PROBLEMAS DE GESTÃO NO SISTEMA DE FRANQUEAMENTO: ESTUDO DE CASO EM UMA VIDRAÇARIA DO TOCANTINS
Rumeninng Abrantes Santos Iana Kelly Mecenas Cruz Luciana Mecenas Cruz
RESUMO
O presente estudo apresenta uma pesquisa realizada entre o franqueador e o franqueado, com foco na avaliação de desempenho organizacional deste modelo de negócios, o ramo abordado foi o de vidraçaria. Este estudo de caso ocorreu em uma empresa no norte do Estado do Tocantins. Com a realização da pesquisa, pode-se perceber que o franqueado sofre por falta de apoio da franquia e ainda obteve-se que determinada postura comportamental estabelece melhor relacionamento com o seu franqueador, e que melhor relacionamento entre franqueado e franqueador indica melhor desempenho da unidade franqueada.
Palavras Chave:
ABSTRACT
The present study presents a survey conducted between franchisor and franchisee ,
focusing on organizational performance assessment of this business model, approached BRANCH was to Vidraçaria . This case study occurred in a non-North Company of the State of Tocantins . With a search Realization , one may realize what the franchisee suffers for lack of support of the franchise and still was obtained que certain behavioral posture establishes Better Relationship with Your franchisor , and que Best Relationship Between franchisee and franchisor indicates Best Performance Unit franchised.
Keywords: Franchising , Glass Company, Franchised and Franchiser.
CPMARK
1. INTRODUÇÃO
Na evolução do sistema de prestação de serviços pode-se identificar o ramo de franquia como um grande destaque. De acordo com Cohen e Silva (2000), o sistema de franquias propõe que o candidato a empreendedor opere um negócio previamente testado e com uma marca já estabelecida no mercado. As habilidades e conhecimentos do empreendedor sobre mercados locais agregariam valor suficiente para acelerar a o b t e n ç ã o d e r e s u l t a d o s d o n e g ó c i o estabelecido.
“O franchising é antes de tudo uma forma de distribuição de produtos e / ou serviços” (ANDRADE, 1993, p. 2). Segundo Foster (1995), o termo franchising refere-se a todo o sistema de franquias incluindo franqueador, franqueado, produtos e serviços transacionados e distribuídos. No sentido mais básico, o termo franquia remete a um direito ou privilégio de operar em partes conforme estrutura pré-concebida do franqueador. Assim sendo, o acordo de franquia é definido com um arranjo contratual entre duas empresas independentes, em que o franqueado paga ao franqueador o direito de usar sua marca em certo local e por determinado período de tempo (LAFONTAINE, 1992).
No relacionamento franqueador-franqueado são geradas expectativas mútuas para prestação de serviços de cada uma das partes (ROCHA, 2010). Essas lacunas a rigor podem ser apreciadas segundo o modelo de (des)confirmação entre o que o cliente espera e o serviço prestado, tal como concebido por Gronroos (2009) e pela modelagem idealizada por Parasuraman, Zeithaml e Berry (2006), para os quais a qualidade do serviço resulta da comparação entre a expectativa e a percepção do serviço recebido. Com base na teoria de gestão dos serviços, é possível apreender as expectativas de franqueador e franqueados, bem como as lacunas e o nível de satisfação das partes envolvidas no curto e longo prazo.
Desta forma, percebe-se que os elementos de grande importância neste sistema empreendedor cooperativo que é o franchising são: a postura comportamental do franqueado, o relacionamento entre franqueado e seu franqueador, e o impacto que estes fatores geram no desempenho da franquia. A pesquisa baseou-se em relatórios gerenciais produzidos pelas duas empresas, para ter como base de dados os elementos chaves para tais questões apontadas. Outra fonte secundária de dados foram os feedbacks que a franqueadora repassa mensalmente a franqueada, esses elementos também garantiram um maior suporte metodológico para a base de dados.
Portanto, como a proposta do artigo era identificar as possíveis falhas de gestão, no que cerne os fatores envolvidos no relacionamento de uma franqueada com uma franqueadora, o estudo elencou como proposta teórica que melhor fundamenta a pesquisa, os seguintes temas: uma evolução teórica, A importância da gestão de processos para o empreendimento. O conflito no Sistema de Franchising. Em seguida, os resultados são apresentados e analisados e, na última seção, as considerações finais e a apresentação da sugestão de melhorias.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Franchising: Uma evolução teórica
O sistema de franchising teve seu início em meados de 1850, quando Isaac Singer quis alavancar a expansão de suas máquinas de costura utilizando assim, um método de f r a n q u i a ( D A N T ; G R U N H A G E N ; WINDSPERGER, 2011). Porém, o sucesso das franquias alastrou-se mundialmente por volta de 1980, quando o segmento de refeições rápidas (fastfood) teve grande aceitação e demanda no mercado. O Rio de Janeiro foi palco da inauguração da primeira loja brasileira da rede de fastfood McDonald´s em 1979. Segundo a Associação Brasileira de Franquias nos anos 90, houve um acréscimo
de 8 mil unidades franqueadas, sendo um numero bastante expressivo em tão curto espaço de tempo (MERLO, 2000).
De acordo com Rocha (2010), a prestação de serviço entre as partes de franqueador e franqueado gera uma esperança para o sucesso do negócio assim que o contrato é firmado. Outro autor que pensa nessa direção é Prado (2008), para ele a unidade franqueada deve atingir as expectativas do franqueador nos quesitos faturamento e regras de operação. Os serviços prestados pelo franqueador são treinamentos, auxílio técnico e comercial constante e para isso o franqueado paga uma taxa fixa de franquia em forma de royalties, ou taxa de divulgação (SILVA; AZEVEDO, 2007).
A relação franqueador-franqueado, pode se quebrar a qualquer momento, quando o serviço prestado pelo franqueador não é satisfatório e nem supri as expectativas da parte do franqueado. O bom êxito, depende de ambas as partes envolvidas no franchising. Para Monroy e Alzola (2005) existem dois pontos que devem ser associados no relacionamento franqueador-franqueado: o transacional (curto prazo), onde são decisivos alguns desejos e envolvimentos na abertura da franquia, e a visão de cada parte para avaliar e medir a qualidade do serviço a ser prestado. E o relacional (longo prazo), adiciona compromisso e segurança, nos processos implantados no inicio do negócio. Na seção seguinte podemos observar alguns modelos deste sistema franqueador-franqueado.
2 . 2 . M o d e l o s p a r a a v a l i a ç ã o d o relacionamento franqueador-franqueado
No presente artigo dispõe-se de alguns modelos de avaliação do relacionamento franqueador-franqueado, nos quais foram usados nos Estados Unidos, Brasil, Espanha Taiwan, Austrália e Nova Zelândia. Esses modelos partiram tanto do campo teórico, quanto de testes práticos e pesquisas em diversos segmentos. Dant, Li e Wortzel
(1995), Cohen e Silva (2000), Monroy e Alzola (2005), e Vieira e Slongo (2006), foram autores que destacaram um modelo de relação global entre franqueador e franqueado. O modelo criado por Monroy e Alzola (2005), averiguou no sistema de franquias o quesito gestão de qualidade, no tempo em que a abordagem de Vieira e Slongo (2006) teve seu principal foco o marketing de relacionamento entre franqueador e franqueado.
Os outros modelos de Bordonaba-Juste e Polo-Redondo (2008), Dickey, Mcknight e George (2008), McDonell, Beatson e Huang (2011) e Wright e Grace (2011), já abordaram os fatores do relacionamento de longo prazo. Monroy e Alzola (2005) defendem que a confiança é dividida em dois pontos: credibilidade e benevolência. Os autores Cohen e Silva (2000), relacionam a confiança do franqueado ao seu franqueador na efetivação do contrato e acordos informais, responsabilidade, pontualidade e ética nos negócios. Por fim, o comprometimento entre ambos é destacado para que se mantenha a parceria, diminuindo os conflitos e solucionando problemas. Para Dickey, Mcknight e George (2008), a confiança é estabelecida de duas formas: confiança na competência e confiança na honestidade.
Fonte: Marcel Lima Ribeiro et al. (2013) N a m o d e l a g e m q u e a v a l i a o relacionamento franqueador-franqueado, feitos na língua portuguesa, Cohen e Silva (2000) foram os mais estudados. Pesquisadores como Paiva (2009) e Rocha (2010) utilizaram dessa modelagem por meio de cinco dimensões observáveis.
O relacionamento
franqueador-franqueado numa projeção de curto e longo prazo foi abordado por Monroy e Alzola (2005) e Bordonaba-Juste e Polo-Redondo (2008), entretanto a avaliação separada sobre a perspectiva de franqueador e franqueado em curto prazo só foi utilizada por Monroy e Alzola (2005). Tal projeção é baseada para a abertura de uma franquia enquanto a projeção de longo prazo vai além de trocas em transações das empresas. (MONROY; ALZOLA, 2005).
Quadro 1- Exibe um conjunto de modelos para avaliação do relacionamento franqueador-franqueado e suas respectivas dimensões.
AUTORES / ANO ORIGEM DA OBRA DIMENSÕES Dant, Lie
Wortzel / 1995
Estados Unidos Consciência, clareza e cobertura do contrato; enfoque relacional; troca de informações; mutualidade; flexibilidade; cooperação; estratégias de influência; decisão participativa; resolução de conflitos; competências.
Cohen e Silva / 2000
Brasil Transferência de know-how; suporte administrativo operacional; comunicação; confiança; compromisso. Monroy e
Alzola / 2005
Espanha Desenvolvimento do negócio; cumprimento do treinamento; realização do pagamento; uniformidade; transparência; treinamento; apoio; informação; suprimento; facilidade no financiamento; assistência gerencial; acesso; confiança, compromisso; normas sociais de relacionamento Vieira e
Slongo / 2006
Brasil Suporte contínuo; financeiro; performance de marketing; clima; conflito; compromisso; comunicação; cooperação. Bordonaba
Juste e Polo- Redondo / 2008
Espanha Troca de informações e comportamentos de cooperação; confiança; compromisso; satisfação.
Dickey, Mcknight e George / 2008
Estados Unidos
Confiança na competência do franqueador, confiança na honestidade do franqueador, autonomia, identificação, observância, qualidade do relacionamento, satisfação; compromisso.
Davies et al / 2011
Estados Unidos
Confiança, satisfação, conflito; cumprimento das normas do Franqueador.
McDonell, Beatson e Huang / 2011
Taiwan Lealdade do franqueado; confiança; compromisso; satisfação; Cooperação.
Wright e Grace / 2011
Austrália Confiança; compromisso; congruência de metas; cultura organizacional; comunicação.
Outros modelos existentes abordam questões relacionadas a serviços, onde cada cliente analisa a qualidade sobre o serviço prestado, partindo de uma ideia interna, ou seja, quando esse serviço supri suas expectativas da maneira como ele desejou antes mesmo de obtê-lo (LOVELOCK; WRIGHT,2006). Segundo o pensamento de Gronroos (2009), os fatores que envolvem a prestação de um serviço incluem além do experimento anterior do consumidor, as comunicações boca a boca e divulgação de praça da empresa.
Portanto, o cliente sempre compara o serviço prestado, com a sua expectativa antes mesmo de adquiri-lo, e nessa comparação que é medido o seu grau de satisfação (CORRÊA; CAON, 2002). Seguindo esse raciocínio os autores Lovelock; Wright (2006) afirmam que um serviço prestado deve surpreender sempre o cliente, além de encantá-lo com sua execução, não devendo o nível está abaixo do patamar que ele exige, pois se não suprir sua necessidade cai em discordância entre fornecedor e cliente.
Antes mesmo de planejar um método de gestão de serviços, deve se levar em conta um ponto primordial e de suma importância que é conhecer o desejo que o consumidor tem ao adquiri-lo (GRONROOS, 2009). Partindo desse conceito do autor, percebe-se que a qualificação do serviço avaliado pelo cliente, surge da sua comparação entre o que ele esperou e o que lhe foi oferecido. Na próxima seção abordaremos a importância da gestão nesse tipo de empreendimento.
2.3. A importância da gestão de processo para o empreendimento
De acordo com Oliveira (2000) atualmente, muitas dificuldades afetam a vida de uma organização, tais como: financeiro, estrutura, pessoas e a praça de concorrentes. Em meio a tantos problemas e conflitos as empresas têm poucos meios para se manter em
destaque no âmbito empresarial. Porém, as organizações dispõem da gestão de processos de negócios, para que todo seu sistema funcione de forma eficiente e alavancando o sucesso de um empreendimento.
Maximiano (2000) esclarece que, em meados do século XX, surgiram as Teorias da Administração que influenciadas pela organização militar resultaram numa organização linear, no princípio da unidade de comando e na escala hierárquica. Através destes conceitos originou-se a concentração do comando e a descentralização da execução que levou muitas organizações utilizarem esse processo dos militares. Um exemplo é o princípio da direção que equiparou o funcionário de uma empresa a um soldado envolvendo a sua consciência no cargo que lhe foi dado. Desta forma, a disciplina, o planejamento e o pensamento estratégico surgiram para nortear uma organização que independente das incertezas, teria métodos para reduzir o choque.
Por isso se faz tão importante o uso desta ferramenta que é a gestão de processos organizacionais. Um ponto a ser destacado é que esses processos constituem-se de uma s é r i e d e a t i v i d a d e s c o o r d e n a d a s , possivelmente medidas, capazes de produzir uma consequência que soma valor no conceito de um cliente Oliveira (2000). Desta maneira, o autor evidencia que o termo produtividade está profundamente relacionado com a gestão de processos de negócios, já que a gestão de processos tem como objetivo alavancar recursos capazes de assegurar a produtividade de tudo que está disponível.
Segundo Oliveira (2000), os mais importantes resultados atingidos com a utilização das técnicas de gestão de processos são: eliminação de defeitos, desperdícios e retrabalhos, utilização de novas técnicas e novos procedimentos, trabalhos realizados de formas inovadoras e mais otimistas. Ele destaca ainda que tal gestão de processos pode ser avaliada sob duas maneiras, levando em
consideração o atendimento às necessidades dos clientes faz se necessário: o aumento do seu contentamento com o produto, o aumento da sua participação no mercado, emplacar preços vantajosos, fornecer faturamento de vendas, tornar os produtos mais vendáveis. Enquanto sob o lado da organização, deve-se fazer uma análise mais focada aos processos d e n e g ó c i o s q u e e s t r u t u r a m u m empreendimento, concluindo na redução do retrabalho e desperdício, despesas com garantias, redução na frequência de erros, redução nas falhas de campo, redução da insatisfação do cliente, diminuição do tempo necessário para inserir novos produtos de mercado, elevação do rendimento e capacidade e aperfeiçoamento na entrega dos produtos.
O autor Oliveira (2000) indica que todos os pontos têm que ser trabalhados em total integração para que a produtividade e evolução dos processos organizacionais alcancem nível máximo, sendo que cada item depende sempre um do outro e só existem quando são utilizados juntos. Após essa etapa é possível se medir o desempenho ou a produtividade através de um trabalho feito de maneira mais inteligente, mas que não penalize o seu executante, nem tampouco seja feito de forma dura e penosa, busca constante pela melhoria contínua, eliminação de defeitos e desperdícios, bem como refazer algumas atividades do processo, operacionalização por intermédio da utilização de técnicas atuais e processos diferentes, e por fim, que o resultado seja conveniente ou melhor que o esperado, levando em conta os resultados que eram previstos.
Perante tudo o que aqui foi exposto, fica visível que a gestão de processos deve ser dinâmica para que as necessidades e demandas de uma organização tenha um ajuste fácil e rápido. Pois em consequência desta dinamicidade, serão atendidas as necessidades do mercado, fugindo assim de um modelo padrão e normal deste processo. A gestão deve
ser o foco constante, e ela por sua vez, deve seguir algumas fases que não podem de nenhuma maneira paralisar um processo que tenha a características de repetição. A agilidade, a busca pelo novo, a flexibilidade e a mudança constante devem ser promovidas, tanto pela criatividade e pelo risco de se conquistar algo novo e/ou estar no topo de mercado, quanto pela solução e resolução de problemas. (OLIVEIRA, 2000).
Foi publicado recentemente os elementos para estruturar um programa de processos voltado à performance pelo Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual – INSADI, referência nacional nos estudos voltados à gestão de processos de negócios. Segundo Salyna (2009), os motivos variados que levam a falha dos processos nos programas de melhorias acontecem no dia a dia dos negócios quando se buscam muitas iniciativas denominadas “acabativas”, ou seja, são os meios usados para desvendar um determinado problema e nada mais, desta forma não há uma otimização destes esforços e alternativas que poderiam ser exploradas e utilizados em outros processos dentro da organização.
Salyna (2009) ainda ressalta que, para se implantar um plano de ações de melhorias específicas, podem-se organizar grupos de trabalho afim de ampliar e aplicar esses projetos, sempre elegendo os processos mais críticos da organização. Desta forma, a condição global quanto o avanço das ações efetuadas tem que ser efetuados em reuniões periódicas conforme a evolução dos trabalhos.
A partir do momento que os processos que sofrerão maior impacto forem escolhidos e decretados, pode-se averiguar a alternativa de executar os aperfeiçoamentos propostos, almejando redução de custos e aprimoramento de desempenho. Depois desta etapa, possivelmente identifique-se melhorias extras que podem ser alcançadas com base no desempenho conseguido. Tais melhorias, obrigatoriamente, têm de serem divulgadas
para todos os níveis da organização, no intuito de explicar o porquê da realização dos trabalhos em processo, bem como ampliando o mérito a todos aqueles que se dedicaram nesta caminhada, concluindo desta forma o ciclo melhoria constante dos processos (SALYNA, 2009).
2.4. O conflito no sistema de
francchising
Muitos aspectos que geram conflitos em canais de distribuição também são destinados ao franchising. Porém, nesse sistema, algumas características são específicas. Mauro (1999) nos mostra que: (...) o franqueador procura, além de um investidor que queira abrir seu próprio negócio e ser o seu próprio patrão, alguém que se adapte às ordens e ao controle, e deseje ser dirigido e orientado, para no final ser recompensado financeira e pessoalmente. Lealdade, confiança, admiração e dedicação são esperadas pelo franqueador, que, ao mesmo tempo, deve responder a essas prerrogativas com um bom negócio, bom nível de serviços e desenvolvimento. Havendo falhas por parte de um dos lados, pode gerar hostilidade e desânimo e afeta o andamento dos negócios. A relação não deve ser mantida apenas pelas regras estipuladas em contrato e manuais, mas também na formação de uma atitude de mútua confiança e de objetivos comuns.
O franqueador não é apenas um detentor da marca e fornecedor de produtos ou know-how de serviços. Ele é, na verdade, um parceiro do franqueado, prestando-lhe serviços, sendo um eterno consultor e companheiro, brigando junto pelo melhor desempenho de cada unidade. O franqueado, em contrapartida, não é apenas um mero receptor de produtos e regras, devendo estar atento às tendências do seu mercado e região e suprindo o franqueador de informações, sugestões e criticas para melhora não só do seu negócio como de toda a rede (Mauro, 1999).
De acordo com Mauro (1999), os principais focos de tensão dos franqueados e as principais culpas da franqueadora são estes:
Q u a d r o 2 : P r i n c i p a i s c u l p a s d e franqueadores e franqueados
Fonte: Adaptado de Mauro (1999).
Sherman (1991) identifica outras possíveis causas que podem levar ao conflito entre franqueadores e franqueados: um processo de recrutamento deficiente que pode levar para dentro do sistema pessoas não totalmente qualificado para conduzir um negócio franqueado; deficiência na definição de territórios de atuação da unidade que poderá causar muitos problemas futuros de baixa rentabilidade e disputas territoriais entre franqueados; má-administração do processo de transferência, principalmente quanto à venda da franquia, à cessão via herança ou ao processo de renovação, principalmente quanto à possibilidade de desligamento sem uma justa causa; preocupação excessiva do franqueador
Focos de tensão - franqueados
Focos de tensão - franqueadora
Não manutenção dos padrões exigidos pelo franqueador;
Invasão por outros canais de distribuição concorrentes;
Atraso ou não envio das informações solicitadas pelo franqueador; Abertura de unidades concorrentes excessivamente próximas; Atraso ou não efetuação dos pagamentos contratuais; Falta de supervisão e suporte ao franqueado, como prometido contratualmente; Gestão inadequada do negócio; Perda de competitividade em seu negócio principal para os concorrentes;
com a venda de franquias em detrimento da manutenção de uma infraestrutura adequada para tratar da rede em operação; operação de unidades próprias do franqueador competindo com unidades franqueadas; recebimento de descontos de fornecedores, por parte do franqueador, sem o devido repasse para a rede; problemas com o franqueador sejam a d m i n i s t r a t i v o s , s e j a m f i n a n c e i r o s , comprometendo a rede como um todo.
Conflitos podem ser evitados se algumas medidas de prevenção forem tomadas. Mauro (1999) relaciona algumas, por parte do franqueador:
• D e s e n v o l v e r p r o g r a m a s d e treinamento intensivo, visando reciclar e aprimorar os conhecimentos do franqueado, bem como aumentar a integração;
• Organizar encontros regionais e nacionais entre os franqueados visando eliminar dúvidas e buscar soluções e novas ideias, também servindo como aproximação dos franqueados entre si e oportunidade de motivação do grupo;
• Desenvolver um Conselho Consultivo de Franqueados e ouvir as suas sugestões;
• Implantar e coordenar um Comitê para gestão do Fundo de Publicidade;
• Implantar excelente sistema de comunicação, por meio de jornais internos, linhas diretas, grupos de discussão e Intranet;
• Supervisionar periodicamente os franqueados, preparando relatórios de desempenho a serem discutidos com franqueados;
• Evitar o prejuízo do franqueado, procurando identificar falhas na administração e da operação, buscando ajudá-lo a encontrar soluções;
• Recomprar unidades-problema ou ajudar o franqueado a vender a sua unidade;
• Desenvolver excelente suporte pré-operacional e de gestão;
• Entender e se preparar para diferenças regionais, sem descaracterizar o negócio.
Segundo a teoria da motivação de Gomes (2002) existem três necessidades ou motivos humanos que surgem da interação com o ambiente: necessidade ou motivo de poder, caracterizado pelo forte desejo de dominar e controlar, chefiar, influenciar e manter impacto sobre as outras pessoas; necessidade ou motivo de realização, caracterizado pelo desejo de alcançar sucesso ou de ter bom êxito competitivo, medido em relação a um padrão pessoal de excelência. Pessoas com forte necessidade de realização rejeitam tarefas monótonas e rotineiras, onde não há um desafio, tendem a ser criativas, autoconfiantes, a gostar de responsabilidade individual e a exigir feedback de suas ações; necessidade ou motivo de afiliação, caracterizado pelo desejo de uma pessoa em manter relações calorosas, afetuosas e amistosas com outros indivíduos, sendo encontrada nas pessoas propensas a estabelecer, manter ou restaurar, em qualquer momento, uma relação afetiva com as outras, manifestando medo da rejeição e dando sempre mais importância às pessoas do que à própria tarefa.
Afirma Pelton (1997) que as dimensões q u e m a i s a f e t a m a s p e r c e p ç õ e s d e franqueadores e franqueados durante conflitos são: a autonomia, que é a percepção de a u t o d e t e r m i n a ç ã o r e l a c i o n a d a a o s procedimentos de trabalho, prioridades e objetivos; a coesão, que é a percepção de comunhão, cooperação ou compartilhamento dentro do contexto de relacionamento do canal; a confiança, que é a percepção de liberdade de comunicar livremente com algum colega sobre questões importantes ou delicadas, sob o pressuposto de que a integridade da comunicação não será violada; a pressão, que é a percepção de exigências não razoáveis de desempenho ou de tempo, com respeito à conclusão de alguma tarefa no relacionamento do canal; o reconhecimento, que é a percepção de que a contribuição do membro para o sucesso do canal será
devidamente reconhecida; a justiça, que é a percepção de que as práticas, políticas e procedimentos do canal são equitativos e não arbitrários ou tendenciosos; a inovação, que é a percepção que mudanças razoáveis, e formas novas e criativas de conduzir as funções do canal são encorajadas, o que inclui correr riscos em novas áreas ou áreas em que o membro do canal tem pouca experiência prévia.
A p e s a r d e e x i s t i r e m m u i t a s divergências entre franqueador e franqueado no método de franchising, mesmo havendo uma prevenção destes conflitos, há medidas que os minimizam, caso não tenham sido e v i t a d o s . D e s t a f o r m a , q u a n d o o relacionamento entre as partes tornar-se melindrosa e difícil pode ser usada uma mediação, convidando um indivíduo externo para dirigir um debate para discutir os problemas e ajudar a apresentar soluções. A Associação Brasileira de Franchising – ABF vem fazendo este trabalho sensato com êxito, impedindo, em vários casos, que o problema vá adiante e passe para um grau mais grave. Em ultimo caso, o problema passa a ser resolvido em forma judicial que, na maioria das vezes, é demorada, lenta e desgastante (MAURO, 1999).
Ainda nesse âmbito de conflitos, Mauro (1999) alerta que o franqueador deve estar preparado para isso, tendo sempre um contrato bem desenvolvido e que contemple todos os pontos que poderão ser questionados na justiça. Acima de tudo, ambas as partes devem perceber que estão estabelecendo os fundamentos do que precisa ser uma parceria, visando o benefício de ambos. O que eles não devem fazer é estabelecer os fundamentos de conflitos na área legal. A partir do momento em que uma das partes recorrer ao contrato, a relação fracassou. Se ambas as partes sempre tiverem em mente que estarão em melhor situação, se realizarem as suas obrigações e conduzirem as relações um com o outro com base no princípio de que o contrato, depois de
ter sido assinado, nunca deve ser consultado, até o momento em que precisar ser renovado, esse será um bom começo. Boas relações entre franqueador e franqueado não acontecem por acaso; elas precisam ser desenvolvidas (MENDELSOHN, 1994).
3 . D I S C U S S Õ E S D O S RESULTADOS
Portanto, conforme abordado na pesquisa, onde a busca em identificar p o s s í v e i s f a l h a s n o r e l a c i o n a m e n t o franqueado-franquia, pode-se perceber que com a literatura abordada esse tipo de conflito é pertinente e existente em diversos ramos. Contudo, percebe-se que os conflitos são necessários para o crescimento de ambas as partes.
A pesquisa identificou como principais problemas: a) demora no prazo de entrega; b) carga incompletas; c) avarias na lapidação; d) empenamento e estaqueamento de vidros; d) erros no tamanho das medidas; e) falta de relatório no fechamento do carregamento; e f) deficiência no mix de produtos.
Durante esse estudo de caso houve uma discussão das partes envolvidas franqueador/ franqueado, onde foi averiguado e levantado algumas questões e reclamações na empresa franqueada. Os resultados conduziram para que alguns apontamentos surgissem:
- Demora no prazo de entrega: Este é sem dúvida, o maior problema que enfrentamos em relação à franqueadora, tendo em vista que o fornecedor anterior disponibilizava uma carga semanal para a empresa, onde o volume comprado é o mesmo ou maior, então não há justificativa para ficarmos até 24 dias sem receber o produto (ficando pedidos atrasados em até 10 dias do a c o r d a d o ) , c o m o v e m a c o n t e c e n d o recentemente. Além disso, é interessante ressaltar que a concorrência (marca paralela) estará em breve, inaugurando um forno no Distrito Agroindustrial da cidade e entregará vidro num prazo muito menor. Se não for
melhorada a entrega, teremos sérios problemas com relação a todas as outras vidraçarias da cidade, que apesar de não serem distribuidores exclusivos da marca, conseguirão levar uma enorme vantagem nesse aspecto.
- Cargas incompletas: Eventualmente para os pedidos de engenharia e SEMPRE para os pedidos de Box, existem projetos que vêm incompletos. Não faz sentido mandar uma lateral de Box e não mandar a porta. Ou então, mandar uma porta e não mandar sua bandeirola ou fixo lateral. A conferência se torna lenta e é uma tortura para nosso encarregado receber uma carga de Box, onde demanda muito tempo do mesmo. O ideal seria que os boxes viessem identificados com o nome dos clientes, assim como na engenharia, seria o mesmo padrão de como recebíamos do nosso fornecedor anterior. Pedimos uma solução definitiva para esse problema;
- Problema na Lapidação: Com muita frequência vem mal feita, por vezes nem o polimento devido acontece, principalmente com vidros redondos;
- E m p e n a m e n t o d e v i d r o : Esporadicamente, mas com uma freqüência muito maior em relação ao antigo fornecedor;
- Erros de medidas: Quase sempre as peças vêm com uma diferença muito maior do que a permitida pela norma de fabricação de vidro, Ex: lateral de Box com etiqueta de 700mm e a medida real da peça é de 695mm ou 690mm. Outra situação é com peças que serão coladas, que precisam vir com a mesma medida obrigatoriamente, para não dar diferença na hora da montagem dos caixilhos;
- Vidros estaqueados (avarias): Com uma incidência razoável, estão sendo entregues algumas peças com defeito nas bordas e na hora da montagem, ao retirar o papelão que protege o vidro, é que se verifica o problema. Acredito que o pessoal da produção, até mesmo por má fé, esconde o defeito, o que gera uma situação muito mais
complicada para nós em relação ao consumidor final;
- Falta de relatório no fechamento do carregamento: Enviar, sempre, a relação do material que será entregue na semana, assim que o caminhão for carregado. Esta simples ação, que não é feita mesmo depois de já ter sido solicitada anteriormente, nos ajuda muito na nossa programação de montagem e informações gerais para os clientes.
- Deficiência no mix de produtos: Temos uma procura razoável por vidro com serigrafia. Como a tela de serigrafia do franqueador está desativada, gostaríamos que esse serviço pudesse ser terceirizado por outrem, pois estamos comprando este serviço de um outro fornecedor, e como eles não têm volume de venda para a região, a entrega está muito demorada.
Estes problemas estão gerando uma série de transtornos para a empresa franqueada com seus clientes, que cada vez mais reclamam de tudo isso que está acontecendo. Situações como o acidente com o caminhão no fim do ano, ou o problema com a mesa de corte mais recentemente, são aceitáveis e compreensíveis, mas problemas antigos, que sempre aconteceram e promessas de solução em vão não nos servem mais. Até porque, a maioria dos clientes não quer saber dos problemas da franqueadora e sim da empresa franqueada, onde existe o contato corpo a corpo. Nossas falhas e o não cumprimento do que foi acordado com nossos clientes marcam mais do que um serviço bem executado, e a repercussão negativa disso é péssima para todos.
Além do custo emocional e do desgaste com os clientes da franqueada, que talvez nunca mais volte a comprar na empresa em questão, existe um custo financeiro que não é repassado para a franqueadora, tais como: despesas extras como combustível para retornar à obra, horas a mais trabalhadas pelos colaboradores (incluindo horas extras), ligações telefônicas, entre outros.
Após esses pontos levantados, a pesquisa demonstrou que a franqueada espera que as a gestão seja aprimorada e que algumas providências sejam definitivamente tomadas para os problemas, e sobre as soluções propostas, é necessários que se tenham datas e prazos para tais medidas adotadas, a fim resolver cada um dos transtornos acima citados, só assim a parceria poderá ser fortalecida e continuada.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
No entanto, a proposta de pesquisa foi demonstrar de forma inicial a existência de inúmeros problemas que podem ser relatados no processo de gestão entre duas empresas franqueado/franqueadora. Evitando assim que novos empreendimentos possam passar por situações similares bem como podendo assim evitar alguns dos problemas mencionados na pesquisa.
Percebe-se que ao longo da relação outros problemas possam surgir, portanto o presente artigo não tem intenção de se esgotar bem como de generalizar nenhum resultado com a pesquisa realizada, nesse sentido, a proposta aqui apresentada foi somente iniciar o debate teórico relacionado aos problemas de gestão de uma relação mercadológica que cresce a cada dia no país, que são os sistemas de franquias.
Portanto, neste artigo não se buscou generalizar nenhum resultado, pois o mesmo não abordou nenhuma base estatística para fazer tais inferências. Para tanto, como sugestão de novos artigos, sugere-se que se amplie a pesquisa em outros segmentos ou em mais empresas do mesmo ramo e aprofunde os p r o b l e m a s d a r e l a ç ã o f r a n q u e a d o / franqueadora.
5. REFERÊNCIAS
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