Mestrado em Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos
Liliana Catarina Machado Ferreira
Práticas de Gestão de Recursos Humanos: Um Estudo na Indústria Turística em Portugal
2015
ii
Instituto Politécnico do Porto
Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão
Liliana Catarina Machado Ferreira
Práticas de Gestão de Recursos Humanos: Um estudo na Indústria Turística em Portugal
Dissertação de Mestrado
Mestrado em Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos
Orientação: Doutora Dora Cristina Moreira Martins Coorientação: Doutora Susana Sofia Pereira da Silva
Vila do Conde,02 fevereiro de 2016
iii
Liliana Catarina Machado Ferreira
Práticas de Gestão de Recursos Humanos: Um estudo na Indústria Turística em Portugal
Dissertação de Mestrado
Mestrado em Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos
Membros do Júri Presidente
Professora Doutora Ana Cláudia Moreira Rodrigues
Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão – Instituto Politécnico do Porto Professora Doutora Dora Cristina Moreira Martins
Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão – Instituto Politécnico do Porto Professora Doutora Gina Maria Gaio dos Santos
Faculdade de Economia e Gestão – Universidade do Minho
Vila do Conde, 02 de fevereiro de 2016
iv
“Porque os homens são anjos nascidos sem asas, é o que há de mais bonito, nascer sem asas e fazê-las crescer”
José Saramago
5
RESUMO CURRICULAR
Liliana Catarina Machado Ferreira nasceu em Viseu em 1989. Licenciou-se em Psicologia, em 2013, pelo Instituto Jean Piaget de Viseu.
O gosto pela área de Recursos Humanos manifestou-se cedo, o que a levou a optar por uma especialização nessa área. Ambos os conhecimentos, Psicologia e Recursos Humanos foram áreas de interesse de estudo e aprofundamento pessoal, o que levou a optar pelo ingresso no Mestrado de Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos na ESEIG - Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão, do Instituto Politécnico do Porto, em 2013.
No ano de 2015, surgiu a oportunidade de um estágio curricular, na empresa SW - Success Work, Lda. – Trabalho Temporário, onde desempenhou funções como Técnica de Recursos Humanos. A SW – Success Work, Lda. – Trabalho Temporário, considerada uma PME Líder – Pequena Média Empresa Líder no setor dos Recursos Humanos, iniciou com um grande objetivo de atuação no setor da hotelaria e restauração, tendo vindo a alargar os seus horizontes.
Recentemente está a realizar um estágio profissional numa das maiores empresas de Trabalho Temporário, a Randstad, tornando-se numa grande escola de aprendizagem e conhecimento.
A formação e experiência profissional são dois projetos que enriquecem, sendo que sempre que possível adquire nos conhecimentos que potenciem o cresci
mento e realização pessoal, bem como a Competência e a transmissão de Capital
Intelectual recente e inovador para os desafios que o mercado atual se depara.
6
AGRADECIMENTOS
Acredito que tudo na Vida tem uma razão, uma intensidade em nós e um porquê! Ainda que não saibamos interpretar devemos sempre levar e aceitar todos os obstáculos que só nós farão crescer e ser melhores.
Foram muitos os momentos que nos levam pensar em desistir dos nossos objetivos e dos nossos sonhos, mas por mais difícil que sejam Desistir nunca é solução. Quando perdemos a Fé e a Vontade temos anjos ao nosso lado que de nos dão força para seguirmos o caminho.
Eu tenho os meus, a quem agradeço profundamente …
Aos meus Pais e minha Família por tudo o que me proporcionaram para que eu pudesse viver os meus sonhos, por me terem incentivado e nunca desacreditado dos meus objetivos e no meu sucesso.
Ao Vando por estar sempre presente na minha vida, dando sempre a sua palavra de apoio, carinho e motivação, partilhando todas as minhas preocupações, receios e tristezas, tornando todos os momentos mais fáceis e suportáveis.
A todos os meus Amigos, pela compreensão da minha ausência e por toda a partilhada de otimismo e aos meus colegas que me acompanharam neste processo que me fizeram uma pessoa mais completa.
Às minhas Orientadoras, Professora Doutora Dora Martins e Professora Doutora Susana Silva por toda a ajuda, orientação e crescimento que me possibilitaram. Convosco realizei mais um sonho e uma etapa muito importante na minha vida.
A todos os Empreendimentos Turísticos e pessoas envolvidas para a concretização deste estudo, acreditando neste projeto tal como eu acreditei desde o início.
…Em especial há minha estrelinha que brilha no céu e que estará sempre no meu coração…
A todos Vós, o meu muito, OBRIGADA!
7
RESUMO
O Turismo em Portugal traduz uma das grandes apostas a nível económico e financeiro.
Com o aumento da procura no Turismo Português e com a grande competitividade existente é imperativo, que a qualidade e a diferenciação dos produtos e dos serviços seja decisiva para a supervivência de muitos empreendimentos. Não só implica a prestação de serviços mas também a importância dos colaboradores nas organizações, passe a ser valorizada para o crescimento da organização.
A análise de questões relacionadas com a Práticas de Recursos Humanos tem vindo a ter uma grande importância no sector organizacional, uma vez que é através delas que se reflete a natureza da organização e a sua consequente vantagem competitiva.
Assim, torna-se impreterível que a Gestão de Recursos Humanos seja eficaz e eficiente, baseada em práticas e sistemas diferenciadores no mercado. Isto é, a Gestão de Recursos Humanos trata fundamentalmente a articulação e o ajustamento entre as pessoas que trabalham na organização e as necessidades que esta tem, assegurando a total utilização dos recursos humanos disponíveis (Bilhim, 2007).
É sobre estas perspetivas que este estudo se debruça, tendo como principal objetivo caracterizar quais as práticas de gestão de recursos humanos, Estratégicas ou Tradicionais, existentes nos empreendimentos turísticos em Portugal. Os resultados demonstram que as PGRH Estratégicas predominantes são (1) a Comunicação e Partilha de Informação, (2) a Melhoria das Condições de Trabalho (3) e a Participação e Envolvimento dos Trabalhadores. Como PGRH mais Tradicionais os resultados apresentam como principais práticas a (1) Higiene e Segurança no Trabalho, (2) a Contratação (3) e a Formação Profissional
Palavras-Chave: Práticas de Recursos Humanos, Gestão de Recursos Humanos,
Hotelaria, e Empreendimentos Turísticos.
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ABSTRACT
The analysis of issues related to Human Resources Practices have been having a great importance in the organizational sector, since the nature of the organization and its consequent competitive advantage reflects through them. Thus, it becomes imperative that the Human Resource Management is effective and efficient based on practices and differentiating systems on the market. That is, the Human Resource Management is fundamentally about the joint and adjustment among people working in the organization and the needs that people have, ensuring full utilization of available human resources (Bilhim, 2007). It is on these prospects that this study focuses, with the main objective, characterise what management practices, strategic or traditional, of existing human resources in tourism industry in Portugal. The results show that the predominant Strategic PGRH are (1) the Communication and Information Sharing, (2) the Improvement of Working Conditions (3) and the participation and involvement of workers. PGRH as more traditional results show how leading practices to (1) Health and Safety at Work (2) Contract (3) and the Vocational Training.
Keywords: Human Resources Practices, Human Resource Management, Hospitality and
Tourism Projects
9
ÍNDICE
RESUMO CURRICULAR i
AGRADECIMENTOS ii
RESUMO iii
ABSTRACT iv
INTRODUÇÃO 1
Capítulo. I Revisão da Literatura em Torno da GRH no Setor do Turismo
4 1.1. Origem e Evolução da Gestão de Recursos Humanos – Uma Perspetiva Conceptual 5 1.2. Administração de Pessoal Vs. Gestão de Pessoal Vs. Gestão de Recursos
Humanos – Distinguindo a Função 7
1.3. Emergência Estratégica na Gestão de Recursos Humanos 11 1.4. A Gestão Estratégica de Recursos Humanos em Portugal 14
Capítulo. II Práticas de Recursos Humanos 18
2.1.Práticas de GRH: Da Perspetiva Tradicional à Perspetiva Estratégica 19
2.1.1. Comunicação e Partilha de Informação 23
2.1.2. Contratação 26
2.1.3. Formação e Desenvolvimento de Competências 27
2.1.4. Higiene e Segurança no Trabalho 28
2.1.5. Integração e Acolhimento 30
2.1.6. Recrutamento e Seleção 32
Capítulo. III Empreendimentos Turísticos 34
3.1. Turismo em Portugal – Breve Concetualização e Descrição da Temática 35 3.1.1. A Importância de Uma Gestão de Recursos Humanos Estratégica nos
Empreendimentos Turísticos em Portugal 36
3.2. Práticas de Gestão de Recursos Humanos nos Empreendimentos Turísticos 39 Capítulo. IV Estudo das Práticas da Gestão de Recursos Humanos nos
Empreendimentos Turísticos 41
4.1. Enquadramento do Tema 42
4.2 Pergunta 42
4.3. Objetivos 43
10
4.4. Hipóteses em Estudo 43
4.5. O Método de Recolha de Dados 44
4.6. Procedimento 46
4.7. Tratamento de Dados 47
4.8. A população alvo em Estudo 48
4.8.1. Comparação das Características da População e da Amostra 49
4.8.1.1. Setor de Atividade da Empresa 49
4.8.1.2. Ano de Início da Empresa 51
4.8.1.3. Concelho de Localização da Empresa 51
4.8.1.4. Número de Colaboradores da Empresa 53
4.8.2. Resultados sobre a Caracterização da GRH nos Empreendimentos
Turísticos em Portugal 54
4.8.2.1. Sistema de Gestão da Qualidade 54
4.8.2.2. Sindicalização de Trabalhadores 55
4.8.2.3. Anos de Sindicalização de Colaboradores 56
4.8.3. Caracterização dos Inquiridos/Responsáveis dos Recursos Humanos 56
4.8.4. Género do Responsável de RH 56
4.8.5. Idade do Responsável de RH 57
4.8.6. Formação do Responsável de RH 57
4.8.7. Função do Responsável de RH 58
4.8.8. Número de anos como Responsável de RH 60
Capítulo. V Apresentação dos Dados Recolhidos 61
5.1. Considerações a ter para a Análise das Hipóteses 62
5.2. Análise das Hipóteses 63
5.2.1. Hipótese 1 – Resultados da Relação do Número de Colaboradores e a GRH Desenvolvidas nos Empreendimentos Turísticos em Portugal 64 5.2.2. Hipótese 2 – Resultados sobre a Intervenção do DRH nas PGRH nos
Empreendimentos Turísticos em Portugal 67
5.2.3. Hipótese 3 – Resultados das PGRH Desenvolvidas nos Empreendimentos
Turísticos em Portugal 70
11
5.2.3.1. PGRH Estratégicas Desenvolvidas nos Empreendimentos Turísticos
em Portugal 70
5.2.3.2. PGRH Tradicionais Desenvolvidas nos Empreendimentos Turísticos em
Portugal 71
5.2.4. PGRH a ser Desenvolvidas em 2015 nos Empreendimentos Turísticos em
Portugal 72
5.2.5. Resultados sobre as PGRH que têm maior ocupação de tempo nos
Empreendimentos Turísticos em Portugal 74
5.2.6. PGRH Estratégicas e Tradicionais – Análise por Ocupação de Tempo nos
Departamentos de RH dos Empreendimentos Turísticos 77
5.2.6.1.1. 1ª PGRH Estratégica ou Tradicional? 77
5.2.6.2. 2ª PGRG Estratégica ou Tradicional? 78
5.2.6.3. 3ª PGRH Estratégica ou Tradicional? 80
5.2.6.4. 4ª PGRH Estratégica ou Tradicional? 82
Capítulo. VI Discussão e Conclusão sobre os Resultados 84
6. Discussão dos Principais Resultados 85
6.1. O Turismo como Fator de Sustentabilidade Económica 85 6.2. Perfis dos Responsáveis de RH no Setor do Turismo em Portugal 87 6.3. Grau de Intervenção do DRH nas PGRH em Empreendimentos Turísticos 87
6.4. Relação entre a dimensão da Organização e a GRH 91
6.5. PGRH Predominantes 91
Capítulo. VII Considerações Finais 93
Limitações da Pesquisa e Estudos Futuros 94
Súmula Conclusiva 97
Bibliografia 100
Anexos 109
Anexo 1 – Inquérito Dirigido ao (s) Responsáveis de RH dos Empreendimentos
Turísticos 110
Anexo 2 – E-mail que Acompanhou o Inquérito Dirigido aos Responsáveis de Rh
dos Empreendimentos Turísticos 118
Anexo 3 – Outputs da Análise de Dados 120
12
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1. As Melhores Práticas da GRH segundo diversos autores 122
Quadro 2. Formulação das Hipóteses 63
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1. Caracterização do Setor de Atividade dos Empreendimentos Turísticos 50 Tabela 2. Caracterização da amostra quando ao ano de início de atividade da empresa 51 Tabela 3. Distribuição das respostas dos inquiridos dos Empreendimentos Turísticos
face à sua localização geográfica por distrito 52
Tabela 4. Distribuição das respostas ao Inquiridos dos Empreendimentos Turísticos face
ao número de colaboradores 53
Tabela 5. Distribuição das respostas aos Inquiridos dos Empreendimentos Turísticos na
existência de um Sistema de Gestão da Qualidade 54
Tabela 6. Distribuição do Número de Trabalhadores Sindicalizados 55 Tabela 7. Distribuição do Ano de Sindicalização dos Colaboradores 56 Tabela 8. Distribuição da Formação/Escolaridade dos Responsáveis de RH 58 Tabela 9. Distribuição de Anos de Ocupação com a função de Responsável de RH 60 Tabela 10. Distribuição de PGRH Estratégicas e PGRH Tradicionais para efeitos de
análise 62
Tabela 11. Apresentação dos Dados da Relação do Número de Colaboradores e a GRH 64 Tabela 12. Distribuição do Grau de Intervenção das PGRH 67 Tabela 13. Distribuição sobre quais as PGRH Estratégicas que são Desenvolvidas nos
Empreendimentos Turísticos 70
Tabela 14. Distribuição sobre quais as PGRH Tradicionais que são Desenvolvidas nos
Empreendimentos Turísticos 71
Tabela 15. Distribuição sobre quais as PGRH Estratégicas e/ou Tradicionais que
pretendem vir a ser desenvolvias no ano de 2015 nos Empreendimentos Turísticos 73
Tabela 16. Distribuição das PGRH mais desenvolvidas na amostra 75
Tabela 17. Predominância na 1ª PGRH Estratégica ou Tradicional? 77
Tabela 18. 1ª PGRH Estratégica e Tradicional – Quais são? 78
13
Tabela 19. Predominância na 2ª PGRH Estratégica ou Tradicional? 79 Tabela 20. 2ª PGRH Estratégica e Tradicional – Quais são? 79 Tabela 21. Predominância na 3ª PGRH Estratégica ou Tradicional? 80 Tabela 22. 3ª PGRH Estratégica e Tradicional – Quais são? 81 Tabela 23. Predominância na 4ª PGRH Estratégica ou Tradicional? 82 Tabela 24. 4ª PGRH Estratégica e Tradicional – Quais são? 83
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Distribuição do Género na população amostral 57
Gráfico 2. Distribuição da Função do Responsável de RH 59
14
ÍNDICE DE ABREVIATURAS
AP – Administração de Pessoal
DRH – Departamento de Recursos Humanos GE – Gestão Estratégica
GERH – Gestão Estratégica de Recursos Humanos GP – Gestão de Pessoas
GPC – Gestão por Competências GRH – Gestão de Recursos Humanos HST – Higiene e Segurança no Trabalho HT – Higiene no Trabalho
MPME – Micro, Pequenas e Médias Empresas
OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico OMT – Organização Mundial de Turismo
PGRH – Práticas de Gestão de Recursos Humanos PME – Pequena Média Empresa
PTED – Práticas de Trabalho de Elevado Desempenho RH – Recursos Humanos
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
ST – Segurança no Trabalho
15
INTRODUÇÃO
Atualmente, as organizações vivem sob uma constante pressão motivada pela realidade da mudança económica e, consequentemente, organizacional, bem como da adaptação tecnológica e competitiva, provenientes da globalização (Stefano, Zampier e Maçaneiro, 2006).
Dentro desta perspetiva mutável, as organizações viram-se forçadas a recorrer e a criarem estratégias e práticas organizacionais que permitam a vantagem competitiva no mercado de trabalho. Especificamente, surge a necessidade da Gestão de Recursos Humanos (GRH) apoiar estas mudanças organizacionais.
Segundo Alis et. al., (2012, pág.22), a “gestão de recursos humanos consiste em medidas e atividades que implicam RH e destinam-se a otimizar a eficiência e o desempenho, por parte dos indivíduos e da organização”.
O conceito de prática organizacional não é o mesmo para todos os autores, variando entre
“sistemas de práticas de Recursos Humanos” e “atividade de Gestão de Recursos Humanos”.
Porém, no que respeita ao seu significado existe alguma concordância, sendo maioritariamente acolhido como um “ conjunto distinto mas interrelacionado de atividades, processos e funções diretamente associadas à atração, desenvolvimento e manutenção dos Recursos Humanos de uma organização” (Gurbuz, 2009; Kaya, Koc e Topcu, 2010). Para Akdere (2009), um sistema de Recursos Humanos deve evidenciar-se pela gestão que tem como objetivo a aquisição de qualidade, devendo estar aliada com diferentes desfechos organizacionais tangíveis ou intangíveis. Só desta forma se conseguirá alcançar os objetivos propostos, existindo um maior envolvimento de todos os colaboradores, resultando em sucesso e distinção da organização no mercado, independentemente do seu setor de negócio.
Especificamente, no setor do turismo encontramos alguma pertinência associada a mudanças estruturais, sendo, neste trabalho, o objeto central de estudo.
O Turismo é uma área de interesse a todos os países sobretudo pelos benefícios económicos que advém da sua exploração. Por outro lado, como afirma Matias e Sardinha (2008), o atual e irreversível processo de globalização em curso na economia mundial reforça, em muito, a concorrência entre os países/regiões enquanto destinos turísticos, estimulando e fazendo apelo a mudanças estruturais na indústria turística, numa altura em que as receitas do turismo têm um peso crescente nas economias nacionais.
O Turismo é particularmente relevante para Portugal (Leitão, 2011) dada a oferta turística
existente, mas sobretudo pelo seu potencial turístico (praias, museus, história, natureza, vinhos,
produtos regionais, cultura, etc.).
16
Podemos conceptualizar o Turismo como o conjunto de “atividades realizadas pelos visitantes durante as suas viagens e estadias em lugares distintos do seu ambiente habitual, por um período de tempo consecutivo inferior a 12 meses, com fins de lazer, negócios ou outros motivos” (Turismo de Portugal, 2008, p. 18).
A cronografia do turismo em Portugal é incerta, mas crê-se que o seu aparecimento ronde o ano de 1700. Contudo, é apenas na década de 60 do século XX que a evolução do turismo é patente, e onde o interesse pelo desenvolvimento neste setor é visível (Matias e Sardinha, 2008).
No que se refere à GRH no sector hoteleiro e empreendimentos turísticos, denotamos que emerge sobre a mesma orientação, comparativamente com outros setores. A função do Departamento de Recursos Humanos (DRH) deixa de ser vista como um suporte às áreas operacionais da empresa passando, assim, a ter mais em conta o capital humano. Falamos, então, numa Gestão e Práticas de Recursos Humanos orientadas para a vantagem competitiva (Kearns, 2004).
Desta forma, o êxito ou o fracasso passam em grande parte pela forma como a GRH é efetuada e as práticas a que recorre (Caetano e Fernandes, 2000).
Defendido por vários autores (Cunha, et al., 2010), as pessoas são o ativo mais importante em muitas organizações. Contudo, nem sempre o conteúdo da declaração é válido nas práticas organizacionais (Cunha, et al., 2010), levando estes autores a afirmar que “um desafio que se coloca às organizações contemporâneas é o da criação de valor – uma responsabilidade de todas as áreas e mesmo de todos os membros da organização” (Cunha, et al., 2010, p. 54).
A forma como as pessoas são geridas deve demonstrar a sua contribuição para o valor organizacional. Daí ser uma tarefa crucial para os gestores compreender as organizações, e como podem gerir as pessoas de tal forma que aumentem a respetiva capacidade produtiva e criativa, contrabalançando com os limites sustentáveis e os custos associados ao trabalho.
É perante este enquadramento que surge a pertinência da investigação disposta por diferentes capítulos necessários à compreensão e interpretação do estudo aqui levado a cabo.
Primeiramente, será apresentado o enquadramento teórico, composto pelos conceitos chave à realização desta investigação. Trata-se de abordar, de forma imparcial, todos os conceitos defendidos por variados autores, decorrentes das grandes temáticas em estudo, ou seja, explorar os temas: Gestão de Recursos Humanos, Práticas de Recursos Humanos, Setor Hoteleiro e Empreendimentos Turísticos.
Segue-se a exploração das questões metodológicas. Concretamente, caracterizamos o
método, a técnica de recolha de informação, a seleção da amostra, procedimentos da recolha e
análise de dados.
17
A segunda parte, de carácter mais analítico, engloba a análise, apresentação e discussão dos resultados.
Nesta fase temos a descrição e a respetiva análise dos dados recolhidos, onde é pretendido que os mesmos sejam expostos por uso de tabelas e quadros, com uma breve descrição das mesmas.
Por fim, exibimos as respetivas conclusões, bem como uma reflexão crítica acerca de todo
o estudo. É aqui que iremos sobrepor a nossa visão acerca dos resultados, e o que eles nos
indicam face ao objetivo da investigação e às hipóteses em estudo.
18
Capítulo. I REVISÃO DA LITERATURA EM TORNO
DA GRH NO SETOR DO TURISMO
19
1.1. Origem e Evolução da Gestão de Recursos Humanos – Uma Perspetiva Conceptual
A evolução da GRH tem vindo a dar grandes contributos para as organizações atuais, na medida em que fomenta o estudo e a perceção acerca da temática. Como referem Caetano e Vala (2007, p. 5), “desde há longo tempo que a problemática dos recursos humanos vem sendo uma preocupação por parte dos profissionais, tanto mais visível quanto se torna decisivo para o resultado organizacional a existência de recursos humanos adequados, competentes e motivados”.
Assegurar que a GRH, ou pelo menos o Departamento de Recursos Humanos (DRH) sempre foi totalmente linear, é transpor a ideia de que sempre existiu uma visão clara, objetiva e correta, de dar importância às pessoas em contexto organizacional. Porém, não é de todo assertivo admitir que tal como as organizações tiveram de ter a capacidade de se reinventar para sobreviverem no mercado, também todos os departamentos que asseguram a boa funcionalidade da mesma têm de se ajustar aos tempos de controvérsia e necessidades.
É certo que a GRH não teve sempre uma base teórica exclusiva e singular, carateriza-se por ser constituída por diversas teorias organizacionais e comportamentais, elaboradas pelos diversos estudos que vão sendo efetuados acerca das estruturas e processos organizacionais. Ao percorrermos a sua evolução na literatura, verificamos todos os ideais defendidos em cada momento temporal que foram caracterizando a GRH ao longo dos anos (Neves, 2000).
Antes de 1900 existiram alguns pensamentos de gestão e algumas abordagens, tais como: a perspetiva estrutural caracterizada pelas correntes de pensamento, que atribuía grande importância às formas de organização do trabalho e das instituições (Teixeira, 2009).
Após 1920, é a perspetiva humana que detém maior relevo nas teorias de gestão, revelando grande importância às pessoas (Teixeira, 2009).
É, porém, nos anos 30 que a GRH tem origem, apesar das suas práticas serem tão invisíveis, ao ponto de se objetivar que a Gestão de Pessoas (GP) era quase inexistente, sendo este facto mais manifesto nas pequenas empresas. Nesta fase, tudo o que dizia respeito às atividades de RH era executado pela secção de pessoal (Fischer, 2002).
Entre 1930 e 1950, começou-se a notar algumas mudanças na forma como as pessoas
eram geridas. O surgimento de legislação dos sindicatos na década de 1950 levou a que na
administração de pessoal (AP) se desse uma nova enfâse à proteção da empresa na sua interação
com os sindicatos (Dessler, 2007).
20
A conduta nesta fase é de natureza mais legal, levando a que as atividades de Recursos Humanos (RH) passem a ser reproduzidas por advogados, devido aos conhecimentos que eles detinham, assistindo-se aos acontecimentos das primeiras organizações sindicais de trabalhadores, o que coloca os Direitos e não só os Deveres dos trabalhadores em causa (Fidelis e Banov, 2006).
Contudo, nos anos 50 do século passado, não se assiste a uma grande mudança, uma vez que, a GP ainda não se baseava nas competências e na importância das pessoas na organização, mas sim nos processos industriais e na Teoria Geral da Administração de Taylor e Fayol e em outros estudiosos da Administração. Estas teorias de gestão adotavam como pressuposto principal a maximização da eficiência organizacional e do trabalho, sendo que propunham o recurso a procedimentos e métodos científicos, de descoberta da “única melhor maneira” de realizar as tarefas (Ferreira, et al., 2010; Santos, 2008).
É na década de 1960 que ocorre a grande evolução no que concerne aos RH, com a aplicação de novas medidas, que obrigavam o DRH a ser valorizado dentro das organizações.
Como refere Teixeira (2009, p. 10) “a perspetiva integrativa engloba diversas teorias cuja abordagem, verificada a partir de 1960, traduz uma preocupação de equilíbrio entre as tarefas (a estrutura) e as pessoas”.
Nos anos 70, corrobora-se a evolução assinalada na década precedente, uma vez que começa a existir a necessidade dos profissionais da área de RH ajudarem a concretizarem os objetivos da empresa (Sparrow e Marchington, 1998).
Os anos 80 ficam marcados pela exigência dos profissionais de RH terem especialização na área empresarial, sobretudo psicólogos com diferenciação na área de recrutamento e seleção de pessoas, pelas suas competências na descoberta e maximização da utilização das pessoas em contexto de trabalho. Isto porque, é nesta altura que os RH começam a ser compreendidos de outra forma, ou seja, resultante do aumento da vantagem competitiva e das mutabilidades do mercado, os RH já começam, de uma forma gradual a serem denotados como fator estratégico (Sparrow e Marchington, 1998).
Bilhim (2002), também indica que é nos anos 80 que é dada importância às pessoas como recursos mais valioso e competitivo das empresas (citado em Mota e Cordeiro, 2015).
É no intervalo das décadas de 70 e 80 que surge um modelo de Gestão Estratégica de
Recursos Humanos (GERH) que veio revolucionar todos os conceitos até então defendidos em
torno da GRH (Mota e Cordeiro, 2015), procurando cada vez mais uma maior coerência entre as
políticas organizacionais e os fatores ambientais (Pacheco, 2009).
21
Na década de 90, assiste-se ao grande fenómeno indutor de grandes mudanças no meio empresarial, isto é, a globalização. Aqui já se verifica a necessidade de uma GRH mais estratégica, tendo como fator de vantagem competitiva, o Homem (Marques, 2010).
O pensamento mais estratégico desta fase obrigou a que as organizações tivessem uma nova conceção, na tentativa de conceber políticas e práticas de cariz mais estratégico (Fischer, 2002). É nesta altura que se dá a transmissão de conhecimento entre os diferentes colaboradores da empresa. Mais importante ainda, é a valorização que as pessoas bem como o DRH passam a ter, sendo uns dos principais responsáveis em seguir as mudanças que iam ocorrendo para assim atuarem de forma mais eficaz.
É desde 1990 até aos dias de hoje que temos uma GP menos rígida, organogramas mais flexíveis, os empregados passam a ter uma posição mais colaborativa, verificando-se também uma diferença no papel do profissional de RH dentro das organizações. Passa a ser dada especial ênfase na visão generalista e estratégica, inquietando-se a GRH com as constantes atualizações, fomentando o desenvolvimento do Capital Humano em detrimento dos objetivos estabelecidos (Fidelis e Banov, 2006).
Atualmente, com a constante necessidade de mutação organizacional e a sua adaptabilidade aos mercados competitivos, a GP tem assumido uma nova posição, onde a descrevemos como planificadora e agente de mudança. Este novo papel da GP decorre do facto de cada vez mais as organizações serem estruturas achatadas, competitivas, exigindo que os colaboradores estejam cada vez mais preparados e envolvidos na organização, em resposta à competitividade organizacional crescente (Dessler, 2007).
1.2. Administração de Pessoal Vs. Gestão de Pessoal Vs. Gestão de Recursos Humanos – Distinguindo a Função
Falar em Administração de Pessoal, Gestão de Pessoal e Gestão de Recursos Humanos pode transparecer uma ideia clara e similar, seja a nível de conceito ou na aplicação no mesmo, em contexto organizacional. Todavia, através das inúmeras investigações e publicações acerca do mesmo é possível perceber que as ideologias acima referidas não defendem a mesma coisa (Cabral-Cardoso, 2004).
A evolução dos termos usados nos diferentes campos têm sofrido uma alteração,
consequente da mutabilidade existente no mundo atual e, dentro do panorama organizacional não
é exceção.
22
Para uns, esta evolução da GRH tradicional para uma GRH mais estratégica está voltada para as áreas de centro de custo e para as oportunidades e resultados, ou seja, para o centro de negócio (Bilhim, 2004; Mota e Cordeiro, 2015). Para outros, o avanço da função e da tipologia de atividades da mesma têm vindo a ser indício da importância do indivíduo dentro da organização, face ao contexto envolvente mais dinâmico e exigente, bem como na inclusão de políticas e práticas orientadas para o capital humano (Kovács, 2002; Allen e Wright, 2005, citado em Mota e Cordeiro, 2015).
Foram apontadas três fases de conceptualização da GRH de uma organização, sendo a Administração de Pessoal a primeira fase, cujo início foi nos finais do século XIX e tendo término nos anos 50/60 do século XX. Seguiu-se o predomínio de uma nova denominação de GP tendo início dos anos 60 até ao ano de 1980, e sendo sobreposta depois a uma denominação de GRH (Brandão e Parente, 1998).
A administração de pessoal tem como base o controlo e disciplina no trabalho, a consideração pela legislação, remuneração associada à motivação e satisfação, bem como à formação estritamente necessária a tarefas específicas e promoções (Besseyre des Hors, 1987).
Nesta fase, a gestão de pessoas era ainda bastante tradicional, uma vez que era inexistente o cuidado com as práticas de relacionamento pessoal, cingindo-se a circunstâncias meramente administrativas, tais como, os salários, a avaliação, a formação e compensação dos empregados (Martins, 2005).
É na segunda metade do século XX, entre os anos 60 e 80, que se inicia uma nova época nos RH, nomeadamente a GP, envolta em princípios diferentes, e onde a maior preocupação está no desempenho dos trabalhadores. De igual modo, os departamentos de pessoal, assumem mais responsabilidades e uma melhor atribuição de papéis, como o caso de atividades relacionadas com a remuneração, a formação, e a duração do trabalho. No fundo, ainda com preocupações em aspetos mais administrativos (Correia, 2012).
A fase da GP é marcada por uma época de grande influência da engenharia bem como
da produção, teve como grande essência. É nesta fase, que a GRH passa a caracterizar-se pela
divisão da função em pequenas tarefas, firmadas e pré-estabelecidas, com normas mínimas. Isto
é, onde a função arca uma forma mais generalista, e as atividades recaem em variáveis como, a
motivação ou a satisfação das pessoas, sendo também descrita a minimização de custos (Walton,
1985; Besseyre des Hors, 1987). É percetível, neste tipo de GP ainda uma vertente tradicional,
baseada na vontade de predominar a ordem, o controlo, e a utilização da força no trabalho
(Carvalho, 1998).
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Contudo, Martins (2005) refere que, este tipo de Gestão ainda hoje é percetível, com práticas de estandarização dos tempos, procedimentos de função, estabelecimento de objetivos, feedback como fonte de informação sobre o desempenho, sistema de recompensas, formação e seleção de pessoal, por ventura consolidados em ritmos de trabalho mais curtos e repetitivos, incumbindo responsabilidade à organização e a existência de uma maior liberdade e autonomia do trabalhador.
Surgindo da evolução das ciências do comportamento, foi autenticado o valor da GRH, tendo em consideração o seu eco dentro das práticas das organizações, sendo-lhe atribuída a terceira fase de evolução (Sroggins e Benson, 2010; Brandão e Parente, 1998). Esta fase é explicada pela existência de um novo padrão de ligação entre as práticas de GRH e a estratégia organizacional, nomeadamente as práticas de trabalho de elevado desempenho (PTED) a obter uma maior atenção (Mota e Cordeiro, 2015).
Assim, podemos assumir um novo conceito de GRH, centrado num conjunto de decisões integradas, que produzem as relações de trabalho e influenciam a capacidade da organização e dos seus recursos humanos alcançarem os seus objetivos (Milkovich e Boudreau, 2006).
Em jeito de análise dos diversos pontos de vistas apontados, Legge (1992,1995 citado em Martins, 2005) menciona que estão visíveis algumas diferenças notórias, entre a GRH e a Administração de Pessoal, onde podemos indagar:
a. A AP inquieta-se com os colaboradores que não fazem parte da gestão, enquanto que a GRH atribui igual importância à gestão, como às equipas, onde o desenvolvimento das mesmas concede grande interesse à gestão;
b. Referente aos papéis esperados, enquanto na AP se assegura que, os administradores de pessoal consideram que os gestores mediadores empregam políticas aos trabalhadores que estão a seu cargo, na GRH, os mesmos gestores têm como função dirigir e controlar todos os recursos necessários à obtenção dos objetivos da empresa;
c. Por fim, a AP, de natureza tradicional, tende a colocar como responsáveis destas funções os departamentos instituídos ao funcionamento da organização. Na GRH, esta responsabilidade, é uma das funções do gestores, garantindo a cultura organizacional, direção e liderança.
Ainda numa linha de comparação, também Beaumont, Prince e Cabral-Cardoso (1993,
1997,1999, citado em Martins, 2005), subscrevem a sua opinião, na comparação destes dois
conceitos de gestão, denotados na evolução da GRH, onde indicam que:
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a. A GRH tem um carácter mais proativo e estratégico, uma vez que perceciona os elementos como ativos na organização, sendo administrados atendendo aos objetivos de longo prazo, contradizendo, uma gestão básica, na utilização de métodos funcionais, esquecendo a gestão como um todo;
b. A GRH engloba uma visão mais ampla da organização, bem como, na interpretação das diferentes extensões e concetualizações do comportamento organizacional. Ao contrário, delimita-se a um conjunto de métodos sofisticados, mas que no fundo, não são coerentes e globais à organização, como era perceptível na GP,
c. Na GRH existe preocupação com as atitudes, crenças e desempenho dos coloaboradores, como forma de originar comportamentos mais consistentes e uma cultura de mais competência;
d. Por fim, a GRH tem em consideração a singularidade de cada colaborador, examinando cada desempenho e melhorando-o de acordo com a finalidade de obtenção dos melhores resultados e, obrigatoriamente, colocando uma forte vantagem competitiva no mercado.
É, pois, bastante notório que existiram três períodos de evolução no que respeita à função de RH, sendo que, numa fase inicial, o papel da função era claramente administrativo, seguindo- se uma segunda fase, caracterizada pela área de gestão dentro das organizações, ainda que, caracterizado por alguma dependência em relação a outras áreas. Por fim, surge a função com uma vertente mais estratégica para a empresa (Brandão e Parente, 1998), caracterizando o 3º período desta função de RH.
Outros autores ainda atribuem duas perspetivas diferentes. Para uns, a GRH estratégica inclui uma perspetiva baseada em duas analogias: a perspetiva vertical, baseada na pronunciação de Práticas de Gestão de Recursos Humanos (PGRH) assentes nos objetivos e estratégias da empresa, e a perspetiva horizontal, com base na atuação das diferentes atividades de GRH (Wright e McMahan, 1992, cit. in. Mota e Cordeiro, 2015).
Atualmente, o conceito de GRH estratégico é dividido em duas abordagens distintas, nomeadamente a Hard e a Soft. O primeiro conceito Hard é notável pela base na avaliação da melhor forma de gestão de pessoas, com busca ao alcance dos objetivos de negócio face ao contexto (Boxall et al. 2007, citado em Mota e Cordeiro, 2015). Por sua vez, a terminologia Soft já diz respeito ao elevado desempenho e compromisso da GP (Paauwe e Boselie, 2007).
Apesar do modelo de GRH defendido atualmente ser a abordagem Hard e Soft, (Mota e
Cordeiro, 2015), alguns autores consideram que a perspetiva de GRH não deve apenas sustentar-
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se neste pensamento, mas sim, incluir e moldar-se a diferentes abordagens e interpretações, consoante cada cultura de cada organização para que não se comprometa o sucesso organizacional (Bilhim, 2002, citado em Mota e Cordeiro, 2015).
1.3. Emergência Estratégica na Gestão de Recursos Humanos
Ao tentar compreender a palavra “Gestão” é quase instintivo pensar num contexto empresarial mais quantitativo, desprezando todo o contexto em que ela pode ser aplicada, nomeadamente na GRH. Desta forma, a Gestão pode ser compreendida como o processo de coordenação e integração de recursos, orientada para o alcance dos objetivos estabelecidos, através do desempenho de várias tarefas, como o planeamento, organização e controlo (Santos, 2008).
Podemos assumir que, no fundo, a gestão diz respeito ao trabalho efetuado para atingir eficazmente determinadas metas estabelecidas com uso dos recursos disponíveis. A Estratégia tem vindo a ser a palavra de ordem responsável por toda a transformação ocorrida no meio organizacional, que trouxe repercussões a todos os sistemas que a compõem, sendo o nosso maior foco os Recursos Humanos.
Outrora, a estratégia era o plano da empresa no que dizia respeito ao estilo como ela equilibrara as forças e fraquezas internas com as oportunidades e ameaças externas para manter uma vantagem competitiva, sendo que esta função estava apenas destinada aos grandes cargos hierárquicos (Dessler, 2007).
Atualmente, a gestão estratégica é considerada algo mais complexo, seja no envolvimento, na mobilização ou comprometimento dos recursos humanos para um bom desempenho organizacional, tornando-as mais competitivas e sustentáveis (Mota e Cordeiro, 2015) bem como, a implementação de PGRH que estejam alinhadas com a estratégia organizacional (Almeida, 2010; Martins, 2005).
Não muito distante da natureza quantitativa intuitiva aquando uma tentativa de definição do conceito de Gestão, transposto por muitos autores (Mota e Cordeiro , 2015) é resumido por um sistema onde o ambiente, a estratégia de negócio e a cultura organizacional compõem os principais condicionantes do futuro. Porém, a necessidade da redução de custos, faz com que, as empresas tenham de ter capacidade de se re-inventar, adequar as suas estratégias apostando no seu capital humano (e.g. Neves, 2000 citado em Mota e Cordeiro , 2015).
Assim, ao aglutinarmos estas duas terminologias no sentido de as contextualizar,
aclaramos que a Gestão Estratégica é um meio de acréscimo de novos recursos, ação sistemática
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e contínua, por forma a avaliar a situação, compor projetos de transformações estratégicas e acompanhar a sua implementação (Esteves, 2008 citado em Mota e Cordeiro, 2015).
A GRH evolui bastante à luz das teorias organizacionais que foram sendo desenvolvidas (taylorismo, burocracia, relações humanas, abordagens sistémicas e contingenciais, etc.) e das teorias comportamentais (motivação e satisfação, poder e liderança, trabalho em equipas e participação, etc.) divulgadas na continuação do estudo das disposições e dos métodos organizacionais (Caetano e Vala, 2007).
Para que possamos aprofundar o verdadeiro significado da palavra, podemos recuar à Escola Clássica de Taylor, em que este autor, perante a aplicação de um método científico, delineia as bases para que este atinja maior eficiência e produtividade industrial (Pacheco e Almeida, 2005).
Ainda que nos anos 60, as variáveis que mais influíram na evolução da GRH foram o movimento sindical e a legislação social, é no ano de 1980 que ocorrem os efeitos fundamentais, assentes nos fenómenos de competição global e estratégia de negócio (Martins, 2005). Esta necessidade de restruturação competitiva, provocada pelos avanços tecnológicos, formas de trabalho, organização e atitudes, direcionadas não só aos custos, mas necessária à qualidade e outros recursos inatingíveis (Hendry e Pettigrew, 1999).
No fundo, são estes os motivos que revolucionaram o mundo empresarial, evocando a necessidade de mudanças e novas políticas estratégicas a longo prazo, coerente com os valores da empresa em questão (Martins, 2005).
Nos anos 80, a GRH aparece renovada, com diferentes valores e alinhada com a gestão, tida na época como a inovação das novas políticas de GRH (Guest, 1990). Na década precedente, adiciona-se uma nova forma de estar na GRH, devido à internacionalização dos negócios que, de algum modo, trouxe uma evolução concetual e das PGRH até então existentes (Caetano e Vala, 2007).
Apesar de todas as mudanças e novas políticas, introduzidas na GRH, é commumente perceptível que, a GRH deve estar estruturada de acordo com a intenção e decisão estratégica (Martins, 2005), isto é, centrada no desenvolvimento e implementação de novas PGRH, alinhado com a estratégia empresarial.
Desde a década de 1990 até aos dias que decorrem, a GRH ocupa-se da articulação e
ajustamento entre os colaboradores e as necessidades estratégicas da empresa, certificando-se
da utilização de todos os RH disponíveis (Bilhim, 2007). Assim, hoje, o posicionamento das
organizações é bem distinto da gestão que era efetuada nas décadas anteriores. É valorizado o
fortalecimento da competitividade organizacional e da formação em equipa, colocando, assim, o
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propósito dos RH numa posição fulcral e participativa no planeamento estratégico das organizações (Dessler, 2007).
Deste modo, Horts (1987) atribui importância à mobilização e desenvolvimento dos RH, uma vez que é consensual a vários autores a necessidade de investimento nas pessoas que integram uma empresa, assumindo o departamento de RH uma grande importância no ativo estratégico. Nesta visão de uma Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH), passamos de uma abordagem quantitativa e coletiva sugerindo agora uma conceção de GRH mais qualitativa e individual, ou seja, dando primazia a uma “gestão previsional de competências” (Gilbert, 1999).
Cronologicamente, em 1990 acontece uma nova visão sócio-económica, envolvendo novos desafios e conformidades que vieram tributar a renovação das PGRH nas organizações.
Surgem nesta fase alguns aspectos que vieram acrescentar às Práticas de RH alguns conceitos, transformando assim a GRH numa conceção mais estratégica, conforme é explicitado por Perett (1998):
a. Personalização: neste tópico, ainda que pareça vago, são muitas as complexidades do conceito face às PGRH. Seja na Remuneração, Gestão de Carreiras, Gestão de Competências ou Plano de Carreira. Implica conciliar as expetivas e as aspirações dos colaboradores com os objetivos da empresa, recorrendo à avaliação das pessoas,dos seus comportamentos, e identificando possíveis talentos;
b. Adaptação: introduz-se nesta fase a mutabilidade que é necessária à empresa, para se adaptar às evoluções que o meio envolvente exige, seja interna ou externamente.
c. Mobilização: deve existir um empenho da hierarquia, bem como na sua aptidão para estimular os RH e assegurar a mobilização dos mesmos garantindo, desta forma, uma melhor comunicação entre todos bem como uma maior possibilidade da resolução dos problemas;
d. Partilha: Simultaneamente, com o que é pretendido com o item descrito anteriormente, este conceito pressupõe que exista uma divisão de tarefas administrativas em colaboração com o Diretor da função, sendo que o mesmo deve adotar um papel de originador de um novo conceito de função de partilha.
e. Antecipação: uma vez que nos encontramos num ambiente em constante mudança,
uma gestão previsional do emprego a médio e longo prazos é uma obrigatoriedade. A
existência de novos desenvolvimentos organizacioanis e globais, forçaram a que
existisse uma nova revisão do conceito e das funções que os RH deveriam ter, que
garantissem a sobrevivência no mercado cada vez mais exigente e a pedir respostas
estratégicas.
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Porém, dentro destas perspetivas, podemos afirmar que existem algumas desvantagens atribuídas à GRH mais atual, falando especificamente num novo tipo de contratação, baseado no outsourcing, isto é, o recurso à subscontratação, visto que concentra as PGRH relacionadas com um modelo Soft, envolvendo parâmetros como a motivação, satisfação e desenvolvimento dos recursos humanos (Martins, 2005).
Também Santos (1998), atribui algumas desvantagens ao recurso do Outsorcing, onde podemos definir as seguintes:
a. Pouco controlo da concretização das atividades;
b. Escassez de confidencialidade;
c. Serviço mal concedido, tendo como consequências o nível de satisfação, seja na empresa utilizadora do serviço, como nos próprios empregados contratados;
d. Pouca capacidade de mudança e flexibilidade;
e. Possibilidade de subordinação ao subcontratados;
f. Elevação de custos tendo por base o mesmo tipo de função executada por um colaborador interno da organização;
g. Perda de “Know-How” e competências;
Assim, a GERH desmembra-se do pensamento mais tradicional (Martins, 2004), uma vez que, é argumentado que os RH são providos de particularidades profissionais, como chave de sucesso, para combater a competitividade existente. Falamos de competências intrínsecas ao indivíduo, que garantem a sua unicidade e singularidade, e, deste modo, funcionando como marcador de vantagem competitiva.
A GERH parece pois, concetualizar e diversificar as diferentes PGRH bem como estabelecer uma ligação relacional com a competitividade existente, sem nunca esquecer que o fator humano e o desenvolvimento do mesmo resulta na grande chave do sucesso, caracterizado da mais recente fase de função de RH.
1.4. A Gestão Estratégica de Recursos Humanos em Portugal
Diversos autores (Brandão e Parente, 1998) têm vindo a estudar esta questão da GRH
em Portugal, obtendo alguma predominância, numa forma mais administrativa. Como refere Ceitil
(2008, p. 11), “em Portugal, várias figuras representativas do meio empresarial, e mesmo
académico, têm vindo a manifestar, na mesma linha, alguma circunspeção e, mesmo, sobranceria,
relativamente às reais possibilidades desta função vir a assumir um papel realmente instituinte na
criação de um efetivo valor acrescentado para as empresas e organizações”
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Após a Grande Revolução de Abril, denota-se uma grande mudança na forma como as empresas atuavam internamente em questões laborais. Passamos de uma era onde existia um grande conflito social e, maioritariamente com as grandes empresas, visível pelas inúmeras contestações sindicais que existiram, pela inexistência de um diálogo social (Brandão e Parente, 1998).
Na entrada da década de 1980 verifica-se que a função preserva o lado administrativo, sendo denotado alguma diferença em relação às PME, comparativamente às grandes empresas e multinacionais. No que concerne às PME, limitamos a GP de uma maneira meramente funcional, dentro de contornos sem autonomia. Na década seguinte (1990) passa a ter algumas preocupações quanto à motivação e satisfação dos RH e não apenas com a natureza da função (Brandão e Parente, 1998). Iniciada a intensificação da crise económica nesta década, todas as mudanças sentidas na GRH, as empresas de diferente dimensão, tendem a conduzir um retrocesso na entrada nesta nova perspetiva de GRH.
As mutações que foram sendo sentidas na vertente económica resultaram numa grande influência no mercado de trabalho, falando mais concretamente em atividades laborais precárias, incentivando ao aumento do desemprego. Por forma a combater esta tendência, tão notória no nosso país, os novos modelos organizacionais pretendem o ajuste de mão-de-obra qualificada, capaz de responder de forma ativa e estratégica aos novos desafios que imperam no mundo organizacional (Ramos, 1995).
Neste panorama económico, onde ocorrem limites estratégicos dentro das organizações portuguesas, repercutiram-se algumas dessas influência na GRH, nomeadamente, numa gestão e estratégia denominadas pela falta de informação, em diversas questões (tecnologia, preferência dos consumidores ou concorrência), obstáculo à mudança, recrutamento não baseado em competências, e minimização de práticas de estímulos e incentivos laborais (Rodrigues, 1994).
Atualmente parecem coexistir dois tipos de GRH nas empresas em Portugal, sendo que umas elegem eximir as grandes estruturas de GRH passando os outros cargos de gestão a terem essa função, nomeadamente PGRH como a avaliação de desempenho, contratação ou incentivos, ficando apenas a cargo da administração PGRH como o processamento salarial, formalização de contrato e despedimentos. Outras empresas preferem optar pela subcontratação de serviços dentro das diferentes áreas que a empresa necessita, ou seja, o outsorcing (Brandão e Parente, 1998).
Outros autores (e.g. Kovács, 1992; Butera, 1991) concluem acerca deste tema que, em
Portugal, a função gestão operacional dos RH é predominante, o que impede o desenvolvimento
de uma GRH mais moderna, e adaptado, à realidade existente no mercado atual.
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Moniz (1989), realizou um inquérito, onde comprovou que, quanto à privação de inovação empresarial, a mesma apenas se concentra na introdução de novas tecnologias materiais, descartando a necessidade da mesma nos RH. Além destas questões, atesta que nas empresas portuguesas, a principal prioridade é a produtividade, seguindo-se a melhoria tecnológica, crescimento equilibrado e as melhorias de condições de trabalho.
Outra conclusão retirada do estudo por Moniz (1989), é que a inovação organizacional passa apenas pela participação dos trabalhadores em ocupações como os serviços de higiene e segurança no trabalho. Ferreira (1991) também confirma que os modelos mais aplicados nas Organizações são os autocráticos e burocráticos, significando que não existe a participação e colaboração de todos no processo de decisão, implementação, controlo e avaliação de formas de trabalho, cingindo-se apenas a uma estrutura hierárquica de autoridade piramidal e formal.
Resalvando outro estudo efetuado no âmbito deste tópico, Kovács (1989;1992) conclui que, no primeiro estudo, apenas 10% das empresas empregavam novos métodos de organização do trabalho, e no segundo inquérito, já se verifica uma evolução positiva (21%) de novos métodos de organização do trabalho, dando oportunidade a equipas de trabalho com alguma autonomia, planeamento e organização.
Outras conclusões apontadas pela autora, dizem respeito à flexibilidade desejada na organização, seja nas práticas como no desempenho das funções, dando como exemplo a rotação das tarefas e objetivos financeiros (Kovács, 1994). Afirma ainda que, as melhores e mais avançadas formas de trabalho então inseridas nas empresas tecnologicamente mais evoluídas, bem como, as formas de delegação (sindical), a Higiene e Segurança no Traballho e as formas diretas de participação são características destas empresas (Kovács, 1994).
Inserindo na reflexão a veracidade empresarial portuguesa, fortemente carcaterizada por Micro, Pequenas e Médias Empresas (MPME), sendo que, a maioria do que se escreve sobre este assunto da GRH, passa meramente pela experiência e investigação nas grandes organizações como uma gestão profissional e burocrática. Assim relacionamos a GRH como uma tarefa convergente da gestão nas MPME, não sendo parte integrante na estratégia empresarial (Lopes, 2005).
Tendo em consideração os dados obtidos, podemos defender a ideia de que existe uma
grande lacuna em questões do empreendedorismo e baixo estímulo ao intra-empreendedorismo
dos funcionários, existindo uma relação de casualidade entre as características na cultura de
Gestão em Portugal e também a baixa qualificação de contratação de quadros técnicos
especializados na área (Lopes, 2005).
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Outro dos pontos expostos por Lopes (2005), é a análise sobre um relatório da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) de 2004 sobre Portugal, onde é possível ler as seguintes conclusões:
a. Os Gestores/Administradores Portugueses são estimados como padecentes de um sistema de ensino, que não forma e qualifica mão-de-obra, para ter a capacidade de análise de problemas e a capacidade de resposta às necessidades organizacionais;
b. A cultura de Gestão Portuguesa, assenta em fatores de falta de talento e ambição, sendo caracterizada numa gestão antiquada e sem aposta na formação profissional;
c. Incapacidade de marketing, no sentido em que é difícil para obter enconomias de escala visíveis fora do território português.
Em suma, e interligando todos os estudos já realizados, por Moniz (1989), Ferreira (1991) e Kovács (1994), leva Lopes (2005) a considerar inevitável concluir que, as empresas portuguesas, por motivos culturais, têm revelado uma teimosia em seguir as transformações ocorridas nos países mais desenvolvidos ao nível da flexibilidade organizacional. A consciência de um meio externo em constante mudança, criando a obrigação das empresas se adpatarem às novas exigências do mercado, considerando que o meio interno das empresas portuguesas, com traços rigídos, burocráticos e pouco flexíveis deixa a dúvida de como terão a capacidade de sobreviver no mundo empresarial. As PGRH imaleáveis (ex.: seleção e recrutamento, remuneração, formação ou avaliação) pode ser inibidores de uma GRH estratégica e evolutiva, capaz de perdurar no mundo atual (Lopes, 2005).
É importante que, dentro destas perspetivas, as empresas portuguesas equacionem a modernização, seja das PGRH ou nos restantes processos inerentes ao funcionamento da empresa. Para que ocorra um maior envolvimento na GRH, as organizações Portuguesas, devem assumir uma visão mais estratégica e um papel mais dinâmico (Martins, 2005). Mais do que pretender um grande crescimento económico, deverá existir uma igual preocupação em obter uma visão mais estratégica, não esquecendo os interesses da empresa (Gomes e Cunha, 2003).
Explorando alguns estudos específicos sobre a GRH em Portugal (e.g. Martins, 2005;
Martins e Silva, 2013; Martins, Silva e Costa, 2014) verificamos que a GRH nas empresas portuguesas está ainda longe de nova perspectiva inequivocamente de gestão estratégica de RH, predominando por um lado um conjunto de práticas de GRH de índole mais operacional (ex:
recrutamento e seleção, formação profissional, desenvolvimento e análise de funções) em vez de
práticas estratégicas de RH (ex: gestão de redução de efetivos, sistemas de recompensas não
monetárias, planeamento e desenvolvimento da carreira)
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Capítulo. II PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS
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2.1. Práticas de GRH: Da Perspetiva Tradicional à Perspetiva Estratégica
Nos dias que decorrem e com a crescente mudança organizacional, as organizações têm sido cada vez mais obrigadas a adaptarem-se ao ambiente globalizado e competitivo. Deste modo, as PGRH têm vindo a ser uma inquietação para as empresas, uma vez, que cada vez mais, é necessário que exista ligação entre os recursos capazes de oferecer competências às exigências a que o mundo organizacional está sujeito.
Face a estas problemáticas, a GRH tem sido amplamente investigada (e.g. Martins, 2005;
Martins e Silva, 2013; Mota e Cordeiro, 2015), onde verificamos que existe uma grande diversidade e reformulação das práticas de GRH de sua atuação no contexto organizacional.
A sobrevivência dos negócios é preservada pela conquista da capacidade de adaptação e inovação à exigência de mercado. A reivindicação em torno das organizações impõe que estas sejam cada vez mais globalizadas, competitivas e adaptativas, e com capacidade de mudança impostas pelo seu meio envolvente. Para Pfeffer (1998), o sucesso organizacional passa, deste modo, pela inovação, capacidade e adaptação ao meio, sendo que, para que estes comportamentos sejam visíveis, têm que provir dos RH disponíveis.
Grande parte do seu êxito ou fracasso é potenciado, em larga escala, pela forma como as organizações gerem os seus recursos humanos. Assim, tem-se defendido que, dentro deste ponto de vista, é às pessoas que se dá a maior importância bem como o aproveitamento do seu capital intelectual, considerando a GP a vantagem estratégica (Klein, 1998; Cunha, et al., 2010), sendo as pessoas a chave para o sucesso organizacional, capazes de dar respostas às influências de mudança para a conquista dos resultados desejados (Reis, 2010).
Porém, a questão que se coloca é como mobilizar os Recursos Humanos para que esse Capital Intelectual seja observável e se manifeste em vantagem competitiva. Muitos são os conceitos utilizados para definir estas PGRH reveladoras de um alto desempenho.
Referente às Práticas de Trabalho de Elevado Desempenho (PTED), que tem como principal intuito aumentar e influir o comportamento do capital humano, para que contribuam para os objetivos planeados da empresa (Mota e Cordeiro, 2015).
Alguns autores dão o seu contribuindo no que diz respeito a este tema (e.g.Porter, 1985;
Wright, 1992), reforçando o consenso que as PGRH, ao serem impostas de forma assertiva, originam impacto económico direto no desempenho organizacional (Mota e Cordeiro, 2015).
Integradas num plano de “Boas Práticas” (Pfeffer, 1998) ou num conceito de “Elevado
Desempenho” (Becker, Huselid e Ulrich, 2001), encontramos as seguintes PGRH:
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Segurança de Emprego;
Recrutamento Seletivo;
Formação e Oportunidades de Desenvolvimento;
Avaliação de Desempenho orientada para o Desenvolvimento;
Progressão de Carreira;
Remuneração de Acordo com o Desempenho;
Acesso à Informação;
Oportunidades de Participação.
Dentro desta perspetiva, é imperativo destacar que para que os colaboradores possam ser apreciados como ativos estratégicos da empresa, o sistema de RH deve estar ordenado juntamente com o processo de implementação da estratégia empresarial (Porter, 1985; Wright, 1992; Becker, Huselid e Ulrich, 2001). Nesta linha de argumentação, Huseild (1995) defende que as PGRH possibilitam a obtenção e a evolução de vários conhecimentos, contribuindo para a sua utilização com a finalidade de alcançar os objetivos estratégicos. Este autor, agregou um conjunto de práticas de elevado desempenho, tais como:
Competência dos Colaboradores;
Programas de Comunicação Interna;
Descrição, Análise e Qualificação de Funções;
Recrutamento e Seleção;
Promoções e Transferência de Programas de Qualidade de Vida;
Envolvimento e Comprometimento Organizacional;
Compensação;
Resolução de Conflitos;
Motivação;
Avaliação de Desempenho.
Huseild (1995), verificou que as PGRH de Elevado Desempenho estabeleciam uma
relação de causa-efeito no que respeita aos retornos financeiros positivos para as empresas. Ou
seja, no fundo, defende que a implementação deste tipo de PGRH numa organização resulta numa
elevada produtividade dos colaboradores e, consequentemente, numa fonte de vantagem
competitiva.
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Também Becker et.al. (2001) adquiriram como sistema de práticas, o modelo High- Performance Work System, onde o objetivo é a seleção, desenvolvimento e retenção dos trabalhadores que possuem maiores qualificações, tendo como base o desempenho na organização. Deste modo, integra neste modelo, os seguintes contributos:
Vínculo nas decisões de seleção e de promoção de modelos de competências válidos;
Projeção de estratégias eficientes às aptidões indispensáveis à implementação da estratégia empresarial;
Designação de políticas e práticas de gestão alusivas ao desempenho e remuneração que retenham, motivem mas também atraíam os colaboradores designados como “trabalhadores de alto desempenho”.
Este modelo reforça a velha máxima, comumente defendida por vários autores que indicam que na vantagem competitiva, o segredo passa por uma organização ter a capacidade de atrair, desenvolver, remunerar, comprometer e reter os colaboradores que acrescentem valor a uma organização (Mota e Cordeiro, 2015). Assim, o essencial é focalizar esforços na gestão de trabalhadores nucleares (core workers) face a um contexto competitivo (Almeida, 2010, citado em Mota e Cordeiro, 2015).
Porém, mais recentemente Martins e Silva (2013) propõe como “as melhores práticas”:
Contratação;
Higiene, Segurança e Saúde no Trabalho;
Difusão e Partilha de Informação;
Formação e Desenvolvimento de Competências;
Recrutamento e Seleção;
