XXVII ENANGRAD
CAMPINAS, 2016
ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR BASEADA NA VISÃO DOS RECURSOS (VBR): UM ESTUDO EM UMA ORGANIZAÇÃO DO COMÉRCIO
VAREJISTA DE TECNOLOGIA DA CIDADE DE GUARAPUAVA
Juliane Sachser Angnes Marcos de Castro Márcia Sierdovski
ÁREA TEMÁTICA: TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TÍTULO:
ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR BASEADA NA VISÃO DOS RECURSOS (VBR): UM ESTUDO EM UMA ORGANIZAÇÃO DO COMÉRCIO VAREJISTA DE
Resumo: Os recursos e capacidades são a base para a formulação de estratégia
competitiva, assim, a visão baseada em recursos pode identificar os recursos e capacidades que proporcionam a criação da vantagem competitiva ancorada pelos pressupostos que os recursos são heterogêneos e imóveis dentro da organização. Nesse contexto, o modelo VRIO analisa o potencial dos recursos como valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e insubstituíveis para gerar vantagem competitiva sustentável. Nesta perspectiva, este artigo apresenta como objetivo geral compreender se os recursos proporcionam vantagem competitiva sustentável em uma organização pertencente ao comércio varejista de tecnologia da cidade de Guarapuava. A metodologia de pesquisa é ancorada na abordagem qualitativa descritiva, e a coleta de dados deu-se por meio de pesquisa documental, entrevista individual semiestruturada com suporte das notas de campo. Os resultados apontam vantagem competitiva sustentável nos recursos humanos pelo acúmulo de habilidades dos colaboradores, inovação na estrutura física, processos internos e produtos, e a reputação construída pela da empresa ao longo dos anos.
Palavras–Chave: Visão Baseada em Recursos, Vantagem Competitiva Sustentável,
Comércio Varejista de tecnologia.
Abstract: The resource and capabilities are basis for competitive strategy formulation, thus the resource-based view can identify the resource and capabilities that provide creation of competitive advantage anchored by assumptions that resources are heterogeneous and property within organization. In this context, VRIO model analyzes potential of the resource as valuable, rare, inimitable and irreplaceable imperfectly to generate sustainable competitive advantage. In this perspective, this article presents the general objective is to understand the resources provide sustainable competitive advantage in an organization belonging to the retail technology Guarapuava. The research methodology is anchored in the descriptive qualitative approach, and data collection took place through desk research, semi-structured individual interviews with support of field notes. The results show sustainable competitive advantage in human resources by the accumulation of skills of employees, innovation in the physical structure, internal processes and products, and the reputation built by the company over the years.
Key-words: Resource Based View, Sustainable Competitive Advantage, Retail technology trade.
1. INTRODUÇÃO
Em um cenário competitivo desenvolver estratégias de sobrevivência é primordial. Nesse sentido, considera-se relevante que as organizações além de formular estratégias no ambiente externo, percebam a relevância de estratégias voltadas para os recursos internos da organização. Na visão de Grant (1991) os recursos e capacidades são a base para a formulação de estratégia da empresa e a principal fonte de lucro para a organização.
Barney (1991, 1996) conceitua os recursos de uma organização como as capacidades, os processos organizacionais, as informações e os conhecimentos. Estes recursos se referem ao capital financeiro, capital organizacional, capital físico, capital humano, capital de inovação e capital de reputação. Nesse cenário, o objetivo geral deste estudo se propõe em compreender se os recursos proporcionam vantagem competitiva sustentável em uma organização pertencente ao comércio varejista de tecnologia da cidade de Guarapuava.
Nesse sentido, realizar um estudo nesta perspectiva traz uma discussão para a organização, no sentido de saber como utilizar as capacidades e potencialidades dos recursos internos pertencente unicamente à organização. Para Wernerfelt (1984) os ativos tangíveis e intangíveis concebem e implementam estratégias que melhoram a eficiência e a eficácia, sendo fonte de vantagem competitiva sustentável por uma empresa.
Ao tomar por base esta perspectiva, Barney (1991) afirma que um recurso mal utilizado pode impedir a empresa de conceber e implementar estratégias valiosas, que reduzem a eficácia e eficiência de uma organização. Desse modo, torna-se extremamente necessário a organização conhecer seus ativos para saber como potencializar suas estratégias que podem criar vantagem competitiva sustentável em seu mercado de atuação. Assim, pautada nesta premissa, a questão problemática norteadora desta pesquisa indaga: quais são os recursos que proporcionam vantagem competitiva sustentável na organização do comércio varejista de tecnologia? Ao se estudar o tema torna-se possível refletir sobre os recursos e capacidades da organização como as únicas estratégias susceptíveis de ter sucesso em ambientes competitivos (WERNERFELT, 1995).
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Visão Baseada em Recursos da Organização
A visão baseada em recursos é um modelo baseado na economia tradicional que analisa o crescimento usando pressupostos e ferramentas de microeconomia neoclássica, assumindo que as organizações observam condições de oferta e demanda e traduzem essas condições em níveis de produção para maximizarem seus lucros. Os recursos e capacidades incluem todos os atributos que capacitam uma organização para definição e implementação de estratégias competitivas (BARNEY, 1991).
Na visão de Grant (1991) os recursos e capacidades devem ser a base para a
formulação de estratégia em longo prazo, fornecendo a orientação básica para a estratégia da empresa, sendo a principal fonte de lucro para a organização. Barney (1991) e Hall (1992) conceituam os recursos da empresa como os ativos e estão relacionados com as capacidades, processos organizacionais, informações e
conhecimentos. O Quadro 1, representa o tipo de recurso e a descrição desse recurso.
Quadro 1 – Descrição dos tipos de Recursos Tipos de recursos
Descrição
Tangíveis
Financeiro Capacidade de levantar capital; capacidade da empresa em gerar fundos internamente;
Organizacional Estrutura formal de comunicação da empresa; sistemas formais de planejamento, controle e coordenação; Físico
Grau de sofisticação; ponto de localização da fábrica e dos equipamentos da empresa; acesso a matérias-primas;
Tecnológico Ações de tecnologia; patentes; marcas registradas; direitos autorais; segredos comerciais;
Intangíveis
Humano Conhecimento; confiança; capacidade gerencial; rotinas de organização;
Inovação Ideias; capacidade científica; capacidade de inovar;
Reputação
Reputação junto aos clientes (nome da marca, percepções de qualidade, durabilidade e confiabilidade do produto); reputação junto aos fornecedores (interações e relações de eficiência, eficácia, suporte e benefício recíproco).
Fonte: Adaptado de Barney (1991) e Hall (1992).
Para Barney (1996) algumas empresas desenvolvem e implementam estratégias que geram lucros acima da média em mercado de difícil competição, e outras escolhem e implementam estratégias que geram desempenho econômico abaixo do normal. Dessa forma, os recursos da organização precisam ser vistos como um conjunto único de recursos de ordem de experiência gerencial, conhecimento tácito dos recursos, das capacidades, das estruturas organizacionais, procedimentos operacionais, condições históricas e pessoais, ativos de capital humano e especificidades da empresa (WILLIAMSON, 1996).
Nesta perspectiva, Barney (1991) destaca dois pressupostos referentes aos recursos e as capacidades, o primeiro diz respeito à heterogeneidade: empresas diferentes competindo no mesmo setor podem possuir diferentes recursos e capacidades, os quais podem variar significativamente entre as empresas; o segundo trata-se da imobilidade: as diferenças de alguns recursos e capacidades podem ser duradouras e imóveis, os recursos não são transferidos de uma empresa para outra. Em suma, os estoques de ativos são estratégicos na medida em que eles são não negociáveis, não imitáveis e não substituíveis (DIERICKX; COOL 1989).
De acordo com Barney (1986, 1991, 1996) as organizações que combinam seus recursos físicos e sociais na escolha e implementação das estratégias podem desfrutar de um período de vantagem competitiva sustentável acima do desempenho econômico normal. Nem todos os recursos são realmente comprados e vendidos, como a reputação de uma organização, a confiança dos clientes cultivada por uma história de relação honesta, a lealdade comercial, as habilidades e aprendizagens específicas dos recursos humanos.
Em suma, Williamson (1979) afirma que a natureza idiossincrática de recursos acumulados internamente impede a sua negociabilidade em mercados.
Dierickx e Cool (1989) aponta que é necessário uma estrutura complementar para avaliar a acumulação dos estoques de ativos não negociáveis em mercado aberto, os quais podem constituir fonte de vantagem competitiva, assim, quando um ativo não é negociável é possível explorar o seu potencial de renda.
2.2 Vantagem Competitiva Sustentável
Barney (1991) conceitua vantagem competitiva sustentável como sendo a implementação de uma estratégia de criação de valor que não será implementada por outros concorrentes. A vantagem competitiva sustentada pode estar nos recursos que são valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis, e não substituíveis, os quais incluem uma ampla gama de fenômenos organizacionais, sociais e individuais da organização. Wernerfelt (1984) destaca que esses atributos conhecidos como recursos tangíveis e intangíveis concebem e implementam estratégias que melhoram a eficiência e a eficácia, sendo, portanto, uma fonte de vantagem competitiva sustentável.
Nesse caminho, Lippman e Rumelt (1982) e Rumelt (1984), destacam que uma vantagem competitiva é sustentável quando continua a existir mesmo após os esforços dos concorrentes em tentar duplicá-la. Desse modo, uma vantagem competitiva sustentada pode não "durar para sempre”, devido às mudanças inesperadas que pode acontecer na estrutura econômica das organizações. Assim, não existe vantagem competitiva sustentada por meio da homogeneidade e mobilidade dos recursos, ao passo que todas as empresas possuem as mesmas forças e podem desenvolver as mesmas estratégias.
A vantagem competitiva sustentável pode estar na compreensão dos recursos, analisando quais as implicações desse recurso para o desempenho da organização. Nesse sentido, as organizações devem utilizar os recursos e capacidades para explorar inúmeras oportunidades de mercado, além de aproveitar a capacidade tecnológica, as competências essenciais e as culturas organizacionais criativas para desenvolver uma vantagem competitiva. O crescimento ideal de uma empresa envolve um equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos (PENROSE, 1959; WERNERFELT, 1977, 1984).
Uma posição de sustentabilidade da vantagem competitiva pode estar em empresas que já possuem um “estoque” importante de know-how e com isso realizam novas descobertas e adicionam ao seu “estoque” existente um conhecimento maior, a sustentabilidade da posição desse ativo depende de quão facilmente pode ser replicado, substituído ou imitado pelo concorrente (DIERICKX e COOL 1989). Para Peteraf (1993) a vantagem competitiva sustentável exige que a heterogeneidade seja preservada por um fenômeno de longa duração em que as rendas não sejam de igual valor e passageira, a condição de heterogeneidade deve ser relativamente durável para agregar valor.
A visão baseada em recursos e a vantagem de competitividade integram perspectivas existentes em um modelo parcimonioso dos recursos e do desempenho da empresa. A essência da vantagem competitiva sustentada é quando os seus recursos não podem ser expandidos livremente ou imitados por outras empresas, assim, a organização pode desfrutar de retornos sustentáveis acima do normal. Dessa maneira, o pilar da vantagem competitiva depende do emprego de recursos superiores e da habilidade com que uma estratégia é implementada baseada na superioridade desses recursos (PETERAF, 1993).
Segundo Grant (1991) a vantagem de diferenciação é conferida pela reputação de uma marca, uma tecnologia proprietária, ou uma rede extensa de vendas e de serviços. Desse modo, a estratégia competitiva de negócios deve buscar cada vez menos os retornos do poder de mercado e buscar cada vez mais os retornos dos recursos que conferem vantagem competitiva. Dierickx e Cool (1989) comentam que à medida que o desenvolvimento de novos produtos e processos tem a sua origem nos pedidos ou sugestões de clientes, fica mais difícil desenvolver
know-how tecnológico para as empresas que não possui uma extensa rede de
serviços.
No entanto, quando esses recursos desvalorizam ou tornam-se obsoleto, ou ainda são replicados pelos concorrentes de modo que as rendas que geram valor acima do normal tendem a desaparecer, o principal requisito para o poder de mercado é a presença de barreiras baseadas em economia de escala, patentes, vantagens de experiência, reputação da marca, ou algum outro recurso que compete à empresa possuir vantagens sobre as demais, de modo que os concorrentes somente podem adquirir lentamente ou por uma desproporção de despesa altamente considerável (GRANT, 1991).
2.3 O Modelo VRIO para Análise dos Recursos que Geram Vantagem Competitiva Sustentável
Nesse contexto, Barney (1996) examina a ligação que existe entre os recursos da organização e vantagem competitiva sustentável. Para conseguir uma vantagem competitiva sustentada, é preciso que os recursos sejam heterogêneos e imóveis e agreguem atributos como: ser valioso, no sentido de explorar as oportunidades e neutralizar ameaças no ambiente de uma empresa, ser raro entre as empresas atuais e potenciais, ser imperfeitamente imitável, e não pode haver substitutos estrategicamente equivalentes para estes recursos (BARNEY, 1991).
Assim, o modelo VRIO analisa os recursos da organização com o intuito de compreender se existe algum recurso que possui vantagem competitiva sustentável. O Quadro 2, apresenta se o recurso é ou não valioso, raro, difícil de imitar e insubstituível correlacionando com as implicações competitivas e o desempenho da organização.
Quadro 2 – Modelo VRIO para análise dos recursos que geram vantagem competitiva O recurso é valioso? O recurso é raro? O recurso é difícil de imitar? O recurso é insubstituí vel? Implicações competitivas Performance
Não Não Não Não Desvantagem competitiva
Abaixo do normal Sim Não Não Sim ou não Paridade
competitiva
Normal Sim Sim Não Sim ou não Vantagem
competitiva temporária
Acima do normal
Sim Sim Sim Sim Vantagem
competitiva sustentável
Acima do normal
Segundo Barney (1991) os recursos valiosos podem ser considerados como uma fonte de vantagem competitiva ou vantagem competitiva sustentável quando permitem conceber ou implementar estratégias que melhorem sua eficiência e eficácia, sendo capaz de melhorar o seu desempenho, quando as estratégias exploram oportunidades ou neutralizar ameaças. Os atributos da empresa devem ser valiosos, a fim de serem considerados recursos com possíveis fontes de vantagem competitiva sustentada.
Para Barney (1991,1996) os recursos raros implementam uma estratégia de criação de valor não simultaneamente implementado por um grande número de outras empresas. Se um recurso valioso é possuído por um grande número de empresas, então a capacidade de explorar esse recurso concretiza uma estratégia comum que não proporciona vantagem competitiva. Algumas estratégias requerem uma mistura particular de capital físico, capital humano e recursos de capital organizacional para implementar uma vantagem competitiva sustentável. Os recursos valiosos de uma empresa são absolutamente únicos entre um conjunto de empresas potencialmente concorrentes, esses recursos irão gerar pelo menos uma vantagem competitiva podendo ter o potencial de gerar uma vantagem competitiva sustentada.
Os recursos imperfeitamente imitáveis na visão de Lippman e Rumelt (1982); Barney (1986) e Dierickx e Cool (1989) são vantagens resultantes de um pioneirismo em que a capacidade de obter um recurso dependente de condições históricas únicas que está intrinsecamente relacionada aos fatos históricos e sociais.
Os recursos socialmente complexos que agregam valor a organização, na qual a capacidade de outras empresas de imitar estes recursos é restringida de forma significativa. Recursos desse tipo como: a exploração da tecnologia física, as relações interpessoais, a cultura organizacional, tradições, reputação de uma empresa com os clientes e fornecedores, quando integrados não estão sujeitos à imitação e assim, assumem que eles são valiosos, raros e não existem substitutos, sendo, portanto, fonte de vantagem competitiva sustentada (PORTER, 1991; KLEIN e LEFLER, 1981; BARNEY, 1986; WILKINS, 1989).
O último recurso do modelo VRIO trata da substituibilidade de um recurso, assim, um recurso valioso, raro e não imitável de uma empresa para ser uma fonte de vantagem competitiva sustentada não pode haver recursos substitutos equivalentes estrategicamente que implemente as mesmas estratégias.
Segundo Barney e Hesterly (2011) um recurso ou uma capacidade quando são valiosos, raros e custosos de imitar, explorá-los se tornam uma vantagem competitiva sustentável, devido às empresas concorrentes enfrentarem desvantagens significativas de custos para imitar os recursos e as capacidades da empresa bem sucedida, esses tipos de recursos e capacidades são forças organizacionais e competências diferenciais sustentáveis.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa realizada centra-se na abordagem qualitativa descritiva. Nesse sentido, a pesquisa descritiva, porque descreve com “exatidão” os fatos e fenômenos de determinada realidade, desempenhando um papel fundamental tanto no processo de obtenção dos dados quanto na disseminação dos resultados, visa-se nesse processo a compreensão ampla do fenômeno que está sendo estudado,
considera que todos os recursos da realidade pesquisada são importantes e devem ser examinados (GODOY, 1995).
A abordagem do problema foi tratada de forma qualitativa, que segundo a Godoy (1995) coloca uma preocupação fundamental com o estudo e a análise do mundo empírico em seu ambiente natural, valoriza-se o contato direto e prolongado do pesquisador com a situação que está sendo estudada, além da sua aprendizagem de observação, análise e interpretação dos dados. Com enfoque indutivo na análise dos dados que partem de questões e focos de interesse que vão se tornando mais direto e específico no transcorrer da investigação.
Para tanto, os recursos tangíveis e intangíveis da firma que foram analisados são: financeiro, organizacional, físico, tecnológico, humano, inovação e reputação conforme descrito no Quadro 1. O método escolhido para analisar quais são os recursos da firma que constituem vantagem competitiva sustentável é o modelo VRIO descrito no Quadro 2.
No que se refere aos procedimentos adotados na coleta de dados utilizou-se inicialmente a pesquisa bibliográfica. Para Zanella (2009), a pesquisa bibliográfica é alicerçada no conhecimento existente em fontes secundárias bibliográficas, como: livros e artigos científicos, nesse quesito, foram levantados dados sobre as teorias bases da visão baseada em recursos, vantagem competitiva sustentável e o modelo VRIO.
Num segundo momento realizou-se uma pesquisa de campo. Nesta, os dados foram coletados no mês de Junho de 2016 por meio de entrevista individual realizada com a gerente geral da empresa por meio de um roteiro semiestruturado. A entrevista foi realizada fora do ambiente de trabalho, a fim de deixar o entrevistado confortável para responder as questões de pesquisa. Em complemento à entrevista solicitou-se à permissão para o uso de gravador e do diário de campo.
Após a coleta e a transcrição da entrevista, as informações foram analisadas a partir do método de análise de conteúdo, o que segundo Bardin (2004) trabalha a palavra, quer dizer, a prática da língua realizada por emissores identificáveis, procurando conhecer aquilo que está subjacente as palavras procurando compreender as realidades por meio das mensagens.
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO
A empresa Alfa do comércio varejista do Estado do Paraná situada na cidade de Guarapuava iniciou suas atividades no ano de 2000 e ao longo de sua trajetória se consolidou no mercado corporativo; governo; revendas e consumidor final. A organização atua no mercado de bens e serviços de tecnologia oferecendo produtos de informática, telefonia, eletrônicos, áudio e vídeo, videoconferência, entre outros, é parceira de fabricantes de renome mundial como: Samsung, Apple, Sony, HP, IBM entre outros. A organização pesquisada conta com uma estrutura de cunho familiar, sendo composta por 21 colaboradores sendo 9 pertencentes à família do proprietário.
Visando responder o objetivo geral da pesquisa, apresenta-se a seguir, os resultados referentes à discussão dos recursos, eixos centrais da entrevista: financeiro, organizacional, físico, tecnológico, humano, inovação e reputação da organização pesquisada.
4.1. Recurso Financeiro
O recurso financeiro diz respeito às diferentes fontes de dinheiro, seja capital próprio, de empresários ou de bancos, além dos lucros acumulados (BARNEY, 1991,1996). Neste sentido, o balanço patrimonial da empresa Alfa demonstrou baixo índice de endividamento, ou seja, não possui dívidas de longo prazo, e as contas de curto prazo são relativamente baixas se comparadas ao patrimônio da organização. A empresa não gera dívidas para conduzir o negócio, não utiliza de capitais de terceiros, e todas as operações e fontes de recursos são advindas de capital próprio. Além disso, esta organização também possui uma grande parte do patrimônio em ativos não circulantes.
Nesse cenário, a entrevistada, ao se questionada sobre isso, destaca que: “o recurso financeiro é essencial para qualquer organização, e ele não seria diferente, é no quesito se estivermos trabalhando num projeto um pouco mais audacioso, aí vai necessitar dos recursos financeiros próprios em primeira mão para estar realizando essa compra” (ENTREVISTA GERENTE ALFA, 2016).
Deste modo, a organização pesquisada precisa do recurso financeiro para conseguir participar de grandes projetos que requerem um investimento de alto capital, e ainda efetuar as compras procurando conquistar descontos, assim, os recursos financeiros são necessários para concretização das vendas, isso é revelado no decorrer da conversa conforme exposto:
Tem-se um respaldo muito bom do recurso financeiro que vai possibilitar muitas vezes ter um poder de barganha maior que o meu concorrente, porque vou poder pagar essa compra à vista e receber o produto com um custo menor, e consequentemente à venda terá um custo menor e um lucro maior, e também claro não deixo de colocar que o recurso humano [...] é essencial na elaboração quanto à hora de lançar um processo, uma proposta ele precisa ter muita capacidade técnica, então o investimento no funcionário acaba sendo também um fator competitivo (ENTREVISTA GERENTE ALFA, 2016).
Conforme fragmento discursivo apresentado, notas-e que o recurso financeiro é importante para a empresa, porque consegue pagar os fornecedores com valor a vista, os quais reduzem os custos dos produtos da organização. Sendo um recurso valioso, raro e insubstituível, mas que pode ser facilmente imitado por empresas concorrentes, por isso, se torna uma vantagem competitiva temporária, mas que produz atualmente um resultado acima do normal.
Neste sentido, Prescott e Visscher (1980) mencionam que a empresa pode criar oportunidades produtivas únicas se trabalhar com os recursos financeiros e humanos, essa oportunidade pode criar consequentemente um crescimento empresarial atrelado a uma vantagem competitiva. Além do conhecimento e habilidades dos funcionários da empresa, é possível efetivar o potencial e o desempenho dos recursos financeiros para projetos que a empresa seja mais susceptível de se tornar competitiva.
4.2. Recurso Organizacional
Quanto aos recursos organizacionais foi identificado que existe uma estrutura formal de comunicação da empresa, mas nem sempre esta estrutura é seguida por todos os colaboradores. Muitas vezes se observou que na ausência da gerente, os
colaboradores não sabem como agir ou a quem recorrer quando surge um problema que precisa ser resolvido, e ainda alguns colaboradores não seguem a estrutura hierárquica organizacional que se tem para passar as informações, foi verificada que muita informação que não se perpetua formalmente e sim na informalidade pela equipe de colaboradores acaba em transtornos para a organização (NOTAS DE CAMPO, 2016).
A organização possui um manual estruturado sobre as atividades que precisam ser desenvolvidas por todos os setores da empresa, constando por menores que sejam os passos detalhados para a execução do plano e das metas. Quanto ao acompanhamento desses planos e metas é feito mensalmente pelos gerentes de cada setor, e uma vez por mês são revisados em reuniões com todos os colaboradores. Nesse sentido, o recurso organizacional tem sido destacado como importante no quesito de possuir um sistema integrado de informações, nas palavras da entrevistada:
Atualmente a gente tem um sistema de informação que apoia bastante às tomadas de decisões e integra todos os setores da empresa, o sistema utilizado é o sistema alemão de gerenciamento denominado pela sigla SAP que integra as informações entre os setores, sincroniza as informações do estoque com as informações de compra, andamento do pedido de compras para atender determinado pedido, consulta de estoques, entre outros (ENTREVISTA GERENTE ALFA, 2016).
Desse modo, Barney (1991) afirma que algumas estratégias requerem uma mistura particular de capital físico, capital humano e recursos de capital organizacional para implementar uma vantagem competitiva. No entanto, se este recurso valioso de informações for possuído por um grande número de competidores não pode ser considerado como fonte de vantagem competitiva, mesmo sendo um recurso valioso e insubstituível para a realização das atividades organizacionais, é um recurso comum a outras organizações.
4.3 Recurso Físico
No que diz respeito ao aspecto do recurso físico a entrevistada responde que as estruturas são adequadas para cada funcionário desenvolver as atividades, os equipamentos passam por revisões periódicas, e é adequado para realizar o trabalho. A entrevistada menciona alguns pós e contra do ponto de localização da empresa que em momentos acaba sendo vantajoso e em momentos acaba sendo desvantajoso, porque quando se atende clientes da região mais próxima fica mais fácil de encontrar um meio de transporte adequado, e que atenda ao prazo de entrega dos produtos. Mas quando à venda é realizada para fora do Estado fica difícil encontrar transportadoras que entreguem para os demais estados, principalmente para os estados do Norte do Brasil, sendo poucas as transportadoras que fazem esse trajeto, acabam cobrando mais caro, e passam um prazo bem maior para entrega dos produtos (ENTREVISTA GERENTE ALFA, 2016).
Dentro desta perspectiva, a empresa Alfa pode engajar o recurso físico em atividades que reduzem a sua vantagem competitiva, em relação àqueles que possuem um melhor ponto de localização, assim, um recurso mal utilizado ou que está em desvantagem pode impedir a empresa de conceber e implementar
estratégias valiosas, que consequentemente reduzirão a eficácia e eficiência de uma empresa (BARNEY, 1991; HALL, 1992).
Desse modo, o recurso físico é essencial para operacionalizar as atividades da organização, sendo um recurso valioso e insubstituível, mas detido por todas as organizações constituindo-se paridade competitiva com as demais empresas apresentando um desempenho normal (BARNEY; HESTERLY, 2011).
4.4. Recurso Tecnológico
O recurso tecnológico evidenciado pela sócia-proprietária diz respeito à marca registrada e patenteada pela empresa, nesse sentido, a organização utiliza a venda de produtos com a marca própria. A organização faz a industrialização de computadores, estes equipamentos quando a montagem é finalizada recebem a marca, sendo este um dos produtos chaves de vendas da organização. A marca da empresa foi registrada há aproximadamente 6 anos, a organização detém os direitos autorais sobre a marca, além de seu registro, e a empresa vem utilizando a marca para se consolidar no mercado (ENTREVISTA GERENTE ALFA, 2016).
Esta estratégia adotada pela empresa se equivale ao pensamento de Grant (1991) que coloca este requisito como a presença de barreiras baseadas em economia de escala, patentes, vantagens de experiência, reputação da marca, ou algum outro recurso que compete à empresa possuir vantagens sobre as demais empresas concorrentes que somente podem adquirir lentamente ou por meio de despesas altamente consideráveis esse recurso.
Dentro desse contexto, recursos produzidos em conjunto com outros produtos podem ter o efeito de vantagem competitiva, desse modo, a fidelidade à marca em conexão com economias de escala significa a garantia de vendas e baixos custos (WERNERFELT, 1984).
4.5. Recurso Humano
O recurso humano refere-se ao estoque de conhecimentos da organização e ao saber dos colaboradores, nesse contexto, Dierickx e Cool (1989) reforça que quando uma organização já possui um estoque inicial importante de know-how consegue fazer novas descobertas do que as organizações que possui baixos níveis de know-how, esse saber condiciona uma posição de sustentabilidade da vantagem competitiva em relação aos rivais.
Desse modo, percebeu-se que a organização possui uma vantagem competitiva sustentável baseada nos recursos humanos, na qual o diferencial está nas capacidades e habilidades dos colaboradores em aproveitar as oportunidades de vendas, além do conhecimento técnico e flexibilidade para formular as propostas de venda, bem como, a harmonia existente entre os colaboradores.
Nesse sentido, ficou evidente a necessidade de conhecimento e aptidão técnica dos vendedores em conhecer diversos produtos e diversas marcas para oferecer aos clientes, além de habilidades como negociação e comunicação para efetivação dessas vendas. Assim, a empresa depende muito da colaboração e do conhecimento técnico dos funcionários para então conseguir concretizar as vendas, isso pode ser evidenciado no seguinte discurso:
Os recursos humanos são extremamente importantes, porque depende de quem está exercendo a função no momento que vai depender de toda a informação necessária, vai fazer o levantamento dos custos, vai fazer a projeção daquela venda, é então necessário que esse colaborador tenha assim o menor custo [...], a gente precisa das pessoas para fazer todo esse processo, então eu acho que seria um dos recursos mais importantes (ENTREVISTA GERENTE ALFA, 2016).
De acordo com a sócia-proprietária, os colaboradores que trabalham na empresa possuem uma experiência das atividades e das rotinas organizacionais, pois os colaboradores mais novos já trabalham na empresa há mais de 4 anos, nessa perspectiva, os gestores procuram promover a autonomia para os colaboradores efetuarem as tomadas de decisão incentivando o desenvolvimento individual e grupal dentro da organização. Nesse sentido, a organização disponibiliza bônus e comissão pelas vendas para todos os colaboradores, além de uma pequena lembrança no aniversário do funcionário, assim, como cortesia cada aniversariante recebe uma pequena festinha para comemorar com os colegas de trabalho (NOTAS DE CAMPO, 2016).
Assim, a ideia da gestora se equivale ao pensamento de Penrose (1959) na qual os gestores interagem com os recursos da organização e o crescimento das empresas acontece por este processo dinâmico de interação, em que se faz o melhor uso dos recursos disponíveis num processo que encoraja o crescimento contínuo. Nesse contexto, as implicações competitivas de recursos produtivos inelásticos, tais como: as equipes, os grupos de gestão de topo e as competências empresariais, evidenciando que existem habilidades empreendedoras que conseguem conceber engenhosas estratégias competitivas, se concentrando nos recursos idiossincráticos da empresa que são impossíveis de serem copiados por rivais.
O acesso a documentos da empresa Alfa demonstrou que uma vez por mês cada colaborador deve planejar a apresentação de área temática que foi escolhido por todos e apresentar nas reuniões, assim, percebeu-se no documento que possui escala de quando cada colaborador vai apresentar e explanar o tema como forma de aprendizado e troca de conhecimento entre todos. Além disso, a consulta da avaliação de 360º graus da empresa evidenciou que a competência mais deficiente na organização é a liderança, essas deficiências são trabalhadas na reunião, e a competência melhor avaliada é a colaboração, e em seguida a produtividade, estas competências fazem parte de um total de 12 competências.
Dierickx e Cool (1989) e Barney (1991,1996) quando menciona que os estoques de ativos são estratégicos na medida em que eles não são negociáveis, não imitáveis e não substituíveis, condiciona uma posição de sustentabilidade da vantagem competitiva em relação às outras, a sustentabilidade da posição de ativos de uma empresa depende de quão facilmente ele pode ser replicado, substituído ou imitado. Assim, percebeu-se uma grande sincronia entre os colaboradores na realização das tarefas, uma vez que ambos os departamentos realizam trocas de informações e compartilham as tomadas de decisões para poderem realizar as atividades rotineiras, logo, percebeu-se uma cultura pautada na ajuda mútua entre os gestores e os demais colaboradores, sendo um conjunto único de características pertencentes a essa equipe de gestores e colaboradores (NOTAS DE CAMPO, 2016).
4.6. Recurso Inovação
Em relação à inovação a empresa recentemente fez uma reestruturação física do estabelecimento para adequar o ambiente aos clientes modernos, com a nova estrutura a empresa fornecer um serviço de experience, em que o cliente aproveita para experimentar smartphones, iphone e tablet de vários modelos da marca Samsung e Apple antes de escolher pela compra final do produto. A empresa está com um projeto futuro de colocar a mesma estrutura no shopping da cidade que está sendo construído (ENTREVISTA GERENTE ALFA, 2016).
Estas estratégias andam muito alinhadas com as marcas que a organização trabalha, entre elas, Apple, Samsung, Sony e HP são marcas conceituadas e mais vendidas aos clientes potenciais, além de inovar em projetos de venda que são elaborados pelas equipes, procura inovar constantemente os processos internos para melhorar a eficiência e eficácia durante a execução das atividades. Dessa maneira, Dierickx e Cool (1989) comentam na medida em que novos desenvolvimentos de produtos e processos têm a sua origem nos pedidos ou sugestões de clientes, é mais difícil às empresas concorrentes desenvolver este tipo de estratégia de fornecimento de produto.
4.7. Recurso Reputação
Quanto à reputação da empresa está pautada junto aos clientes, quando trabalham com marcas de produtos reconhecidas e que possuem maior durabilidade, além de uma ampla rede de assistências técnicas espalhadas por vários estados. A empresa representa marcas reconhecidas no mercado mundial para assegurar maior credibilidade e confiabilidade aos clientes, Barney (1986) nesse cenário enfatiza que a confiança dos clientes não poder ser comprada e sim conquistada e cultivada por uma história de relação honesta, assim, as habilidades específicas à empresa, conhecimentos, cultura e valores são acumulados por meio de aprendizado e treinamento.
A gente trabalha com produtos que são bem-conceituados no mercado e que tem assistência técnica local se precisarem para dar o suporte de garantia, então tem várias assistências em cada estado para facilitar ao cliente o atendimento, que ele obtenha o suporte próximo dele para atender à necessidade que ele precisa [...], aí todos os produtos que ainda não trabalhou e que vai trabalhar, ou ainda algum produto que trabalhou e deu problema a gente vai eliminando até para não ter uma imagem ruim. (ENTREVISTA GERENTE ALFA, 2016).
Barney (1996) analisa que empresas que desenvolvem e implementam estratégias baseadas nesse tipo de recurso geram lucros acima da média. A visão baseada em recursos da empresa ajuda os gestores e as equipes responsáveis em escolher estratégias para ganhar vantagem competitiva sustentada. Nesse cenário, as organizações devem utilizar os recursos e capacidades para explorar inúmeras oportunidades de mercado, além de aproveitar a capacidade tecnológica, as competências e as culturas organizacionais criativas. O crescimento ideal de uma empresa envolve um equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e desenvolvimento de novos (PENROSE, 1959; WERNERFELT, 1984).
O acesso a documentos de avalição de desempenho realizada por vários clientes espalhados no Brasil, enfatizam a reputação da organização, em que um
cliente do Estado de São Paulo avaliou em abril/2016 a empresa com um desempenho ótimo recebendo nota 4 em uma escala de 1 a 4 em que 1) nota ruim; 2) nota regular; 3) nota bom e 4) nota ótimo. A avaliação foi realizada por 3 integrantes compostas do: assistente do almoxarifado, gerente geral e coordenador de suprimentos. Essa avaliação de desempenho do fornecedor, diz respeito à execução do trabalho, comprometimento e atendimento ao cliente.
Outro cliente, no Estado do Rio Grande do Sul avaliou o desempenho da organização com nota de 93,98 – avaliada pelo cliente como Meta Alcançada, o cliente ainda reforça no documento agradecendo o empenho demonstrado pela empresa em atender satisfatoriamente as demandas, contribuindo para o alcance dos resultados esperados pelos clientes, avaliação compreendida no Programa de Desenvolvimento e Avaliação de Fornecedores - PRODAF no período entre março/2014 e julho/2014. Nesse cenário competitivo, uma fonte importante de vantagem competitiva é a reputação sólida criada pela empresa no mercado, além de manter a fidelidade dos stakeholders, cujo suporte está associado a retornos acima da média (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011).
Desse modo, a partir da entrevista individual, o acesso aos documentos e o suporte das notas de campo, o Quadro 3 apresenta quais os recursos constituem vantagem competitiva sustentável para a empresa Alfa, segundo a visão de Barney (1991,1996) identificando se os recursos são valiosos, raros, imitáveis ou substituíveis, a fim de identificar se suportam uma oportunidade de vantagem competitiva sustentável.
Quadro 3 – Resultado da análise dos recursos que geram vantagem competitiva sustentável Tipos de Recurso O recurso é valioso? O recurso é raro? O recurso é difícil de imitar? O recurso é insubstitu ível? Implicações competitiva s Perform ance
Financeiro Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária Acima do normal Organizacio nal
Sim Não Não Sim Paridade
competitiva
Normal
Físico Sim Não Não Sim Paridade
competitiva
Normal Tecnológico Sim Sim Não Sim Vantagem
competitiva temporária
Acima do normal
Humano Sim Sim Sim Sim Vantagem
competitiva sustentável
Acima do normal
Inovação Sim Sim Sim Sim Vantagem
competitiva sustentável
Acima do normal Reputação Sim Sim Sim Sim Vantagem
competitiva sustentável
Acima do normal
Diante da análise de todos os recursos da empresa Alfa percebeu que a organização possui estratégias de criação de valor potencial apoiada nos ativos intangíveis como: recursos humanos; inovação e reputação, estes recursos por sua vez, são as fontes de vantagem competitiva sustentável. Segundo Barney (1986, 1991) nem todos os recursos são realmente comprados e vendidos, como por exemplo, pode se comprar ou vender a reputação de qualidade de uma organização, assim, programar estratégias baseadas em ativos que não são negociáveis e nem de apropriabilidade de terceiros constituem vantagem competitiva.
Portanto, a fonte de vantagem competitiva sustentável da empresa está ligada aos recursos intangíveis, estes ativos normalmente estão profundamente enraizados no histórico da empresa e foram acumulados com o tempo sendo embutidos em padrões exclusivos de rotinas, tornando-se relativamente difíceis de serem imitados pelos rivais (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011). Wernerfelt (1984) destaca que esses atributos conhecidos como ativos intangíveis concebem e implementam estratégias que melhoram a eficiência e a eficácia, sendo, portanto, uma fonte de vantagem competitiva sustentada por uma empresa.
Dessa forma, Hitt, Ireland e Hoskisson (2011) enfatizam que o conhecimento, a confiança entre gerentes e funcionários, as capacitações gerenciais, a maneira exclusiva como as pessoas trabalham juntas, a habilidade de inovar e a boa reputação formada pela empresa ao longo do tempo com colaboradores, clientes e fornecedores, se tornam fonte de vantagem competitiva sustentável baseada em uma história única construída pela organização.
5. CONSIDERAÇOES FINAIS
Barney (1991, 1996) conceitua os recursos como sendo os pontos fortes relacionados com os ativos como: capacidades, processos organizacionais, informações, conhecimentos. Assim, as capacidades e os recursos organizacionais são fonte potencial de vantagem competitiva quando há heterogeneidade e imobilidade dos recursos da organização. Nesse sentido, o objetivo principal deste artigo é compreender se os recursos proporcionam vantagem competitiva sustentável em uma organização pertencente ao comércio varejista de tecnologia da cidade de Guarapuava.
Dessa maneira, a pesquisa evidenciou que os recursos tangíveis como o financeiro e o tecnológico são fontes de vantagem competitiva temporária para a organização, já o recurso organizacional e físico apresentam-se em paridade competitiva obtendo desempenho normal. Os ativos intangíveis como: os recursos humanos, inovação e reputação demonstraram ser fonte de vantagem competitiva sustentável para a empresa de tecnologia com desempenho acima da média. Nas palavras de Wernerfelt (1984) ativos intangíveis concebem e implementam estratégias que melhoram a eficiência e a eficácia, sendo fonte de vantagem competitiva sustentável.
Desse modo, a presente pesquisa atingiu seus objetivos e contribui para o conhecimento de quais recursos proporcionam vantagem competitiva sustentável para a respectiva organização, assim, o estudo auxilia a organização para direcionar seus esforços para aperfeiçoar estes recursos, a fim de continuar a investir nos recursos que são fonte de vantagem competitiva sustentável.
No que se refere aos limites dessa pesquisa pode estar relacionado ao tamanho da amostra que foi uma organização do comércio varejista, pertencente ao
ramo tecnológico, assim seria interessante estudos em outras empresas pertencentes ao comércio varejista do mesmo ramo para analisar se as empresas pertencentes ao mesmo ramo possuem vantagens competitivas sustentáveis baseadas em recursos intangíveis. Outra possível limitação do estudo é que se trata de uma pesquisa com uma determinada empresa, não podendo ser generalizada para outras empresas, assim é interessante realizar também estudos em outros segmentos para verificar em quais recursos as outras empresas baseiam suas estratégias de criação de valor.
Portanto, as capacidades e recursos da organização possuem fonte de vantagem competitiva sustentável quando estes recursos são heterogêneos e imóveis entre as empresas. Assim, uma organização que consegue explorar seus ativos tangíveis e intangíveis que sabe aproveitar as forças e competências essenciais da empresa consegue construir uma estratégia de valor baseado em recursos que são valiosos, raros e imperfeitamente imitáveis pelos concorrentes obtendo retornos acima da média das demais empresas do setor.
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