PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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Planejamento Estratégico pode ser descrito como sendo o processo de

planejamento FORMALIZADO e de longo alcance empregado para se

definir e atingir os objetivos organizacionais.

Existem quatro importantes atributos do Planejamento Estratégico:

1) Ele lida com questões fundamentais ou básicas, como por exemplo: “Em que ramo estamos e em qual deveríamos estar?” “Quem são nossos clientes e quem deveriam ser?” 2) O Planejamento Estratégico estabelece um quadro de referência para as decisões do

dia-a-dia, mantendo a coerência das atividades: “Qual das alternativas se adapta melhor à nossa Estratégia” (Alinhamento Estratégico)

3) O Planejamento Estratégico envolve um prazo maior que outros tipos de planejamento 4) O Planejamento Estratégico é realizado pela alta direção, por ter acesso às informações e

para criar comprometimento em todos os níveis hierárquicos da Empresa.

Algumas diferenças entre os tipos de Planejamento:

Planejamento Operacional

Planejamento Estratégico

Enfoque Problemas operacionais Sobrevivência, desenvolvimento

Objetivo Lucros ATUAIS Lucros FUTUROS

Restrições Ambiente de recursos ATUAIS Ambiente de recursos FUTUROS

Recompensas Eficiência, estabilidade Desenvolvimento do potencial futuro

Informações Ramo de atividade atual Oportunidades futuras

Organização Burocrático / ESTÁVEL Empresarial / FLEXÍVEL

Liderança Conservador INSPIRA mudança radical

Solução de Problemas Reage, confia na experiência passada Prevê, descobre novas orientações

Risco Baixo ALTO

Planejamento Tático

Planejamento Operacional

Planejamento

O Planejamento Estratégico funciona como um guia para a Empresa,

definindo a direção que se deve seguir para alcançar seus objetivos.

No passado, devido ao ritmo de vida e transformações sociais serem mais lentas, os administradores trabalhavam com a premissa de que o futuro seria bastante parecido com o passado, no entanto, não é este o ambiente atual, agora precisamos enfrentar:

A) Mudanças tecnológicas – busca de novas oportunidades para a sobrevivência

B) Complexidade do ambiente INTERNO – crescimento, estímulo, diversidade de pessoal,

produtos, serviços, treinamento/atualização de RH, etc.

C) Complexidade do ambiente EXTERNO – inflação, globalização, custo de capital,

competitividade, controles governamentais, sindicato, proteção ambiental, etc.

No ambiente empresarial, existem basicamente três formas de formulação de estratégias:

toma decisões ousadas e arriscadas de forma mais ou menos intuitiva. Confia no julgamento pessoal baseado na experiência e o principal ponto de motivação é a busca do

crescimento contínuo. Novas oportunidades são guiadas não por regras formais, mas

pelo plano de ataque do chefe.

II) Forma de adaptação : O empresário reage a cada situação, se adaptando ao ambiente

em que se encontra. Enquanto que na forma anterior há tipicamente grandes avanços, esta forma conduz a passos curtos, tímidos e muitas vezes desarticulados. A principal motivação é reagir aos atos dos concorrentes, sindicatos, governo, etc., sendo portanto bastante flexível.

III) Planejamento Estratégico : Serve de quadro de referência e dá direção às ações da

Empresa. Enquanto os empresários confiam em palpites e em suas opiniões, e os administradores que se adaptam esperando o futuro chegar para então decidir o que fazer, os PLANEJADORES seguem um processo sistemático, analisando o ambiente e elaborando planos para o futuro. As decisões se baseiam em estimativas racionais de custos e benefícios, análise de risco de empreendimento, análise de sensibilidade, análise de cenários, de modo a sempre seguir uma estratégia global da organização.

Nenhuma das três formas é “a melhor solução”, depende da situação.

Em empresas pequenas, um chefe visionário será de maior valia, pois os investimentos

irreversíveis são pequenos e as ações ousadas quando não dão certo trazem relativamente

pouco prejuízo frente aos potenciais ganhos.

No processo de adaptação, às vezes não há escolha, elas normalmente derivam de

organizações comprometidas com grupos ou investimentos irreversíveis, órgãos de governo

são exemplos de entes que se adaptam conforme a política do momento.

O Planejamento formal apesar das suas vantagens, leva em conta a necessidade de alto

investimento em tempo e recursos formulando alternativas que provavelmente não

ocorrerão.

Existem diversos passos que podem ser simplificados, dependendo de cada situação, mas

por força de formalismos e da sistemática empregada, e em prol de uma padronização de

conceitos, os produtos-meio acabam sendo gerados, incorrendo em custos desnecessários.

Existem muitos fatores que afetam a forma pela qual uma organização

estrutura suas atividades de planejamento:

1) O tamanho da organização. As organizações maiores tem mais probabilidade de ter um departamento de planejamento cuidadosamente estruturado e com pessoal profissional;

2) Administração centralizada ou descentralizada. Numa administração centralizada as diretrizes do planejamento tenderão a ser estabelecidas pela direção, numa estrutura descentralizada, a autoridade do planejamento pode ser mais diluída;

3) A natureza do produto. A estrutura do planejamento variará com a natureza dos bens que ela for produzir, ou com os serviços por ela prestados. Numa indústria de cosméticos, por exemplo, pode não ser essencial uma capacidade de previsão formal a longo prazo, já que os hábitos dos consumidores não são tão variáveis assim. No entanto, para a indústria petrolífera o processo de planejamento é fundamental devido às rápidas mudanças das condições de mercado.

4) O estilo de administração dos altos executivos: se os altos executivos gostarem de trabalhar independentemente podem querer evitar a contratação de pessoal separado para o planejamento. Podem como alternativa realizar o mesmo trabalho através de assessores mas de uma forma bem mais centralizada.

O processo formal de Planejamento Estratégico envolve

normalmente os seguintes passos:

1) Definição da MISSÃO

2) Estabelecimento de OBJETIVOS

3) Identificação dos atuais objetivos e da atual estratégia

4) Análise de recursos : pontos FORTES e FRACOS da organização

5) Identificação de OPORTUNIDADES e AMEAÇAS estratégicas

6) Análise de hiatos : determinação do grau de mudança necessário

da atual estratégia para atingir os objetivos

7) Decisão estratégica : identificar, avaliar e selecionar

ALTERNATIVAS

8) Execução da estratégia

10) Replanejamento

1) Para a definição da Missão da organização, é preciso determinar o denominador comum das atividades da mesma, e para tanto, perguntas fundamentais precisam ser respondidas:

a) Qual é o nosso ramo e qual deve ser ele?

b) Quem são nossos cliente e quem devem ser eles? c) Para onde estamos indo?

d) Quais são nossas principais vantagens na concorrência? e) Quais nossas principais desvantagens na concorrência?

2) Os objetivos da organização serão baseados na Missão dela. Eles são extremamente importantes, pois consumirão grande parte dos recursos da organização e guiarão muitas das suas atividades durante longo tempo. A formulação dos objetivos é uma responsabilidade crucial dos administradores dos níveis mais altos e, portanto reflete os valores pessoais, éticos e profissionais de cada um deles. Os valores podem estar relacionados ao tamanho que os administradores gostariam que sua organização tivesse, o tipo de produto ou serviço que eles gostariam de produzir ou prestar, ou simplesmente a forma que eles prefeririam operar. Os administradores podem ser influenciados por aspectos estéticos, mesmo que isso acarrete menor margem de lucros, ou pela procura da maximização do lucro.

3) Uma vez que a missão da organização tenha sido definida e traduzida em objetivos concretos, os administradores estarão prontos para a etapa seguinte do processo. Os passos 3 a 6 servem de base para identificar o que tem de ser feito de diferente para atingir os objetivos do item anterior. Os novos objetivos podem ser similares aos velhos objetivos, ou então serem substancialmente diferentes, caso se identifique que a organização sistematicamente não vem atingindo seus objetivos. Caso os atuais objetivos e estratégia tenham sido frutos de um planejamento estratégico anterior, este passo 3 fica facilitado, mas com bastante freqüência, principalmente nas organizações sem fins lucrativos, os administradores precisam inferir, a partir do seu trabalho, o que a alta liderança está tentando fazer.

4) As análises dos pontos FORTES e dos pontos FRACOS da organização são em geral, relativas à concorrência atual e futura. A questão não é “O que fazemos bem ou mal?”, mas sim “O que fazemos MELHOR e/ou PIOR que as outras empresas?”. Quatro passos devem ser realizados para a análise de recursos:

a) Traçar o perfil dos principais recursos e capacidades da organização (financeiros, recursos humanos e tecnológicos)

b) Determinar o principal requisito de sucesso em relação ao mercado (Fator Crítico de Sucesso)

c) Comparar o perfil dos recursos com o principal requisito de sucesso

d) Comparar os pontos FORTES e FRACOS da organização com o dos concorrentes

5) Após conhecer internamente seus recursos, é necessário fazer uma análise ambiental externa, quando são avaliados os fatores que podem influenciar direta ou indiretamente na competitividade da organização. Deve-se ater a fatores econômicos, sócio-culturais, tecnológicos e político-legais, as OPORTUNIDADES e AMEAÇAS derivam destes fatores, e mudanças ambientais não percebidas são extremamente danosas à sobrevivência de uma organização.

6) Após cumpridos os itens da análise situacional, é possível prever os resultados da estratégia que está sendo seguida, que comparados aos objetivos atuais determinarão o grau de modificação necessário na estratégia para que estes novos objetivos sejam alcançados. A diferença entre os resultados pela antiga estratégia e os novos objetivos são chamados de “hiatos de desempenho”, assim sendo quanto maior é este hiato, maior será, normalmente, a mudança de estratégia. Uma estratégia que vem funcionando ao longo dos anos, não implica em falta de mudanças, com o correr dos anos, mudanças no ambiente podem tornar ineficazes as suas ações, impedindo que os resultados se repitam.

7) Em determinadas situações haverá diversas alternativas para se eliminar o hiato de desempenho, pode-se optar por entrar em novos mercados, alterar o produto para diminuir seu custo, etc. Pequenas ou grandes modificações necessitarão de um processo decisório, que identificará e priorizará as alternativas de acordo com uma análise dos riscos envolvidos, o retorno esperado e a estratégia global da empresa. Os critérios de avaliação das alternativas estratégicas são:

a) A estratégia e suas partes componentes devem ter objetivos, metas e políticas coerentes.

b) Deve concentrar os recursos e esforços em pontos críticos

c) Através da capacidade técnica e recursos da organização todos os problemas e sub-produtos derivados da alternativa devem ter soluções delineadas. d) Deve ser levado em conta as vantagens e pontos fortes atuais, ou existentes

da organização em relação aos concorrentes.

e) A alternativa estratégica deve produzir os resultados desejados

8) Independente da alternativa a ser escolhida, ela é totalmente inócua caso não seja colocada em prática. A nova estratégia deve ser então traduzida em planos, programas, orçamentos, etc. Deve se ter em mente que os recursos da organização devem ser racionalmente utilizados, e que a estratégia é para proporcionar a organização de meios reais de se atingir os objetivos.

9) Para se verificar o andamento da implantação da estratégia, deve se monitorar o progresso em estágios periódicos e momentos críticos, basicamente devem ser respondidas as seguintes perguntas:

a) A estratégia está sendo implantada como foi planejada? b) A estratégia está dando os resultados desejados?

Estas perguntas são normalmente respondidas com o estabelecimento de metas e a verificação de desempenho frente a estas metas, assim sendo, as premissas básicas que tornam coerente todo o processo estratégico são de que as metas são factíveis, e ao serem cumpridas os objetivos serão alcançados.

10) O replanejamento é uma atividade derivada da retroalimentação do processo estratégico. Avalia-se os resultados conseguidos e os recursos gastos de tal forma a avalizar a estratégia adotada, ou então escolher uma alternativa mais satisfatória. A experiência passada servirá de base para melhorias no planejamento estratégico, é através de passos metódicos e sistemáticos que a organização conhecerá cada vez melhor a si mesma e seus concorrentes.