidade e necessidade de manter altos níveis de estoque”.
Este critério de análise não surpreende, pois a padronização está bastante ligada ao sistema kanban e torna-se extremamente recomendável dentro da logística reversa. Também vem ao encontro das palavras de Shingo (1996), que desaconselha a implantação do sistema kanban em fluxos produtivos não-repetitivos e imprevisíveis, orientando a padronização dos processos.
8 Desse modo, como base de referência, pode ser classificado como o primeiro critério de análise de um fluxo logístico reverso para verificar a possibilidade de implantação de um sistema kanban.
4.2 Tempos de Ciclo Estáveis
O critério de tempos de ciclos exige uma análise mais ampla. Tempos de ciclos muito longos não são adequados por gerar grandes estoques ao longo do processo. “Tempos de ciclos longos adicionam custos desnecessários porque atrasam a geração de caixa (pela venda de sucata, por exemplo) e ocupam espaço, dentre outros aspectos”, orienta Lacerda (2002). Porém, quanto ao sistema kanban, a indicação é que os tempos de ciclos sejam trabalhados e orientados à sua estabilidade. O sistema kanban num conjunto de produtos dentro da mesma família deverá ser dinâmico. Lage Júnior e Godinho Filho (2008) dizem que a “Instabilidade dos tempos de processamento ocasiona a escassez de certos itens e excesso de outros”, além de interrupções constantes do sistema produtivo. Isso somente não é relevante em caso de grandes níveis de estoque ao longo do processo, o que vai contra os conceitos do sistema kanban.
Além disso, instabilidades de tempos de ciclos dificultam o primeiro critério (processos padronizados) por não permitirem uma previsão adequada e planejamento de mão-de-obra, balanceamentos, dimensionamentos, redução de estoques e toda a dinâmica necessária a uma boa implantação de um sistema kanban.
4.3 Estabilidade na Demanda
Estabilidade na demanda possui uma forte relação com tempos de ciclo estáveis. No momento em que a demanda e o abastecimento possuem ritmo para acompanhar o processo produtivo sem gerar estoque acima do previsto, a implantação do sistema kanban torna-se mais favorável. Segundo Lage Júnior e Godinho Filho (2008), tanto a instabilidade na demanda quanto o abastecimento irregular de componentes cria a necessidade de manter altos níveis de estoque. Sob a ótica da logística reversa, a estabilidade na demanda não é fator fácil de atingir. Normalmente, os fluxos de logística reversa são instáveis, desaconselhando a aplicação de sistemas kanban. Porém, existem casos específicos que se enquadram num processo de demanda estável ou podem ser trabalhados em busca da estabilidade.
4.4 Relação colaborativa entre Clientes e Fornecedores
“A melhoria da produtividade não surge devido ao sistema de cartão, mas devido ao trabalho da pessoa que o usa”. Esta frase de Moura (2007), exprime bem a importância do fator humano no funcionamento de um sistema kanban. Toda a responsabilidade de um bom funcionamento do processo está ligada às pessoas que utilizam o sistema. E na logística reversa não é diferente. Segundo Lacerda (2002):
No contexto dos fluxos reversos que existem entre varejistas e indústrias, onde ocorrem devoluções causadas por produtos danificados, surgem questões relacionadas ao nível de confiança entre as partes envolvidas. [...] Fica claro que práticas mais avançadas de logística reversa só poderão ser implementadas se as organizações envolvidas na logística reversa desenvolverem relações mais colaborativas.
E assim,este critério torna-se comum a ambos os sistemas, sendo um dos mais importantes quando se faz uma relação direta de um sistema kanban em um fluxo de logística reversa. Sem colaboração entre clientes e fornecedores em todas as etapas, não há um sistema comum
9 que funcione. O ambiente colaborativo deve ser fomentado entre os canais ligados à logística reversa, criando uma sistemática de incentivo e descontos a quem participar do programa. Já na ótica operacional, a colaboração pode ser incentivada pelo treinamento e pelas políticas de reconhecimento bastante comuns em estruturas que adotam o Lean Manufacturing como filosofia produtiva.
5. Planejamento e Implantação
Os critérios propostos são relevantes na análise de um fluxo de logística reversa onde se questiona a possibilidade de implantação de um sistema kanban. Porém a mesma análise pode ser realizada em uma situação de transformação de um processo de logística reversa. Assim, os quatro critérios de análise passam a ser as quatro etapas de transformação de um fluxo de logística reversa visando a implantação de um sistema puxado com kanban. E podem ser uma ótima referência para o planejamento e ajuste de um fluxo reverso focado na implantação de um sistema kanban. Deste modo, conforme Figura 4, os critérios tornam-se etapas.
Figura 4. Etapas de transformação de um fluxo de Logística Reversa para atender os requisitos de implantação de um Sistema Kanban
Fonte: O autor
A grande vantagem de focar o planejamento de um fluxo logístico nas etapas para implantar um sistema kanban está na clara redução de custos. Sistemas de logística reversa são complexos e instáveis, vistos ainda como caros e com pouco retorno sob a ótica industrial. Mas, devido a pressões externas tenderão a criar mais consistência e serem cada vez mais estudados. E sistemas kanban são fáceis de gerenciar e bem mais baratos. Caso haja a possibilidade de unir as qualidades de ambos e criar fluxos de logística reversa mais simples e baseados nas já conhecidas vantagens de sistemas de produção puxados por kanban, será possível atender os anseios da sociedade a menores custos.
6. Considerações Finais
Pressões da legislação ambiental, exigência dos consumidores, consciência ambiental, hábitos da nova geração, produções limpas e todas as novas características de consumo estão alavancando rapidamente o desenvolvimento de políticas de logística reversa. Embora, ainda com um grande caminho a trilhar, a logística reversa veio para ficar. Mas, como em qualquer etapa de evolução, a logística reversa ainda pode ser encarada como nova demais e causar receio nas empresas em investir no assunto. Principalmente sob a ótica de custos, já que novos conceitos normalmente são mais onerosos devido ao seu caráter inovador. Porém existem sistemas já testados e com literatura de sucesso mais abundante que podem ser referência para novos estudos. E ajustar os complexos processos de logística reversa à sistemas mais baratos, é uma solução, já que o contrário seria uma ação ineficaz sob a ótica
10 financeira. Se o problema inicial ainda é um investimento muito grande, o melhor é trabalhar usando como referência sistemas mais baratos e definitivamente eficazes como o sistema kanban. Não que venha a ser uma solução completa ou definitiva. Mas é uma porta aberta para o aprendizado de novas aplicações. Inclusive já são conhecidos alguns casos de sucesso, como o sistema kanban implantado para controlar o fluxo reverso de aparas de plástico utilizadas na fabricação de vidros laminados (Gonçalves, 2006). Porém em vários estudos, a análise de casos não tem sido tão profunda a ponto de criar relações entre os dois sistemas que deverão em breve ser congruentes. E assim como os rígidos conceitos básicos do sistema kanban e suas regras têm sido flexibilizados ao longo dos anos, a logística reversa deverá ser estudada não como conseqüência de um novo hábito, mas como uma forma de avaliar um novo processo produtivo. Somente assim, será possível buscar soluções acessíveis economicamente associadas à logística reversa que venham ao encontro das novas características e exigências da sociedade. E este trabalho é um passo para indicar que, seguindo com cuidado os critérios de análise dos fluxos de logística reversa, um sistema kanban pode ser bem implantado.
Referências
DENNIS, Pascal. Produção Lean Simplificada. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2008.
GONÇALVES, Marcus Eduardo; MARINS, Fernando Augusto Silva. Logística Reversa numa empresa de laminação de vidros: um estudo de caso. Gestão & Produção, São Paulo, v. 13, n. 3, p.397-410, dez. 2006. LACERDA, Leonardo. Logística Reversa: Uma Visão sobre os Conceitos Básicos e as Práticas Operacionais.
Centro de Estudos em Logística, COPPEAD, UFRJ, 2002. Extraído do site
http://www.ilos.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&id=763&Itemid=74 em Jun/2010. LAGE JUNIOR, Muris; GODINHO FILHO, Moacir. Adaptações ao sistema kanban: revisão, classificação, análise e avaliação. Gestão & Produção, São Carlos, v. 15, n. 1, p.173-188, abr. 2008.
LEITE, Paulo Roberto. Logística Reversa: Meio ambiente e competitividade. São Paulo: Prentice Hall, 2003. MOURA, Reinaldo Aparecido. Kanban: A simplicidade do controle de produção. 7. ed. São Paulo: Instituto Imam, 2007.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre: Artmed, 1997.
SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção: Do ponto de vista da Engenharia de Produção. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 1996.
