GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS – BPM:
UMA ANÁLISE DE CENÁRIO
Andreza Soares, Déborah Vitória, Guilherme Machado, Lissandra Farias, Renato Monteiro, Wyllyanna Barros Andreza_gyzelle10@hotmail.com, deborah.vitoria.silva@gmail.com, guilherme_487@hotmail.com, lissandra-
farias@hotmail.com, renarston@hotmail.com, wyllyanna-lima@hotmail.com.
Seminários da Qualidade – Professor Rômulo César
Resumo
A crescente busca por qualidade nos processos internos e externos empresariais tem sido cada vez maior nos últimos tempos, ainda mais nas últimas décadas com a inserção da tecnologia como grande ferramenta para agilizar os processos de uma empresa. Tendo em vista esses fatores será estudado e avaliado o processo de compra de materiais na empresa Baterias Moura, tão como uma análise de melhoria no processo selecionado, com auxílio da ferramenta BPM e seguindo o fluxograma do processo de compra na empresa selecionada.
Palavras-chave: Qualidade, Processo, BPM, Compras.
1. INTRODUÇÃO
A preocupação com a qualidade é tão antiga quanto a própria humanidade. Desde que o homem pré-histórico confeccionou o seu primeiro artefato, surgiu a preocupação com a adequação do uso do produto às necessidades de quem o utiliza.
Entretanto, o moderno Controle de Qualidade, ou seja, calcado em bases científicas, data do início do século XX. Foi somente com a introdução do conceito de produção em massa que a qualidade começou a ser abordada sob uma ótica diferente.
As organizações estão atualmente inseridas em um constante processo de mudança, abandonando velhas teorias e trazendo a tona novos conceitos e realidades. Para que as empresas possam se adaptar as mudanças de mercado e permanecer competitivas, é necessário um processo de reestruturação, buscando se adaptar a novos modelos administrativos.
Considerando a atual fase das pequenas e médias empresas, em que grande parte dos processos apresenta deficiências no gerenciamento, torna-se de extrema importância adotar um modelo de gestão de processos, para o aumento da competitividade e melhoria continua.
A modelagem de processos garante a visualização completa do processo facilitando a percepção de pontos críticos.
2. REVISÃO TEÓRICA
2.1 Processo
Um processo de negócio segundo Macedo e Schimitz (2001), pode ser definido como um conjunto de atividades estruturadas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. Os processos apresentam custo, prazos, qualidade de produção e satisfação do cliente. Para melhorar o processo, devem-se reduzir os custos e, junto a isso, aumentar satisfação do cliente.
Todo trabalho executado em uma empresa pode ser encarado como um processo, ou seja, um conjunto de atividades realizadas com um determinado propósito. Em outras palavras, um processo nada mais é do que a combinação de pessoas, máquinas, métodos, etc.
com a finalidade de se obter um produto (bem ou serviço).
Em todas as empresas há uma infinidade de tipos de processo: produtivos ou administrativos. Entretanto, conforme e o princípio de Pareto, comente alguns poucos serão responsáveis por um maior impacto nos resultados.
Topo processo sempre possui cinco componentes básicos:
Fornecedores: são aquelas empresas ou outras áreas que suprem o processo com algum tipo de entrada;
Entradas: são as saídas (produtos) dos fornecedores;
Processo: é o próprio processamento, criando ou aumentando o valor das entradas;
Saídas: é o produto gerado pelo processo;
Clientes: são as empresas, pessoas ou áreas dentro da empresa que recebem a saída do processo (clientes internos ou externos).
2.2 Negócio
A definição do negócio de uma organização é a definição de quais produtos e serviços a organização pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes (MAXIMIANO, 2005).
Maximiano (2005) afirma que o moderno pensamento estratégico trabalha com a ideia de missão, e afirma que a missão de uma organização define o papel que a organização desempenha para seus clientes e outras partes interessadas. Bateman (2000) afirma que o primeiro passo no planejamento estratégico é a determinação da visão, que ele chama da razão básica da existência de uma organização.
Quando os gestores definem o negócio da empresa, estão, na verdade, dando um foco
à organização para que ela canalize todas as ações para o que a instituição deseja empreender.
Segundo Valadares (2002, p. 7), “Negócio, aqui para nossa finalidade, é o campo de atuação onde a empresa decide operar (servir, competir) e crescer pela oferta de determinados bens e/
ou serviços.” Há autores que dizem que a definição do negócio é o início de toda a caminhada da organização. A definição do negócio, segundo Harrison (2005, p. 114), é “o ponto de partida para todo planejamento e administração estratégica”. Na definição de negócio, segundo Chiavenato e Sapiro (2003), a empresa deve conhecer qual a verdadeira missão que ela representa no ambiente econômico em que está inserida. Significa conhecer-se para então aprender a sentir as necessidades existentes, criar um conjunto de alternativas que consolide o seu espaço e o de seus produtos junto aos seus públicos alvos. Segundo Fernandes e Berton (2005), é preciso conhecer profundamente seus concorrentes e o produto que eles oferecem, atender de melhor maneira as necessidades de cada cliente, criar um plano que sintetize o negócio em si.
Para Tavares (2005, p. 88), “O negócio de uma organização precisa ser definido considerando-se duas dimensões: os desejos ou necessidades que ela pretende satisfazer e a disponibilização de competências e habilidades para satisfazê-los [...].”
2.3 Gerenciamento de Processo de Negócio – BPM
Conforme Baldam et al. (2007), alguns autores apontam o BPM como uma ferramenta e não técnica gerencial. Assim o enfoque é dado ao gerenciamento de “processos de negócios (business process), expressão que recupera o sentido latino do termo negócio, que não se restringe ao seu uso corrente hoje com trato mercantil (negotium, ‘ocupação, trabalho’)”.
Para Benedete (2007, p.13) “a Gestão de Processos de Negócios (BPM) visa mapear e melhorar os processos de negócio da empresa, através de uma abordagem baseada em um ciclo de vida de modelagem, desenvolvimento, execução, monitoração, análise e otimização dos processos de negócio […], visto como uma disciplina de gestão é a habilidade de continuamente otimizar aqueles processos operacionais que são mais diretamente relacionados à obtenção dos objetivos da corporação”. Para representar o ciclo do BPM, apresenta-se a figura abaixo:
Figura 1 - Ciclo do BPM. Fonte: Benedete (2007)
Uma organização é composta por um conjunto de processos, que são as atividades de negócio executadas com o objetivo de agregar valor, realizar os desejos de seus clientes e criar rendimento. Identificar e mapeados processos internos é uma atitude que permite que a empresa se torne mais competitiva, otimizando o tempo e alcançando melhores resultados.
(CRUZ et al. 2006, p10). Conforme Benedete (2007), ao se implantar o BPM e ao apresentarem melhorias, deve ser iniciado um planejamento para uma adoção mais abrangente, para que aos poucos a organização com a visão orientada a funções ou departamental torne-se uma empresa voltada a processos com uma visão corporativa.
Figura 2 - Ciclo de vida e componentes de uma solução BPM.
Fonte: (BENEDETE 2007, p23)
Conforme Baldam et al. (2007), é a modelagem a fase mais perceptível do BPM, onde
cada autor apresenta uma determinada técnica ou metodologia de otimização, obtendo uma grande variedade de opções para aplicação, deve-se então identificar aquela que mais se adapte ao processo em estudo. São dois modelos possíveis para modelar. O primeiro refere-se à modelagem do processo atual representada como “As Is” e a segunda como “To Be”, que se entende como a otimização e modelagem do estado almejado.
A composição destes dois modelos de processos de negócio (AS-IS e TO-BE) é a mesma, porém seus níveis de detalhamento podem ser diferentes. É comum, que uma primeira abordagem aplicada a um macroprocesso, que será foco de adequações e melhorias, seja mais sucinta, ou seja, que possua o mínimo necessário ao entendimento dos profissionais envolvidos, servir de base para a implantação das melhorias. [..] são obtidos os modelos de processos de negócio finais do projeto (TO-BE), contendo a visão atualizada, além do nível de detalhamento adequado. Este novo produto (TO-BE) deverá ser utilizado futuramente como base, tornando se um AS-IS para o próximo projeto. (CAVALCANTI et al. 2007, p. 3).
2.3.1 Modelagem de Processo de Negócio
Benedete (2007) destaca que no início da implantação de um gerenciamento de processos de negócios o primeiro passo é dado pela modelagem dos processos. Fase esta que é fundamental para o bom desenvolvimento da otimização e de todas as etapas subsequentes à modelagem. O autor salienta que um dos maiores erros é não estudar o processo atual detalhadamente, conhecendo-o inteiramente do início até sua fase final.
A Etapa de Preparação da Modelagem tem como objetivo obter os subsídios necessários ao processo de modelagem. A primeira atividade consiste na coleta dos documentos que regulamentam os processos e todos os artefatos gerados na etapa anterior. A partir disso, é possível ter uma visão geral do negócio da empresa e com isso identificar os processos que devem ser modelados e quais pessoas devem ser alocadas para auxiliar a modelagem, estipulando funções para cada uma delas. (CRUZ et al. 2006, p. 12).
Conforme Back et al. (1998), para que a organização possa implementar uma modelagem adequada, além de ferramentas, metodologias e técnicas apropriadas ao processo é imprescindível conhecê-lo detalhadamente. Sendo assim, é necessário modelar o processo para ter uma visão global do mesmo.
Para Cruz (2006), a seleção dos funcionários que integrarão a equipe de modelagem é uma fase extremamente significante, pois o resultado da modelagem é diretamente influenciado pela competência teórica ou prática daqueles que executam as atividades. Nesta etapa devem ser coletadas informações relativas a cada um dos integrantes, onde podem ser
aplicados questionários ou entrevistas. Assim, é possível compreender o grau de conhecimento necessário para a execução de cada atividade.
3. MODELAGEM E DESENHO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
3.1 Modelagem de Processos com BPMN
O processo a seguir trata-se da compra de materiais na empresa Baterias Moura. O processo inicia-se quando o solicitante insere a solicitação no sistema, onde a mesma cairá na caixa de aprovação da gerência do solicitante. Se a solicitação for aprovada, ela entrará na caixa do comprador responsável, onde o mesmo vai analisar se a compra está de acordo com as normas da empresa, se não estiver, a solicitação é cancelada, e se estiver o próximo passo é a cotação com diversos fornecedores. Após a escolha do fornecedor, será gerada a cotação, onde a gerência do comprador irá analisar a compra. Se ela não for aprovada o comprador recebe a notificação de recusa e inicia-se novamente o processo de cotação com fornecedores.
Caso a cotação seja aprovada será gerado um número para o pedido, que servirá de controle tanto para o fornecedor quanto para o comprador.
Após o recebimento do pedido, o fornecedor fatura a nota fiscal e envia ao recebimento fiscal da empresa. O departamento de recebimento fiscal vai receber o material e gerar a ficha de contagem que será enviada ao almoxarifado. O almoxarifado vai validar a ficha de contagem, se houver divergências o material é devolvido, onde o fornecedor vai receber o material e consertar o pedido, para que o recebimento fiscal possa recebe-lo novamente e reiniciar o processo a partir da ficha de contagem. Se não houver divergências, o almoxarifado coleta o material e avisa ao solicitante a chegada do material.
3.2 Desenho de Processos com BPMN
Figura 3. Modelagem de Processos
Figura 4. Desenho de Processos
Considerações Finais
Esta pesquisa se propós a fazer analise do processo de compras da Baterias Moura, onde ao se utilizar a metologia BPM pode-se observar quais atividades e processos precisam melhorar, cada etapa do ciclo de vida, os profissinais envolvidos em cada etapa e as tecnolgias utilizadas.
Uma das maiores dificuldades do processo de Compras era a inserção da equipe do almoxarifado, que tem como objetivo entregar ao solicitante itens que lhes são solicitados, numa atividade como a contagem de material.
Então, como melhoria, aumentamos o quadro de funcionários do Recebimento Fiscal, inserindo uma pessoa com experiência em Compras de Materiais a fim de verificar o pedido a ser entregue diante do fornecedor, antes que o mesmo entrasse na empresa. O nível operacional do fim do processo é que, fortemente, sofreu a melhoria.
Como os outros aspectos do processo dependem de aprovações que servem de respaldo em momentos de auditoria e consultoria, era inviável mudar. Questões de análise e tomada de decisão, também continuam da mesma forma.
Referências
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Bibliografia Consultada
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