Processos de Negócio (v1, 28 set 09)

(1)

FEUP | MIEEC + MIEIG + MIEM Ano lectivo 2009/10

Disciplinas:

- Sistemas de Qualidade e Fiabilidade - Gestão da Qualidade Total

Análise e Modelação de Análise e Modelação de

Processos de Negócio

(v1, 28 set 09)

José A. Faria, [email protected] Professor Auxiliar

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Setembro 2009

(2)

Conteúdo

1. Conceito de processo de negócio

2. Porquê analisar e gerir pelos processos?

3. Técnicas de modelação e análise dos processos 3. Técnicas de modelação e análise dos processos 4. Exemplos de aplicação

(3)

Introdução à Gestão dos

Processos

(4)

Introdução

A Gestão dos Processos ou Business Process Mangement é um conceito central dos actuais referenciais para a Gestão da Qualidade.

(5)

Introdução

Os resultados que uma organização pretende atingir serão alcançados de forma mais eficaz se os seus recursos e actividades forem geridos como um conjunto de processos interligados.

ISO9000

As organizações tem um melhor desempenho se as

interacções entre as suas actividades forem compreendidas e geridas como um conjunto de processos que interactuam

entre si.

EFQM

(6)

Introdução

Mas, a gestão dos processos não é um conceito específico dos sistemas de gestão da qualidade.

Pelo contrário, o seu âmbito ultrapassa, em muito, o da gestão da qualidade ...

Business process thinking is becoming mainstream thinking

Alec Sharp

(7)

Introdução

Na realidade, os referenciais para a gestão da qualidade constituem “uma espécie de manual” de boas práticas de gestão empresarial ...

entre as quais se inclui a gestão pelos processos.

(8)

A atenção que actualmente é atribuída à gestão pelos processos resulta de 3 linhas de pensamento principais:

Introdução

Re-Engenharia

Business Process Mangement

Gestão da Qualidade Gestão do Workflow

(9)

Introdução

… cada uma das quais coloca a ênfase num aspecto diferente mas complementar …

(10)

Introdução

Re-engenharia inovações radicais

Redesenho dos processos de negócio chave com o objectivo oferecer mais valor ao cliente

Gestão da qualidade melhoria incremental contínua

Melhoria dos processos existentes com o objectivo de garantir Melhoria dos processos existentes com o objectivo de garantir

a qualidade de serviço em termos de prazos, ausência de erros, flexibilidade

Gestão do workflow automatização do trabalho

Automatização dos fluxos de informação com o objectivo de ganhar eficiência nos processos internos

(11)

Âmbito

Processos chave do negócio

Gestão da Qualidade Re-Engenharia

Processos operacionais

Gestão do Workflow

(12)

Conceito de processo de negócio

(13)

Existem várias definições de processo de negócio, entre as quais as 2 seguintes que consideraremos aqui.

()

Conceito de Processo de Negócio

(14)

Conceito de Processo de Negócio

Conjunto de actividades inter-relacionadas que,

utilizando recursos, transformam entradas em saídas.

Conjunto de actividades ligadas por um fluxo, com início e fim bem determinados e

executadas com o objectivo de obter um

resultado com valor para o Cliente.

(15)

Embora estas definições sejam semelhantes e compatíveis entre si (tal como os exemplos seguintes demonstram),

cada uma coloca a ênfase em aspectos diferentes dos processos.

Conceito de Processo de Negócio

(16)

Exemplo 1: Processo Desenvolver Software

Processo

Recursos

• Analistas e Engenheiros de software

• Servidores e sistema de desenvolvimento

Entradas

• Requisitos Cliente

• Produtos concorrência

Saídas

• Software

• Manuais técnicos

• Manual de utilização desenvolvimento

• Normas técnicas e metodologias de gestão de projectos

concorrência utilização

Início

• Confirmação da encomenda pelo cliente

Fim

• Software instalado e aceite pelo Cliente

(17)

Fluxo do Processo Desenvolver Software

Testes

(B400-B600)

Encomenda de Cliente

Desenho

(B200-B300)

Implement.

(B300-B400)

Análise

(B130-B200)

Aceitação

(B600-B700)

Pré-Análise

(B100-B130)

DD PLM

PL TSR APS-C

PM

Responsável Participa APS-C

SE RTAC

SWD

(18)

Exemplo 2: Processo Produzir para Encomenda de Cliente

Processo

Recursos

• Equipamentos de produção

• Mão de obra fabril

Entradas

• Especificações do cliente

• Materiais e

Saídas

• Produtos

• Factura

• Mão de obra fabril

• Planos de fabrico

• Materiais e componentes

Início

• Confirmação da encomenda pelo cliente

Fim

• Produto expedido e facturado

(19)

Fluxo do Processo Produzir para Encomenda de Cliente

nanceiroComercialComprasProduçãoFin

(20)

Conceito de Processo de Negócio

A primeira definição está bem adaptada aos

processos das empresas industriais que transformam materiais e componentes em produtos acabados de

maior valor acrescentado,

Nestes processos, os conceitos de input, output e recurso são muito intuitivos.

recurso são muito intuitivos.

Conjunto de actividades inter-relacionadas que, utilizando recursos, transformam entradas em saídas.

(21)

Conceito de Processo de Negócio

Já a segunda definição está melhor adaptada aos processos das empresas de serviços, onde a

“transformação de entradas em saídas” muitas vezes não é tão evidente.

Como veremos mais à frente, o facto de enfatizar a existência de fluxo (isto é, de uma sequência) entre as existência de fluxo (isto é, de uma sequência) entre as actividades de um processo ajuda a identificar e analisar os processos destas empresas.

Conjunto de actividades ligadas por um fluxo, com início e fim bem determinados e executadas com o objectivo de obter um resultado com valor para o Cliente.

(22)

Conceito de Processo de Negócio Chave

(ou processo crítico, ou core)

(23)

Conceito de Processo Chave (ou Processo Core)

Os processos de negócio chave de uma organização são os processos críticos para o sucesso dessa organização.

Tipicamente, são processos ligados à cadeia de valor e cada um deles corresponde ao fornecimento de um produto ou serviço aos Clientes.

ou serviço aos Clientes.

Normalmente, estes processos são transversais à

organização, isto é, incluem actividades executadas em Departamentos distintos (tal como acontece no caso do processo Produzir para Encomenda de Cliente).

(24)

Processo Produzir para Encomenda de Cliente

Produzir para encomenda

Encomenda Produto ou serviço

Este processo requer, pelo menos, a intervenção dos Este processo requer, pelo menos, a intervenção dos seguintes Departamentos:

Comercial (recepção e registo da encomenda) Financeiro (verificação do crédito e facturação) Produção (fabrico e expedição)

Compras (aquisição de matérias primas)

(25)

Fluxo do Processo Produzir para Encomenda de Cliente

nanceiroComercialComprasProduçãoFin

(26)

Exercício de Aplicação | Identificação dos processos chave

Tendo presente que os processos chave normalmente apresentam as seguintes características:

Suportam as competências chave da organização, sendo através deles que a organização cumpre a sua missão.

Transformam produtos ou materiais de entrada em resultados ou produtos de saída.

São transversais à estrutura da organização.

Tem clientes externos para os quais “produzem valor”. ...

(27)

Exercício de Aplicação | Identificação dos processos chave

…

O seu desempenho é critico e, por isso, é monitorizado através de indicadores de desempenho.

Podem ser “desenhados”, isto é, a organização tem a capacidade de alterar a forma como trabalha.

O seu desempenho pode beneficiar muito do suporte das tecnologias de informação.

Identifique os processos chave da sua organização e verifique se cumprem as características anteriores.

(28)

Gestão pelos Processos

Gerir pelos processos significa que a Gestão da

organização está focada nos seus processos chave, isto é, significa que …

(29)

Gestão pelos Processos

1. Os processos chave estão identificados.

2. Os responsáveis pelos processos (que podem ser

diferentes dos responsáveis pelos Departamentos e Serviços) também estão claramente identificados e tem

poder/autoridade dentro da organização.

3. Os indicadores de desempenho dos processos estão definidos e são continuamente acompanhados.

4. O esforço de melhoria do desempenho está concentrado nos processos chave.

(30)

Gestão pelos Processos

As características distintivas da gestão pelos processos residem:

no poder/autoridade atribuído aos gestores dos processos.

na atenção que a Gestão dedica ao desempenho e à na atenção que a Gestão dedica ao desempenho e à

melhoria dos processos.

(31)

Gestão pelos processos

Note-se que:

os processos existem sempre nas organizações independentemente destas adoptarem, ou não, uma gestão pelos processos.

gestão pelos processos é diferente de organização

pelos processos. Neste último caso, é a própria estrutura (organigrama) da organização que coincide com os seus processos principais, o que raramente acontece.

(32)

Exemplo FEUP - Faculdade de Engenharia da UPorto

Departamentos:

Civil

Electrotecnia Mecânica

Formar profissionais de engenharia

Estrutura Missão

Mecânica Química

...

Realizar curso de formação em engenharia

Processo

chave

(33)

Exemplo FEUP

A realização dos cursos tem todas as características dos processos chave enunciadas atrás, pois:

Produzem valor pois recebem alunos com 12º ano e

“produzem” engenheiros

Correspondem às áreas de competências existentes na Feup São trans-departamentais (contam com a colaboração de

docentes e utilizam laboratórios de vários departamentos)

…

(34)

Exemplo FEUP

...

São sujeitos a processos de avaliação (taxas de (in)sucesso, de inserção no mercado de trabalho, ...)

O desempenho do processo de ensino/aprendizagem depende fortemente dos sistemas de informação de depende fortemente dos sistemas de informação de suporte.

É possível re-desenhar completamente o processo recorrendo às tecnologias da informação e comunicação, isto é, aos sistemas de e-learning.

(35)

Exemplo FEUP

Há uns anos atrás, a FEUP procedeu a uma alteração dos estatutos que reforçou as

competências dos Directores de Curso.

O objectivo foi o de passar a gerir os cursos como

processos em vez de serem o resultado de um conjunto

Gestão dos Cursos

processos em vez de serem o resultado de um conjunto de actividades distribuídas por vários departamentos.

A qualidade do ensino beneficiou desta medida pois

reforçou a orientação para os resultados, isto é para o Cliente, em detrimento da orientação para os recursos existentes nos Departamentos.

(36)

Porquê analisar e gerir pelos processos?

(a importância do fluxo)

(37)

A organização funcional

As organizações estão normalmente estruturadas em unidades (Serviços, Departamentos, …).

Cada uma dessas Unidades reúne as pessoas

especializadas numa determinada área técnica, ou funcional.

funcional.

(38)

Exemplo FEUP

Serviços Centrais

Informática Documentação e informação

Recursos humanos

Económico finaceiros FEUP

Civil Quimíca Electro Departamentos

… … Informática

e informação humanos

Arquivo Biblioteca Museu

Serviço de referência

Serviço indexação

finaceiros

Feup Edições Civil Quimíca Electro

… …

Serviços electrónicos

Serviço

catalogação …

(39)

A organização funcional

A organização funcional permite criar “pools” de recursos especializados que prestam serviços a toda a organização.

Este tipo de organização é uma consequência da Este tipo de organização é uma consequência da

complexidade crescente das tarefas, cuja execução requer conhecimentos cada vez mais especializados.

(40)

Vantagens das organização funcional

A organização funcional tem vantagens importantes entre as quais:

optimizar a utilização dos recursos (nivelando a carga de trabalho)

facilitar o desenvolvimento técnico das pessoas facilitar o desenvolvimento técnico das pessoas melhorar as perspectivas de carreira profissional

(41)

Exemplo FEUP

Há alguns anos atrás, na FEUP:

havia uma Biblioteca e um núcleo de informática em cada Departamento;

havia uma Secretaria em cada Departamento onde eram efectuados grande parte dos actos académicos,

havia docentes de física (que é uma disciplina comum a todos os cursos) em cada um dos Departamentos, …

(42)

Exemplo FEUP

Posteriormente, estes serviços comuns foram retirados (ou pelo menos reduzidos) dos Departamentos e, em

contrapartida, foram reforçados os Serviços Centrais comuns.

Esta concentração dos serviços permitiu racionalizar recursos Esta concentração dos serviços permitiu racionalizar recursos

e assim oferecer melhores serviços e, simultaneamente, reduzir os custos de operação.

(43)

Limitações das organizações funcionais

As estruturas funcionais apresentam, no entanto, um grave problema e que consiste no facto de haver a tendência para se:

desenvolverem “barreiras” entre as unidades funcionais o que dificulta a execução dos processos de trabalho que

atravessam várias unidades.

(44)

“Barreiras” funcionais

Departamento ou Serviço

Departamento ou Serviço Processo

Processo

Actividade ou tarefa

Processo

(45)

Para designar esta tendência das unidades funcionais se fecharem sobre si próprias é, muitas vezes, utilizada a expressão “silos funcionais”.

Limitações das organizações funcionais

(46)

Limitações das organizações funcionais

Numa organização funcional, as Pessoas tem um

conhecimento limitado do que se passa fora da sua Unidade,

…

O nosso

Departamento ou Serviço

O que conhecemos da organização

(47)

Limitações das organizações funcionais

… como tal não há uma visão global dos processos

de trabalho …

(48)

Limitações das organizações funcionais

… apenas uma visão parcial …

O que conhecemos do processo O que não conhecemos

(49)

Limitações das organizações funcionais

... e, sem uma visão global, é muito difícil melhorar os processos porque, normalmente …

As maiores deficiências residem nas interfaces

entre as Unidades funcionais, não no trabalho

que é realizado dentro das Unidades.

(50)

Limitações das organizações funcionais

Fluxos de trabalho Fluxos de informação

(51)

Limitações das organizações funcionais

Regra geral, o Responsável de cada Unidade conhece bem o trabalho que aí é executado e, portanto, pode corrigir as

eventuais deficiências e optimizá-lo.

Trabalho é organizado e optimizado localmente

(52)

Limitações das organizações funcionais

Acontece que, muitas vezes, a optimização local do trabalho é conseguida em detrimento do desempenho global do

processo pois:

Óptimos locais não conduzem necessariamente Óptimos locais não conduzem necessariamente

a um óptimo global (muito pelo contrário)

(53)

Limitações das organizações funcionais

Já no caso dos processos transversais (e, como vimos, os processos chave são normalmente transversais) é mais difícil melhorá-los uma vez que:

não há ninguém responsável pelo desempenho do não há ninguém responsável pelo desempenho do

processo como um todo,

nem sequer ninguém conhece exactamente o processo no seu conjunto.

(54)

Porquê analisar e gerir pelos processos?

O facto das actividades das organizações serem compreendidas e geridas como um conjunto de processos que interactuam entre si (norma ISO9000 e modelo EFQM):

leva a seguir o fluxo dos processos e a “atravessar as fronteiras” entre as Unidades,

fronteiras” entre as Unidades,

o que proporciona uma compreensão global do funcionamento da organização,

a partir da qual é possível começar a pensar sobre como podem os processos ser melhorados.

(55)

Porquê analisar e gerir pelos processos?

Analisar uma organização através dos seus processos tem outra vantagem.

Em qualquer organização de média/grande dimensão existem muitos processos, alguns dos quais podem ser bastante complexos.

bastante complexos.

Seguir o fluxo do trabalho proporciona um fio condutor para a análise das organizações e evita que fiquemos

“perdidos” no meio das múltiplas actividades executadas dentro de um processo complexo.

(56)

Porquê analisar e gerir pelos processos?

É por isso que, na análise dos processos, se deve pensar sempre em termos de fluxo.

Para cada actividade identificada, devem-se procurar as actividades que a antecedem e que a seguem,

independentemente da Unidade em que são executadas.

Dessa forma, contraria-se a tendência natural para delimitar a análise dos processos ao interior da

“nossa Unidade” (ou, pelo menos, às partes da organização que conhecemos melhor).

(57)

Modelação dos processos

O primeiro passo no sentido da gestão pelos processos consiste:

Na elaboração de modelos dos processos, que

proporcionem uma visão global e partilhada por todos do funcionamento da organização.

funcionamento da organização.

só depois, será possível começar a analisar os processos para perceber onde e como podem ser melhorados.

(58)

Modelação dos processos

A modelação dos processos é, portanto, um pré-requisito para a melhoria dos processos.

Daí que, de seguida, passaremos à apresentação das técnicas base para a modelação de processos.

(59)

Modelação de Processos: Métodos e Ferramentas Base

Modelação de Processos:

Métodos e Ferramentas Base

(60)

Modelação dos processos

Do ponto de vista gráfico, os processos podem

apresentar formas muito diferentes, tal como se pode constatar nos exemplos seguintes.

(61)

Exemplo: Modelo de processo

Não válida Válida

Universidade de

Origem Reitoria DCoop PRM Coordenador

local SERAC

Docente Responsável

Disciplina

Recepcionar candidatura em papel

Enviar candidatura

para PRM

Validar candidatura pedagogica/

Assinar e devolver à DCoop

Aprovação formal da candidatura na

FEUP

(5)

Se o plano de estudos apenas contemplar a FEUP, a Dcoop contacta o aluno directamente. Se o plano de estudos contemplar mais do que uma Unidade Orgânica, a Dcoop informa a Reitoria para que esta contacte o aluno.

Enviar comentários para Dcoop Contactar aluno para reformular

candidatura (5)

Enviar candidatura à

Reitoria para assinatura final Assinar

candidatura

Enviar lista de futuros alunos

IN para Associações Enviar resposta

de aceitação para a Univ. de

Origem (6)

(6)

Sugestão à Reitoria: Enviar sempre resposta de aceitação formal à Universidade de Origem e não ao aluno.

(62)

Exemplo: Modelo de processo

Aprovar publicação Efectuar

estudo financeiro Avaliar

proposta

Avaliar e aprovar obra Preparar obra Produzir obra

Conselho Editorial FEUP Edições

Fornecer dados, inform. e elementos

carácter editorial e/ou gráfico

+ + +

Fases

Actividades

Actores

Submeter proposta

Criar dossier de obra

Planear trabalhos

Contra- tualizar publicação

Rever a obra

Rever provas

Receber obra

Elaborar relatório de fecho

Conselho Directivo

Autores

Fornecedores

Patrocinadores

Legenda: Responsável Colabora

(63)

Exemplo: Modelo de processo

Procedimento de Trabalho _Contrato de Tarefa_ Não-docentes

Âmbito _ Todos os Recursos Humanos da FEUP Data : Revisão:

Objectivo _ Definir os procedimentos do Contrato de Tarefa

Recepção da informação do Economato

10 Divisão de Recursos Humanos

Recepção da informação do Gabinete de Gestão

Processo está conforme?

Sim

Não Envio do processo ao Director para

autorização

Recepção do processo após despacho do director

10. Caso o processo tenha sido enviado para o economato, a DRH recebe informação do mesmo.

11. A DRH recebe as informações do gabinete de gestão sobre o impacto financeiro do contrato de tarefa.

12. e 13. Se o processo estiver conforme, ou seja se reunir todas as condições para avançar, é enviado para o Director para autorização. Se o processo não estiver conforme, a DRH informa o responsável do Departamento/Serviço e termina o processo.

14. A DRH recebe o despacho do Director.

15. Se o Director autorizar o contrato de tarefa, o processo é enviado para o Reitor.

Se não autorizar, a DRH informa o responsável do Departamento/ Serviço sobre a decisão e termina o processo

Procedimento de Trabalho _Contrato de Tarefa_ Não-docentes

Âmbito _ Todos os Recursos Humanos da FEUP Data : Revisão:

Objectivo _ Definir os procedimentos do Contrato de Tarefa

Necessidade de pessoal Não- docente nos Departamentos/

Serviços

Preencher o pedido de contrato de tarefa

1 Divisão de Recursos Humanos Pedido de Contrato de Tarefa

Recepção do pedido de contrato de tarefa

Informação da DRH

1. De acordo com o Decreto-lei n.º 41/84, de 03 de Fevereiro e com o Decreto-Lei n.º 299/85,de 29 de Julho, o contrato de tarefa tem como objecto a execução de trabalhos específicos, de natureza excepcional, sem subordinação hierárquica e apenas é permitido quando no próprio serviço não existam funcionários ou agentes com as qualificações adequadas ao exercício das funções objecto de tarefa.

O pedido de contrato de tarefa está disponível no SIFEUP, em

1 2

3

Fim do processo Autorizado?

Recepção do processo após despacho do Reitor da UP

16 Divisão de Recursos Humanos Envio do processo ao Reitor da UP

Autorizado?

Pedido dos elementos em falta ao prestador de serviços 17 Divisão de Recursos Humanos

Pedido de informação da data de inicio de funções ao responsável do

Departamento/ Serviço 18 Divisão de Recursos Humanos

Recepção da resposta do responsável do Departamento/ Serviço

sobre a decisão e termina o processo.

16. A DRH recebe o despacho do Reitor . 17. Se o Reitor autorizar o contrato de tarefa, a DRH solicita os elementos em falta ao prestador de serviços . Se não autorizar, a DRH informa o responsável do Departamento/ Serviço sobre a decisão e termina o processo.

18. A DRH solicita ao responsável do Departamento/ Serviço a data de inicio de funções do contrato, não poderá ser anterior ao despacho autorizatório do Reitor.

19. A DRH recebe a resposta do serviço/

Departamento.

Sim

Não

Informar responsável do Departamento / serviço da decisão

13 Divisão de Recursos Humanos Não

Sim

Parecer ao gabinete jurídico

4 Divisão de Recursos Humanos Existem dúvidas?

Sim

Análise do parecer

Informar responsável do Departamento / serviço da decisão

6 Divisão de Recursos Humanos Pedido de informação aos SEF e ao

Gabinete de Gestão

7 Divisão de Recursos Humanos 5 Chefe da Divisão de Recursos

Humanos

Processo

avança? Não

Recepção da informação dos SEF

9 Divisão de Recursos Humanos O montante é

igual ou superior a

€4985?

Envio do processo ao economato para analise

Sim Não

Fim do processo Sim

Serviços_Divisão de Recursos Humanos_Documentos_ Não-docentes_

Formulários_ Tarefa/avença. O pedido de contrato de tarefa é feito à DRH, pelo responsável do Departamento/Serviço.

2. e 3. A DRH recebe o pedido de contrato de tarefa e verifica no SIRH se existiram situações contratuais anteriores. Caso já tenha existido uma situação contratual anterior, a DRH anota a situação no pedido de contrato de tarefa.

4. Depois de receber o pedido de contrato de tarefa, a DRH caso existam dúvidas, envia para o Gabinete jurídico para análise.

Caso não existam dúvidas, o processo desenrola-se.

5. 6. 7. e 8. Depois do parecer do Gabinete jurídico, a chefe da DRH analisa o parecer e é decidido se o processo avança ou não. Se avançar, a DRH solicita informação sobre o cabimento de verba aos SEF e ao Gabinete de Gestão sobre o impacto financeiro do contrato de tarefa.

Simultaneamente se o montante for igual ou superior €4985, o processo é enviado para o Economato para consulta prévia.

Caso o montante seja inferior, o processo segue.

9. A DRH recebe informação dos SEF sobre o cabimento de verba.

Não

(64)

Modelos de processos

• Como veremos mais à frente, a forma de representação mais adequada depende das características de cada processo.

• No entanto, independentemente da forma gráfica ...

(65)

Modelos de Processos

Todos os modelos de processo representam:

O trabalho as actividades e tarefas a executar

A sequência o fluxo de trabalho de execução

Quem executa os actores ou intervenientes o trabalho

(66)

Processo: Aprovar e Publicar Novos Planos de Estudo

Este processo tem início com a proposta de criação/alteração de plano de estudo de licenciatura e termina quando o novo plano é inserido no GAUP.

Fases

Actores

Proponente/

Director do curso

Submeter ao Conselho Cientifico proposta de criação ou alteração de

plano de estudo

SERAC

Receber proposta de curso/alteração

curricular

Inserir em agenda da Coordenadora do Conselho Cientifico a

proposta

Receber a decisão da Coordenadora e encaminhar processo para Presidente do

C. Directivo

SERAC/CICA

Conselho Cientifico

Pronunciar-se sobre criação, suspensão ou

extinção de cursos e alteração curricular Análise e aprovação interna do plano de estudos

Actores, Fluxo e Actividades

…

Actor

Fluxo

Conselho Pedagógico

Emitir parecer sobre plano de

estudo

Conselho Directivo

Accionar anualmente indicação de criação de curso ou alteração de plano

de estudos

Aprovar regulamento de Licenciatura

Reitoria - Senado

DGES

Legislação

Aplicável Deliberação 897/2005 de

30 de Junho Estatutos FEUP Estatutos FEUP

Deliberação 897/2005 de 30

de Junho artº 3º

Prazos 15-Sep 30 Nov. 30 Nov. 1ª semana de Dez. 1ª semana de Dez. 1ª semana de Dez.1ª semana de Dez.

Actividade

(67)

Modelos de processos

Quando aplicável, o modelo gráfico do processo pode incluir outras informações como, por exemplo:

os prazos de execução, a legislação aplicável e

os documentos consultados ou produzidos, os documentos consultados ou produzidos,

como acontece no exemplo seguinte. ()

(68)

Fases

Actores

Proponente/

plano de estudo

SERAC

curricular

proposta

C. Directivo

SERAC/CICA

Outras informações

…

estudo

de estudos

DGES

Legislação

de Junho artº 3º

Legislação aplicável

Prazo

(69)

Modelos de Processos

Normalmente, o modelo gráfico de um processo deve ser complementado com outras informações de apoio a quem executa ou gere o processo,

tal como acontece no exemplo seguinte relativo a um processo de Gestão do aprovisionamento de uma processo de Gestão do aprovisionamento de uma

organização que implementou um sistema de gestão da qualidade de acordo com a norma ISO9001.

(70)

Modelos de Processos

Neste modelo, o elemento principal é o fluxograma que representa o fluxo (ou dinâmica) do processo, i.e.:

a sequência de actividades e tarefas a executar os responsáveis pela execução de cada uma das

actividades e tarefas (quem faz o quê).

(71)

1. Fluxograma

…

(72)

Modelos de Processos

O fluxograma dá uma ideia do desenrolar do processo no seu conjunto, mas não contém todos os detalhes

relevantes sobre o processo.

Tipicamente, o fluxograma é complementado por Tipicamente, o fluxograma é complementado por

informações adicionais (tipicamente sob a forma de texto) que ajudam à sua interpretação.

()

(73)

Gestão dos Aprovisionamentos Processo Gestão do Aprovisionamento

…

(74)

Modelos de Processos

Normalmente, nos detalhes sobre o processo, é especificado:

As minutas e os templates dos documentos em papel utilizados no processo

as páginas do sistema de informação onde são

efectuados os registos correspondentes às diferentes

tarefas (no caso do processo, ou parte dele, ter um suporte informático)

(75)

Processo Gestão do Aprovisionamento

2. Caso se trate de uma situação de necessidade de produtos de consumo corrente definidos como devendo existir em armazém, para entrega

imediata - o pedido pode ser efectuado por qualquer colaborador através de requisição interna (Im-04-01) ou por Docentes no caso de proposta para aquisição de bibliografia (Im-04-02), podendo, eventualmente,

indicar se a aquisição pode ser efectuada ao abrigo de Contrato ao abrigo de Contrato Público de

Aprovisionamento celebrado pela Direcção Geral do Património (DGP).

…

(76)

Modelos de Processos

Além dos 2 elementos anteriores, os modelos dos processos devem incluir:

a caracterização global do processo e

os indicadores de desempenho dos processos

Assim, o modelo de um processo será constituído por 4 componentes principais: …

(77)

Modelos de Processos: Componentes principais

Modelo de Processo

Caracterização global +

Modelo do fluxo

= +

Processo +

Documentação das actividades +

Indicadores de desempenho

=

(78)

Modelos de Processos

Agora que conhecemos o tipo de informações que os modelos dos processos devem conter, podemos passar à apresentação das técnicas de modelação nos pontos seguintes.

Antes, no entanto, vamos fazer uma breve referência à Antes, no entanto, vamos fazer uma breve referência à

identificação dos processos uma vez que essa é uma etapa prévia à modelação.

(79)

Identificação dos processos

(80)

Identificação dos processos

Embora os processos existam em todas as organizações pode não ser fácil identificá-los (e normalmente não é).

Por isso, é importante adoptar uma definição que dê uma ideia clara sobre o que pode, ou não, ser considerado um processo.

processo.

Tal com foi já referido, a definição adoptaremos aqui é a seguinte:

Conjunto de actividades ligadas por um fluxo, com início e fim bem determinados e

executadas com o objectivo de obter um resultado relevante para o Cliente.

(81)

Características de um “bom” processo

Assumida esta definição, as questões que devem ser

colocadas para avaliar se estamos em face de um “bom processo” são as seguintes:

É possível identificar claramente quando começa e termina a sua execução?

Há um evento inicial bem definido que “dispara” a execução do processo?

A conclusão do processo corresponde ao alcançar de um resultado também bem definido e com valor para o

Cliente?

(82)

Características de um “bom” processo

Há ainda uma outra questão muito útil que decorre do facto do processo ser executado em resposta a um evento para produzir um resultado bem identificado:

É possível contar o nº de vezes que o processo foi executado?

executado?

(83)

Resultado “contável”

Dados os processos:

Processar factura, Requisitar livro, Tratar reclamação, é possível contar:

o nº de produtos desenvolvidos o nº de reclamações tratadas o nº de reclamações tratadas

(84)

Processos versus Funções

Este critério é muito útil para evitar um erro frequente que consiste em confundir processos com funções (ou áreas funcionais):

é frequente ver-se considerar Recursos Humanos , Gestão da Manutenção ou Logística como sendo Gestão da Manutenção ou Logística como sendo processos.

face ao critério anterior, isso não está correcto pois não é possível contar quantas Contabilidades ou quantos

Logísticas foram executados este mês!

(85)

Processos versus Funções

O que acontece é que Recursos Humanos, Gestão da

Manutenção e Logística são áreas funcionais no âmbito das quais são executados vários processos.

Por exemplo, as áreas funcionais Contabilidade e Gestão da Manutenção contém os seguintes processos:

Manutenção contém os seguintes processos:

Contabilidade Pagar factura, Elaborar relatório e contas Serviço de Manutenção Reparar equipamento, Adquirir peça de substituição

cujos resultados, esses sim, poderão ser “contados”.

(86)

Caracterização global dos processos

(87)

Caracterização global dos processos

Uma vez identificado o processo a analisar, o passo seguinte deve consistir na sua caracterização global.

Só depois se deve passar à elaboração do modelo do fluxo e da documentação do processo.

A caracterização de um processo pode incluir os seguintes elementos:

()

(88)

Caracterização global dos processos

Caracterização global do

processo

=

• Designação

• Objectivos

• Âmbito

• Entradas e saídas

• Partes interessadas (clientes, fornecedores e parceiros)

• Principais actividades

• Interacções com outros processos

(89)

Caracterização global dos processos

Destes elementos, os mais importantes (pelo menos na fase inicial da análise) e que devem estar sempre

presentes são 3 os seguintes:

Elementos fundamentais

Designação Objectivos

os quais serão analisados de seguida.

fundamentais

Objectivos Âmbito

(90)

Designação dos processos

Sempre que possível, as designações dos processos devem ser do tipo verbo+objecto, por exemplo:

Registar encomenda Processar factura Emprestar livro Emprestar livro Adquirir livro Catalogar livro

o que, note-se, está de acordo com a ideia de “resultado contável”.

(91)

Designação dos processos

Já designações do tipo:

Controlar expedição Gerir encomendas Gerir livros

devem ser evitadas por serem demasiado vagas.

Note-se que, no caso destas designações, é difícil identificar:

qual o evento inicial que dispara o processo qual o resultado que se pretende alcançar

(92)

Designação do processo

Por vezes, é difícil evitar o tipo de designações anteriores.

Nesses casos, é fundamental especificar com mais rigor o âmbito do processo, conforme se verá mais à frente.

(93)

Objectivos do processo

Os objectivos do processo especificam aquilo que se pretende alcançar ou garantir através do processo, como no exemplo seguinte relativo ao processo Publicar obra (ver exemplo fornecido em anexo).

() ()

(94)

Exemplo | Objectivos do processo Publicar obra

Assegurar que as obras publicadas respeitam os padrões de qualidade técnico-científica e gráfica estabelecidos.

Assegurar a viabilidade financeira das obras.

Assegurar que a documentação relevante associada às Assegurar que a documentação relevante associada às

obras publicadas é gerida (isto é, arquivada e de fácil acesso para consulta).

(95)

Objectivos do processo

Os objectivos dos processos são normalmente expressos através de frase iniciadas por “Assegurar que …”.

Este é um ponto importante pois o objectivo do processo anterior não é apenas o de “publicar obras”, mas sim

assegurar as obras são publicadas de acordo com os assegurar as obras são publicadas de acordo com os parâmetros de qualidade e rentabilidade pretendidos.

É por esse motivo que o processo inclui actividades de avaliação do valor técnico-científico e da viabilidade

financeira da obra, que não seriam imprescindíveis se se tratasse apenas de ”publicar uma obra”.

(96)

Objectivos do processo

Muitas vezes, os objectivos de um processo são confundidos com a designação desse processo.

Por exemplo, em manuais de sistemas de gestão da

qualidade é frequente encontrar-se um processo Gestão qualidade é frequente encontrar-se um processo Gestão de recursos humanos cujo objectivo é Gerir os recursos humanos, ou Assegurar a gestão dos recursos humanos.

Em nosso entender, este tipo de objectivos deve ser evitado porque não acrescenta qualquer valor à própria designação do projecto.

(97)

Âmbito do processo

• O outro elemento fundamental da caracterização dos processos é o âmbito.

• A âmbito deve ser especificado de forma tão precisa quanto possível segundo duas perspectivas

quanto possível segundo duas perspectivas complementares:

o domínio de aplicação e

Os limites (ou a fronteira) do processo.

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Âmbito Domínio de aplicação

O domínio de aplicação especifica as situações em que o processo se aplica.

Exemplo | Processo Publicar obra

O processo aplica-se a todas as obras publicadas pela Editora excepto E-books e Actas de

conferências.

(99)

Âmbito Limites do processo

O âmbito do processo também pode ser especificado em termos dos seus limites, i.e., da fronteira entre as

actividades que pertencem ao processo e aquelas que não pertencem.

Essa fronteira pode ser definida de duas formas:

Indicando o início e o fim de processo

Enumerando as grandes actividades incluídas (ou não incluídas) no processo.

(100)

Exemplo | Limites do processo Publicar obra

A fronteira do processo Publicar obra pode ser especificada como:

O processo inicia-se quando o autor submete uma proposta de obra a publicar e termina depois de estar seleccionada a gráfica e validadas as provas de

impressão.

ou como:

O processo inclui a análise e aprovação técnico-

científica e financeira, a concepção gráfica, a negociação com as gráficas, e a revisão de provas. A impressão, a divulgação, a comercialização e a gestão de stocks estão fora do âmbito do processo.

(101)

Âmbito Limites do processo

Conforme o exemplo anterior mostra, para eliminar

possíveis ambiguidades, pode ser importante explicitar aquilo que está fora do âmbito do processo.

Nuns casos, será mais simples definir os limites do

processo através da enumeração das actividades, noutros processo através da enumeração das actividades, noutros através da indicação do início e do fim do processo e,

noutros ainda, combinando os dois métodos.

O fundamental é que limites do processo claramente definidos, quando se inicia a sua análise.

(102)

Modelação do fluxo dos processos

(103)

Modelação do fluxo dos processos

A modelação gráfica (ou representação) do fluxo dos processos é fundamental na análise e melhoria dos processos.

De facto, é muito mais fácil analisar um dado processo (organizar a documentação, perceber como pode ser (organizar a documentação, perceber como pode ser melhorado, definir os indicadores de desempenho) a partir do momento em que existe uma representação gráfico do processo.

(104)

Representação do processo

Existem múltiplos métodos e ferramentas de

modelação de processos, muitos deles utilizados nos exemplos apresentados antes.

Os métodos e ferramentas mais adequados em cada Os métodos e ferramentas mais adequados em cada

caso dependem de factores como:

as características do processo o conhecimento das pessoas os objectivos da análise

(105)

Representação do processo

De seguida, serão apresentados alguns dos métodos e ferramentas mais habituais,

acompanhados de recomendações de ordem prática e de orientações sobre as situações tipo em que a sua

utilização é mais, ou menos, aconselhável.

(106)

Modelos do tipo swimlane

Os modelos do tipo swimlane constituem uma

alternativa flexível e intuitiva para a elaboração desses modelos.

Nestes modelos, a cada actor do processo corresponde uma pista (“lane”), conforme o exemplo seguinte.

uma pista (“lane”), conforme o exemplo seguinte.

(107)

Modelos do tipo swimlane

Nos modelos swimlane, existe uma pista para cada actor do

processo onde são colocadas as tarefas a executar por esse actor.

(108)

Fases

Actores

Proponente/

plano de estudo

SERAC

curricular

proposta

C. Directivo

SERAC/CICA

…

estudo

de estudos

DGES

Legislação

de Junho artº 3º

…

(109)

Modelos do tipo swimlane

Se é relativamente simples interpretar um bom modelo swimlane, já não é tão fácil elaborá-lo.

(110)

Modelos do tipo swimlane

Uma das principais dificuldades na modelação de processo prende-se com o grau de detalhe dos modelos. Deve-se:

procurar representar todos os detalhes, correndo o risco de eternizar a fase de modelação e dar origem a modelos de eternizar a fase de modelação e dar origem a modelos ilegíveis de tão complexos?

representar apenas o essencial, correndo o risco de omitir aspectos importantes?

(111)

Modelos do tipo swimlane

Para lidar com este problema, podem ser considerados 2 tipos de modelos correspondendo a diferentes níveis de detalhe:

Modelo dos Hands–off

Modelo detalhado do Fluxo

Nos 2 casos, trata-se de modelos swimlane mas com ênfase em aspectos diferentes.

(112)

Modelos Hands-off e Fluxo

A ênfase deste modelo está nos actores

envolvidos no processo e nas transferências de responsabilidade (hands-off) entre eles.

Hands-off

Neste modelo, a ênfase está na representação do fluxo de trabalho. O seu principal objectivo é

compreender as actividades chave que determinam o desempenho do processo.

Fluxo

(113)

Modelos hands-off

No modelo hands-off, cada intervenção no processo de um actor, por mais complexa que seja, é representada por uma única tarefa.

Essa tarefa será, posteriormente, detalhada nos modelos de Fluxo e de Tarefas.

de Fluxo e de Tarefas.

(114)

Modelo hands-off | Exemplo Processar pedido de crédito

…

(115)

Modelos fluxo

O modelo de fluxo detalha as actividades do modelo hands- off.

()

Nota: No anexo Exemplo de modelação swimlane são apresentados outros modelos relativos a este processo.

(116)

Modelo fluxo| Exemplo Processar pedido de crédito

Modelo Hands-off

Modelo Fluxo

(117)

Outro exemplo

Secretaria CentralSecretaria DepartamentoDocente

(118)

Modelos hands-off e fluxo

Cada um dos modelos:

além de corresponder a um nível de detalhe diferente, coloca a ênfase sobre aspectos distintos do processo:

Hands-off Actores e Responsabilidades Fluxo Dinâmica do processo

(119)

Modelo hands-off

Dos 2 modelos, normalmente, o mais importante é o modelo hands-off porque:

()

(120)

Modelo hands-off: Comentários

O modelo hands-off:

mostra quem e quando está envolvido no processo (daí que também seja designado por diagrama de

Envolvimento).

cada transferência de responsabilidade (hands-off) é uma causa potencial de atraso na execução do processo.

os hands-off aparecem neste como linhas de fluxo que atravessam uma swimlane, o que torna imediatamente visíveis as situações do tipo “yo-yo”.