Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da
Tecnologia da Informação
AMBIÊNCIA PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO
EM UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR
Autor: Patrícia Gonçalves de Magalhães
Orientador: Prof. Dr. Ivan Rocha Neto
PATRÍCIA GONÇALVES DE MAGALHÃES
AMBIÊNCIA PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito para a obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Ivan Rocha Neto
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da SIBI//UCB
M188a Magalhães, Patrícia Gonçalves de
Ambiência para gestão do conhecimento em uma organização militar / Patrícia Gonçalves de Magalhães – 2011.
116 f. : il. ; 30 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2011.
Orientação: Ivan Rocha Neto
À Deus pelo dom da vida e do amor.
Ao meu amado Eduardo, pelo incentivo, paciência e carinho, especialmente na conclusão dessa difícil caminhada. Exercício diário de amor e cumplicidade! Ao seu lado posso tudo, venço tudo, com a graça de Deus!
Aos meus pais, por me proporcionarem adquirir a riqueza mais preciosa do mundo – o conhecimento – e por me ensinarem o amor, o respeito e a ética.
Ao professor Ivan Rocha Neto, pela dedicação, pelo apoio, pela paciência e por me acolher na fase mais crítica de todo esse processo, meu respeito e admiração. Sem sua orientação esse passo não seria dado.
A todos os meus professores, em especial, Professor Cláudio Chauke Nehme, que despertou a primeira fagulha dessa caminhada.
A todo pessoal administrativo do Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, pelo apoio e pela atenção em viabilizar os trâmites formais do curso.
Aos meus colegas do Mestrado, por compartilharem comigo desse momento de desafios e construtivismo.
À Marinha do Brasil por me impor cada dia um novo desafio, me fazendo ver a capacidade que tenho em superar os obstáculos que se colocarem em minha frente.
Ao Comando do Sétimo Distrito Naval, na pessoa do seu Comandante, Vice-Almirante Walter Carrara Loureiro por autorizar e apoiar a realização dessa pesquisa e aos Oficiais que, gentilmente, cederam seu tempo para contribuir com essa pesquisa.
“Renasce em ti mesmo. Multiplica os teus olhos, para verem mais. Multiplica os teus braços, para semeares tudo. Destrói os olhos que tiverem visto. Cria outros, para as visões novas. Destrói os braços que tiverem semeado, Para se esquecerem de colher. Sê sempre o mesmo. Sempre outro. Mas sempre alto. Sempre longe. E dentro de tudo.”
A pesquisa que serviu de base para a presente dissertação consistiu da investigação sobre a ambiência - condicionantes (possibilidades e dificuldades) - para o desenvolvimento e inserção de processos sistemáticos de Gestão do Conhecimento (GC) em organizações fortemente hierarquizadas, especificamente no Comando do 7º Distrito Naval, organização militar da Marinha do Brasil sediada em Brasília. A metodologia adotada teve finalidade exploratória, considerando a escassez de bibliografia obtida na investigação sobre o Estado da Arte e pela revisão de literatura sobre o tema central da pesquisa. Quanto à natureza, trata-se de uma investigação qualitativa, mediante realização de entrevistas semi-estruturadas com uma amostra de oficiais, atualmente lotados nessa unidade, com o propósito de explorar as dificuldades e possibilidades (condicionantes), bem como suas perspectivas em relação às estratégias potencialmente mais adequadas para desenvolvimento de GC neste Distrito Naval. Também foi quantitativa, mediante análise estatística do mapeamento de competências, que teve como base a escolha de palavras-chave encontradas nos conteúdos das disciplinas relacionadas à GC (Gestão de Competências e de Pessoas, Inteligência, Gestão de Processos e Projetos, Inovação, entre outras), cursos e treinamentos oferecidos por este Distrito Naval, projetos de pesquisa do IPqM (Instituto de Pesquisas da Marinha) e no Portal do Conhecimento da Marinha dos Estados Unidos. Além disso, outros quesitos foram acrescentados para validação prévia, feita por uma pequena amostra de oficiais. Os instrumentos de consulta foram submetidos à validação por um grupo de oficiais, tanto em relação à pertinência, quanto à completude dos quesitos. Nesse momento foi acrescida uma pequena lista de competências. Deste modo, também se constitui um estudo de caso, cujas conclusões não podem ser generalizadas para outras organizações, considerando as especificidades deste contexto em particular. Finalmente, foi adotada a perspectiva do pensamento sistêmico na medida em que buscou identificar os condicionantes que influenciam a escolha de estratégias de GC nesse ambiente. O processo considerou como condicionantes iniciais: organização fortemente hierarquizada; alta rotatividade e transferências de cidades, funções e postos de trabalho; inclusão de civis nos quadros administrativos e de pesquisa; questões sensíveis de sigilo militar; as ofertas de cursos oferecidos pela Marinha e os projetos de pesquisa desenvolvidos pelo IPqM; com o propósito de identificar outras possibilidades, conforme as percepções dos próprios oficiais. De certa forma, a Marinha como um todo pratica processos de GC, alguns não necessariamente sistematizados, mas também outros relacionados à inteligência, aprendizagem organizacional, elaboração de cenários, gestão de projetos e processos, prospecção e oferta de grande variedade de cursos de formação e treinamento militar além de outras disciplinas. Por outro lado, também compartilha situações comuns com outras organizações públicas com relação à prestação de serviços à sociedade e algumas aprendizagens que podem ser compartilhadas com outras instituições como, por exemplo, as questões ambientais e de desenvolvimento sustentável. Os resultados desta investigação foram apresentados sob a forma de sugestões, submetidas previamente à apreciação do Comando, considerando a cultura hierárquica desta organização.
The research which based the present dissertation aimed at the investigation of the possibilities in a highly hierarchic organizational environment for development of systematic processes of Knowledge Management (KM), in special for the 7º Naval District at Brasilia, military organization of the Brazilian Navy. The methodology adopted was exploratory on its goal, considering the rareness of information sources, which resulted from the investigation on the State of Art and literature review with respect to its central issue. It was of qualitative nature, based upon semi-oriented interviews for a sample of selected officials enrolled in this units, with the purpose to investigate the difficulties and possibilities for implementation of systematic KM processes and their perspectives with respect to the best strategies to be adopted, as well as quantitative from the statistical analysis on the results of a survey to identify possible contents to be object of KM development. The content of the survey was approved by the Command Officer and submitted to a sample of officials for validity checking with respect the pertinence and completeness of the issues proposed and to identify adequate contents for KM in this environment. Therefore it is also a case study which conclusions are not to be generalized considering the specific nature of the investigated context. The process considered as initial conditioning factors: the high mobility and the dynamic of personnel, with frequent transferences of work places and jobs, as well as the diversity of training programs and courses normally offered by the Navy, the research projects developed by IPqM (Navy Research Institute) and in the Navy Knowledge Portal (NKO) found in the Internet, with the purpose to identify other possibilities according to the perception from the officials interviewed. Finally was based on the perspective of System Thinking approach, as far as the conditioning factors which influence the choice of strategies for KM were investigated. The initial conditioning factors considered were: application in a highly hierarchic organization; the Navy operational dynamics with high mobility of personnel, which intensifies the need to implement systematic KM processes; the inclusion of civilians in the work force; the variety of competences required for the distinct roles and functions; and not less important, the dealing with sensible issues some of them object of secret matter. In her own way the Navy practices KM processes, some not necessarily systematic, while others related to organizational intelligence and learning, process and project management, sceneries building, prospective studies and, offer of a great variety of training programs and courses. On the other hand, share common purposes with a diversity of public organizations with respect to the delivery services for society, and learning which could be shared with other institutions, as for example, the issues concerning environment and sustainable development. The results of the proposed research shall be presented as suggestions to be judged and approved by the Command Officer considering the organization hierarchical culture.
SUMÁRIO
LISTA DE TABELAS ... 4
LISTA DE FIGURAS ... 5
1. INTRODUÇÃO E CONTEXTO ... 12
1.1. Escolha do tema e justificativa da pesquisa ... 17
1.2. Protocolo ... 20
1.3. Formulação do problema ... 22
1.4. Objetivos da pesquisa ... 22
1.5. Panorâmica ... 22
1.6. Aspectos Metodológicos ... 23
1.7. Exploratória do Estado da Arte ... 25
1.8. Mapeamento de Competências ... 26
1.9. Entrevistas ... 27
2. REVISÃO DA LITERATURA ... 28
2.1. Aprendizagem Organizacional ... 28
2.2. Inteligência Organizacional ... 29
2.3. Modelos Mentais ... 32
2.4. Gestão de Pessoas ... 33
2.5. Competências ... 35
2.6. Estratégias de GC ... 39
2.6.1. Gerenciais ... 44
2.6.2. Essenciais ... 44
2.6.3. Habilidades ... 45
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 46
3.1. Conceitos de Dados, Informação e Conhecimento ... 48
3.2. Gestão do Conhecimento no Setor Público no Brasil ... 49
3.3. Competências Essenciais ... 52
3.4. Crítica à GC ... 53
3.5. Processos decisórios nas organizações militares ... 54
4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 56
4.1. Discussão dos Resultados da Consulta ... 57
4.1.1. Competências para Desenvolvimento e Inserção de GC ... 63
4.1.2. Correlações ... 64
4.1.3. Competências Essenciais ... 64
4.1.4. Competências Gerenciais ... 67
4.1.5. Outras Competências Individuais ... 68
4.1.6. Atitudes e Estratégias de Aprendizagem ... 69
4.2. Resultados das Entrevistas ... 71
5. CONCLUSÕES ... 79
6. REFERÊNCIAS ... 83
ANEXOS ... 88
ANEXO I - QUESTIONÁRIOS PARA MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS ... 88
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Condicionantes para GC em Organizações Públicas ... 13
Tabela 2 - Resultados da pesquisa inicial na base SCIRUS (2005 a 2010) ... 25
Tabela 3 - Conversão do Conhecimento... 47
Tabela 4 - Conceito de dados, informação e conhecimento ... 48
Tabela 5 - Passos para a Gestão do Conhecimento ... 53
Tabela 6 - Resultados da Consulta ... 57
Tabela 7 - Resultados das Competências relacionadas à GC ... 63
Tabela 8 - Correlações dos resultados das competências relacionadas à GC ... 64
Tabela 9 - Resultados das ocorrências das Competências Essenciais ... 65
Tabela 10 - Correlações das Competências Essenciais ... 66
Tabela 11 - Resultado das ocorrências das Competências Gerenciais ... 67
Tabela 12 - Correlações das Competências Gerenciais ... 68
Tabela 13 - Outras Competências Individuais ... 68
Tabela 14 - Preferências de Aprendizagem ... 69
Tabela 15 - Atitudes para compartilhamento de conhecimentos ... 70
Tabela 16 - Formação Superior ... 75
Tabela 17 - Condicionantes Favoráveis... 76
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - O ordenamento lógico da pesquisa ... 24 Figura 2 - Espiral do Conhecimento ... 47 Figura 3 – Fluxo de Gestão do Conhecimento ... 49
1. INTRODUÇÃO E CONTEXTO
No âmbito da administração pública os processos de Gestão do Conhecimento (GC) ganharam significativa relevância nos últimos tempos, embora com objetivos distintos em relação aos propósitos e práticas das empresas privadas. Entretanto, pouco se tem produzido em relação às organizações públicas hierarquizadas e essencialmente de gestão verticalizada (com fluxos do tipo top-down), como por exemplo, é o caso das Forças Armadas.
Segundo ROCHA NETO (2011) as organizações hierarquizadas, certamente constituem a maioria das empresas privadas e instituições públicas, considerando que, no Brasil e em quase todo o mundo ainda prevalecem os modelos de gestão tradicionais, verticalizados e rígidos, com predominância de organogramas e autoridades escolhidas ou nomeadas para exercer funções de confiança por uma multiplicidade de motivos e não, necessariamente, por suas competências (conhecimentos, habilidades, atitudes e valores) individuais.
Essa situação se torna ainda mais crítica em organizações fortemente hierarquizadas como, por exemplo, as militares e as religiosas, nas quais o tempo de serviço predomina como critério de escolha das autoridades em relação à capacitação profissional. As possibilidades e dificuldades para inserção de processos sistemáticos de GC nesses ambientes são distintas entre si e também diferem de outras organizações públicas.
Ainda de acordo com esse autor, a inserção de práticas de GC em organizações públicas, com raras exceções, tem sido condicionada pela ausência de concorrência. Por outro lado, pode ser facilitada pela vida profissional dos servidores de carreira, em geral fortemente ligada à evolução das organizações que apresentam baixa mobilidade de pessoal, com exceção dos cargos mais altos. Entretanto, a segurança oferecida pelo serviço público, sobretudo em relação à estabilidade dos empregos e aos benefícios da aposentaria, aos servidores concursados tem atraído profissionais de todas as áreas e elevado a mobilidade de pessoal entre instituições públicas na busca das melhores salários, dificultando a retenção de pessoal qualificado e a inserção de processos sistemáticos de GC nas organizações públicas federais.
Outra desvantagem se refere à ausência de competição que resulta na acomodação e perda do senso de urgência, em termos de capacitação e criação de conhecimento. Por outro lado, do ponto de vista individual, os Planos de Carreira, com possibilidades de promoção para pessoal qualificado tem estimulado atividades de educação corporativa e de capacitação de pessoal.
Gestão do Conhecimento no setor público” (IPEA, 2005) também relacionada à estabilidade decorrente da condição de funcionários concursados é o fato dos conhecimentos estarem intimamente associados aos cargos específicos, ao invés de incluir competências genéricas com maior potencial de aplicação.
No sentido de evitar que a gestão do conhecimento no setor público se torne um processo meramente burocrático se sugere que a sua inserção seja orientada às ações que agreguem valores diretos aos serviços e produtos oferecidos aos cidadãos.
LE BOTERF (2003, p. 47) sugere que a questão da competência se caracteriza como “[...] um saber para ser mobilizado em um dado contexto [...]” e acrescenta que “[...] o agir profissional requer vontade”. Portanto, o que mais interessa aos processos de GC é que as ações a serem realizadas necessitam de legitimação de todos os níveis da hierarquia, incluindo a própria sociedade, por tratar-se de uma organização pública.
A pesquisa “Governo que aprende – Gestão do Conhecimento no setor público” (IPEA, 2005) investigou mudanças no que se refere às práticas de Gestão do Conhecimento (GC) em 28 órgãos da Administração Direta e em seis empresas estatais do Executivo Federal brasileiro, dentre as quais as seguintes Organizações Militares (OM): Comando da Aeronáutica (COMAER); Comando da Marinha (COMAR); Comando do Exército (COMEX); e Ministério da Defesa (MD).
Segundo a referida pesquisa foram encontrados os seguintes condicionantes para inserção de práticas de GC na Administração Pública Federal:
Tabela 1 - Condicionantes para GC em Organizações Públicas
Favoráveis Dificuldades
Identificação de base de conhecimento organizacional relevante;
Momento de implantação adequado aos
condicionantes internos e externos;
Possibilidade de Acesso a consultores especializados;
Disponibilidade de Infraestrutura computacional, redes, servidores; existência de programas de capacitação;
Prioridade no nível mais alto da hierarquia;
Disponibilidade de recursos bibliográficos impressos e eletrônicos relativos à GC.
Inexistência de indicadores para acompanhamento e avaliação;
Dificuldade de capturar o conhecimento não-documentado;
Falta de entendimento a respeito do potencial das práticas de Gestão do Conhecimento;
Baixa disponibilidade de tempo ou de recursos para compartilhar conhecimento na rotina diária;
Precariedade de comunicação;
Resistência de certos grupos de funcionários e cultura organizacional de resistência a mudanças
Organização tende a concentrar esforços o desenvolvimento de TIC em lugar de orientar-se para questões de relacionamento entre as pessoas;
Deficiências na infraestrutura computacional, redes, servidores; e
Pouca propensão para investimentos em tecnologias voltadas essencialmente para facilitação de aprendizado e colaboração.
Com relação à caracterização das OM, em geral, os ambientes das OM, além da hierarquia e da disciplina, são condicionados pela necessidade de resposta rápida às ordens demandadas, que não podem ser questionadas. Isso requer aprendizagem para reagir de forma eficiente e automática para ações normalmente esperadas; portanto, aprendidas por treinamento e adestramento.
Além disso, compreendem visões de mundo e modelos mentais padronizados, cristalizados ao longo da história das atividades militares. Os oficiais desenvolvem competências comuns a todos de suas respectivas patentes. Um comandante atua como um Comandante, independentemente de suas competências individuais. Não há possibilidade de aprendizagem mais completa que envolva simultaneamente mudanças nos paradigmas (nos olhares), métodos e ações. Nesses ambientes, há apenas espaço para aperfeiçoar as ações; portanto, fortemente orientadas ao aperfeiçoamento de técnicas por meio das atividades de treinamento.
Ainda, cabe destacar que não há de fato uma competição entre as Forças ou com outras organizações, além das vaidades das pessoas de comando, a não ser pelos orçamentos e obtenção de recursos para desenvolvimento de grandes projetos. Não há lutas para conquistas de mercado ou ameaças em relação à sobrevivência institucional ou dos empregos.
Para os servidores se manterem nos seus empregos nas OM e outras organizações públicas basta apenas não cometer erros graves. Com a preocupação de não errar para não perder funções de confiança, a tendência dos servidores públicos é de desenvolver suas atividades cotidianas sem tentar experimentar novas soluções. Além disso, há o que se tem chamado de “insegurança jurídica” que decorre do aumento da intervenção dos órgãos de controle, externos e internos às organizações públicas. Isso quer dizer que não há pressão de competição para se manter no trabalho e o melhor é fazer somente o esperado para não se expor aos erros ou às punições.
Segundo RODRIGUES & FANDIÑO (2004, p. 2) “é o conhecimento de cada membro da organização, transformado em competências, que define as ações que, em organizações militares, estão alicerçadas em dois pilares: hierarquia e disciplina, necessariamente nesta ordem, o que pressupõe subordinação e legitimação”.
diversos desestímulos, como desajuste entre objetivos individuais com as metas da organização, inconstância nos propósitos dos projetos e ausência de renovação de pessoal qualificado e tecnicamente competente”.
Esta pesquisa visou a explorar as possibilidades e a ambiência para o desenvolvimento de processos sistemáticos de GC em organizações fortemente hierarquizadas, especificamente noComando do 7º Distrito Naval, sediado em Brasília.
O conceito de ambiência adotado nesta pesquisa é compreendido como o espaço de interação das pessoas nas organizações, incluindo as culturas institucionais e os condicionantes que influem nas suas relações de interdependência e delas com o sistema.
Em geral os Comandos dos Distritos Navais (ComDN) têm como propósito contribuir para a realização de tarefas de responsabilidade da Marinha, nas suas respectivas áreas de jurisdição.
O Comando do 7º Distrito Naval (Com7ºDN), organização militar (OM) da Marinha do Brasil (MB), cuja missão é contribuir ao cumprimento das tarefas de responsabilidade da MB na sua área de jurisdição, que abrange o Distrito Federal, os Estados de Tocantins, Goiás, sul do Maranhão e leste do Mato Grosso.
Essas tarefas incluem: executar as atividades estabelecidas no Sistema de Mobilização Marítima; inteligência e de contra-inteligência; acompanhar o tráfego marítimo, fluvial e lacustre; cooperar com o desenvolvimento nacional e as atividades de defesa civil, de acordo com as normas estabelecidas; coordenar e controlar as atividades de inspeção e de patrulha naval, bem como de socorro para salvaguarda da vida humana no mar, e as de proteção marítima, dentro de sua região de responsabilidade; atividades de salvamento; prestação de Serviço Militar; garantir a Lei e a Ordem, conforme determinado, atuando de forma isolada, ou em coordenação com as demais Forcas e órgãos de segurança pública; apoiar o pessoal militar e civil da Marinha e seus dependentes; estimular e apoiar as atividades de interesses do Poder Marítimo; orientar, coordenar e controlar as atividades de Assistência social as populações ribeirinhas; exercer as atribuições relativas e Comando Redistribuído (COMARE) a Comando Controlar (COMACO) e ao de Setor de Distribuição de Pessoal (SPD) em relação às organizações subordinadas; centralizar as ações de comunicação social; e exercer as atribuições relativas ao representante da Autoridade Marítima.
respectivas unidades em operação na sua área de jurisdição; executar atividades de inteligência e contra-inteligência; controlar as atividades relacionadas com a segurança da navegação fluvial e lacustre; executar atividades estabelecidas na Lei do Serviço Militar; concorrer para manutenção da Segurança Interna, em cooperação com as demais Forças; colaborar com as atividades de Defesa Civil; e, estimular e apoiar as atividades de Assistência Cívico-Social das populações ribeirinhas; dentre outras.
Para cumprir sua missão, o Com7ºDN é assessorado por um Estado-Maior e apoiado por uma Superintendência do Patrimônio Imobiliário e pela Chefia Geral de Serviços, tendo as seguintes unidades diretamente subordinadas: Grupamento de Fuzileiros Navais de Brasília (GptFNB), Centro de Instrução e Adestramento de Brasília (CIAB), Hospital Naval de Brasília (HNBra), Estação Rádio da Marinha em Brasília (ERMB) e a Capitania Fluvial do Araguaia-Tocantins, sediada em Palmas - TO, que possui as seguintes subunidades: Delegacia Fluvial de Brasília (DelBrasília), Agência Fluvial de Imperatriz (AgImperatriz) e Agência Fluvial de São Félix do Araguaia (AgSFAraguaia).
Além do cumprimento da sua missão específica, o Com7ºDN desenvolve ações de orientação social como participação de militares de seu efetivo em ações de Combate à Dengue, em apoio a Subsecretaria de Vigilância a Saúde do GDF. E, também, as Ações Cívico-Sociais (ACISO) voltadas à população carente realizadas no decorrer do ano em áreas fluvial e lacustre que abrangem as hidrovias do rio Araguaia. Presta serviços também às demais bacias fluviais, lagos e lagoas na área terrestre sob sua jurisdição, com o objetivo de oferecer serviços de assistência médica e odontológica, além de realizar reparos em escolas e postos de saúde nas cidades onde as ações são realizadas. No local também são ministradas palestras sobre planejamento familiar, prevenção de doenças sexualmente transmissíveis, dependência química e profilaxia bucal.
estar; o projeto "Momentos Especiais: dinâmica e participação familiar", com o objetivo de conexão e fortalecimento da rede social de apoio à família com portadores de deficiências, permitindo o acesso ao tratamento especializado, bem como melhoria da qualidade de vida dos deficientes e a garantia e a efetividade de direitos sociais.
O Com7ºDN realiza, ainda, ações conjuntas com as outras Forças Armadas – Exército e Força Aérea Brasileira– no sentido de cooperar com o desenvolvimento nacional e a defesa civil, incluindo o apoio aos programas sociais do Governo. Neste sentido, o Grupamento de Fuzileiros Navais de Brasília desenvolve o Programa Forças no Esporte/Segundo Tempo com o propósito de promover, por meio da prática desportiva, a inclusão social, a prevenção à doenças e promoção da saúde, bem como a elevação da auto-estima, de crianças e jovens carentes, residentes em áreas de risco social das comunidades da Vila Planalto e Varjão.
Recentemente, foi lançado o Programa Vida Saudável, com o objetivo de ofertar à população de idosos, oportunidades de realização de uma variedade de atividades físicas regulares e sistematizadas, que visem a melhorar ou manter a saúde biológica, psicológica e social dos indivíduos, para melhoria da qualidade de vida.
O Com7ºDN desenvolve, também, programa de Sistemas Sustentáveis e Geração de Renda para moradores da VNAVI, conhecido como Projeto Eco Vila, cujos objetivos são:
• Realizar capacitação em produção orgânica sustentável e alimentação saudável; • Orientar a utilização de resíduos a partir da separação do lixo;
• Estabelecer a coleta seletiva de resíduos nas residências da Vila;
• Realizar capacitações para prestadores de serviços de tratamento de beleza; • Criar o Salão Escola da Vila; e
• Capacitar empreendedores para gerar renda.
Por outro lado, também compartilha situações comuns a outras organizações públicas com relação à prestação de serviços à sociedade e algumas aprendizagens podem ser comuns a outras instituições.
1.1. Escolha do tema e justificativa da pesquisa
Em âmbito internacional, a Marinha dos Estados Unidos (EUA) possui o Portal do Conhecimento com a oferta de cursos e treinamentos com novas ferramentas e oportunidades educacionais para marinheiros, militares ou não, e oficiais. O programa Marinha: Educação e Formação - desenvolveu uma nova maneira para marinheiros de gerir as suas carreiras (mentoring) pela internet. Por meio do portal de gestão do conhecimento, A Marinha do Conhecimento Online (NKO) - www.nko.navy.mil - é possível ter acesso instantâneo a todas as formações e informações educacionais relacionadas às distintas áreas profissionais.
Para os marinheiros, o portal de gestão do conhecimento auxilia na identificação de carreira, etapas e métodos educacionais e oportunidades de evolução profissional. Segundo as informações do NKO, acessado em Janeiro de 2011, esse portal visa a proporcionar maior eficiência operacional e reduzir redundâncias organizacionais. Um dos aspectos principais é viabilizar aos marinheiros o acesso imediato a informações, conhecimentos e oportunidades necessárias para apoiar o seu desenvolvimento profissional e pessoal.
Segundo declaração do Vice-Almirante Kevin Moran, Comandante de Desenvolvimento de Pessoal, para desenvolver o portal, a Marinha dos EUA fez parceria com um provedor de soluções de software de grande escala. "Queríamos proporcionar a cada marinheiro um portal personalizado para desenvolvimento profissional e pessoal, por meio do programa de excelência e compromisso com a Educação e Aprendizagem, realizando uma verdadeira revolução na formação.” O objetivo desse esforço é direcionado a aumentar a eficiência no trabalho e produtividade - mais tempo para o trabalho do navio por meio do
desenvolvimento de cada marinheiro profissionalmente e pessoalmente.
(http://www.navy.mil/search/display.asp?story_id=5627, consultado em 06/01/2011)
O sistema denominado NAVSEA, concebido pela Marinha dos EUA, visa a integrar o homem em todo o processo, além de estabelecer um sistema total de formação e prestar assistência técnica de forma a garantir que os programas utilizados estejam alinhados com os centros adequados de aprendizagem, atividades de apoio técnico no mar e atividades de formação da frota. Isso é ratificado na declaração: “Os marinheiros são o nosso sistema de bordo mais valioso", disse o comandante do NAVSEA Vice-Almirante Phillip Balisle.
(http://www.navy.mil/search/display.asp?storyid=3865, consultado em 06/01/2011)
Com o foco em estratégias de GC, a Marinha dos EUA tem aprimorado suas ações no desenvolvimento de cursos de formação para atender a necessidade da Marinha para uma força de trabalho de tecnólogos do Desempenho Humano EAP(s) e Desempenho Humano de Consultores HPC(s), que ajudam na definição dos requisitos de trabalho que determinam os comportamentos e as competências que os trabalhadores devem apresentar. Também ajudam a identificar as opções de solução por meio do desenvolvimento de análises situacionais e comparativas com a supervisão do esforço de pesquisa e desenvolvimento.
Nesse sentido, fica claro que a estratégia de GC privilegiada pela Marinha dos EUA, tal como no Brasil, tem foco na educação, treinamento e evolução profissional, bem como na aprendizagem em serviço.
A ideia desta pesquisa foi estudar o caso particular da ambiência e os condicionantes para desenvolvimento e inserção de práticas de GC do Com7ºDN, considerando que muito pouco tem sido produzido na academia em relação à investigação da ambiência e o potencial de introdução de processos sistemáticos de GC em estruturas fortemente hierarquizadas.
Assim, o foco escolhido para a pesquisa foi investigar a ambiência e as condicionantes à inserção de processos sistemáticos de GC no Com7ºDN, em particular, cuja estratégia dominante tem sido a oferta de cursos de formação e adestramento militar e também de técnicas relacionadas às próprias atividades específicas da unidade, com menor atenção para o desenvolvimento de competências genéricas. Também, a aprendizagem pela cultura oral, treinamento em serviço (tácitos), bem como pela leitura de manuais de instrução e apostilas dos cursos (explícitos).
Compreende várias especificidades em relação aos condicionantes para inserção de processos sistemáticos de GC: aplicação em uma organização fortemente hierarquizada; dinâmica de funcionamento da Marinha, com alta mobilidade de pessoal, o que intensifica a necessidade processos mais sistematizados de gestão; a participação de pessoal civil; variedade de competências necessárias à diversidade dos distintos postos e funções; e não menos importante, o tratamento de questões sensíveis e objetos de sigilo militar.
Esta pesquisa compreende várias especificidades em relação aos processos de GC: aplicação em uma organização fortemente hierarquizada; dinâmica de funcionamento da Marinha, com alta mobilidade de pessoal, o que intensifica a necessidade processos mais sistematizados de GC; a participação de pessoal civil; a variedade de competências necessárias à diversidade dos distintos postos e funções; e não menos importante, o tratamento de questões sensíveis e objetos de sigilo militar. O processo deverá considerar a alta rotatividade e transferências de cidades e mudanças de funções e de postos de trabalho, bem como a lista de cursos e treinamentos normalmente oferecidos pela Marinha, no sentido de identificar outras possibilidades, conforme as percepções dos próprios oficiais.
mais voltado para atividades administrativas e operacionais, conforme fica evidenciado na descrição de suas competências oficiais, para o mapeamento de conhecimentos, fase inicial de qualquer processo de implantação de processos de GC, a opção foi explorar apenas seu potencial para contribuir nessas duas questões, com base na identificação de expertises em TIC, Telecomunicações e Tecnologia Nuclear. Além disso, referem-se a dois tópicos sensíveis que envolvem questões de sigilo.
Outras atividades de relevância desenvolvidas pelo Com7ºDN como, por exemplo, o apoio à Defesa Civil e outras ações sociais, poderiam ser objetos de GC, pois não foram exploradas para identificação de competências, optando-se por investigar apenas as relacionadas às atividades fins.
1.2. Protocolo
A princípio, a principal dificuldade encontrada para desenvolver esta dissertação foi definir e escolher as perguntas relacionadas à GC no ambiente escolhido a pesquisa. Para isso foi necessário realizar uma investigação inicial do estado da arte envolvendo GC em instituições fortemente hierarquizadas, especificamente as militares. Onde a escassez de bibliografia ficou evidente, sobretudo de revisões, mas também que a ambiência e os condicionantes para desenvolvimento de GC em tais instituições poderiam ser o foco desta investigação, considerando o contexto e as condições particulares do tipo de organização estudada, onde trabalha a autora. Durante a realização da investigação inicial, um dos colegas afirmou ser improvável ou muito difícil o desenvolvimento de processos de GC nesse ambiente. Tal afirmação motivou a escolha da pergunta com o propósito de investigar os condicionantes (possibilidades e dificuldades) para desenvolvimento de GC na Marinha e em particular nessa unidade.
A demora em encontrar as perguntas que pudessem apoiar uma investigação relativa à GC nesse tipo de ambiente, também resultou em um grande atraso em relação ao prazo para qualificação da proposta. Passou a ser uma corrida contra o tempo.
Por outro lado, a revisão da literatura foi muito facilitada pelo livro sobre Gestão do Conhecimento em elaboração pelos professores do MGCTI, Ivan Rocha Neto (orientador) e Luiza Alonso (examinadora), com a participação dos colegas que atenderam às aulas no segundo semestre de 2010.
realizar pelo menos uma reunião com um grupo focal composto por até 8 oficiais selecionados inclusive com o propósito de formatar uma consulta para investigação dos temas potenciais passíveis de GC na Marinha. Entretanto, face à dificuldade de reunir simultaneamente um grupo de oficiais por cerca de uma hora, devido às necessidades de serviço, formaturas e missões, fez com que se optasse por realizar entrevistas individuais.
Outra dificuldade foi escolher palavras-chave que pudessem apoiar a investigação. A estratégia adotada para resolver esse problema foi a de buscá-las na literatura relativa à GC e suas relações com outras disciplinas, bem como estudando os programas de formação e treinamento oferecidos pela Marinha aos seus oficiais. A ideia foi submeter à validação das questões aos oficiais mais acessíveis uma lista inicial de conteúdos passíveis de GC e complementá-las a partir de suas experiências. Isso foi feito com sucesso, e poucas inserções foram sugeridas em complementação à lista inicial. Depois isso foi confirmado com base nos projetos de pesquisa desenvolvidos pelo IPqM e nas suas publicações mais recentes. A leitura dos projetos de pesquisa do Instituto foi útil para escolher as competências técnicas (eletrônica, mecatrônica, comunicações, entre outras).
A pesquisa foi autorizada pelo Comandante e desenvolvida no ambiente de trabalho, contou com a colaboração dos colegas, tanto para validar e ampliar os instrumentos da consulta, quanto para orientação com relação às questões essenciais a serem exploradas. O instrumento de coleta de informações e o roteiro das entrevistas foram elaborados e examinados com o apoio da assessoria do Comando, e foram aplicados logo após as modificações recomendadas na qualificação.
A exploração do estado da arte foi feita a partir da verificação de ocorrências desde 2005 em textos completos na base SCIRUS, das palavras-chave em Português “Gestão do Conhecimento” e Inglês “Knowledge Management” e, também das palavras-chave: Marinha, Hierarquia, Competências Essenciais ou “Core Competencies”.
1.3. Formulação do problema
Considerando, a partir da exploração do estado da arte, que muito pouco tem sido produzido na academia em relação à ambiência para o desenvolvimento de processos sistematizados de GC em organizações fortemente hierarquizadas, como o caso das organizações militares, a pesquisa foi desenvolvida no ambiente do Comando do 7º Distrito Naval da Marinha em Brasília, com o objetivo de verificar a percepção dos Oficiais de diversos postos e especialidades sobre os condicionantes organizacionais, com vistas à compreensão dos possíveis obstáculos ao desenvolvimento de processos sistemáticos de GC e de aproveitamento dos ativos intelectuais disponíveis.
As perguntas centrais propostas que orientaram esta dissertação foram:
Há ambiência favorável ao desenvolvimento de processos sistemáticos de GC no Comando do 7º Distrito Naval da Marinha? Quais as estratégias e práticas de GC que têm sido adotadas ou podem ser mais adequadas a esta unidade?
1.4. Objetivos da pesquisa
Em função do contexto, o objetivo geral desta pesquisa: investigar a ambiência e os condicionantes para o desenvolvimento e inserção de processos sistemáticos de Gestão do Conhecimento no Comando do 7º Distrito Naval.
Objetivos específicos:
a) Mapear competências e conteúdos com potencial para GC no Comando do 7º Distrito Naval; e
b) Investigar as estratégias de GC adotadas no Comando do 7º Distrito Naval.
1.5. Panorâmica
No primeiro capítulo é descrito o contexto e apresentada a introdução do tema da pesquisa, justificativa e objetivos, bem como o protocolo da investigação destacando os momentos mais críticos, os aspectos e o percurso metodológico adotado para responder as perguntas da pesquisa. No segundo, apresenta a revisão da literatura e os resultados da investigação sobre o estado da arte do tema central desta pesquisa.
1.6. Aspectos Metodológicos
Esta pesquisa teve caráter exploratório sobre a ambiência e os condicionantes para o desenvolvimento e inserção de processos sistemáticos de GC em uma organização militar atípica, como o Com7ºDN, considerando as situações próprias do ambiente investigado e, ainda, que este tema tem sido escasso na literatura. Também foi aplicada em relação a seus fins, pois resultou em sugestões para a apreciação do Comando,
A metodologia foi de natureza essencialmente qualitativa mediante realização de entrevistas semi-estruturadas com uma amostra de 20 % dos 40 oficiais atualmente lotados nessa unidade, com o propósito de investigar os condicionantes para desenvolvimento e inserção de processos sistemáticos de GC, bem como explorar suas perspectivas em relação às estratégias potencialmente mais adequadas. Também foi quantitativa, por meio da realização de análises estatísticas e mapeamento de competências, com instrumentos elaborados com base na identificação de palavras chaves, extraídas, da lista de cursos oferecidos aos oficiais e projetos de pesquisa desenvolvidos pelo IPqM.
A pesquisa para mapeamento de competências e informações teve base nos conteúdos encontrados nas disciplinas relacionadas à GC, conforme revisão da literatura, e na lista de cursos oferecidos, que foi submetida à validação por um grupo de oficiais, quanto à pertinência e completude dos quesitos. Portanto, também se constitui de um estudo de caso, cujas conclusões não poderão ser amplamente generalizadas para outras organizações, inclusive da Marinha, considerando as especificidades desse ambiente particular e atípico.
Finalmente, teve como base a abordagem sistêmica na medida em que se buscou identificar os condicionantes que influenciam as interações entre os oficiais e a escolha de estratégias para inserção de GC nesse ambiente.
Figura 1 - O ordenamento lógico da pesquisa
Fonte: Elaboração Própria
As respostas às questões propostas nas entrevistas serviram para identificar e esclarecer sobre os condicionantes mais relevantes que influenciam a ambiência para desenvolvimento de processos sistemáticos de GC, com base no “entendimento compartilhado das missões ou negócios, objetivos, apoio aos processos decisórios, políticas organizacionais, estratégias, entre outros (BOWEN, 2007)”.
A pesquisa qualitativa envolve o estudo de processos que se desenvolvem nos ambientes reais, buscando a compreensão dos fenômenos e os significados assumidos pelos protagonistas, considerando a complexidade do comportamento humano, mediante uma perspectiva sistêmica, observando as relações de interdependência entre os atores, as influências mútuas entre as partes e o todo, bem como a emergência de propriedades que resultam no todo, mas que não estão necessariamente presentes nas partes (TURATO, 1998).
Em complementação a esta perspectiva (RENEKER, 1993) reafirma o caráter indutivo da pesquisa qualitativa e que o pesquisador precisa compreender que a realidade apreendida é subjetiva e socialmente construída com base nos conceitos, idéias e entendimentos dos interlocutores, para observar os significados, em lugar de comprovar teorias, hipóteses ou validar modelos preconcebidos.
com a metodologia qualitativa não se pretende entender/interpretar as pessoas em si mesmas (observando seus comportamentos ou correlacionando quantitativamente eventos de suas vidas), explicando o que, a seu ver, acontece com elas. Com base nesses fundamentos, foram realizadas oito entrevistas semi-estruturadas de um total de quarenta oficiais lotados nesta unidade.
1.7. Exploratória do Estado da Arte
A produção de artigos e dissertações sobre “Knowledge Management” desde 2005 tem sido farta, embora alguns autores (WILSON, 2002) questionem a possibilidade de qualquer tipo de Gestão do Conhecimento. Além disso, a fundamentação teórica sobre GC tem sido muito explorada em muitas dissertações, teses e artigos. A revisão do estado da arte na base SCIRUS, combinando Gestão do Conhecimento relacionada às competências essenciais e a Marinha resultou escassa.
Tabela 2 - Resultados da pesquisa inicial na base SCIRUS (2005 a 2010)
SCIRUS Destaques D+T Artigos Livros Revisões
“Gestão do Conhecimento” 658 30 0 0
“Gestão do Conhecimento” AND
“Organizações Públicas” 70 2 0 0
“Knowlegde Management” 3983 15744 1278 171 The Nonsense of Knowledge Management. TD Wilson “Knowlegde Management” AND
“Public Organizations” 86 154 12 2
“Gestão do Conhecimento” AND
“Condicionantes” 85 0 0 0
Dissertação de Palma (2007) Influência do Ambiente de
Trabalho em um Estaleiro “Knowledge Management” AND
“Conditioning” 333 430 46 4
“Gestão do Conhecimento” AND
“Marinha” 32 0 0 0 Portal do Conhecimento da Marinha
“Knowledge Management” AND
“Navy” 183 159 27 0
“Gestão do Conhecimento” AND
“Organizações Hierarquizadas” 4 0 0 0
Dissertação de Rodrigues (2007) e,
Artigo de Fandiño “Knowledge Management” AND
“Hierarchical Organization” 65 121 6 4
“Gestão do Conhecimento” AND “Competências Essenciais” AND
“Marinha”
6 0 0 0
“Knowledge Management” AND “Core
Competencies” AND “Navy” 30 17 2 0
Fonte: SCIRUS. Elaboração Própria
apresentada na literatura e que a identificação de paradoxos poderá ser útil à compreensão da complexidade das investigações futuras sobre esse tema. Também propõe um conjunto de condicionantes necessários ao sucesso das práticas de GC.
Uma busca mais abrangente na base Google para ampliar a investigação sobre Estado da Arte sobre GC na Marinha ampliou as informações para dar suporte a esta investigação, mas mostrou igual escassez sobre o tema específico.
As ocorrências com as palavras-chave “Knowledge Management” foram de natureza específica, sobretudo nas áreas de Medicina e TI. A ocorrência de destaque foi The paradoxes of knowledge management: An eastern philosophical perspective (BINGSUG, CHAESAND e BLOODGOOD, 2005). Esse artigo propõe uma nova forma de entender a GC e sobre o papel da TI, identificando tensões e paradoxos entre a GC e estudos organizacionais.
As ocorrências, com as palavras-chave, combinando “Gestão do Conhecimento”, “Competências Essenciais” AND “Marinha” também resultaram escassas e referentes a práticas muito específicas de GC.
Por outro lado, combinando as palavras-chave “Gestão do Conhecimento” e “Condicionantes”, para identificar potencialidades e dificuldades para desenvolvimento de processos sistemáticos de GC, foi identificada a dissertação de PALMA (2007) que investigou a influência do ambiente de trabalho na GC em um estaleiro, que serviu também de base para esta investigação, principalmente por ter adotado também a abordagem sistêmica.
1.8. Mapeamento de Competências
A principal limitação das analises estatísticas para esta pesquisa é sua aplicação para uma pequena quantidade de respondentes, embora a amostra de 27 oficiais no universo de 40 possa ser considerada significativa para o Com7ºDN. Por essa razão as conclusões precisam ser cotejadas com os resultados das entrevistas.
Desvio padrão é a medida mais comum da dispersão estatística. Em estatística descritiva, o coeficiente de correlação de Pearson mede o grau da correlação e sua direção – (positiva ou negativa) entre duas variáveis. Este coeficiente, representado por Ci,j assume apenas valores entre -1 e 1.
• Cij = 1 ; significa uma correlação perfeita positiva entre duas variáveis (i,j).
• Ci,j = − 1 ; significa uma correlação negativa perfeita entre as duas variáveis - Isto é, se uma aumenta, a outra sempre diminui; e
Os coeficientes de correlação entre as competências, cujas distribuições foram obtidas da consulta, foram calculados no aplicativo Excel 2007.
1.9. Entrevistas
As entrevistas além de servirem para complementar o mapeamento de competências visaram a, explorar ambiência para desenvolvimento de processos de GC na unidade e identificar. Os condicionantes para avaliação de ambiência foram os seguintes:
• Disposição dos oficiais para compartilhar conhecimentos • Existência de expertise em TIC
• Existência de expertise em Gestão da Informação
• Disponibilidade de instrutores para desenvolvimento das competências essenciais identificadas;
• Existência de expertise e disponibilidade de instrutores para desenvolvimento de competências técnicas
2. REVISÃO DA LITERATURA
O interesse em relação à disciplina de GC tem sido crescente e relacionado a uma grande variedade de conceitos e a outras disciplinas que lhes são associadas (Aprendizagem Individual e Coletiva, Inteligência Organizacional e Competitiva, Estudos Prospectivos, Sistemas de Suporte a Decisão, Gestão das Inovações, Proteção Intelectual, Inteligência Emocional, Gestão de Pessoas e Competências, Coaching, entre outras). Na presente revisão não serão reproduzidos textos desenvolvidos em outras dissertações do MGCTI, optando-se por desenvolver fundamentos complementares relacionados às disciplinas conexas.
Segundo SNOWDEN (2003, p.5), diversas limitações têm sido apontadas nos modelos gerenciais clássicos, dentre as quais destaca a dificuldade ou a impossibilidade de planejamento rígido e controlado e de controlar sistemas complexos de cima para baixo, além da capacidade de auto-organização, que enfraquece a hegemonia do controle de quaisquer dos agentes. A referida autora também destaca que a década de 1990 testemunhou um esforço crescente de apropriação de resultados das pesquisas sobre sistemas complexos para a economia e para o universo das organizações.
Esse esforço, tanto na literatura estrangeira, como na nacional, tem-se refletido no considerável número de obras publicadas procurando mostrar como, na prática, os avanços dessa “nova ciência” podem orientar a tomada de decisões nas organizações. (McMASTER, 1996), (AXELROD & COHEN, 1999), (KELLY & ALLISON, 1999), (BAUER, 1999) e (GLEISER, 2002)
A maneira das pessoas trabalharem juntas que pode gerar sinergia ou resultados distintos da soma das ações individuais (propriedade sistêmica). Não obstante algumas organizações, talvez a maioria, ainda olhem os processos como se fossem lineares. Essas limitações do olhar cartesiano têm reduzido à gestão dos relacionamentos humanos, a inovação, a criatividade, a alegria de trabalhar e em geral, obtendo resultados mais pobres.
O paradigma ainda atual do pensamento gerencial tem suas origens nas idéias de Frederick Taylor, privilegiando a fragmentação do trabalho e as relações de causalidade direta, sem obter a sinergia dos trabalhos de equipes. (SNOWDEN, 2003)
2.1. Aprendizagem Organizacional
se fazia antes, no sentido de aperfeiçoar as ações; e a terceira, mais profunda e radical, quando envolve mudanças no olhar e dos pontos de vista para observar a realidade, o que pode ensejar mudanças nos métodos e melhoria no fazer (o que e por que; como; e, ação). (ROCHA NETO, 2003)
Assim, os processos de GC se relacionam com a aprendizagem organizacional na medida em que o compartilhamento e a geração de conhecimentos novos envolvam mudanças nas formas de olhar a realidade, nos métodos de trabalho e no aperfeiçoamento de práticas.
De acordo com o pensamento de NONAKA (1997) que se refere ao cenário atual no qual a única certeza é a incerteza, afirma que a única fonte segura é o conhecimento. ROCHA NETO (2003, sugere substituir a palavra “conhecimento” por “aprendizagem”, porque o primeiro pode tornar-se obsoleto e descartável, enquanto a segunda envolve a continua renovação do primeiro, sendo, portanto, a única fonte eficaz de melhoria e manutenção das condições de competitividade.
A aplicação dos conceitos de Aprendizagem Organizacional em muitos casos não tem levado em conta as especificidades de cada organização e o relacionamento intrínseco da aprendizagem nos processos de GC para disseminação e socialização de conhecimentos. Para enfrentar o desafio das mudanças nos ambientes de atuação, as organizações buscam inovar e adquirir novos conhecimentos a partir de processos de aprendizagem individual e coletiva, o que pode se dá por uma grande variedade de meios. No caso da unidade sob investigação nesta pesquisa, a aprendizagens têm sido alcançadas por meio de cursos e treinamento, e conhecimentos têm tornado explícitos nos manuais de operação.
Aprendizagem consiste de um processo que resulta das tentativas de compreensão do mundo, portanto está quase sempre em construção e, não implica réplica da realidade. As pessoas são aprendizes que carregam experiências anteriores e buscam na reflexão organizar suas aprendizagens. Portanto, conhecimento é, dessa forma, resultado da aprendizagem e da re-elaboração de experiências socialmente compartilhadas. Tal elaboração não possui caráter único, dada a multiplicidade de interpretações subjetivas de cada aprendiz. Portanto, não há sentido em considerar a possibilidade de transferência de conhecimentos, tal como originalmente criados e apropriados.
2.2. Inteligência Organizacional
as organizações para atender às novas exigências dos ambientes de atuação na direção de alcançar excelência. O valor do conhecimento nas organizações tem sido reconhecido como resultado da procura de meios mais competentes para atender às novas demandas.
As práticas de GC para desenvolvimento da Inteligência Organizacional são relacionadas aos sistemas de apoio à tomada de decisões, visando à gestão estratégica das organizações. Esse conceito tem criado novas terminologias com significados semelhantes.
No Brasil, as denominações mais utilizadas têm sido: Inteligência Competitiva, Marketing, e Gestão Estratégica do Conhecimento.
O que se pode considerar é que GC e IC podem ser entendidas como atividades complementares: enquanto GC cuida, sobretudo do compartilhamento, apropriação, socialização e criação de conhecimentos, inclusive os aprendidos nos processos de IC, a segunda se orienta para desenvolver estratégias para conhecer o ambiente externo e para apoiar os processos decisórios nas organizações.
O conceito de inteligência adorado aqui se refere à capacidade de aprender, compreender, interpretar, mas também pode significar a sistematização de informações e conhecimentos para apoiar à tomada de decisões.
Nesse último sentido, é atribuída a BURTON (1959) a expressão Inteligência Organizacional (IO) associada aos negócios e missões organizacionais, e tem sido mais amplamente usada desde a década de 1970. O conceito decorrente de Inteligência Competitiva (IC) está relacionado ao sistema de coleta, tratamento, avaliação e disseminação sistemática de informações estratégicas de apoio à tomada de decisões, visando a melhorar as condições de competitividade das organizações. Funciona como sensores para identificar novas oportunidades e ameaças a partir do entendimento das mudanças nos ambientes de concorrência.
et al, 2010)
NADLER et al (1994) apresentam um quadro de riscos que contribuem para aumentar a pressão sobre a competitividade das organizações (adaptado pela autora):
• Inovações que possam ameaçar as posições e comprometer os investimentos em curso;
• Número crescente de competidores; • Oferta de produtos e serviços similares; • Competição em escala global;
• Apoio e subsídios aos concorrentes patrocinados pelos governos;
• Modificações nos padrões de propriedade intelectual (que também é objeto de GC)
• Maiores exigências sobre o nível educacional dos operadores do conhecimento. No esforço para melhorar as condições de competitividade, conhecimento passou a ser ativo importante, inclusive para lidar com esses riscos. Esse passou a ser um dos principais ativos das organizações porque representa a fonte da inteligência. Dessa forma, conhecimento não diz respeito apenas ao modo como produzir algo, ou como gerenciar as ações, mas também como evitar possíveis surpresas no decorrer do processo de competição. A GC orientada para lidar com os riscos pode proporcionar as condições necessárias para a transformação de ameaças em oportunidades. Quando devidamente conhecidos e compreendidos os riscos podem se tornar fontes de oportunidades e resultarem em diferenciais competitivos.
Por sua relação com as possibilidades de eventos futuros as atividades de planejamento também precisam incorporar a gestão de riscos, inteligência competitiva e gestão do conhecimento. A conexão dessas atividades com o planejamento estratégico requer a abordagem sistêmica para compreensão das relações de influência e interdependências entre atores, variáveis e processos, bem como sobre os riscos implicados. A gestão segundo a abordagem sistêmica não envolve somente a redução de incertezas e dos riscos, mas inclui atividades que podem ensejar a introdução de inovações. A gestão segundo a abordagem sistêmica permite aos colaboradores e às organizações entenderem melhor a natureza dos riscos, e administrá-los de forma sistemática.
A gestão de riscos compreende:
• Aumentar a compreensão e a disseminação das possibilidades de risco para escolha das estratégias coerentes.
Para a aprendizagem contínua em gestão de riscos é necessário adquirir conhecimentos pela experiência (tácitos), compartilhar (GC) e, apoiar à introdução de inovações. O reconhecimento da existência de distintos modelos mentais (SENGE, 1998) pode ajudar a interação das pessoas, desde que não sejam “rotuladas” ou reduzidas a expressões simplistas.
2.3. Modelos Mentais
Os modelos mentais compreendem as visões de mundo das pessoas, sobre elas próprias e suas capacidades, bem como sobre as tarefas que são solicitadas a realizar (NORMAN, 2000). Por meio da interação com o ambiente, com as outras pessoas, os colaboradores desenvolvem seus modelos mentais sobre si mesmos, e sobre o mundo e sua dinâmica.
NONAKA & TAKEUSHI (1997) propõem a socialização como um processo de compartilhamento de experiências, criação de conhecimentos tácitos, e de mudanças de modelos mentais. O processo de socialização pode ser iniciado pela criação de oportunidades de interação que facilitem o compartilhamento de experiências e interação entre os colaboradores. Além disso, o processo de externar conhecimentos remete ao “diálogo ou reflexão coletiva” sobre os seus significados.
Essa questão é de fundamental importância para esta pesquisa, considerando que em geral, os militares desenvolvem modelos mentais compartilhados, e muito semelhantes como resultado da cultura das OM.
As visões de mundo, incluindo valores, crenças, medos, afetos e desafetos entre outros sentimentos propiciam as condições para que as pessoas desenvolvam suas próprias interpretações para adaptar-se às novas situações.
O que se reflete no modelo mental de um colaborador em um determinado instante pode não ser definitivo, mas está em constante evolução, reformulando-se à luz de suas experiências. Cada observador constrói a sua visão de mundo, procurando entender a sua própria história, os seus valores e interpretação de suas experiências, educação e crenças.
outros modelos correspondem a representações mentais de objetos ou situações, de modo a captar suas essências (metaforicamente) (HAMPSON e MORRIS, 1996, p. 243).
Os modelos mentais compreendem representações de informações que correspondem analogamente ao que está sendo representado.
A analogia pode ser total ou parcial, isto é, um modelo mental é uma representação que pode ser total ou parcialmente proposicional (Eisenck e Keane, citados por MOREIRA, 1994). Assim, podem conter proposições como representações mentais, sem fazer parte de um modelo. Para esses autores as representações proposicionais são interpretadas em relação a modelos mentais: uma proposição é verdadeira ou falsa em relação a uma representação mental de um estado de coisas do mundo.
Portanto, na perspectiva de Johnson-Laird, representações proposicionais compreendem conexões de símbolos que correspondem à linguagem natural, modelos mentais são análogos estruturais do mundo e imagens são modelos vistos de um determinado ponto de vista (1983, p. 165).
A escolha de estratégias de GC, particularmente para identificação dos modelos mentais dos colaboradores nas organizações pode contribuir à compreensão das atitudes em relação aos riscos inerentes à vida. A diversidade de atitudes frente a riscos de indivíduos e organizações pode ser sintetizada em três tipos distintos (NOHARA, ACEVEDO & VILA, 2005):
• Aversão: atitudes ou propensão a evitar situações arriscadas, dando preferência aos comportamentos mais conservadores;
• Neutro: atitudes ou propensão indiferente aos riscos. Neste tipo de atitude a avaliação é cotejada com os ganhos potenciais
• Avidez: atitude ou propensão a assumir riscos, dando preferência a comportamentos agressivos às vezes até compulsivos em relação aos riscos. Tais atitudes podem ser avaliadas por meio de consultas às pessoas para compreensão das suas propensões em relação à exposição aos riscos, antes de escolher estratégias de GC. No caso do ambiente desta pesquisa há nítida tendência de adoção de comportamentos mais conservadores.
2.4. Gestão de Pessoas
tácitos e explícitos.
Os seguintes condicionantes são favoráveis à inserção dos processos sistemáticos de GC nas organizações: os de ordem emocional e de motivação; e, realização de experiências individuais e coletivas, com reconhecimento dos modelos mentais. Os conhecimentos tácitos são difíceis de serem imitados, copiados e modificados. São ao mesmo tempo individual e coletivo e podem demandar muito tempo para serem aprendidos.
A GC depende da capacidade das organizações de utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas, processos, sistemas gerenciais e liderança no seu ambiente.
A velocidade das transformações e a complexidade crescente dos ambientes de concorrência não permitem mais concentrar esses esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas específicas das organizações. Os colaboradores vêm aumentando, de forma considerável, seus níveis de educação e aspirações, ao mesmo tempo em que o trabalho passa a desempenhar papel central nas suas vidas.
Há oportunidades para criar circuitos sinérgicos de geração de conhecimentos, que ocorrem no momento em que as organizações se reinventam para desenvolver novas competências, experimentando ideias para aprender com o ambiente, perseguindo metas para superar desafios, adotando estilos gerenciais que desenvolvam processos semelhantes nos níveis individuais e coletivos.
A GC implica coordenação sistêmica de esforços em várias dimensões: organizacional e individual; política; estratégica e, operacional; formais e informais, envolvendo: identificação dos objetos de conhecimento necessários e passíveis de Gestão; dimensionamento de metas factíveis e desafiadoras; desenvolvimento da cultura organizacional voltada à experimentação, aprendizagem e inovação, o que envolve contratos informais; novas práticas de organização do trabalho para superar os limites hierárquico-burocráticos para aprendizagem e geração de novos conhecimentos; trabalho de equipes interdisciplinares com alto grau de autonomia para experimentar com permissão de errar; práticas e políticas de gestão de pessoas associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à organização (inovação aberta), bem como à geração, difusão e armazenamento de conhecimentos na organização.
colaboradores para aprendizagem organizacional. A criação e manutenção de um ambiente de confiança, transparência e colaboração ainda são consideradas essenciais.
2.5. Competências
McCLELLAND, (citado por SCHUMANN, 2008), primeiro propositor desse conceito, considerando a dinâmica das transformações nos ambientes de competição, questionou em que medida o desenvolvimento de competências tem realmente ensejado as escolhas de estratégias competitivas das organizações.
Por outro lado, o modelo de PORTER (1996) considera as influências (ambiente de concorrência, novos concorrentes, novos produtos, clientes, e fornecedores) segundo as quais as organizações são posicionadas para suas escolhas estratégicas. O conceito de competências essenciais proposto por (HAMEL & PRAHALAD, 1990), assume que, no longo prazo, a competitividade resulta da capacidade de criar produtos diferenciados não antecipados, com menor custo e mais rapidamente que os concorrentes, ou seja, de forma mais eficiente.
Assim as competências estratégicas podem resultar de combinações de conhecimentos, habilidades, e atitudes que atendam aos seguintes requisitos: oferta atrativa aos clientes/consumidores/usuários; dificuldade de imitação; e, acesso a ampla variedade de ambientes de aplicação. Também devem ser associadas aos processos de aprendizagem que incluam capacitação de pessoal.
“Análises de causa e efeito (raciocínios cartesianos) não conseguem explicar situações com grande quantidade de variáveis. Analogamente, a quantidade de variáveis, controláveis e não controláveis impõe a necessidade de outro tipo de competência”: o raciocínio sistêmico como proposto por (SENGE, 1998, citado por SCHUMANN, 2008).
Desde a idéia bem sucedida da “administração científica”, proposta por Taylor, que uma grande variedade de teorias organizacionais tem sido apresentada e praticada com êxitos variados e algumas vezes muito limitados. A administração cientifica de Taylor está para o aumento da produtividade na era industrial, assim como a GC e Inteligência estão para a melhoria das condições de competitividade na sociedade pós-industrial ou da informação e do conhecimento. (TELLES & TEIXEIRA, acesso em 2010, citados por ROCHA NETO, ALONSO et al, 2010)
ambientes de pesquisa e desenvolvimento. Portanto, cabe fazer uma revisão crítica dos conceitos e práticas relacionadas à GC do ponto de vista da criação do conhecimento.
Segundo TELLES & TEIXEIRA (acessado em 2010) os resultados de GC têm sido apontados como vantagens competitivas significativas para as organizações. Portanto, temas relacionados à GC, aprendizagem organizacional e inteligência competitiva têm tido grande ocorrência de citações na literatura especializada mais recente. Entretanto, a questão é controversa, e seus defensores são tão numerosos, quanto seus críticos, e como discutido anteriormente tenha também sido assumida como mais moda passageira. (WILSON, 2002)
Embora GC seja praticada desde os primórdios da humanidade, sobretudo por meio da transmissão oral e aprendizagem individual (aprendizes de ofícios) ou coletiva de conhecimentos alguns teóricos contemporâneos negam a sua possibilidade, alegando que conhecimento é algo íntimo das pessoas e que, portanto, não podem ser geridos. O problema é que esses autores além de presos às definições formais e terminologias dos dicionários confundem os conceitos de informação com conhecimento que embora intimamente associados, são distintos.
Por outro lado GC tem sido sugerida como mais um modismo das modernas estratégias de gestão. Além disso, não há consenso sobre o conceito de conhecimento, nem tampouco sobre o que pode ser entendido por gestão. Embora, sem consenso conceitual esforços e investimentos têm sido feitos nas tentativas de desenvolver e implantar processos de GC em vários tipos de organizações, mostrando tanto bons resultados, quanto fracassos (ROCHA NETO, ALONSO et al, 2011).
As práticas de GC têm sido desenvolvidas em conexão com a expectativa de que conhecimentos se tornem ativos estratégicos valiosos à competitividade de países e organizações (DRUCKER, 1987; PORTER, 1998; NONAKA, 1991; McGEE e PRUZAK, 1998; SVEIBY, 1998). Sob essa ótica, GC tem sido estimulada como resultado do seu potencial para geração de valor a partir de ativos intangíveis, por meio da aprendizagem coletiva e recíproca e da sinergia de competências (LÉVY, 1994).
Ainda segundo TELLES & TEIXEIRA (acesso em 2010),
