PLANEAMENTO DA PRODUÇÃO: CONCEITOS FUNDAMENTAIS
1. Planeamento e controlo da produção 2. Previsão da procura
3. Planeamento da capacidade 4. Planeamento agregado 5. Programa-mestre da produção
6. MRP – material requirements planning 7. MRP II – manufacturing resources planning 8. Planeamento de longo prazo
9. Planeamento de médio prazo (introdução) 10. Planeamento de curto prazo (introdução)
PLANEAMENTO E CONTROLO DA PRODUÇÃO
O planeamento da produção fundamenta-se na previsão de vendas com base no que a empresa pretende colocar no mercado e na capacidade de produzir.
O planeamento consiste em programar as máquinas, as matérias primas, e mão de obra, para extrair um resultado dos recursos que seja capaz de atender à previsão de vendas e gestão equilbrada de stocks.
A principal finalidade o Planemaneto da Produção é obter simultaneamente a melhor eficácia e eficiência do processo produtivo, para isso planear as atividades produtivas da empresa adequando-as à sua capacidade de produção e à previsão das vendas.
PREVISÃO DA PROCURA
A previsão da procura é a base para o desenvolvimento de uma cadeia de abastecimento eficiente. Uma boa previsão permite à organização integrar os processos de produção, distribuição e gestão de stocks de forma a responder rapidamente às mudanças na procura do mercado.
A primeira etapa consiste em definir a razão pelo qual se precisa de previsões. Que produto será revisto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão.
O passo seguinte consiste em reunir e analisar os dados históricos do produto, no sentido de identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adque.
Uma vez reunidos e analisados os dados passados, pode-se decidir pela técnica de previsão mais apropriada.
Com a definição da técnica de previsão e a aplicação dos dados passados para obtenção dos parâmetros necessários, podem-se obter as projeções futuras da procura.
À medida que as previsões forem sendo alcançadas pela procura real, deve-se monitorizar a extensão do erro entre procura real e a prevista para verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos.
Regressão linear e análise de correlação;
Para obter e confirmar uma procura futura, facilitando a programação de recursos e garantindo o ganho de uma oportunidade de mercado, faz-se necessário a utilização de métodos matemáticos quantitativos causais e temporais, como as regressões lineares, as correlações e a média-móvel.
Estes métodos são aplicados de acordo com a realidade da procura de cada empresa, por meio da análise de dados históricos.
PLANEAMENTO DA CAPACIDADE
A capacidade de produção da empresa constitui o potencial produtivo de que ela dispõe; é aquilo que a empresa pode produzir em condições normais i.e representa o volume ideal de produção de produto/serviço que a empresa pode realizar.
A capacidade de produção da empresa depende, por sua vez, de quatro subfatores, a saber: a capacidade instalada, a mão de obra disponível, a matéria-prima disponível e os recursos financeiros.
Capacidade instalada: é a quantidade de máquinas e equipamentos que a empresa possui e o potencial de produção que eles premitem alcançar.
Mão de obra disponível: é a quantidade de pessoas com que a empresa pode contar para executar o plano de produção.
Matéria-prima disponível: representa a matéria-prima básica e os materiais que os fornecedores entregam à empresa para abastecer a produção.
Recursos financeiros disponíveis: a capacidade financeira de fazer investimento em produção, em matérias-primas, adquirir máquinas e equipamentos é um importante subfator da capacidade produtiva.
Figura 1 – Subfatores que determinam a capacidade de produção.
A capacidade de produção da empresa precisa ser convenientemente aplicada e explorada para tornar os recursos empresariais rentáveis e evitar o desperdício de tempo, de esforços e de dinheiro.
PLANEAMENTO AGREGADO
O planeamento agregado visa compatibilizar os recursos produtivos da empresa com a procura agregada no médio prazo (5 a 18 meses aproximadamente), onde a empresa deverá definir uma estratégia de operações, que poderá:
– Adequar os recursos necessários para o atendimento da procura.
– Atuar na procura a fim de que os recursos disponíveis possam atendê-la.
– Utilizar uma estratégia mista, ou seja, atuar tanto nos recursos quanto na procura.
Primeiro passo
O primeiro passo na execução do planeamento agregado é obter o perfil da procura para o período do planeamento, conforme o exemplo abaixo.
Tabela 1 – Perfil da procura para o período do planeamento.
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Procura prevista (unidades/ mês)
750 650 640 590 540 450 420 530 600 790 860 956 7776
De acordo com a tabela acima, a procura média para o período de planeamento é de 648 unidades/mês (7776/12). Caso os recursos produtivos fossem dimensionados para atender à procura da média do período de planeamento (648 uni/mês), ficaríamos com falta de recursos em 5 meses (jan., fev., out., nov., dez.), e um excesso de recursos em 7 meses (mar., abr., maio, jun., jul., ag. e set.). Como os dois casos são indesejáveis, o planeamento agregado tem como objetivo solucionar esta situação, procurando alternativas de menor custo para a empresa.
Segundo passo
Para conseguirmos resultados positivos no planeamento agregado, podemos atuar na oferta de recursos, na procura ou em ambas, que é uma estratégia mista.
Atuação na oferta de recursos:
Admissão/demissão: consiste em admitir ou demitir colaboradores de acordo com as necessidades de mão de obra. Quando a variação da procura é muito acentuada, como no exemplo apresentado, os custos são muito altos, tanto na admissão (recrutamento, treinamento) quanto na demissão (encargos sociais, realocação, etc).
Horas extras: consiste em trabalhar horas extras a fim de compensar as necessidades decorrentes do aumento da procura. Neste caso, os custos são bem maiores do que o trabalho em horas normais.
Subcontratações: consiste em subcontratar com terceiros a fabricação das unidades que deixaram de ser produzidas, podendo gerar maiores ou menores custos.
Stocks: consiste em fazer com que os stocks absorvam as variações da procura. Esta é a prática mais usada, apesar de também levar a custos elevados de stock e outros problemas decorrentes de sua existência.
Atuação na procura
Preço de venda: consiste em aumentar o preço de venda para que a procura diminua (quando os recursos produtivos forem insuficientes para atendê-la), e diminuir o preço de venda (quando os recursos produtivos estiverem menos ocupados), gerando desta forma o aumento da procura.
Promoção: ocorre quando há excesso de recursos produtivos.
Atraso na entrega: consiste em atrasar a entrega dos pedidos, até que haja recursos para atendê-los, nestes casos existe o risco de insatisfação e perda de clientes.
Atuar tanto na procura quanto na oferta de recursos produtivos
Esta é uma estratégia mista, onde se procura a combinação dos dois casos anteriores, visando o menor custo possível, sem deixar de atender aos clientes.
As empresas que utilizam o planeamento agregado deverão ter o cuidado de não deixar de atender à procura. Portanto, as estratégias apresentadas poderão auxiliá-las a tomar a decisão que mais se aplica ao seu negócio, com o menor custo possível e satisfação do cliente.
PROGRAMA-MESTRE DA PRODUÇÃO
O plano de produção ou plano mestre representa aquilo que a empresa pretende produzir num determinado período.
A elaboração do plano de produção depende do sistema de produção utilizado pela empresa.
Visa estabelecer a carga de produção ou de trabalho a ser atribuída ao processo produtivo da empresa.
Figura 2 – A influência dos sistemas de produção na elaboração do plano de produção.
Sistema de produção sob-encomenda: na produção sob-encomenda, cada produto exige um plano de produção específico, em face do seu tamanho e da sua capacidade.
Figura 3 – O plano de produção para encomenda.
Quando a empresa recebe a encomenda – pedido ou contrato – o plano de controlo de produção verifica as outras encomendas em andamentos na produção, confrontando-as com a capacidade de produção já ocupada e a capacidade disponível para executá-la.
Sistema de produção em lotes: na produção em lotes, cada lote exige um plano de produção específico, que é integrado ao plano mestre de produção. O Plano de Controlo de Produção
verifica os demais lotes de produção em andamento, confrontando-se com a capacidade de produção já ocupada e a capacidade disponível para executá-lo.
Sistema de produção contínua: na produção seriada ou contínua, todo o processo produtivo está voltado para um único produto. Nesse caso, a capacidade de produção costuma ser expressa em número de unidades produzidas por dia, semana ou mês.
Figura 4 – O plano de produção contínua ou seriada.
O plano de produção – qualquer que seja o sistema de produção utilizado pela empresa – deve dimensionar a carga de trabalho que aproveita integralmente a capacidade de produção da empresa.
MRP – Material Requeriment Planning (planeamento necessidades de materiais).
O MRP permite calcular os materiais dos diversos tipos que são necessários e em que momento, assegurando que os mesmo sejam alocados no tempo certo, de modo a que se possa executar os processos de produção. O MRP utiliza como informação de entrada os pedidos em carteira, assim como a previsão das vendas que provém da área comercial da empresa.
O MRP é um sistema que se propõe a definir as quantidades necessárias e o tempo exato de utilização dos materiais na fabricação de produtos finais.
Principais benefícios do MRP
Redução nos atrasos de entregas de ordens de vendas e no risco de falta de materiais;
Redução de stocks;
Minimização de perdas no processo produtivo;
Maior flexibilidade na alteração do plano de produção em relação à alteração da procura;
Redução dos custos fixos de produção e variáveis;
Ajuste do horizonte de planeamento;
Integração do planeamento da empresa com o dos subfornecedores/terceirizados;
Redução de perdas por retrabalho e/ou falha na qualidade;
Balanceamento de carga, com otimização da gestão sobre a carga de recursos produtivos, viabilizando a oferta ou aquisição adicional de capacidade;
Aumento da capacidade de atendimento de pedidos por período.
Algumas das principais características:
Considera os intervalos de vigência da Engenharia (datas vinculadas aos componentes e às operações).
Leva em conta as datas de validade dos lotes dos materiais na avaliação da disponibilidade para efeito da programação de necessidades.
Efetua planeamento via explosão de níveis de estrutura, considerando saldos, stocks de segurança, ordens, reservas e pedidos, de acordo com parâmetros estabelecidos pelo planeador.
Permite reprogramação com atuação sobre as Ordens de Produção e Necessidade de Compras.
Totalmente integrado ao Módulo de stocks, permite a avaliação da posição do saldo projetado para produtos acabados, intermediários ou das matérias-primas.
Oferece, inclusive, consultas para identificação dos movimentos correspondentes às variações previstas para os stocks.
Definição de políticas de stocks a partir de quantidades fixas ou período de cobertura.
Lista de material (BOM): é a parte mais difícil e trabalhosa do projeto. Todos os produtos da linha de fabricação devem ser “explodidos” em todos os seus componentes, subcomponentes e peças. Um grande número de empresas, mesmo já atuando no mercado há anos, não dispõe de relação de materiais. Algumas outras dispõem de duas, um para o pessoal de custos e outra para a fabricação e compras.
Controlo de stocks: a informação sobre os stocks disponíveis são essenciais para a operação de um sistema MRP. Como o número de empresas que dispõem de sistemas computadorizados de controlo de stocks é maior que o das que dispõem de um MRP, os softwares mais usuais tratam as duas coisas como módulos do sistema.
Plano mestre: o plano mestre retrata a procura a ser atendida, já depurada dos fatores externos. Isto é, aquilo que deve ser efetivamente produzido. Por se tratar de uma previsão, contém as incertezas inerentes ao futuro. O sistema MRP deve contemplar as possibilidades de alteração nas procuras previstas.
Compras: um dos produtos do MRP é uma relação dos itens que devem ser comprados. A partir dessa listagem o departamento de compras pode atuar. Com o advento das parcerias, é grande o número de empresas que têm os seus sistemas interligados, e os pedidos de reabastecimento são feitos diretamente pelo computador.
As informações retiradas dos relatórios pela programação MRP devem apresentar:
escala de tempo;
identificação do ítem;
necessidade brutas e suas datas;
o stock disponível;
os recebimentos programados e as suas data
Resultados do MRP
O MRP acarretará em mudanças drásticas no planeamento de uma empresa, os benefícios obtidos com o uso desta técnica, superam as desvantagens uma vez que propicia maior controlo sobre o stock, maior precisão nos pedidos de compra e prazos de entrega de um produto. Esses três fatores aliados geram informações mais concretas sobres os seus custos e auxiliam o administrador na tomada de decisões.
MRP II – Manufacturing resources planning
Este método possui as seguintes funções: Planeamento operacional em unidades;
Planeamento financeiro na moeda do país; Fazer simulações (previsões) para responder questões como “o que acontece se...?”; Extensão do ciclo fechado do “Planeamento de Necessidades de Materiais” (MRP).
MRP II pode ter muitas formas, mas é um sistema que necessita de um computador. Podendo ser baseado em uma aplicação de software comprada (licenciada) ou desenvolvida internamente de forma modular.
Os módulos básicos característicos em um sistema MRP II são:
Plano Mestre de Produção (MPS)
Dados de Especificação de Itens de Materiais (Technical Data)
Lista de Materiais (BOM) (Technical Data)
Dados de Recursos de Produção (Manufacturing Technical Data)
Movimentação e Controle de Estoque (Inventory Control)
Gestão de Compras
Planeamento de Necessidades de Materiais (MRP)
Controle do Chão de Fábrica (SFC)
Planeamento de Necessidades de Capacidade (CRP)
Custeio Padrão (Cost Control)
Gestão e Demonstrações de Custos (Cost Controleee)
Planeamento de Recursos de Distribuição (DRP) Junto com tradicionais sistemas tais como:
Plano de Negócio
Rastreabilidade de Lotes
Gestão de Contratos
Gestão de Ferramentas
Controlo de Alterações de Engenharia
Gestão de Configuração
Recolha de Dados de Chão de Fábrica
Previsões e Análises de Vendas
Planeamento e Controlo da Produção E sistemas relacionados tais como:
Contabilidade
Contas a Pagar
Contas a Receber
Gestão de Ordens de Compra
Planeamento de Recursos de Distribuição (logística)
Gestão Automatizada de Depósitos de Peças e Componentes
Gestão de Projeto
Registos Técnicos
Estimativas
O sistema MRP II integra estes módulos de modo a que possam partilhar dados e trocar informações livremente. A abordagem MRP II é muito diferente da abordagem de “solução pontual”, onde sistemas individuais são implantados para suportar as atividades de
planeamento, controlo ou gestãod a emrpesa. MRP II é, por definição, completamente integrado e, no mínimo, completamente interfaceado.
Proporciona:
Melhor controlo do stock
Controlo de produção aperfeiçoado
Relacionamento mais produtivo com fornecedores Para Projeto:
Controlo do projeto
Melhor qualidade e controlo da qualidade Para Finanças e Custos
Redução do capital investido em stocks
Fluxo de Caixa melhorado através de entregas mais rápidas
Registro de stock mais exato
Informações de custos e rentabilidade mais precisas.
PLANEAMENTO DE LONGO PRAZO
No âmbito da gestão de operações o planeamento de longo prazo inicia-se com a definição de um plano de negócios. O Pano de negóvios é elaborado para áreas de negócio bem definidas ou para famílias de produtos. Este plano serve de input para as vendas e operações (SOP, sales and operations planning) de modo a ser conhecida a previsão de vendas para um determinado período.
Em função da procura fixa e/ou esperada é necessário confrontar esses dados com a capacidade disponível.
A capacidade é calculada com base nos recursos (ex.: pessoas, equipamentos e espaços) e no tempo em que a carga é requerida, para conseguirmos balancear a produção sem ocorrerem sobrecargas.
Problemas de sobrecarga poderão ser resolvidos recorrendo à subcontratação, à adição de turnos, ou horas extra, ou ainda pela adição de mais recursos. A decisão por alguma destas alternativas será sempre da responsabilidade da gestão e a escolha da melhor solução deverá ainda considerar simultaneamente os aspetos económicos e os aspetos operacionais.
Em síntese, é de extrema importância no planeamento de longo prazo, fazer uma correta gestão da procura e determinar períodos de sobrecarga.
As principais fontes de informação da gestão da procura são:
a. Encomendas firmes e acordos comerciais com clientes;
b. Previsões de consumos;
c. Informações provenientes da gestão de stocks de produto acabado (nível de stock de segurança, stock mínimo, stock máximo, ou política de zero stocks).
O seguinte esquema representa uma visão global do planeamento a longo prazo que vai permitir operacionalizar o planeamento de médio e curto prazo onde se define o plano mestre de produção, que rege o dia-a-dia daquilo que deve ser produzido.
PLANEAMENTO A MÉDIO PRAZO (INTRODUÇÃO)
O elemento central do planeamento a médio prazo, é o planeamento dos materiais, o MRP (Material requirements planning). O MRP recebe do MPS (Master production Schedule – plano mestre de produção) os dados relativos aos produtos finais a produzir, em que quantidades e para que datas. Estes dados são processados considerando a estrutura de cada produto final.
A estrutura de cada produto, também designado por lista de materiais (BOM, Bill Of Materials), identifica todos os materiais e componentes (comprados ou fabricados) que constituem o produto acabado e têm de ser geridos pelo sistema MRP. Para cada material ou componente, o sistema MRP consulta as existências de stocks (status do inventário) e em função destas determina as necessidades líquidas de produção e/ou compras, tal como apresentado na Figura 3.7.
A partir das necessidades líquidas de produção e/ou compras, as necessidades de compras são enviadas ao departamento de compras para que este, em conjunto com o sistema de fornecedores, garantam a entrega do material certo no momento certo.
Notar que as necessidades de fabrico devem ser confrontadas com a capacidade disponível para ver se temos capacidade de produzir com os recursos existentes no tempo em que essas necessidades de fabrico são requeridas.
Após a validação (que pode exigir um diálogo entre as vendas/marketing e o planeamento da produção), as ordens de fabrico são despachadas para a planta fabril dando-se início à programação das operações.
PLANEAMENTO A CURTO PRAZO (INTRODUÇÃO)
O planeamento a curto prazo, ou programação (definição no tempo do que vai ser produzido, medido em dias, turnos ou mesmo horas), é extremamente dinâmico e requer uma atenção contínua àquilo que está a ser feito, para cumprir com os prazos de entrega definidos aquando do planeamento de médio-prazo.
As principais atividades executadas a curto prazo são a programação, a monitorização e o controlo de operações no chão de fábrica (shop-floor).
O controlo de operações tem de lidar com constrangimentos imprevistos como avarias, atrrasos e falhas, absentismo e problemas de qualidade. Além de dar resposta a este tipo de problemas o controlo de operações terá ainda de garantir que as encomendas são entregues a tempo sem prejuízo da qualidade ou dos interesses da empresa. Para apoiar o controlo de operações as empresas frequentemente têm implementado um software ERP (Enterprise resources planning), como por exemplo: SAP; PHC; Primavera; Vanguarda; Multi.
Referências bibliográficas
Pinto, João Paulo (2010). Gestão de operações na indústria e nos serviços. 3ª edição. LIDEL.
Biblioteca indústria e serviços.
Coutois, Alain; Pillet, maurice; Martin-Bonnefous, Chantal (2007). Gestão da produção. 5ª edição. LIDEL. Biblioteca indústria e serviços.
