Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e
Tecnologia da Informação
DISSERTAÇÃO
CUSTOS LOGÍSTICOS: UMA ABORDAGEM DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO NA CADEIA DE HORTALIÇAS
Brasília - DF 2010
Autor: Glaciete Caiana Rocha
Orientador: Profa. Dra. Adelaide dos Santos Figueiredo
GLACIETE CAIANA ROCHA
CUSTOS LOGÍSTICOS: UMA ABORDAGEM DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA CADEIA DE HORTALIÇAS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação “Stricto Sensu” em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação, da Universidade Católica de Brasília, como requisito para obtenção do Título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientadora: Profa. Dra. Adelaide dos Santos Figueiredo
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB
09/08/2010
R672c Rocha, Glaciete Caiana
Custos logísticos: uma abordagem da gestão do conhecimento na cadeia de hortaliças. / Glaciete Caiana Rocha. – 2010.
88f.; il.: 30 cm
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2010.
Orientação: Adelaide dos Santos Figueiredo
AGRADECIMENTO
Várias pessoas, a qual não pode deixar de agradecer, foram indispensáveis para a elaboração desta dissertação, colaborando direta e indiretamente, acolhendo-me e ajudando-me para concretizar mais esta etapa de minha vida.
À professora Adelaide Figueiredo que, com paciência e dedicação e, principalmente, pela confiança, soube coordenar de forma objetiva e precisa para o resultado dos estudos.
Aos colegas Clóvis Filho e Analice, pelo incentivo e colaboração; também aos colegas de trabalho: Aline, Carleuza, Elisângela, Sula, Sandra, Renato, Tatiana e William, que colaboraram para elaboração desta pesquisa.
Ao Renato Dias, da Emater-DF, Maycon Fagundes, Paulo Roberto e Geraldo, pela atenção e presteza nas minhas visitas para o estudo de campo e pelas entrevistas.
Também não posso deixar de agradecer aos meus pais que foram o alicerce para chegar até aqui. Ao meu esposo Ubirajara, pela sua ajuda, sua companhia e seu apoio durante todo o tempo de mestrado. À minha irmã Glacilene, por incentivar-me a continuar os estudos em busca de meus objetivos.
Referência: ROCHA, Glaciete. Custos Logísticos: uma abordagem da Gestão do Conhecimento na Cadeia de hortaliça. 2010. 88 folhas. Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2010.
Administrar os custos logísticos e melhorar o nível de serviços tornaram-se essenciais para as organizações de um modo geral e uma questão de sobrevivência para pequenas organizações. Um dos grandes desafios é conseguir gerenciar a relação entre custo e nível de serviço (trade-off), considerando a exigência por melhores serviços e por custos reduzidos. Um dos gargalos identificados na cadeia de distribuição é a falta de informação integrada sobre os Custos Logísticos que acaba impactando a lucratividade dos participantes da cadeia de, principalmente dos pequenos produtores. Esta pesquisa teve como objetivo principal analisar os parâmetros de Custos Logísticos, a partir do suporte conceitual da Gestão do Conhecimento. Buscou-se, por meio de pesquisas bibliográficas e de pesquisas de campo junto aos integrantes da cadeia de hortaliça de pequenos agricultores da base econômica familiar, verificar como os conceitos de Gestão do Conhecimento e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos podem contribuir para a estruturação da Gestão do Conhecimento dos Custos Logísticos na Cadeia de Suprimentos de Hortaliças. Esta análise teve como suporte o método de análise hierárquica – AHP, que contribuiu para priorizar os parâmetros que são essenciais na estruturação de um Sistema de Gestão de Conhecimento em Custos Logísticos. Os resultados encontrados permitiram inferir que a principal base dessa estrutura está relacionada com as informações referentes ao conhecimento dos processos da cadeia, sendo o principal parâmetro para definir os objetivos e estratégias, seguido de um monitoramento eficaz das atividades desenvolvidas, no qual a informação é o principal instrumento para monitorar os processos desenvolvidos e inerentes à Cadeia de Suprimentos de Hortaliças. Ressalte-se que a base de informações para se estruturar um Sistema de Gestão do Conhecimento em Custos Logísticos na cadeia de distribuição de hortaliças está correlacionada com a demanda, os custos de transporte e os custos de perdas.
ABSTRACT
Managing logistics costs and improve the level of services became essential for organizations in general. For small organizations is a matter of survival one of the greatest challenges is try to manage the relationship between cost and service level agreement (trade-off) by the great demand for better services and reduced costs. One of the biggest bottlenecks identified in the distribution chain is the lack of information integrated about the Logistic cost, which ends up impacting the profitability of members in chain, mainly for small producers. This research aimed to analyze the parameters of Logistic support from the concept of Knowledge Management. Found from literature searches and field next to the members of the supply chain market for small farmers of the economic family as the concepts of Knowledge Management and Supply Chain Management may contribute to the development of Knowledge Management of Logistic Vegetables Chain Supply. This analysis was made to support the analytical hierarchy - AHP, which contributed to prioritize the parameters that are essential in structuring a system of Knowledge Management in Logistic. The results found allowed to infer that the main basis of this structure is related to the information regarding to the knowledge chain processes, the main parameter to define the aims and strategies, following the effective monitoring of activities developed, where information is the main source to monitor the processes developed by the Vegetables Chain Supply inherent in Supply Chain of Vegetables. The information source for designing a system of Knowledge Management in Logistic distribution which is more relevant is related to the demand, transportation cost and .
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 – Processos de informações básicas na logística integrada... ... ... ... 26
TABELA 02 – Custos com transporte...32
TABELA 03 – Custos com armazenagem...34
TABELA 04 – Custos de estoque...35
TABELA 05 – Custos de perdas...36
TABELA 06 – Custos de transação...38
TABELA 07 – Escala fundamental de Saaty para comparação par a par...47
TABELA 08 – Índice de consistência aleatória (CA)...49
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 – Fluxo da informação e criação do conhecimento para ação organizacional...19
FIGURA 02 – Gerenciamento da cadeia de suprimentos...23
FIGURA 03 – Níveis de custos na cadeia de custeio... 29
FIGURA 04 – Estrutura Hierárquica genérica de problemas de decisão...45
FIGURA 05 – Matriz matricial...47
FIGURA 06 – Matriz – Negociação da Organização de Produtores com o Mercado Varejista...55
FIGURA 07 – Predominância dos critérios – percepção do Especialista...57
FIGURA 08 – Predominância das alternativas – percepção do Especialista...58
FIGURA 09 – Predominância dos critérios – percepção do Gerente da Cooperativa...59
FIGURA 10 – Predominância das alternativas – percepção do Gerente da Cooperativa...59
FIGURA 11 – Predominância dos critérios – percepção do Produtor/Varejista...60
FIGURA 12 – Predominância das alternativas – percepção do Produtor/Varejista...61
FIGURA 13 – Predominância dos critérios – percepção do Varejista...62
FIGURA 14 – Predominância das alternativas – percepção do Varejista...63
FIGURA 15 – Predominância dos critérios dos participantes...67
LISTA DE ABREVIATURA
ABC – Custeio Baseado nas Atividades
AHP – Análise Hierárquica de Processos
CTTP – Custo Total de Transporte pago pelo Produtor
CTKP – Custo de Transporte por Quilograma de Produto
EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
GC – Gestão do Conhecimento
SCM – Gerenciamento da Cadeia de Suprimento
SIC – Sistema de Informação e Comunicação
SUMÁRIO
RESUMO ... VI ABSTRACT ... VII LISTA DE TABELAS ... VIII LISTA DE FIGURAS ... IX LISTA DE ABREVIATURA ... X
1 INTRODUÇÃO ... 13
1.1 ESCOLHA DO TEMA ... 13
1.2 REVISÃO DA LITERATURA ... 14
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ... 15
1.4 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA...15
1.5 OBJETIVO ... 16
1.5.1 Objetivo geral ... 16
1.5.2 Objetivos específicos ... 16
1.6SUPOSIÇÃO ... 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 17
2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO ... 17
2.2GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) ... 22
2.3 CUSTOS LOGÍSTICOS ... 27
2.4 CUSTOS DA CADEIA LOGÍSTICA E COMERCIALIZAÇÃO ... 31
2.5 CUSTOS LOGÍSTICOS PARA AVALIAÇÃO NA INTERFACE GC E SCM ... 39
3 METODOLOGIA E APLICAÇÃO ... 43
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 43
3.2 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ... 44
3.3 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO ... 44
3.4 DETALHAMENTO DO MÉTODO DE ANÁLISE MULTICRITERIAL - AHP ... 44
3.5 CONSTRUÇÃO DA MATRIZ AHP PARA VALIDADAÇÃO ... 51
4 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA E ANÁLISE DOS RESULTADOS...56
4.1 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA ... 56
4.2 RESULTADO DA ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DO ESPECIALISTA ... 57
4.2.1 Predominância dos critérios...57
4.2.2 Predominância das alternativas...57
4.3 RESULTADO DA ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DO GERENTE DA COOPERATIVA...58
4.3.1 Predominância dos critérios...58
4.3.2 Predominância das alternativas...59
4.4 RESULTADO DA ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DO PRODUTOR/ATACADISTA...60
4.4.1 Predominância dos critérios...60
4.4.2 Predominância das alternativas...60
4.5 RESULTADO DA ANÁLISE NA PERCEPÇÃO DO VAREJISTA...61
4.5.1 Predominância dos critérios...61
1 INTRODUÇÃO
1.1 ESCOLHA DO TEMA
O atual ambiente competitivo exige que as organizações tomem posturas diferentes em relação ao seu poder de obtenção de vantagens competitivas. As organizações estão buscando cada vez mais formas de se manterem no mercado e, para isso, é preciso estarem atentas às mudanças e acompanharem a evolução dele. Diante disso, ter informações estratégicas para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento tem sido um fator fundamental para alinhar toda a cadeia da organização e atingir resultado satisfatório, principalmente no que tange aos seus Custos Logísticos.
Quando essa realidade é repassada para o ambiente de pequenas organizações e produtores, a necessidade torna-se vital para a sobrevivência e inserção desses atores no mercado. A abordagem deste trabalho está centrada na Agricultura Familiar, especificamente no setor de hortaliças.
O segmento da Agricultura Familiar no país mobiliza 14 milhões de pessoas, o equivalente a 60% dos trabalhadores da agricultura. Os pequenos estabelecimentos representam 75% das propriedades rurais, 25% das terras cultivadas e geram 35% da produção agrícola nacional. Uma grande diversidade de alimentos, em especial os que constituem a base da dieta da população brasileira, origina-se das pequenas propriedades familiares, particularmente o setor de hortaliças (FAO/INCRA, 1994).
Observa-se que a produção de hortaliça no país tem apresentado um mercado bastante promissor. Segundo a EMBRAPA (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária), no biênio de 2005-2006, a produção média anual das principais hortaliças no Brasil foi de 17,31 milhões de toneladas, 27,3% maior que no biênio 1996-1999; nesse mesmo período; a área cultivada diminuiu 6,1% e a produtividade aumentou 35,6% em média, devido à incorporação de tecnologias.
aumentem o tempo de prateleira desses produtos.
Nesse sentido, tornam-se necessárias profundas mudanças tecnológicas, institucionais e gerenciais para promover os aumentos significativos dos fatores de produção. Para o produtor, sobreviver em um mercado de forte concorrência é indispensável atingir níveis de eficiência produtiva e gerencial que possibilitem gerar produtos de melhor qualidade e baixo custo. Ao lado da produtividade dos fatores de produção, a qualidade dos produtos constitui-se em uma característica marcante desconstitui-se constitui-setor. Com o avanço tecnológico e a modernização da economia brasileira, a demanda por produtos de alta qualidade e seguros para consumo tende a crescer. Segundo Figueiredo (1997), surge a necessidade de se instituir mecanismos que não só assegurem critérios de qualidade dos produtos consumidos “in natura” ou minimamente processados, que atendam aos parâmetros e exigências do mercado e das normas/regulamentos que regem o setor, mas também que estabeleçam um relacionamento de mais parceria entre o setor produtivo e o mercado varejista. Essa mudança irá garantir uma melhor rentabilidade para o produtor e a garantia de uma melhor qualidade dos produtos para o consumidor.
1.2 REVISÃO DA LITERATURA
A busca de fontes para este trabalho foi feita em duas bases: Web of Science e Proquest, fontes essas com as seguintes palavras-chave, estabelecendo-se combinações de conectores lógicos “E” entre elas: “knowledge management”, “supply chain management”, “vegetable chain”, “family farming” e “logistic costs”.
O levantamento realizado demonstra uma gama de trabalhos publicados sobre a Gestão do Conhecimento e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e Cadeia de Hortaliças, mas quando é associado ao tema custo logístico e agricultura familiar, a literatura é limitada.
governança. O modelo proposto foi validado a partir de um estudo de caso com um grupo de produtores localizados na região do Núcleo Rural de Alexandre Gusmão e uma rede de lojas de um supermercado médio. O destaque da pesquisa foi o de evidenciar os custos de transação diretos de cada canal utilizado pelos produtores e pelo varejista, bem como os ganhos quantitativos e qualitativos de cada um dos integrantes da rede a partir do novo modelo de governança.
Outro trabalho identificado foi o de Figueiredo et al (2007), que focou a logística do agronegócio de pequenos agricultores e que serviu de referência para o levantamento das informações iniciais para análise dessa cadeia.
Espera-se que este trabalho dê uma contribuição na identificação e priorização dos itens de Custos Logísticos que podem constituir informações na estruturação de um sistema de Gestão do Conhecimento da cadeia logística da agricultura de base econômica familiar do setor de hortaliças.
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Potencializar um processo de aprendizagem e de conhecimento dos agentes envolvidos na cadeia logística de hortaliças, possibilitando assim a agregação de valor para as organizações de produtores de base econômica familiar, a partir dos conceitos utilizados na Gestão do Conhecimento e Gerenciamento da Cadeia de Suprimento em Custos Logísticos.
1.4 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
1.5 OBJETIVO
1.5.1 Objetivo geral
A partir do entendimento dos conceitos de Gestão do Conhecimento e do Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, identificar e priorizar os itens dos custos logísticos de uma cadeia logística de hortaliça que podem ser utilizados na construção de um Sistema de Gestão do Conhecimento de custos logísticos, com o objetivo de facilitar o processo de comercialização de seus produtos e de todos os agentes envolvidos nessa cadeia.
1.5.2 Objetivos específicos
• Levantar e analisar os itens de custos logísticos da cadeia de hortaliça a partir de uma lógica de atuação dos produtores de forma coletiva (Cooperativas ou Associações);
• Identificar e analisar a percepção dos diferentes segmentos da cadeia de hortaliça;
• Identificar e priorizar os itens dos custos logísticos que podem constituir em informações que favoreça o processo de comercialização dos produtos de uma organização de base econômica familiar, bem como o seu processo de aprendizagem e de conhecimento na cadeia de hortaliça.
1.6 SUPOSIÇÃO
A partir dos conceitos GC e SCM, pode-se estruturar um processo de entendimento dos Custos Logísticos, de forma a partilhar essas informações entre os participantes da Cadeia de Suprimento de Hortaliças na melhoria do processo de comercialização com o mercado varejista. A partir dessa junção, será possível uma melhor compreensão e sistematização dos pontos mais relevantes na agregação de valor para a cadeia de hortaliça.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Considerando o objetivo desta proposta, o referencial teórico analisado está centrado na abordagem da Gestão do Conhecimento – GC – como mecanismo de estruturação da informação. Dessa forma, estão explanados os principais conceitos inerentes ao tema proposto à Cadeia de Hortaliças.
O cenário atual exige de técnicos e de produtores cada vez mais informações para a tomada de decisão. Já não é suficiente a informação sobre como produzir. Muitas são as variáveis que se deve dominar para reduzir custos inerentes às atividades produtivas. É preciso reciclar o conhecimento agregando algumas informações importantes e que contribuam para melhorar a rentabilidade das atividades produtivas, como é o caso da cadeia de hortaliças.
Segundo Costa (2001), todas as organizações geram e usam o conhecimento. À medida que interagem com seus ambientes, elas absorvem informações, transformam-nas em conhecimento e agem com base numa combinação desse conhecimento com suas experiências, valores e regras internas.
Para Rosenberg (2001 apud Costa, 2003), há basicamente quatro tipos de conhecimento: o explícito (algo bem específico, como a documentação de um processo ou modelos de vendas, por exemplo); o tácito (mais difícil de registrar, por envolver experiências pessoais, como a liderança); o organizacional; e o individual. O treinamento é mais indicado para lidar com conhecimento individual e explícito. A GC é melhor para conhecimento organizacional e tácito. Visualizada como uma pirâmide, a GC tem na sua base o gerenciamento de documentos com o uso de tecnologias; no segundo nível, a geração, o compartilhamento e o gerenciamento de informações; no terceiro nível, a inteligência da empresa, seu know-how.
e normas organizacionais.
A GC pode ser vista como um conjunto de procedimentos que conduz a criação, a disseminação e a utilização do conhecimento para atingir plenamente o objetivo da organização (TEIXEIRA FILHO, 2000).
Segundo Kurglianskas e Terra (2003), a GC pode ser aplicada, com bons resultados, à realidade da pequena e da média empresa (PME) nacional. Para que isso ocorra, é necessário que as ferramentas, a linguagem e as práticas gerenciais relacionadas à GC sejam adaptadas às possibilidades, aos desafios e às condições financeiras das PMEs. A GC exige um alto grau de sensibilidade da empresa quanto às mudanças nos cenários externos e também nas aspirações profissionais e pessoais de seus funcionários
De acordo com Machado (2002), um fator que dificulta muito o controle de informações gerenciais na cadeia de hortaliças e, por consequência, na gestão de empresas produtoras é a desmedida informalidade no processo de comercialização.
Allee (2003) defende que a informação para existir e ser utilizada deve ter um meio onde ela possa ser transportada e efetivamente utilizada, sem a qual ficaria restrita ao indivíduo, à interpretação dos dados e á possibilidade de atingir ou superar algum objetivo. Com isso, o fator comunicação se torna algo presente e imprescindível para que a informação tenha o efeito desejado para os benefícios de uma sociedade, empresa e/ou organização.
A informação configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possível constante, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decisões na organização. A qualidade da informação influenciará a qualidade de ação que dela é fruto. Devido a esse fato, é mister que se levem em conta as fontes, os meios com que foram coletadas e também a precisão da metodologia de tais informações (LAURI, 1998).
Segundo Choo (2002), a informação organizacional percorre três dimensões de uso: criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São de fato processos interligados, de modo que, analisando como essas três atividades se alimentam mutuamente, tem-se uma visão holística do uso da informação.
socialmente. Isso fornece contexto para toda a atividade da empresa e, em particular, orienta os processos de construção de conhecimento. O conhecimento reside na mente dos indivíduos, e esse conhecimento pessoal precisa ser convertido em conhecimento que possa ser partilhado e transformado em inovação. Quando existe conhecimento suficiente, a organização está preparada para a ação e escolhe seu curso racionalmente, de acordo com os objetivos. A ação organizacional muda o ambiente e produz novas correntes de experiência, às quais a organização terá de se adaptar, gerando assim um novo ciclo. Isso pode ser observado e assimilado por qualquer organização, pois a informação está presente constantemente nas rotinas e atividades de todos os envolvidos na cadeia.
Figura 1 – O fluxo da informação e criação do conhecimento para a ação organizacional. Fonte: Choo (2002).
Segundo a ESG (1997), a informação é designada para aplicação em três diferentes formas:
a) As Informações como Organização: para designar a informação como estrutura, incluindo os repositórios informatizados, a rede de comunicação, pessoal e seu funcionamento.
b) As Informações como Atividade: refere-se à atividade das informações que abrange o conjunto de ações no sistema organizacional, compreendendo o processo desenvolvido para a produção de conhecimento e apoio a inúmeras atividades na organização.
Interpretação da informação
Conversão da informação
Processamento da informação
Criação de significado Construção do
conhecimento Tomada de
decisões
c) As Informações como Conhecimento: a informação vista como produto, voltado para o conhecimento que deve contribuir para a tomada de decisões na organização. A qualidade das informações reflete decisivamente no sucesso da decisão resultante e sua importância estratégica.
De acordo com Chopra e Meindl (2006), para que as informações possam ser úteis nas tomada de decisões, elas devem ter as seguintes características:
1) As informações devem ser precisas: sem informações que ofereçam o verdadeiro quadro do estado da cadeia de suprimento, torna-se muito difícil tomar as decisões certas. Portanto, todas as informações devem estar 100% corretas.
2) As informações devem estar acessíveis o tempo todo: muitas vezes, existem informações precisas, mas, no momento em que se tornam acessíveis, já estão defasadas ou, quando são atualizadas, não se encontram acessíveis.
3) As informações devem ser úteis: os responsáveis pelas decisões precisam de informações que possam utilizar. As empresas devem analisar quais informações devem ser registradas para que fontes valiosas não sejam desperdiçadas.
Nesse sentido, os sistemas integrados podem facilitar a estruturação da informação. Os sistemas de TI são muito importantes para todo o estágio da cadeia de suprimento, pois permitem que as empresas reúnam e analisem as informações.
Lucena Filho, Carvalho Neto e Villegas (2007) analisam que somente a Tecnologia da Informação não basta para garantir a integração da cadeia, é necessário algo mais. Esse algo mais, ponderam os autores, tem a ver com o ontológico, ou seja, com a forma de ser dos seres humanos. Essa forma de ser dos seres humanos tem a ver com a forma que a empresa atua, como se relaciona, como aprende e como lida com as mudanças.
Segundo os autores, é preciso refletir sobre os aspectos que poderiam dificultar ou mesmo impedir a implantação de cadeias integradas de abastecimento relacionadas sob uma perspectiva ontológica, ou seja, pelo ser humano capaz de se relacionar e aprender.
A primeira dificuldade diz respeito a mudanças por parte dos integrantes da cadeia. Para superar essa dificuldade, seria necessário desenvolver, essencialmente, competências relacionadas à aprendizagem dos participantes nesse novo cenário (cadeia) de negócios.
vantagens e benefícios de um ambiente cooperativo e coordenado. Para superar essa dificuldade, seria necessário desenvolver competências relacionadas às tecnologias de redes sociais e, em particular, competências conversacionais necessárias ao bom funcionamento dessas redes.
A terceira e última dificuldade se refere à carência generalizada de um perfil empreendedor na maioria dos pequenos empresários envolvidos no setor da agricultura de base econômica familiar. O empreendedorismo é um dos fatores críticos de sucesso para um futuro de sucesso. Para superar essa dificuldade, será necessário desenvolver competências empreendedoras nos integrantes da cadeia.
Continuando sua análise, Lucena Filho, Carvalho Neto e Villegas (2007) afirmam que para que as transações de negócio, via cadeias integradas de abastecimento, funcionem com sucesso, é fundamental que seus participantes sejam capazes de estabelecer e cumprir (com o máximo de impecabilidade possível) compromissos por ocasião de suas respectivas atividades durante o funcionamento da cadeia. Para que essa capacidade seja desenvolvida, será necessário que os participantes da cadeia demonstrem/adquiram abertura para aprender (aprendizagem), competências para se inter-relacionar (redes sociais); e espírito empreendedor.
Um outro estudo de Pimenta e Boas (2007) observou que na Cadeia de Hortaliças de pequenos agricultores que comercializam com os agentes das CEASAs, o conhecimento gerado possui pouca formalidade, gerando assim muitas dificuldades no final do processo, , pois os produtores participam de diversas formas de distribuição dos seus produtos e em todos os canais de distribuição há restrições de entrega, de horários, de padrões de produção, de volumes, de quantidades bem definidas, de qualidade etc. O conhecimento precisa estar bem estruturado para assegurar um padrão de atividades desenvolvidas no seu dia a dia, principalmente a comunicação entre os agentes envolvidos no processo. Mas, muitas vezes, como sua produção e comercialização acontecem em um ambiente informal, as informações que podem agregar valor ao processo de distribuição são perdidas ao longo da cadeia logística, por falta de maior interação entre os participantes.
Furtanetto e Cândido (2006) defendem que o conhecimento está presente em todos os processos da cadeia, ou seja, na aquisição de insumos, na produção das propriedades, na transformação (industrialização), na distribuição e na comercialização, chegando ao consumidor final; e permitindo a identificação de interações existentes entre os diversos elos que a compõem. Essas interações estabelecem relações de complementaridade e de interdependência entre os atores envolvidos.
Portanto, torna-se essencial desenvolver meios de gestão em que a informação e a comunicação se desenvolvam dentro de toda a cadeia produtiva. Mas, para conseguir isso, torna-se necessário identificar os fatores que inibem a transferência do conhecimento, os quais são gargalos a serem identificados e superados para uma integração da cadeia. O conhecimento compartilhado entre os participantes da cadeia é fator primordial para o sucesso de uma determinada cadeia produtiva, sendo que fatores inibidores na transferência do conhecimento, tais como: as diferenças culturais, a falta de confiança mútua, a incapacidade de absorção pelos receptores, a intolerância com erros etc. podem prejudicar todos os elos da cadeia.
2.2 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
Segundo Figueiredo e Arkader (1998), o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou o Supply Chain Management (SCM) surgiu com uma evolução natural do conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma integração interna de atividade, o SCM representa sua integração interna e externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e informações aos fornecedores e ao cliente final.
Os mesmos autores afirmam ainda que a prática do SCM, além de redução de custos, pode proporcionar outras formas de obtenção do aumento da produtividade, como por exemplo, a redução de estoques, a racionalização de transportes e a eliminação de desperdícios, a agregação de valor aos produtos mediante prazos confiáveis, o atendimento no caso de emergências, a facilidade de colocação de pedidos e o serviço pós-venda, dentre outros.
negócio, interligando, assim, todos os participantes, desde o subfornecedor até o consumidor.
Figura 2: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Fonte: SUCUPIRA et al. (2003).
O fluxo de materiais ocorre quando há uma “configuração do produto” conforme os requisitos do consumidor, ou seja, saem dos fornecedores os componentes, as embalagens etc., agregando valor à medida que passa pelos participantes dos canais de distribuição, até chegar ao consumidor final.
O fluxo financeiro inicia-se com a aquisição de componentes pelo fornecedor, para fabricação do produto e vai até a aquisição do produto pelo consumidor, passando pelos canais de distribuição necessários.
O SCM oferece grandes perspectivas de ganhos para quem o utiliza, na medida em que exista não somente um aumento de escala nos volumes transacionados entre os participantes, como também a transferência de tecnologias para as empresas menos desenvolvidas, de maneira a possibilitar custos operacionais menores e melhorias na qualidade dos produtos fabricados
(SAVOI, 1998, apud PERREIRA e HAMACHER, 2000).
Complementando o conceito, Yoshisaki (2000) defende que o SCM é a integração dos diversos processos de negócios e organizações, desde o usuário final até os fornecedores originais, proporcionando produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente.
gerenciamento de canais tradicionais. Os benefícios que as empresas esperam obter no futuro, ou que já estão obtendo, é o principal fator motivador das parcerias nas cadeias de suprimentos.
Segundo Pires (2004), o conceito de SCM pode ser entendido como um modelo gerencial que busca obter sinergias por meio da integração dos processos de negócios chaves ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo principal é atender ao consumidor final e outros stakeholders da forma mais eficaz e eficiente possível, ou seja, com produtos e/ou de maior valor percebido pelo cliente final e obtidos mediante o menor custo possível. Os stakeholders são todas as pessoas, grupos ou instituições que possuem interesse nos resultados da decisão. Isso significa que o SCM busca a redução dos custos produtivos e a maior agregação de valor ao produto por meio de um processo de gestão focado em toda a cadeia e não mais apenas em suas unidades de negócio isoladas.
Com uma abordagem mais quantitativa e voltada para desempenho econômico de uma cadeia de suprimentos, Cavinato (1992) ressalta que, diferentemente da logística tradicional, o SCM depende da cooperação entre as empresas para o desenvolvimento de produtos, produção e distribuição que conduz à redução de custos e inovação. Essa parceria requer uma visão e um comportamento que enxergam as vantagens totais para a firma e para a cadeia como um todo. O sucesso de toda cadeia de suprimentos depende da performance conjunta das empresas envolvidas.
Fleury et al. (2000) reafirmam o conceito já discutido por outros autores, que a aplicação do conceito de SCM representa a integração externa, incluindo uma série de processos de negócios que interligam os fornecedores aos consumidores finais. A gestão da cadeia em sua totalidade pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em consequência, contribuir significativamente para a redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos.
Nesse sentido, fica evidente que SCM auxilia a organização a definir seus objetivos, principalmente direcionados aos custos envolvidos na cadeia. Mas, para isso acontecer, é fundamental um sistema integrado com diversos agentes envolvidos que possam se relacionar conjuntamente, pois a informação, segundo Chopra & Meindl (2006), é crucial para o desempenho de uma cadeia de suprimento, porque é o alicerce sobre o qual os gerentes estruturam suas decisões.
fundamental importância na rapidez e na transparência dos processos, fatores esses que são determinantes para a qualidade do produto e para a rentabilidade da cadeia.
Observa-se que na cadeia de distribuição de hortaliças a variável tempo é um determinante na qualidade de seus produtos e de seus custos. E, como foi dito por todos os autores citados, a integração dos processos é de fundamental importância, pois tal habilidade garante maior sustentabilidade econômica e rentabilidade ao seu negócio.
Stock e Lambert (2001) destacam que, para atuar a partir dos conceitos de SCM, é preciso gerenciar oito pontos-chave do negócio:
1 – gerenciamento da relação com o cliente; 2 – gerenciamento do serviço ao cliente; 3 – gerenciamento da demanda;
4 – cumprimento do pedido;
5 – gerenciamento do fluxo de produção; 6 – obtenção do produto;
7 – desenvolvimento e comercialização do produto; e 8 – retorno do produto.
Analisando os oito pontos-chave do SCM no contexto de base econômica familiar de hortaliças, pode-se observar que as organizações ou os grupos de produtores que comercializam seus produtos com supermercados ou hipermercados precisam gerenciar tais pontos, de forma que garante sua inserção e sua rentabilidade nesse mercado. Entretanto, por falta de tecnologia e, muitas vezes, de conhecimento, acaba não sendo possível integrar os processos logísticos, comprometendo a avaliação de demanda e da qualidade dos produtos, resultando assim em grandes perdas, que, geralmente, recaem sobre as organizações de produtores.
Diniz e Figueiredo (2007) argumentam que a integração da cadeia de distribuição de produtos de base econômica com o mercado varejista deve ter como prioridade inicial a obtenção de informações sobre a demanda dos seus compradores. A partir dessa informação, pode-se dar partida à estruturação de todo o fluxo da cadeia, começando pelos processos de coleta do produto na propriedade de cada produtor, de seleção e de padronização do produto, de embalagem e de carregamento de transporte. Todos esses processos requerem uma coordenação integrada para que as atividades possam ser realizadas em menor prazo, garantindo qualidade e maior tempo de disponibilidade do produto para o cliente.
todos os atores envolvidos, pois qualquer entrave em um dos processos na cadeia resulta em perdas e/ou redução da qualidade dos produtos. A Tabela 01 sintetiza a descrição das funções básicas que precisam ser contempladas na prática da logística integrada na cadeia de distribuição de hortaliças.
TABELA 01– Processos de informações básicas na logística integrada
Processos Informações Responsável pela Informação
Planejamento da oferta
Capacidade de oferta em cada um dos produtores da organização.
Gerente de compras da organização, gerente de compras do varejista e coordenador logístico.
Planejamento da demanda
Capacidade de demanda de cada mercado que deverá ser abastecido.
Gerente de vendas da organização, gerente de vendas do varejista e coordenador logístico.
Negociação Condições de transação: preço pago, prazo, periodicidade de entrega, fornecimento de embalagens, horário de entrega.
Gerente de vendas da organização e coordenador logístico
Planejamento de transporte
Otimização da carga, seleção do tipo do veículo e plano de rotas.
Gerente de operações da organização de produtores.
Distribuição Informações que ajudem a aperfeiçoar a rede de distribuição (horário de entrega e volume de entrega em cada ponto)
Gerente de operações da organização de produtores.
Pedidos Quantidades de produtos que devem ser entregues.
Gerente de compras e de vendas, gerente de operações da organização de produtores.
Embalagem Disponibilidade das embalagens para os atendimentos dos pedidos.
Gerente de compras e de vendas, organização de produtores, gerente de compras e de vendas do varejista. Carga/descarga Horário adequado para efetuar a
carga/descarga dos produtores.
Gerente de operações da organização de produtores e gerente de operações do varejista.
Devolução de embalagens
Disponibilidade de devolução das embalagens no momento da descarga.
Gerente de compras e de vendas da organização de produtores, gerente de compras e de vendas do varejista. Coordenação Todo o movimento da cadeia e cada
um de seus componentes. devem compartilhar informações e resolver conflitos e entraves.
Coordenador logístico.
Fonte: Diniz e Figueiredo (2007)
qualidade para o consumo.
A responsabilidade de todos os interessados é tratada por Bowersox e Closs (2001), como o comprometimento dos integrantes com os resultados da cadeia logística. O grau de comprometimento de cada integrante na cadeia é o que determina o seu nível de integração. Percebe-se que, quanto maior for o grau de integração dos envolvidos, maior será o seu comprometimento com o resultado final da cadeia, ou seja, o compromisso de garantir produtos de boa qualidade na gôndola para os clientes.
2.3 CUSTOS LOGÍSTICOS
As empresas sempre administraram suas atividades logísticas, mas nem sempre tinham uma ideia clara de quanto isso lhes custava, pelos menos até meados dos anos 50 (BALLOU, 1993).
No Brasil, a partir de 1994, os custos logísticos passaram a ter forte importância no SCM. Nas últimas três décadas, devido à inflação ser altíssima, os custos logísticos não tinham visibilidade, pois os constantes aumentos de preço faziam com que esse acompanhamento fosse ineficiente, devido às altas taxas de inflação, principalmente pelos produtores rurais e varejistas.
Conforme Reis e Porto (2007), administrar o custo logístico e melhorar o nível de serviço tornou-se vital para agregar valor ao produto e conquistar a satisfação do cliente, visando como resultados a melhora da rentabilidade auferida com o aumento da quantidade vendida e, até mesmo, com um melhor diferencial de preço de venda.
A falta de informação sobre custos é um dos motivos de dificuldade das organizações na adoção de uma abordagem integrada para a logística e para o gerenciamento da distribuição (CHRISTOPHER, 1997).
Um dos grandes desafios da logística é conseguir gerenciar a relação entre custo e nível de serviço (trade-off) pela grande exigência dos clientes por melhores serviços a custos mais reduzidos.
Oliver (1990), complementando os argumentos dos autores citados anteriormente, considera que fatores como o aumento no retorno sobre os ativos, a redução de custo unitário, ou as perdas no tempo de processamento e no custo por cliente são incentivos que têm sido utilizados para o desenvolvimento de parcerias entre as organizações. Isso acontece porque muitas empresas ainda não estão atentas ao relacionamento entre o gerenciamento do suprimento e a competitividade da empresa.
As empresas têm enfatizado apenas a redução de custos, em detrimento da melhoria da qualidade, dos serviços ao consumidor e do acesso a novos recursos produtivos. Entretanto, conforme observado por Oliver (1990), a combinação do crescimento econômico mais lento e a concorrência cada vez mais acirrada vêm forçando empresas em todos os setores a se concentrarem na apropriação eficaz e eficiente dos custos logísticos. Essa necessidade fez surgir nas empresas um controle logístico que se baseia na mensuração contínua dos processos relacionados com os recursos e o alcance das metas estabelecidas junto aos clientes. Corroborando com a questão da mensuração na logística, Bowersox e Closs (2001) esclarecem que as medidas típicas das atividades logísticas que impactam seus custos estão relacionadas com: o tempo para entrada do pedido, o prazo de entrega, o tempo de separação do pedido, o tempo de consulta, o tempo de separação do pedido e o prazo de entrega ao cliente. Em síntese, todo o custo derivado da cadeia logística é resultado do tempo que o produto passa na cadeia.
No entendimento de Pessoa e Leite (1998), o desempenho de uma cadeia produtiva: “pode ser avaliado mediante sua capacidade de gerar benefícios econômicos e sociais aos seus participantes” (p. 291). Bialorskoski Neto (1999) acrescenta que a eficiência dos sistemas agroindustriais é conseguida através das relações de preço e de produtividade dos diversos fatores tradicionalmente considerados pela economia neoclássica, mas também pela minimização dos custos de transação ao longo da cadeia e de um sistema eficiente de coordenação e governança.
integrando as diversas empresas pertencentes ao escopo principal de uma cadeia de suprimento, seria bastante adequado. Esse sistema deveria relatar os custos de estoques, de transporte, de produção (custos operacionais), bem como informar as esperadas e desejáveis reduções nos desperdícios do sistema como um todo (ganhos de produtividade), advindos das ações de cooperação interorganizacionais.
De acordo com Seuring e Goldbach (2002), muitas técnicas de gerenciamento de custo somente olham os custos internos das empresas. Os custos diretos e indiretos são distintos para gerenciar custos de acordo com as decisões de criar esses custos. Em uma cadeia de suprimento, várias decisões só podem ser feitas considerando as necessidades e as capacidades dos fornecedores e clientes. Portanto, os instrumentos de gestão são necessários para permitir a classificação de custos na cadeia de suprimento que oferecem a oportunidade de analisar e controlar os custos em um ambiente de cadeia de suprimento.
Conforme os mesmos autores, em uma cadeia de suprimento, deve-se levar em conta o custo de produção e os custos de transação. Essa terminologia é tomada a partir do conceito de custos de transação, que desempenha um papel importante na nova economia institucional. No caso da cadeia de suprimento, os autores argumentam que sua aplicação pode ser de forma tradicional, ou seja, na separação de custos diretos e indiretos ou atividade de custos de base. Esse entendimento leva a uma diferenciação dos três níveis de custos, os custos diretos, atividade baseada em custos e custos de transação, conforme Figura 03, abaixo:
Figura 3 - Níveis de custos na cadeia de custeio. Fonte: Seuring e Goldbach, 2002
– Custos diretos: são resultados do processo de produção de cada entidade de um produto e incluem custos, tais como: materiais, custos trabalhistas e de máquina. Esses custos são controlados por preços de material e mão de obra.
diretamente relacionadas com produtos, mas são causadas por atividades administrativas que devem ser realizadas a fim de serem capazes de fabricar e entregar produtos aos clientes. Estes custos decorrem da estrutura organizacional da empresa.
– Custos de transação: abrangem todas as atividades relacionadas com a informação e a comunicação com fornecedores e clientes. Portanto, esses custos resultam de interações com outras empresas na cadeia de suprimentos.
Os três níveis fornecem uma base para a análise e otimização de custos na cadeia de suprimento.
Observa-se que, na atividade de logística, tem-se considerado, com frequência, o custeio baseado em atividades que procuram relacionar todos os custos relevantes necessários à adição e ao valor das atividades desenvolvidas, independentes de quando eles ocorrem. O critério de desenho do sistema de custeio, ou seja, as regras e procedimentos para identificação, agrupamento e definição dos custos, têm impactos decisivos no processo de decisão, no sentido de ajudar o gestor a entender os principais fatores que afetam os custos com logísticas.
Uma outra abordagem de custos é defendida por Martins (2001) que define custo como “gasto relativo ao bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços”. Significa, então, o total de recursos, medido em termos monetários, previstos para alcançar um objetivo específico. Complementando, Queiroz & Batalha (2005) argumentam que o objeto de custeio é um núcleo central do custo gerencial, que pode ser uma operação, uma atividade ou um conjunto de atividades ou operações que consomem recursos.
Também nessa mesma lógica, Pamplona (1997) argumenta que o sistema tradicional de custos tem por característica um método de apropriação de custos em dois estágios:
• No primeiro, os custos indiretos são atribuídos aos centros de custos por meio de várias bases de rateio, como, por exemplo, quantidade produzida, horas de mão de obra direta, valor de mão de obra direta, área ocupada, valor da produção, etc.
• No segundo estágio, os custos são apropriados dos centros de custos aos produtos por meio de uma base de volume, quase sempre horas de mão de obra direta.
Para Nakagawa (1991 apud Queiroz e Batalha (2005), os sistemas de custeio tradicionais mostram-se, em muitos casos, incapazes de trazer informações consistentes para um relatório gerencial adequado. Além disso, os sistemas de custeio mais modernos, como é o caso do ABC (Activity-Based Costing ou Custeio Baseado em Atividade), apresentam, entre outras, vantagens na capacidade de identificar e esclarecer quais etapas do sistema produtivo não adicionam valor ao produto e, portanto, podem ser eliminadas. Somado a possibilidade de eliminação das etapas que não agregam valor, o ABC é capaz de calcular com maior exatidão o custo econômico (ou custo real) dos produtos.
Souza Filho e Batalha (2005) afirmam que as atividades são desempenhadas em resposta à necessidade de desenhar, de produzir, de comercializar e de distribuir os produtos, de acordo com a real demanda dos clientes. São essas atividades que devem fazer parte dos objetivos de observação, de coleta, de registro e de análise de um sistema de custeio.
Segundo Martins (2003), quanto ao relacionamento com o objeto (clientes, produtos, regiões ou canais de distribuição), os custos podem ser classificados em:
– Custos diretos: são aqueles que podem ser apropriados diretamente ao produto ou serviço (desde que haja uma medida de consumo). No caso da logística é a mão de obra, a embalagem, o transporte e outros que refletem diretamente na prestação do serviço.
– Custos indiretos:são aqueles que não podem ser apropriados diretamente a cada tipo de objeto/produto ou serviço, no momento de sua ocorrência, tais como os custos com a tecnologia de informação utilizada em um processo logístico que atenda a diversos clientes.
– Custos fixos:são aqueles necessários ao funcionamento normal da empresa (podem ser repetitivos ou não repetitivos), como, por exemplo, o aluguel de um galpão para estocagem de produtos, independentemente do volume transportado, armazenado ou descarregado; esses custos estão incorporados à operação e deverão ser arcados pela empresa. – Custos variáveis:são diretamente proporcionais ao volume de produção/prestação de serviços. No caso da atividade de logística, variam de acordo com o volume transportado, armazenado e os serviços prestados.
2.4 CUSTOS DA CADEIA LOGÍSTICA E COMERCIALIZAÇÃO
negociação com o mercado varejista, foram tomados como referência os custos envolvidos com transporte, armazenagem, estoques, perdas e transação. Destaca-se que é importante entender o impacto desses custos na cadeia de suprimento de hortaliças. A partir desse entendimento, pode-se avaliar a importância de sua gestão sob o foco do conhecimento para potencializar a negociação entre produtores e mercado.
A análise feita por Reis e Porto (2007), a partir de um estudo de caso de uma organização de produtores de hortaliças conseguiu mensurar que os Custos Logísticos estão entre 13% a 32% de suas receitas com vendas líquidas bem acima dos produtores do setor industrial, que correspondem, em média, a 10%, índice mensurado por Ballou (1993).
A pesquisa liderada por Reis e Porto (2007), buscou identificar os principais custos envolvidos na Cadeia de Logística de Hortaliças. Os custos identificados pelos autores foram: custos de transporte, custo de armazenagem, custo de estoque, custo de perdas e custo de transação.
Custos de transporte: o setor olerícola tem como principal modal o transporte rodoviário, usando, na maioria das vezes, camionetes ou caminhões de pequeno porte, com capacidades que variam entre 0,5 a 10 toneladas. O custo logístico com transporte nesse setor representa, em média, 8% da receita com vendas (BALLOU, 1993), sendo o mais alto percentual de toda a cadeia. A Tabela 02 sintetiza os principais parâmetros de custos relacionados com os transportes em uma cadeia de distribuição de hortaliças.
TABELA 02 – Custos com Transporte
Variáveis Unid Fórmula de Cálculo Descrição dos Custos
Custo com transporte pago à Organização de Produtores (CTOp)
R$ Dado
Custo que o produtor paga à Organização de Produtores para transportar os produtos de sua propriedade até o galpão da Organização.
Custo de transporte pago a
terceiros (CTTEp) R$ Dado
Custo pago pelo produtor quando o transporte não é feito nem por ele nem pelo veículo da Organização de Produtores.
Custo do transporte próprio do
produtor (CTPp) R$ Dado
CTPp - custo de transporte assumido exclusivamente pelo produtor. Custo total do transporte do
produtor (CTTp) R$ CTTp = CTOp + CTTEp + CTPp
Representa o custo total do produtor em transporte (custo pago à Organização de Produtores e/ou terceiro e/ou próprio).
Total em quilos de produtos
transportados (TPTp) kg Dado
O sistema fará o somatório. A quantidade deve ser informada no sistema separadamente para cada produto.
Custo do Transporte por quilo
(CTKp) R$/kg CTKp = CTTp / TPTp
Custo Total de transporte do produtor pelo total de produtos transportado em quilos.
Custos de armazenagem: de acordo com Reis e Porto (2007), a atividade de armazenagem envolve custos decorrentes do processo físico necessário para manter o produto estocado. Na maioria das vezes, esse custo é arcado pelo operador do depósito ou do armazém, mas a organização de produtores ou mesmo os varejistas poderão repassar esses custos para comercialização de suas mercadorias.
TABELA 03 – Custos com armazenagem
Variáveis Unid Fórmula de Cálculo Descrição dos Custos
Custo da Mão-de-obra
utilizada no Galpão (CMO) R$ Dado
Salários e encargos de pessoal do Galpão
Custo de Aluguel de Armazém
(CAA) R$ Dado
Valor pago pelo aluguel de galpões e/ou outras áreas de armazenagem
Custo de Manutenção de
Armazém (CMA) R$ CMA = (MP + MM)/12
Manutencao Predial (MP), Manutencão de Móveis (MM) , considerar 2% do valor do móvel a.a.
Custos com Seguro (CSE) R$ Dado Dividir por 12 o valor anual pago em taxas de seguro
Aluguel de Equipamentos
(ALEQ) R$ Dado
Valor referente a aluguel de equipamentos de uso no armazém
Valor de compra de equipamentos de
movimentação e conservação (VCM)
R$ Dado Valor de compra de cada um dos
equipamentos
Valor de sucata do
equipamento (VSC) R$ Dado
Valor avaliado para o equipamento no final da sua vida útil
Vida útil de equipamentos de movimentação e conservação (VUE)
ano Dado Tempo médio de vida útil de cada
equipamento
Depreciação dos equipamentos de
movimentação e conservação (DEQ)
- DEQ= ( VCM - VSC)/12
VUE Custo de preciação por mês de equipa
Custo Total de Armazenagem
(CTA) R$
Quantidade de produtos armazenado e movimentado ( QA)
kg Dado
Quantidade máxima que viabiliza a armazenagem e movimentação de produtos (recebimento, classificação, padronização, consolidação e expedição)
Custo Total de
Armazenagem/kg armazenado e movimentado (CTK)
R$/kg
CTA = DEQ + CMO + CAA + CMA + CSE + ALEQ
CTK = CTA / QA
Fonte: Reis e Porto (2007, p.118)
Na Tabela 03, o item utilizado para análise é o custo de armazenagem por quilograma armazenado. O valor ótimo desse custo não é o seu valor mínimo, mas aquele combinado com os outros que minimizam o custo total do sistema logístico.
principalmente, para serem usados no cálculo dos custos de oportunidade.
Na análise feita por Reis e Porto (2007), em uma cadeia de distribuição de organização de produtores foi constatado que os custos de estoques são significativos no setor hortifrutícola, representando de 25% a 40% dos custos totais com logística, ou 6% se calculados sobre os custos de vendas.
Ainda para Reis e Porto (2007), os custos com estoque na Tabela 04, são comuns apenas à organização de produtores e aos varejistas. Os produtores geralmente não estocam produtos. A Tabela 4 sintetiza os itens que compõem esses custos.
TABELA 04 – Custo de estoque
Variáveis Unid Fórmula de Cálculo Descrição dos Custos
Quantidade de produtos em
estoque (QPE) kg Dado
Total em quilos de cada produto no estoque da Organização de produtores. A quantidade deve ser informada
separadamente para cada produto, pois o sistema fará o somatório de todos os produtos.
Preço médio de venda dos
produtos em estoque (PV) R$ Dado
Informar o preço médio de cada tipo de produto no estoque da Organização. Custo Total de Produtos em
Estoque (CTPE) R$ CTPE = QPE . PV
Somatório da quantidade de mercadorias em estoque valorizadas em R$.
Taxa de juros de poupança Dado Taxa de juros de poupança ao mês Custo de oportunidade dos
produtos em estoque (COP) R$ COP = QPE . PV . J
Custo total de produtos em estoque capitalizados a juros de poupança ( J ) a.m.
Custo de oportunidade do
estoque ( CTPEO) R$ Quantidade de embalagem
em estoque (QEE) kg Dado
Somatório em Kg. de todos os tipos de embalagem no estoque da Organização. Preço médio das embalagens
(PE) R$ Dado
Preço médio do quilo de cada tipo de embalagem no estoque da Organização. Custo total de embalagens
em estoque (CTEE) R$ CTEE = QEE . PE
Somatório da quantidade de embalagens em estoque valorizadas em R$.
Custo de oportunidade de embalagens em estoque
(COE)
R$
Custo total d oportunidade para embalagens (CTEMO) R$
Custo total de Estoque (CTE) R$ Custo Total de Oportunidade
(CTO) R$
Custo total de Estoque por
quilo (CTEK) R$/kg
COE = CTEE . J
CTEMO= CTEE+ COE
CTE = CTP + CTEE
CTO = COP + COE
CTEK = CTEPEO/QPEo + CTEMO/QEE CTPEO= CTP + COP
Custos de perdas: são todos aqueles custos relacionados a perdas de produtos e embalagens, na propriedade, na organização de produtores ou nos clientes, que são arcados (pelos produtores) ou pela organização de produtores.
O mercado de hortifrutícolas, além de ser altamente competitivo, apresenta um alto índice de perdas de produtos. Segundo Papaléo (2003), calcula-se que 35% da produção agrícola no Brasil sejam desperdiçadas nas etapas que se seguem da colheita à comercialização.
Entre os principais fatores de perdas pós-colheita, destacam-se: o processo inadequado de colheita; o processo inadequado de transporte; o uso de embalagens impróprias; a falta de cuidados no manuseio e acondicionamento; a falta de amadurecimento controlado; a não utilização da cadeia do frio para a armazenagem; e o tempo de comercialização (atacado e varejo).
Os custos com perdas em cada segmento – produtores, organização de produtores e varejistas – são mostrados na Tabela 05, sendo comum a todos os segmentos. Nessa tabela, são computadas as quantidades, os preços dos produtos e das embalagens desperdiçadas por danos. O cálculo para avaliação desses custos é obtido pela soma das perdas.
TABELA 05 – Custo de perdas
Variáveis Unid Fórmula de Cálculo Descrição dos Custos
Quantidade de perda de
produtos (QPP) Kg Dado
informar a quantidade em kg de cada produto nãoa ceito para
comercialização considerado como perda
Preço médio dos produtos ao
produtor (PP) R$/Kg Dado
Informaro preço médio por kg dos produtos entregue à Organização Perda total de produtos do
produtor (PTP) R$ PTP = QPP . PP
Perda total de produtos valorizada em R$
Quantidade de perda de
embalagens (QPE) Kg Dado
Somatório em quilos de todas as embalagens perdidas ou inutilizadas pelo produtor
Preço médio da embalagem
(PEMB) R$ Dado
Informar o preço médio do quilo de cada embalagem
Perda Total de Embalagens
(PTE) R$ PTE = QPE . PEMB
Perda total de embalagens valorizada em R$
Perda Total (PT) R$ PT = PTP + PTE Perda total de produtos e embalagem em R$
Fonte: Reis e Porto (2007, página, 124)
oportunista e não atendimento de padrões pré-acordados (RAUEN, 2007). São aqueles gastos que não se expressam nos preços acordados entre os produtores e seus clientes e fornecedores. São custos relacionados à elaboração de contratos, registro de operações, prestação de contas ao fisco e seguro contratual, entre outros.
Os custos de transação estão presentes em toda cadeia e compõem as despesas ligadas ao apoio aos processos em cada etapa da cadeia. Englobam as despesas com pessoal administrativo (gerentes, secretária, ajudantes e outros), com materiais de escritórios e algumas despesas estruturais (luz, água, telefone e outros).
Na Tabela 06 foram contabilizadas as principais despesas relacionadas a tais atividades. A administração operacional refere-se às atividades diárias que o gerente ou gestor da organização e seus funcionários executam para garantir que o fluxo de produto siga no canal de distribuição até o cliente. Desempenham atividades de recolhimento de produtos, de estoques armazenados, de carregamento em caminhões de entrega, de embalagem de produtos para carregamento, de manutenção de registros dos níveis de estoque, de preparação de pedidos para repor estoque e de processamento de pedidos, entre outros.
TABELA 06 – Custos de Transação
Variáveis Unid Fórmula de Cálculo Descrição
Custo de Mão-de-Obra
de Apoio (CMOA) R$ Dado
Custo total pago ao pessoal das atividades de apoio relacionado com as atividades de venda (pedido, recebimento, emissão de nota, etc)
Material de Escritório
(ME) R$ Dado
Somatório dos custos relativos a material consumido no escritório do produtor durante o mês em questão
Luz, telefone e água
(LTA) R$ Dado
Somatório dos custos relativos a luz, telefone e água no escritório do produtor durante o mês em questão.
Combustível (COMB) R$ Dado
Custos relativos ao consumo de combustível pelo produtor em atividades comerciais (fora
distribuição e coleta) durante o mês em questão
Gerente de Vendas (GV) R$ Dado Salário e encargos do Gerente de
Vendas do produtor, quando houver.
Repositor (REP) R$ Dado Salário e encargos dos repositores
Caixas (CX) R$ Dado Salário e encargos dos operadores
de caixa
Custo de Gôndola (CG) R$ Dado Custo das embalagens utilizadas
exclusivamente para as gôndolas.
Custo Total de
Transação (CTST) CTST = CMOA + ME + LTA + COMB + GV + REP + CX + CG
Fonte: Reis e Porto (2007, p. 125)
Em uma cadeia de produtos perecíveis, esses custos também estão relacionados com os processos logísticos que impactam o tempo de movimentação dos produtos na cadeia logística, entre os quais: a) a demora na devolução das embalagens retornáveis aos fornecedores e b) o tempo na fila para descarga. Nesses processos, impactam diretamente os custos de transporte e de mão de obra.
Um outra abordagem de mensuração de custos logísticos é defendida por Stock e Lambert (2001), afirmando que os custos logísticos podem ser mensurados a partir das seguintes abordagens:
inerentes a todos os componentes relacionados com o marketing do produto: produto, preço, promoção e o mercado, em que o mercado está relacionado com serviço ao cliente, envolvendo todos os processos logísticos, desde a produção até a chegada ao cliente. Para os autores, existem quatro razões para relacionar os custos logísticos com a satisfação do cliente:
a) Garantir a fidelidade e compras repetitivas;
b) O custo de atrair novo cliente é até cinco vezes mais caro do que manter o velho cliente;
c) Clientes insatisfeitos tendem a compartilhar sua insatisfação com outros clientes. ; e
d) É mais fácil incrementar as vendas com os clientes já existentes do que com os novos clientes.
– Valor agregado ao cliente: assim como a satisfação do cliente, esse método também foca a satisfação do cliente, mensurando o valor para o cliente final, mas também para todas as etapas do negócio, considerando os atributos dos produtos e dos serviços, custos de transação, o ciclo de vida do produto e o risco. A partir desses atributos, avaliam-se os benefícios, custos e analisa-se qual é o valor esperado pelo cliente.
– Análise do custo total: essa abordagem busca formas de minimizar os custos relacionados com os custos totais logísticos, tais como: transporte, armazenagem, estoque, processamento de pedido e sistema de informação relacionados com a produção e venda.
Em síntese, a apropriação dos custos logísticos pode ser realizada considerando os custos diretamente relacionados com a movimentação dos produtos, mas também os custos com a qualidade da operação logística e o valor agregado para os clientes.
2.5 CUSTOS LOGÍSTICOS PARA AVALIAÇÃO NA INTERFACE GC E SCM
Stock e Lambert (2001) argumentam que a aplicação do conceito de SCM em uma organização envolve os processos chaves do negócio, que se iniciam no cliente final e segue até os provedores de suprimentos para a produção, integrando produtos, serviços e informações que agregam valor tanto para o cliente como para os demais integrantes da cadeia (produtores, fornecedores, compradores, acionistas, etc).
processos de coleta e de distribuição pode ser o grande diferencial das organizações desse mercado, principalmente com relação aos custos. A variável mais importante é o tempo de permanência do produto na cadeia até chegar ao consumidor.
Partindo do princípio de que é necessário organizar e gerenciar a cadeia de hortaliça, não de forma isolada, mas integrada com o mercado e de maneira a diminuir o tempo de permanência dos produtos na cadeia, optou-se por analisar os setes passos propostos por Stock e Lambert (2001) para o desenho de uma cadeia de suprimentos a partir da integração dos processos logísticos. Esses passos podem ser construídos da seguinte forma:
– Estabelecimento dos objetivos da cadeia de suprimentos: a organização dos produtores deverá estabelecer os objetivos para a sua cadeia de coleta e distribuição com base no conceito da cadeia de suprimento, em que se busca atender a todos os objetivos desde o consumidor final até os fornecedores de matéria-prima.
– Formulação da estratégia para cadeia de suprimentos: a partir do estabelecimento dos objetivos, devem ser definidas as estratégias necessárias para garantir a qualidade dos produtos, reduzir os custos logísticos, garantir preços de compra mais competitivos e melhorar o atendimento da demanda, em parceria com os produtores e os integrantes do mercado.
– Determinação de estruturas alternativas da cadeia de suprimento: por ser uma cadeia altamente pulverizada, ainda é difícil estabelecer um único canal de comercialização para os produtos, sendo importante estabelecer outros canais e, assim, buscar um melhor aproveitamento e a otimização dos recursos disponíveis.
– Avaliação da estrutura da cadeia de suprimento alternativa: é importante analisar qual das estruturas garante melhor qualidade, a diminuição dos custos, a continuidade do fornecimento e a comunicação.
– Seleção da estrutura da cadeia de suprimento que apresenta o melhor resultado: atuar com a estrutura que melhor responde as questões relacionadas à qualidade do produto, aos custos, à continuidade de fornecimento e à comunicação.
– Determinação de alternativa individual para os membros de cada cadeia de suprimento: a logística de coleta pode ser padronizada por cada produtor, mas na cadeia de distribuição deve-se levar em conta os diversos pontos de distribuição, dependendo da forma de relação existente entre o mercado e a organização. Nesse contexto, é de suma importância reconhecer as restrições e definir alternativas que minimizam essas restrições.
