Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Controladoria e Finanças Empresariais
LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO COMO INSTRUMENTO PARA DECISÃO GERENCIAL
Aldair Almeida Dias
São Paulo
2019
LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO COMO INSTRUMENTO PARA DECISÃO GERENCIAL
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Controladoria e Finanças
Empresariais da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Mestre em Controladoria e Finanças Empresariais.
Orientador: Prof. Dr. Marcelo Francini Girão Barroso
São Paulo
2019
D541L Dias, Aldair Almeida.
Lote econômico de produção para tomada de decisão / Aldair Almeida Dias.
78 f. ; 30 cm
Dissertação (Mestrado Profissional em Controladoria e Finanças Empresariais) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2019.
Orientador: Prof. Dr. Marcelo Francini Girão Barroso.
Bibliografia: f. 70-75
1. Lote econômico de produção. 2. Decisão gerencial. 3. Gestão de produção. I. Barroso, Marcelo Francini Girão, orientador. II. Título.
CDD 658.5
Bibliotecário Responsável: Aline Amarante Pereira – CRB 8/9549
O aluno Aldair Almeida Dias, abaixo assinado, do curso de Mestrado Profissional em Controladoria Empresarial, Turma Janeiro 2017 do Programa Pós-Graduação, realizado nas dependências da Universidade Presbiteriana Mackenzie, campus Higienópolis – São Paulo, no período de Jan-2017 a Fev-2019, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Lote Econômico de Produção como Instrumento para Decisão Gerencial é autêntico e original.
São Paulo, 14 de junho de 2019
humildade e dedicação.
Dedico, também, à minha família, Valéria (esposa) e Lucas (filho) pelo apoio incondicional com muito carinho e compreensão nestes quase 30 meses de trabalho ao mestrado.
À minha madrinha profissional Amélia Luiz (Didi) que no ano de 1983 me orientou a comparecer na empresa Nadir Figueiredo para concorrer a vaga de office-boy e graças a este gesto sou funcionário da empresa há quase 36 (trinta e seis) anos.
Ao meu grande amigo, mentor profissional e colega de trabalho José Garcia Marques que desde o ano de 1990 me alicerçou na construção da minha carreira na Nadir Figueiredo.
Agradeço a empresa Nadir Figueiredo Indústria e Comércio S/A pelo apoio, elaboração e conclusão deste trabalho.
Agradeço ao Prof. Dr. Marcelo Francini Girão Barroso, pela vossa orientação, seu grande desprendimento em ajudar me em todo processo do mestrado.
Agradeço às Professoras Doutoras Ana Vasconcelos e Ana Roux pela compreensão e dedicação que ministram vossas aulas com habilidade, técnica e principalmente, amor pelo que fazem.
Agradeço à secretaria do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas (CCSA) do Mackenzie, em especial à Taís Evelin dos Santos, pelas orientações para cumprimento de prazos es exigências regimentais do programa do mestrado profissional em controladoria empresarial.
Agradeço ao Mestre Anderson Souza, colega de mestrado que foi meu maior apoiador no decorrer do mestrado onde nos tornamos amigos com sua contagiante simplicidade, sinceridade e alegria.
Agradeço à Cristina Lellis, Tarcisio Ranhel, Ronaldo de Lúcio e Luiz Dantas, colegas de mestrado pela companhia nos momentos de estresses e alegrias durante as aulas presenciais e extraclasses.
“O discípulo não é superior a seu mestre, mas todo aquele que for bem instruído será como o seu mestre” (Lucas 6:40).
Este trabalho tem o objetivo de investigar e descrever a relevância do uso da ferramenta de cálculo do Lote Econômico da Produção como instrumento para tomada de decisões gerenciais em organizações industriais no que tange a otimização do processo produtivo e gestão de demandas e estoques, bem como a minimização do custo total de produção. A teoria base utilizada neste estudo foi a da Velha Economia Institucional com uso do modelo de Burns e Scapens (2000). O método de pesquisa adotado caracteriza-se pela natureza aplicada, por meio de pesquisa intervencionista e análise de dados com abordagem qualitativa. A coleta de dados se deu por meio de levantamento bibliográfico e documental, além do estudo de caso proveniente da pesquisa-ação que visa propor a implantação de um novo modelo de sistema produtivo por meio da adoção da ferramenta de cálculo do Lote Econômico de Produção integrado ao departamento de Planejamento, Programação e Controle da Produção, da empresa objeto do estudo. O uso do lote econômico de produção para o produto mais importante da empresa resultou na redução do custo total do produto vendido em 1,86% que impactou no aumento do lucro operacional consolidado em 5,30% ou R$/mil 7.530 no ano de 2018.
Palavras-chave: Lote Econômico de Produção, Decisão Gerencial, Gestão de Produção.
This work has the objective of investigating and describing the relevance of the use of the Lot Sizing Economic calculation tool as an instrument for management decision making in industrial organizations regarding the optimization of the production process and management of demands and inventories, as well as the minimization of production total cost. The basic theory used in this study was Old Institutional Economics using the Burns and Scapens (2000) model. The research method adopted is characterized by the applied nature, through interventionist research and data analysis with a qualitative approach. Data collection was done through a bibliographical and documentary survey, as well as a case study from the action research that aims to propose the implementation of a new model of production system through the adoption of the integrated Lot Sizing Economic calculation tool to the Department of Planning, Programming and Production Control, of the company object of the study. The use of the economical production lot for the company's most important product resulted in a 1,86%
reduction in the total cost of the product sold which impacted the increase of 5,30% in consolidated operating profit or R$/thousand 7.530 in the year. 2018.
Keywords: Lot Sizing Economic, Managerial Decision, Production Management.
Figura 1: Fluxo primário de informação do processo produtivo 27
Figura 2: Estrutura do Planejamento de Produção (PP) 39
Figura 3: Estrutura do Controle de Produção (CP) 40
Figura 4: Fórmula do Lote Econômico da Produção 44
Figura 5: Fórmula do Custo Total 44
Figura 6: Gráfico Lote Econômico de Produção (Q) 45
Figura 7: Fluxograma do processo produtivo da fabricação do vidro 55 Figura 8: Processo produtivo atual da empresa objeto de estudo 58
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Modelo da Velha Economia Institucional 25
Quadro 2: Pressupostos da Abordagem VEI da Teoria Institucional 26 Quadro 3: Distinção de Processos Programação Puxada x Programação Empurrada 41
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Produção de 2018 62
Tabela 2 – Demanda de 2018 62
Tabela 3 – Custo de Produção em R$/Unidade 63
Tabela 4 – Horas de Setup em 2018 63
Tabela 5 – Trocas de Produto 2018 64
Tabela 6 – Custo Anual do Setup em 2018 64
ABIVIDRO Associação Brasileira das Indústrias de Vidro C Custo de Fabricação de Cada Unidade
CNI Confederação Nacional da Indústria CP Controle De Produção
ERP Enterprise Resources Planning I Custo de Manutenção do Estoque
IBOPE Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística JIT Just In Time
K Custo Total Anual
LEP Lote Econômico de Produção MRP Materials Requirement Planning MRP II Materials Requirement Planning II NEI Nova Economia Institucional NIE New Institutional Economics NIS New Institutional Sociology NSI Nova Sociologia Institucional OIE Old Institutional Economics OPT Optimized Production Tecnology
P Custo de Preparação da Ordem de Fabricação PCP Planejamento e Controle de Produção
PIB Produto Interno Bruto PMP Plano Mestre de Produção PP Planejamento de Produção
PPCP Planejamento, Programação e Controle de Produção Q Quantidade do Lote Econômico
R Demanda de Vendas
SCO Sistema de Coordenação de Ordens VEI Velha Economia Institucional VMI Vendor Managed Inventory
1 INTRODUÇÃO 16
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO, DELIMITAÇÃO E PROBLEMA DA PESQUISA ... 16 1.2 OBJETIVOS ... 18
1.2.1 Objetivo Geral 18
1.2.2 Objetivos Específicos 18
1.3 JUSTIFICATIVA ... 18
1.3.1 Antecedentes e Contribuições 21
1.4 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA ... 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO 23
2.1 TEORIA INSTITUCIONAL ... 23 2.2 FASES DO PROCESSO PRODUTIVO ... 26
2.2.1 Logística Empresarial 27
2.2.1.1 Administração de Materiais 28
2.2.2 Processos da Gestão de Armazenagem 29
2.2.2.1 Armazenagem 30
2.2.2.2 Estoques 31
2.2.2.2.1 Tipos de Estoques 31
2.2.2.2.2 Classificação de Estoques 33
2.2.2.2.3 Gerenciamento de Estoques 33
2.2.2.2.4 Administração de Demanda 34
2.2.2.2.5 Custos e Distribuição Física de Estoques 36
2.2.2.2.6 Instalações e Layout 36
2.2.2.2.7 Enterprise Resources Planning (ERP) 37
2.3 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PPCP ... 37
2.3.1 Programação Puxada x Programação Empurrada 41
2.3.2 Planejamento Agregado 41
2.3.3 Plano Mestre de Produção 41
2.3.4 Previsão de Demanda 42
2.3.5 Sistema MRP 42
2.3.6 Sistema Kanban 43
2.3.7 Lote Econômico de Produção 43
2.4 PROCESSOS ESTRATÉGICOS E GERENCIAIS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ... 45
2.5 PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO 47
2.6 TOMADA DE DECISÃO 47
2.7 CUSTO PADRÃO 48
3 MATERIAIS E MÉTODOS ... 49
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ... 51
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ... 51
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS ... 52
3.5 MODELO UTILIZADO ... 52
3.6 LIMITAÇÃO DO ESTUDO ... 53
4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA 54 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ÁREA DE ESTUDO ... 54
4.1.1 Aspectos básicos sobre o processo produtivo do vidro 54 4.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ... 56
4.2.1 Aspectos do Processo Produtivo Atual 56 4.3 CLASSIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS ... 59
4.4 CÁLCULO E VALIDAÇÃO DO LEP ... 65
4.5 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO NOVO MODELO DE PROGRAMA DE PRODUÇÃO ... 66
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO 67 6 CONSIDERAÇÕS FINAIS 69 REFERÊNCIAS 70 APÊNDICES 76 Apêndice A: Autorização da empresa objeto de estudo ... 76
ANEXOS 77 Anexo A: Taxa Selic ... 77
Anexo B: Balanço Patrimonial da Nadir Figueiredo 2018 ... 78
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO, DELIMITAÇÃO E PROBLEMA DA PESQUISA
A análise econômica da cadeia produtiva e a determinação de quantidades mais econômicas para cada item a ser produzido, sendo este item o produto final ou seus componentes, tem por finalidade a obtenção de menores custos unitários finais. Tal análise tem suma importância para o equilíbrio financeiro da organização, em especial, considerando-se as vantagens e necessidades práticas de se produzir quantidades superiores à demanda imediata da empresa, a fim de reduzir custos de preparação de equipamentos e movimentação de materiais por exemplo, proporcionado assim, uma maior conveniência à produção (SCHOEPS, 1962).
Palomino e Carli (2008) ressaltam que a alta competitividade de mercado leva as organizações a buscarem inovações e vantagens competitivas frente aos concorrentes, a fim de manter desempenho e valor agregado ao negócio. Nesse sentido, os estoques, por representarem um investimento de capital significativo, devem ser administrados de forma a otimizar seus custos e capacidades de produção. Complementarmente, Banzato et al. (2003) ressaltam que o gerenciamento eficiente de estoques visa otimizar a produtividade operacional, pois por meio dele é possível obter maior proveito na ocupação dos espaços, utilização de recursos físicos, humanos e de tempo, de forma a facilitar os processos da cadeia produtiva.
Vê-se, portanto, a alta relevância da manutenção de estoques para a fluidez do sistema produtivo e seu gerenciamento, de forma a garantir níveis adequados de produtos armazenados, ainda que, conforme ressalta Viana (2006, p.144), a formação de estoques consuma capital de giro sem liquidez imediata de retorno do investimento. Para alcançar este equilíbrio entre um adequado nível de estoques e finanças equilibradas, Schoeps (1962) destaca que se estabelecem duas forças opostas, tornando-se necessário uma análise bastante precisa quanto às quantidades corretas a serem produzidas, de modo a formar condições favoráveis de produção sem desequilibrar as finanças da organização.
Nesse contexto, em que a necessidade de equilibrar níveis de estoques adequados à cadeia produtiva com as necessidades econômicas e financeiras da empresa é representada, o cálculo do Lote Econômico de Produção (LEP) pode representar uma útil ferramenta gerencial, que pressupõe previsão, bem definida ou próxima ao ideal, das necessidades do mercado de atuação da empresa durante determinado período. Nas empresas em que há o Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), setor responsável por analisar e fixar as
quantidades produzidas por ordem de fabricação, ainda que se utilize de dados aproximados para este trabalho, é compreensível que as ações proporcionem significativas melhorias na otimização e racionalização dos insumos da cadeia produtiva.
Na indústria de vidro oco, segmento da empresa objeto de estudo — Nadir Figueiredo S/A —, o custo de produção pode representar até 65% da receita liquida. Aliado à necessidade de diminuição dos custos de produção, Rosa, Cosenza e Barroso (2007) assinalam que a indústria de vidro oco, que abrange principalmente embalagens e utensílios domésticos, enfrenta forte concorrência de produtos substitutos, em especial no que tange as embalagens utilizadas na indústria de alimentos e bebidas, como embalagens plásticas, tetrapack e de alumínio (latas).
O PPCP da Nadir Figueiredo S/A, atualmente trabalha em um ambiente de demanda estocástica e grande variabilidade de produtos, atuando no curto prazo em seu planejamento da produção, e dessa forma, fica suscetível à ocorrência de estoque desbalanceado e não atendimento da carteira de pedidos dentro do mês de execução do programa de produção, tendo em vista que a maior parte da produção finalizada é vendida no mesmo mês em que foi produzida, ocasionando baixo estoque, considerando os altos índices de troca.
O elevado número de trocas de produtos desencadeia horas de máquina sem produção, diminuindo a produtividade, e consequentemente, custo unitário dos produtos mais altos, principalmente pelo método do custeio por absorção. Neste cenário a empresa está com problemas de gestão do estoque e atendimento da carteira de pedidos, além da utilização dos recursos produtivos.
Diante dessa problemática, vê-se que o controle de custos de produção, estoques e, consequentemente, a qualidade do PPCP têm papel fundamental no apoio ao processo de tomada de decisão gerencial no que tange o gerenciamento de estoques e capacidades de produção e competitividade, visto que qualquer desvio, favorável ou não, pode impactar positiva ou negativamente o desempenho e rentabilidade do negócio e, portanto, deve-se evitar a ingerência no controle de estoques e da cadeia produtiva como um todo.
Com a realização deste estudo espera-se responder o seguinte questionamento: Qual o impacto no custo total da produção com a utilização do modelo de Lote Econômico de Produção (LEP)?
1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo Geral
Objetiva-se investigar e descrever a relevância do uso da ferramenta de cálculo do LEP como instrumento para tomada de decisões gerenciais na organização objeto de estudo, no que tange a otimização do processo produtivo e gestão de demandas, bem como, a minimização do custo total da produção, visando demonstrar os impactos no desempenho e rentabilidade proporcionados à indústria.
Por meio de pesquisa exploratória e descritiva, pretende-se sugerir a aplicação prática da pesquisa em uma indústria de vidro oco, com proposta da sugestão de modelo do LEP às técnicas estudadas no módulo do sistema integrado ao PPCP da empresa objeto de estudo.
1.2.2 Objetivos Específicos
Para alcançar o objetivo proposto, buscou-se:
• Investigar os conceitos da teoria institucional e sua importância para a contabilidade gerencial, na atualidade;
• Descrever as fases do processo produtivo e logística empresarial, incluindo processo de armazenagem e movimentação de produtos acabados, gestão de estoques e de demanda;
• Investigar processos estratégicos e gerenciais de sistemas de produção, bem como relacionar características e aspectos do PPCP e do LEP;
• Verificar a relação de atuação do PPCP com as áreas comercial, produção e armazenagem;
• Levantar dados pertinentes ao processo produtivo da indústria de vidro;
• Desenvolver o modelo de cálculo do LEP da empresa;
• Validar o novo modelo com os envolvidos no processo;
1.3 JUSTIFICATIVA
Para as organizações empresariais, a busca pela melhoria dos níveis de eficiência da cadeia produtiva é um desafio gerencial, ao qual a gestão de produção — demanda e estoques
— tem grande peso na geração de custos, assim como na mensuração dos níveis de eficiência e eficácia dos objetivos desejados pela empresa, e requeridos pelos clientes. Quanto a isso, Guarnieri et al. (2006) mencionam que o planejamento e controle adequados desse setor mostra- se de grande importância para as organizações, de forma a diminuir custos e atender satisfatoriamente as demandas cada vez mais exigentes quanto a prazos e qualidade. Já Hong (1999), afirma que as organizações, em geral, podem não utilizar seus espaços e recursos de produção e armazém da melhor forma, gerando com isso maiores custos e consequentemente, refletindo no preço final repassado aos consumidores, quando possível.
A Nadir Figueiredo S/A não utiliza a ferramenta LEP em seus processos de PPCP;
busca-se investigar se tal ausência influência nos resultados da organização e as possíveis melhorias de desempenho que a adoção do cálculo do LEP pode representar à indústria.
Considera-se este estudo relevante especialmente por não terem sido encontrados estudos comparativos entre o LEP e outros modelos de produção, ou ainda, estudos dedicados à aplicação prática da ferramenta em uma indústria.
De acordo com dados levantados por Rosa, Cosenza e Barroso (2007, p.130), no ano de 2006 as garrafas PET1 responderam por 80% das embalagens de refrigerantes, contra apenas 12% das garrafas de vidro e 8% das de lata de alumínio. Já em relação às bebidas alcoólicas, "a substituição ainda é incipiente, dada a impropriedade da embalagem plástica para a conservação principalmente da cerveja a custos compatíveis". Contudo, no passado o vidro já respondeu por 87% da demanda de embalagens de bebidas e alimentos e, atualmente, especialmente "em virtude da crescente preocupação da sociedade com o ambiente e da futura elevação dos custos da energia", é desejável que sua representatividade no setor seja alta novamente (ROSA;
COSENZA; BARROSO, 2007, p.130).
Os mesmos autores salientam que, ainda que o vidro ocupe "uma parcela expressiva no consumo desse tipo de produto" em razão, principalmente, da vantagem de ser um material reciclável (estima-se que 55% de toda produção de vidro seja reciclada no Brasil), há resistências práticas, em especial de varejistas, em razão da necessidade de manuseio e espaço para os recipientes retornáveis em uso (ROSA; COSENZA; BARROSO, 2007, p.130).
De acordo com uma pesquisa do Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística (IBOPE), realizada a pedido Confederação Nacional da Indústria (CNI), o percentual de
1 Resina plástica à base de Poli Tereftalato de Etila (PET), comumente utilizada como embalagem de bebidas não alcoólicas.
brasileiros que se declaram preocupados com o meio ambiente é de 94% e, destes, 44% afirmam que a proteção ao meio ambiente deve ter prioridade sobre o crescimento econômico, e 40%, acreditam ser possível conciliar crescimento econômico e preservação do meio ambiente (IBOPE, 2012).
Por ser reciclável e ter fabricação vantajosa em relação aos impactos ao meio ambiente, o vidro quando comparado à outras matérias-primas, como por exemplo, o plástico e o alumínio, desempenha importante papel como produto que respeita o meio ambiente e de consumo sustentável.
O vidro, entre os materiais de uso mais frequente em embalagens, é provavelmente o que apresenta maior facilidade para a reciclagem; Com efeito, o vidro, em termos teóricos, é 100% reciclável, e a mesma “unidade”
de vidro pode ser aproveitada inúmeras vezes; Isso constitui uma grande vantagem do ponto de vista ambiental, não só pela economia de matérias- primas, como também pela menor geração de lixo urbano; Segundo estimativas da Associação Brasileira das Indústrias de Vidro (ABIVIDRO), a utilização na fabricação do vidro de 10% de cacos significa ganho energético de 4% e redução de 5% nas emissões de CO2 (ROSA; COSENZA;
BARROSO, 2007, p.110).
Vê-se com isso a relevância de estudos que levem ao aumento da competitividade da indústria do vidro, considerando sua concorrência com a indústria do plástico, não somente por razões estratégicas de negócio, mas também e principalmente, por razões ecológicas e de sustentabilidade — em um período da história em que a preocupação com o meio ambiente e a constante busca por desenvolvimento e consumo sustentáveis são pautas recorrentes na sociedade e nas políticas públicas e empresariais (ROSA; COSENZA; BARROSO, 2007, p.110).
Ademais, diante do forte avanço de produtos substitutos na indústria de vidro, e da atual necessidade de ganho de competitividade da indústria por meio da redução de custos de produção com uma eficiente gestão da cadeia produtiva; investigar e compreender meios para lidar eficientemente com o conjunto de fatores que envolve o processo produtivo, de forma a garantir o bom desempenho da indústria em sua área operacional, bem como encontrar métodos, técnicas e ferramentas pertinentes à otimização do processo produtivo e gestão eficiente de demanda e estoque; é portanto, a principal motivação e justificativa do presente estudo, concomitantemente à ausência de estudos práticos sobre a ferramenta de LEP na indústria, o
que, acredita-se poder contribuir ao meio acadêmico e empresarial no sentido de fornecer material para a análise da eficiência prática deste modelo do LEP como sugestão de ferramenta em um ambiente de demanda estocástica de uma organização industrial.
1.3.1 Antecedentes e Contribuições
Ao buscar antecedentes que contribuíssem com esta pesquisa, observou-se uma certa ausência de trabalhos que se debruçam de forma aprofundada nos conceitos e aplicação do LEP como ferramenta para o PPCP. Contudo, encontrou-se contribuições acerca da gestão de demandas e estoques e sua importância para as decisões táticas do PPCP, dentre elas a Tese de Doutorado de Rodrigues (2014), que propõe um modelo matemático para apoio às decisões táticas da gestão de produção, bem como, apresenta modelos comumente utilizados nas organizações. Este estudo contribui com a abordagem de gestão de demanda e da cadeia produtiva, PPCP e modelos (ferramentas) matemáticas de apoio, inclusive, demonstrando a aplicação prática em três empresas e análise qualitativa dos resultados alcançados.
Deodato (2009), por sua vez, dedicou-se a determinar o LEP em uma indústria de plástico e demonstrou que a utilização desta ferramenta contribui significativamente para a determinação de quantidades de compra de matérias-primas e para o cálculo de variação de preços, com isso, otimizando os custos e propiciando maior flexibilidade aos gestores para a tomada de decisões e fixação das quantidades adequadas de produção de forma mais econômica e eficiente para a organização.
1.4 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA
A presente pesquisa estrutura-se da seguinte forma: o capítulo 2 é dedicado à fundamentação da pesquisa, apresentando a base teórica acerca da Teoria Institucional, Fases do Processo Produtivo, Logística Empresarial (abrangendo processos de armazenagem e movimentação de produtos acabados, e gestão de estoques), conceito e atividades pertinentes ao PPCP, Processos Estratégicos e Gerenciais do Processo de Produção, envolvendo também seus processos decisórios, pertinentes ao departamento de PPPC em uma indústria.
O capítulo 3 apresenta os procedimentos metodológicos utilizados nesta pesquisa, seguindo pelo capítulo 4, onde inicia-se o desenvolvimento da pesquisa aplicada, descrevendo e analisado os dados pertinentes da empresa objeto de estudo, bem como, propondo um modelo de cálculo do LEP para apoiar o programa de produção da empresa objeto de estudo. O capítulo
5 demonstra os principais resultados alcançados com o desenvolvimento da pesquisa e, por fim, no capítulo 6, são apresentadas as conclusões finais do presente estudo.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Preliminarmente, cabe esclarecer que este capítulo será fundamentado através da teoria institucional na sua corrente de velha economia institucional, que está diretamente ligada aos princípios do processo produtivo com a composição e toda a cadeia que se descreve a seguir.
2.1 TEORIA INSTITUCIONAL
Antes de abordar a teoria institucional, se faz necessário resgatar, brevemente, as principais abordagens em relação à teoria da contabilidade. Belkaoui (2004) define que a contabilidade é um meio de comunicação entre as empresas e dentro da própria organização, pois esta abordagem refere-se à entrada e saída de informações interligando partes interessadas, de forma a orientar o comportamento onde há triangulação entre informação, decisão e controle empresarial. Silva Filho (2006), ao comentar sobre a teoria neoclássica, considerada uma das primeiras bases teóricas em contabilidade gerencial, afirma:
A teoria neoclássica estabeleceu, ao longo de décadas, a tradição de compreender a firma como um mero agente maximizador de lucro, desprovido de outro interesse que não o de obter o maior excedente possível dada as expectativas dos agentes e as condições que prevaleçam no mercado; Embora esse conceito da firma facilitasse enormemente o trabalho de pesquisa e elaboração modelos de equilíbrio e crescimento econômico, ele logo se revelou incapaz de lidar satisfatoriamente com realidades mais complexas, tais como estruturas oligopolistas e imperfeições de mercado; Ainda que pudesse arguir que o fato de um oligopólio possuir uma posição privilegiada em seu mercado não exclui a hipótese de maximização de lucros, restava também explicar como surgiam estruturas oligopolistas dentro do capitalismo, fenômeno sobre o qual a tese maximizadora pouco teria a dizer (SILVA FILHO, 2006, p.261).
A teoria institucional surge então, a partir da crítica de alguns autores acerca da teórica neoclássica da firma, cujos pressupostos fundamentam-se na racionalidade econômica do indivíduo e no equilíbrio de mercado (BURNS; SCAPENS, 2000) e no comportamento maximizador e racional dos indivíduos tomadores de decisões (GUERREIRO, 2006).
De modo que a teoria institucional tem sido largamente utilizada em literatura gerencial e pesquisa de contabilidade gerencial, especialmente no que se referem as novas tecnologias da contabilidade financeira, no intuito de compreender sua influência nas estruturas internas das
empresas (LUKKA, 2007; HASSAN; RANKIN; LU, 2014). Na teoria institucional, as instituições nada mais são que organismos limitados e idealizados pelos homens, com o principal objetivo de organizar a interação entre pessoas nos mais diversos campos — políticos, econômico e social — e para tanto, o que se busca é o equilíbrio destas relações, possibilitando a alavancagem nos resultados, o que ao longo do tempo, serve ainda como medida de evolução da sociedade, cuja relação se baseia em regras entre indivíduos e organizações (NORTH, 1995).
Não é exagero afirmar que a cultura organizacional moldará os comportamentos dos operantes da sua estrutura interna com objetivo de alcançar os resultados desejados, sobre isso, Macagnan (2013) destaca que a teoria institucional pode ser considerada fator decisivo no sucesso das organizações, e que os fatores formal e informal na organização, determinam mudanças que afetam a economia e estão diretamente ligadas à sustentabilidade das instituições. Para Guerreiro (2006), a vertente da velha economia institucional tem como uma de suas bases o conceito de que a dinâmica da evolução cultural da sociedade provoca mudanças na economia, que por sua vez, não é estática e não é caracterizada por um perfeito equilíbrio de comportamentos predominantemente racionais de seus operantes, como se afirmava na teoria neoclássica.
Os estudos acerca da teoria institucional incorporam a sociologia ao campo da contabilidade gerencial, e exploram algumas correntes teóricas diversas, como: a) Velha Economia Institucional (VEI), do termo em inglês, Old Institutional Economics (OIE); b) Nova Economia Institucional (NEI), do termo em inglês, New Institutional Economics (NIE); e c) Nova Sociologia Institucional (NSI), do termo em inglês, New Institutional Sociology (NIS) (SCAPENS, 2006).
A abordagem adotada pelo presente estudo é a VEI que, ainda de acordo com Scapens (2006), busca compreender os fatores que moldam as práticas organizacionais e por meio de alguns questionamentos acerca de teoria neoclássica, proporciona uma visão mais próxima das organizações, concentrando-se em suas pressões internas e considerando uma racionalidade limitada e oportunismo dos indivíduos, tentando assim, explorar as razões de tal oportunismo e como estes fatores determinam os diferentes tipos de comportamentos organizacionais e econômicos.
Os indivíduos operam em um ambiente social com valores e com regras institucionalizados e, a abordagem da VEI busca explorar as instituições que dão forma aos comportamentos dentro do ambiente organizacional, focando portanto, na institucionalização
deste ambiente em nível micro, ou seja, na desinstitucionalização e institucionalização de a) hábitos; b) rotinas; e c) regras (BURNS; SCAPENS, 2000; SCAPENS, 2006).
O modelo de Burns e Scapens (2000) para a VEI foi divido em 4 (quatro) etapas:
codificar; incorporar; reproduzir e institucionalizar.
• Codificar: os processos existentes na empresa serão codificados (incorporados) nos novos princípios institucionais, que serão moldados às novas regras como consequência à reformulação de processos existentes ou até novos processos.
• Incorporar: os processos que codificam os princípios institucionais estão sendo articulados, e é nesta etapa que as escolhas podem ser conscientes, onde a reflexão estará presente das regras tácitas do conhecimento de como as coisas são realizadas.
• Reproduzir: nesta etapa o comportamento repetitivo dos indivíduos envolvidos no processo que conduzirá a repetição das rotinas.
• Institucionalizar: é a própria institucionalização das regras e rotinas nos processos que foram reproduzidas pelos indivíduos na organização transformando a forma de realizar os processos, ou seja, a institucionalização.
Quadro 1: Modelo da Velha Economia Institucional
Fonte: Adaptação do Modelo Burns e Scapens (2000).
Os hábitos, de acordo com Burns e Scapens (2000), consistem em aspectos individuais de tendência ou disposição que uma pessoa tem para realizar uma ação. As rotinas, por sua vez, são padrões habitualmente adotados por um grupo de indivíduos, e as regras, ainda segundo os autores, trata-se dos procedimentos formais do ambiente.
Quanto às regras, Macagnan (2103) lembra acerca também das regras informais, em que se incluem por exemplo, as crenças, já que estas influenciam diretamente no comportamento e na forma de resolver problemas, onde se encaixam também as ideias, ideologias, mitos e dogmas da sociedade em geral. E com base nessas vertentes da corrente VEI da teoria institucional, ainda segundo a autora, sugerem-se alguns pressupostos capazes de explicar e condicionar as interações entre indivíduos no ambiente organizacional. Tais pressupostos seguem descritos no Quadro 2.
Quadro 2: Pressupostos da Abordagem VEI da Teoria Institucional
I. O institucionalismo é alicerçado no princípio comum de resolução de conflitos, por meio de contratos;
II. As instituições se constituem como regras do jogo na sociedade;
III. As regras são classificadas como formais [jurídicas, políticas, econômicas, contratuais] e informais [códigos de conduta, valores, crenças];
IV. As regras condicionam o comportamento humano;
V. Os contratos institucionais (formais ou informais) estruturam o contexto, determinam o funcionamento e as trocas econômicas da sociedade;
VI. Uma instituição é uma ação coletiva de controle, libertação e ampliação da ação individual.
Fonte: Macagnan, 2013, p.139.
O ambiente no qual a organização está inserira indica, portanto, como deve ser sua atuação e os conjuntos de regras a serem seguidos. Havendo conformidade às regras estabelecidas, a organização obtém o equilíbrio nos negócios, redução de incertezas e legitimidade social (POLO; VÁSQUEZ, 2008). Na falta de conformidade, ou de a organização seguir apenas regras próprias, pode-se dizer que ela está arriscando sua sobrevivência no mercado (CRUBELLATE, 2007; CARVALHO; VIEIRA; SILVA, 2012).
Na empresa Nadir Figueiredo foram elaboradas apenas as etapas de codificação e incorporação do modelo de Burns e Scapens (2000), devido a limitação de tempo de execução deste projeto. A codificação foi do período de Abril até Setembro de 2018, e a incorporação de Outubro de 2018 até Março de 2019, através de reuniões, palestras e workshops promovidas pelo autor deste projeto.
2.2 FASES DO PROCESSO PRODUTIVO
Um modelo de processo adequado e compatível com a visão estratégica da empresa faz- se cada vez mais necessário para a gestão empresarial, alcance e manutenção da competitividade e dos resultados almejados, ao mesmo tempo em que auxilia a reduzir tempo ocioso do setor produtivo, retrabalhos e, consequentemente, custos, auxiliando no aumento da
eficiência da atividade produtiva e qualidade do produto ou serviço da organização. De acordo com Harrington (1993, p.10), “processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo, fazendo uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos”.
Como parte do processo produtivo da Nadir Figueiredo S/A, inclui-se a logística empresarial, campo amplo que abrange muitas fases e variáveis. Nesta pesquisa são abordados os aspectos principais, como a armazenagem e movimentação de produtos acabados, gestão de estoque e administração de demanda, dado que tais processos logísticos influenciam diretamente os custos de produção da indústria vidreira. Todas as fases do processo produtivo são abordadas nos tópicos seguintes do presente capítulo e, sucintamente ilustradas na Figura 1, que segundo Russomano (1995), trata-se do fluxo primário de informação para a execução de todo o processo.
Figura 1: Fluxo primário de informação do processo produtivo
Fonte: Russomano, 1995
A logística empresarial e gestão de armazenagem estão correlacionados com a demanda, componente que determina a quantidade de lote econômico da produção, e por este motivo dedico os tópicos 2.2.1 Logística Empresarial e 2.2.2 Processos da Gestão de Armazenagem, aos respectivos processos.
2.2.1 Logística Empresarial
A armazenagem e movimentação de materiais representam de 12% a 40% do total dos custos logísticos de uma empresa (BALLOU, 1993). Nesse sentido, o planejamento e controle adequados desse setor mostram-se de grande importância para as organizações, de forma a diminuir custos e atender satisfatoriamente as demandas cada vez mais exigentes quanto a prazo
e qualidade (GUARNIERI et al., 2006). A busca pela melhoria dos níveis de serviços logísticos é um desafio gerencial ao qual a gestão de armazenagem tem grande peso na geração de custos.
A logística empresarial consiste no conjunto de atividades de armazenagem e movimentação de materiais, facilitando seu fluxo desde a aquisição de matéria-prima até o consumo final de produto. A logística trata também dos fluxos de informações que movimentam os produtos a fim de estabelecer níveis adequados de serviço ao cliente a um custo razoável (BALLOU, 1993).
Carvalho (2009) afirma que a logística faz parte da cadeia de suprimentos de uma organização, sendo responsável pelo planejamento, implementação, bem como, pelo controle do fluxo e armazenagem de materiais, de forma eficiente e econômica. Sendo ainda responsável por todas as informações relativas aos processos, desde sua origem até o consumo final, cujo propósito é atender as necessidades e exigências do cliente. Martins e Campos Alt (2009) afirmam que os pontos principais em que se baseiam a logística referem-se à movimentação de produtos e informações, custos, tempo e o nível dos serviços.
Complementarmente, Ballou (2007) ressalta a importância da logística para o fim de dispor de produtos ou serviços no momento e lugar certos, bem como nas condições desejadas.
Rodrigues e Santin (2004) classificam as atividades de logística como primárias e secundárias, sendo que:
▪ Atividades primárias: Consistem nas atividades primordiais ao cumprimento das funções logísticas, como gestão de estoque, transporte e processamento dos pedidos;
▪ Atividades secundárias: Consistem nas atividades de apoio às atividades primárias, como manuseio e armazenagem, bem como programação de produção e manutenção de informações.
2.2.1.1 Administração de Materiais
Oliveira (2009) afirma que a administração de materiais é parte dos processos de logística empresarial, e que ela pode ser compreendida como um conjunto de operações associadas ao fluxo de materiais e de informações desde a matéria-prima até sua entrada na fábrica e, o autor complementa sua própria conceituação ao mencionar que a administração de materiais, juntamente ao almoxarifado, faz a intermediação da movimentação de produtos, ao abrigá-los temporariamente até o ponto final de saída, devendo o almoxarifado ser organizado
de tal forma que possibilite a entrada e saída de materiais de maneira fluida e facilitada a fim de tornar esse estágio o mais breve possível, e também, suficiente para atender as necessidades.
Arnold (1999) ressalta a relevância da administração de materiais por ter a função de coordenar o processo logístico, desempenhando as funções de planejar e controlar o fluxo de produtos. Viana (2006) enriquece essa linha de pensamento ao mencionar que a administração de materiais possui como principal objetivo determinar quando deve-se adquirir materiais de reposição, bem como, qual seu custo, determinando esse fluxo através da demanda de produtos, ou seja, à medida em que os produtos são consumidos.
Nesse sentido, Pozo (2007) complementa e finaliza ao afirmar que a administração de materiais dentro da abordagem logística tem por finalidade examinar os modos com que uma organização pode otimizar seus recursos de estoque, suprimentos e distribuição através do correto planejamento, organização, e efetivo controle das atividades correlatas, proporcionando assim, a flexibilização do fluxo de produtos. Lambert, Cooper e Pagh (1998) afirmam que é possível caracterizar a administração de materiais em cinco atividades básicas:
▪ Antecipação das necessidades;
▪ Identificação da fonte;
▪ Obtenção dos materiais;
▪ Introdução dos materiais na organização;
▪ Controle da condição dos materiais com um ativo corrente.
Com base no processo de gerenciamento estratégico das ações de adquirir, movimentar e armazenar os materiais, bem como, gerenciar seus fluxos de informações correlatas, é possível minimizar desperdícios e alcançar maior lucratividade por meio da otimização de custos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
2.2.2 Processos da Gestão de Armazenagem
Vê-se a relevância que a gestão eficiente das atividades logísticas representa para a organização diante da afirmação de Ballou (1993), que diz que a armazenagem e manuseio de mercadorias são elementos fundamentais do conjunto das atividades logísticas, e que seus custos podem representar entre 12% e 40% do total de despesas logísticas da organização.
Nesse sentido, Guarnieri et al. (2006) mencionam a importância de se ter um sistema de informações que atenda e suporte todos os elementos que compõem sua estrutura, com a intenção de obter sucesso na gestão de armazenagem e todo o processo logístico. Guarnieri et
al. (2006) ressaltam ainda que o planejamento da produção, suprimentos e a distribuição de materiais devem integrar-se de forma a remodelar a gestão dos recursos no âmbito da logística.
2.2.2.1 Armazenagem
A armazenagem é um importante pilar do processo logístico, e têm passado por profundos aprimoramentos visando maior eficiência e eficácia na estocagem e movimentação de mercadorias. Tais aprimoramentos ocorrem na adequação do ambiente e estrutura física ao produto armazenado, na adoção de processos e sistemas automatizados de movimentação e separação de mercadorias, chegando até a mudanças relativas ao conceito de armazém, passando este a ser considerado uma área-chave do negócio e não mais apenas uma instalação física que tem por finalidade a estocagem de produtos (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000).
De acordo com Moura (1997), armazenagem é o conjunto de atividades que inclui o recebimento temporário de mercadorias, passando pelo seu armazenamento até sua distribuição. Para gerenciar eficientemente as operações de armazenagem, Rodrigues e Santin (2004) lembra que, inicialmente, deve-se compreender as necessidades, motivações e procedimentos dos clientes, conhecendo a forma com que se dão seus processos industriais, o tipo de armazenagem requerido e, ainda, de que forma essas operações relacionam-se com os demais elementos da cadeia logística da organização. As três operações básicas da armazenagem, segundo Van Den Berg (1999), consistem em receber, armazenar e expedir materiais, sendo que o recebimento e armazenagem tratam da entrada de produtos nas instalações físicas do armazém e a expedição trata das atividades de saída desses produtos.
Fernandes e Correia (2012) afirmam que a guarda e a movimentação de mercadorias consistem no principal objetivo do setor de armazenagem, cujas operações contemplam a estocagem, que por sua vez, trata-se do processo de separação e direcionamento de produtos ao seu correto local de guarda. Sobre a estocagem, Moura (1997, p.4) lembra que, muitas vezes, esta pode ser confundida com armazenagem, no entanto, o ato de estocar trata-se de apenas uma dentre o conjunto de atividades do fluxo de materiais no armazém e o ponto destinado à locação estática dos materiais, enquanto que, de acordo com Moura (1997, p.4), armazenagem é a denominação genérica e ampla que inclui a totalidade de atividades do local destinado à guarda temporária de materiais até seus pontos de distribuição, que podem ser almoxarifados, depósitos, centros de distribuição, etc.
Em concordância com esse conceito e diferenciação entre armazenagem e estocagem, Veiga (2014) lembra que o processo de armazenagem inclui todas as atividades relativas à guarda temporária de materiais até a sua distribuição, como por exemplo para almoxarifados, depósitos ou centros de distribuição. Já estocagem refere-se a uma das muitas atividades desse fluxo de materiais dentro do armazém e o autor lembra ainda, que pode haver diferentes pontos de estocagem dentro de um armazém.
2.2.2.2 Estoques
Estoque pode ser definido como a acumulação de recursos materiais em um determinado sistema para a transformação. e, por vezes, ainda, o termo estoque é usado para definir quaisquer recursos armazenados (SLACK, 1997).
Dias (2006) ressalta que com estoque insuficiente ou sem estoques, não é possível uma organização funcionar, dado a diferença de tempo entre o fornecimento ou produção da mercadoria e a sua demanda. O estoque, portanto, tem a finalidade de servir como um atravessador entre os estágios de produção do bem, até sua venda.
Em contrapartida, há o fator financeiro envolvido, ou seja, o custo de se manter os estoques, visto que tratam de investimento de liquidez reduzida (MOREIRA, 2009). Nesse sentido, Corrêa, Gianesi e Caon (2007, p.59) lembra sobre a nocividade dos estoques, pois eles ocupam espaço e demandam alto investimento de capital.
Diante disso, nota-se a importância dos estoques para a fluidez do sistema produtivo, bem como seu gerenciamento, de forma a garantir níveis adequados de produtos armazenados, ainda que, conforme lembra Viana (2006, p.144), a formação de estoques consuma capital de giro sem liquidez imediata de retorno do investimento.
2.2.2.2.1 Tipos de Estoques
Existem diferentes tipos de estoque, os quatro tipos mais comuns são o estoque cíclico, de segurança, de antecipação e o estoque em trânsito (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Os autores definem também, como tipificação de estoques, o estoque de desacoplamento e o estoque no canal. A descrição de cada um dos tipos de estoque segue abaixo, assim como o tipo de estoque Hedge, que também é considerado uma tipificação pelo autor Arnold (1999).
▪ Estoque Cíclico (ou rotativo): Como a produção ou compra de materiais/mercadorias é feita em lotes, o estoque cíclico consiste nesses itens
acumulados a fim de manter o nível de estoque, até o próximo ciclo de produção ou compra de um novo lote. Em suma, é parte necessária de estoque para atender a demanda normal de produção (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009);
▪ Estoque de Segurança: Também chamado de estoque regulador, tem a função de compensar incertezas de fornecimento e demanda, ou seja, atrasos de entrega, erros de previsão, aumento de demanda, produtos em falta, etc (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009). "A variação da demanda representa um desvio-padrão ao redor da média de demanda e flutua de acordo com as circunstâncias do mercado"
(CHIAVENATO, 2005);
▪ Estoque de Antecipação: Tem como propósito, atender as demandas sazonais, ou seja, para casos de fornecimentos ou demandas irregulares e períodos previsíveis de aumento abrupto de demanda (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009);
▪ Estoque em Trânsito: Também chamado de estoque em movimento, refere-se a mercadorias sendo movimentadas, ou seja, em trânsito de um ponto a outro dentro do sistema de fluxo de materiais, seja para transformação, transferências ou envio para o consumidor final (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009);
▪ Estoque de Desacoplamento: Consiste no estoque formado quando algum processo trabalha de maneira independente e tem o intuito de maximizar e otimizar recursos como o uso do local, capacidade dos equipamentos e disponibilização de mão-de- obra (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009);
▪ Estoque no Canal: Período em que o produto está aguardando o transporte quando este não é possível que se realize imediatamente até o ponto de demanda (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Entende-se, portanto, que o estoque existe, mas está temporariamente indisponível, como por exemplo, estoques aguardando transporte marítimo em portos;
▪ Estoque Hedge: Tem o propósito de amortecer e equilibrar os possíveis impactos de flutuações cambiais e de preços, mais comumente usados para commodities2, ou produtos com comercialização mundial e preços flutuantes com base na oferta e demanda internacional, funcionamento como ação compensatória (ARNOLD, 1999).
2 Produtos que funcionam como matéria-prima, produzidos em escala e que podem ser estocados sem perda de qualidade.
2.2.2.2.2 Classificação de Estoques
Chiavenato (2005) classifica os estoques mantidos em armazéns empresariais em:
matérias-primas, materiais em processamento, materiais semiacabados, materiais acabados (ou componentes) e produtos acabados. Este estudo concentra-se no estoque de produtos acabados, que ainda segundo Chiavenato (2005), trata-se do estoque que armazena produto final, ou seja, o item que já passou por todo processo produtivo e encontra-se acabado.
Sobre o estoque ou almoxarifado de produtos acabados, Pozo (2007), afirma consistir nos produtos prontos e embalados que, conforme a demanda, serão enviados para os clientes.
Pozo (2007) afirma ainda, que o volume deste estoque reflete a credibilidade e capacidade de atendimento da organização, e:
É notório que todas as organizações de transformação devem preocupar-se com o controle de estoques, visto que desempenham e afetam de maneira bem definida o resultado da empresa (POZO, 2007, p.37).
2.2.2.2.3 Gerenciamento de Estoques
Martelli e Dandaro (2015) destacam o gerenciamento de estoques como crucial nas organizações, para que os produtos nele armazenados não se tornem obsoletos ou esgotados.
Este controle é essencial para que não ocorram desperdícios de matérias-primas, pois o estoque é componente regulador do fluxo de matérias-primas e materiais nas empresas. Daí a importância de se controlar tudo que envolve a matéria prima, como exemplo, cor, tamanho, tempo de validade, custo, classificação, entre outros. O ato de controlar é o processo que envolve estoque e armazenamento de insumos de forma a melhorar a qualidade dos serviços prestados nas organizações com objetivo de melhores custos.
Como bem asseguram Silva e Henzel (2012), a gestão de estoque surge como processo a fim de reduzir custo, porque é considerada fração importante dos custos operacionais onde altos valores dos ativos nas organizações estão concentrados, na sua maioria, no valor dos estoques. Logo, toda a matéria prima deverá ser gerida de forma eficiente, pois a quantidade e o tempo de estocagem poderão melhorar a acuracidade, e com isto, reduzir os custos empregados na operação atendendo objetivos de clientes internos e externos.
Neste contexto Nenad (2017), aborda a questão da satisfação dos clientes, pois as perdas de vendas pela má gestão dos estoques podem causar falta de credibilidade e prejuízos gerando efeitos negativos na cadeia produtiva. Portanto, a satisfação destes públicos afeta diretamente a
experiência de compra, considerando que se o cliente não obter sucesso de compra, uma única vez que seja, poderá adiar a experiência de compra ou optar por outras marcas e fornecedores.
Slack, Chambers e Johnston (2009) mencionam que o gerenciamento de estoque consiste em manter materiais armazenados que supram as necessidades de fornecimento ou consumo em quantidade, qualidade e prazo, sem ocasionar prejuízos à empresa pela má administração desses recursos. Ballou (2007) complementa e enriquece o conceito ao afirmar que gerenciamento de estoque pode ser denominado como um conjunto de ações que envolve:
▪ A organização e distribuição dos materiais por lotes e/ou datas;
▪ A decisão de quando realizar novas compras de materiais;
▪ O controle de quantidade de produtos armazenados;
▪ Efetuar identificação e classificação dos materiais;
▪ Entre outras ações de organização e controle.
Gerenciamento de estoque pode ser definido, portanto, como um processo integrado que segue as políticas da organização e da cadeia de valor relativas aos estoques, utilizando uma abordagem reativa quanto a demanda do cliente para movimentar os produtos entre os canais de distribuição (BALLOU, 2007).
Para Bowersox e Closs (2001), as funções do estoque englobam especialização geográfica, estoques intermediários, equilíbrio entre o suprimento e a demanda e gestão de incertezas. Já Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) enfatizam que para que a empresa defina sua política de estoques, é preciso responder questões como: quanto pedir, quando pedir, quando manter estoques e onde localizar. A esse respeito, Dias (2006) menciona a importância de definir uma clara política de estoques e, que a ausência dessa política pode ocasionar problemas financeiros devido à compra e manutenção não controlada de estoques e, consequente, o comprometimento do capital de giro da empresa.
2.2.2.2.4 Administração de Demanda
Um dos principais desafios na gestão de estoques refere-se à diferença de tempo entre a compra ou produção de um item até o momento em que este item é requisitado, assim como, a diferença de tempo entre a compra e o consumo da matéria-prima também configura um desafio, afetando o giro de estoque. Esse fator requer uma eficiente administração de previsão e demanda a fim de não sobrecarregar o estoque, ao mesmo tempo em que se tenha disponível a quantidade certa de produto para atender todas as solicitações (COELHO, 2009). A esse
respeito, Carvalho (2009, p.1) afirma que efetuar projeções de forma a auxiliar no processo de tomada de decisão quanto à previsão de demanda é de suma importância, e que essas projeções podem ser feitas para curto, médio ou longo prazo.
A demanda no momento de reabastecimento é em parte conhecida, no entanto, sempre há uma parcela da demanda que apenas será conhecida próximo à ocorrência da requisição. As adoções de técnicas de previsão de demanda podem auxiliar a administrar essa questão. Os modelos mais comumente utilizados são a técnica qualitativa e a técnica quantitativa (HIGUCHI, 2006):
• Técnica qualitativa: Este modelo privilegia principalmente dados subjetivos, ou seja, é fundamentado em percepções de profissionais experientes, podendo ser o gerente, vendedores, compradores, ou mesmo, uma decisão baseada em pesquisa de mercado.
(HIGUCHI, 2006);
• Técnica quantitativa: Consiste na análise objetiva de dados passados, ou seja, emprega modelos matemáticos para realizar projeções de demandas futuras. (HIGUCHI, 2006).
Para uma melhor escolha do modelo adequado para a empresa, Slack, Chambers e Johnston (2009) destacam a importância em se considerar alguns aspectos, como a disponibilidade dos dados, horizonte da previsão, bem como a disponibilidade de recursos.
Moreira (2009) afirma haver padrões de consumo dos produtos no decorrer do tempo que precisam ser compreendidos pela empresa a fim de estabelecer a melhor estratégia para o controle e gerenciamento de estoques. Tais padrões são denominados demanda dependente e demanda independente.
Um item é considerado demanda dependente caso seu consumo possa ser programado internamente, ou seja, ele é utilizado como componente do processo de produção de outros itens da categoria de demanda independente. As matérias-primas, componentes diversos e peças de montagem são exemplos de itens de demanda dependente (MOREIRA, 2009).
Já os itens de demanda independente, relacionam-se à dependência frente as condições de mercado, cabendo à empresa apenas estimular tal demanda, como por exemplo, por meio de promoções ou redução do preço de venda, mas, contudo, não possuindo controle sobre ela.
Esses itens consistem nos produtos acabados, peças e materiais para reposições (MOREIRA, 2009). Corrêa e Dias (1998) complementam ao mencionarem que os itens de demanda independente não têm relação de dependência com outros itens ou atividades da empresa.
2.2.2.2.5 Custos e Distribuição Física de Estoques
Ballou (2007, p.40) afirma que distribuição física "é o ramo da logística empresarial que trata da movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da firma".
Ballou (2007) lembra que essas atividades consomem aproximadamente 2/3 dos custos logísticos da organização e, para administrar eficientemente esses custos, pode-se dividi-los em três classes distintas, custos administrativos, custos de transporte e custos de distribuição:
▪ Custos Administrativos: Despesas administrativas em geral, como energia, água, pessoal, segurança, escritório, limpeza, documentos;
▪ Custos de Transportes: Seguros, frotas, impostos, combustível, manutenção, depreciação, etc.;
▪ Custos de Distribuição: Processamento de pedidos, armazenagem e movimentação de cargas, tempo de armazenagem, etc.
O planejamento adequado para a distribuição física de estoques se dá em três níveis, o estratégico, o tático e o operacional. O primeiro define a configuração do sistema de distribuição; o segundo, define as melhores maneiras de utilização de recursos; e, o último, trata das rotinas que garantem que o produto final se movimentará eficientemente até sua entrega final (BALLOU, 2007, p.43). Ainda segundo Ballou (2007), em um sistema de distribuição cada atividade tem particularidades em seu comportamento, de forma que o custo evolui para cima ou para baixo de acordo com a configuração de layout, bem como a quantidade de materiais movimentados.
2.2.2.2.6 Instalações e Layout
Ballou (2007) ressalta ainda, a importância de as organizações investirem na maximização dos recursos físicos e humanos, bem como em equipamentos adequados para a armazenagem e distribuição de materiais. O planejamento e implantação de estruturas físicas ideais e de técnicas de controle auxilia na redução dos custos logísticos, bem como maximiza a produtividade do armazém e, consequente, competitividade do negócio. O tamanho e localização do armazém representam grande importância para a organização e, para tanto, as opções de armazenagem são: depósito próprio, espaço físico ou depósito alugados e estocagem em trânsito. Cada uma dessas opções apresenta particularidades relativas aos custos, riscos e envolvimento econômico (BALLOU, 2007).
Outro aspecto importante a ser considerado, refere-se às características dos produtos que serão distribuídos, dado que esse fator influencia diretamente no tipo de projeto e operação do
depósito mais adequado às necessidades da empresa. Em suma, os materiais a serem processados no depósito devem ser analisados quantos às suas vendas anuais, estabilidade de demanda, volume, peso, tamanho e embalagem (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
A operação de armazenagem deve, portanto, possuir um layout bem definido e, este por sua vez, deve contemplar o fácil acesso aos produtos, sem obstruções das áreas e locais. Viana (2006) menciona que a palavra layout está relacionada à desenho, esquema ou plano, e que ele pode interferir em possíveis modificações do terreno, caso necessário, na localização e distribuição dos materiais, bem como em sua movimentação.
Weber e Pozza (2011, p.32) lembram que "não existe um padrão, ou um critério exato para diagnosticar um layout correto, entende-se que cada empresa possui sua peculiaridade".
Sobre isso, Dias (2006) afirma que com a definição adequada do layout do armazém, busca-se, porém, a máxima redução de movimentação interna de materiais, redução de custos de estocagem ou, ainda, a estocagem máxima dentro do espaço físico, independente dos custos, de forma a atender picos de demanda e vendas. Para Tompkins et al. (1996), para alcançar máxima eficiência e eficácia de armazenagem, o layout deve seguir algumas regras básicas relativas a cuidados com armazenagem, organização, limpeza, conservação e facilitação de acesso aos materiais.
2.2.2.2.7 Enterprise Resources Planning (ERP)
O Enterprise Resources Planning (ERP) ou Sistema Integrado de Gestão, trata-se de um sistema computacional cujo objetivo é redesenhar, integrar e apoiar o controle de todos os processos da organização em um único banco de dados, possibilitando o planejamento e gestão das atividades e recursos do negócio de forma que as informações contidas no sistema possam ser utilizadas por diferentes áreas da empresa. Essa integração dos dados e informações pertinentes ao negócio reduz o tempo e os custos dos processos, o que consequentemente, melhora as margens de rentabilidade da empresa (MEHRJERDI, 2010).
2.3 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PPCP Segundo Oliveira (2014), o PPCP tem como escopo planejar e produzir com eficiência, qualidade e controlando entradas e saídas de produtos. Este escopo contempla técnicas e ferramentas disponíveis que interligam os setores da organização, envolvidas neste processo.
Martelli e Dandaro (2015) destacam que as organizações buscam cada vez mais técnicas em PPCP, pois é o planejamento que possibilitará redução significativa de retrabalho,
ociosidade, aumentando a possibilidade de melhores resultados financeiros proporcionando segurança em ambientes complexos e incertos, reforçando que estoques acima da normalidade elevam o custo do produto, além da utilização incorreta do capital de giro.
Nara e Moraes (2017) mencionam que o gerenciamento da rotina se mostra cada vez mais presente nas organizações, possibilitando melhorar o processo produtivo, há melhora na efetividade da sinergia entre as áreas, onde a capacidade de integração possibilita o melhor dimensionamento de recursos, permitindo padronização dos fluxos das informações e eliminando redundâncias que poderão gerar melhoria contínua.
Portanto, o PPCP é o departamento competente para manter a produção da fábrica de acordo com a demanda por meio da busca contínua de produtividade, resoluções de problemas na produção e controle de qualidade. As principais atividades que envolvem os processos de Planejamento de Produção (PP) e o Controle de Produção (CP), segundo Fernandes e Godinho (2010) são:
a) Previsão da demanda;
b) Planejamento agregado da produção:
c) Planejamento de capacidade de médio prazo;
d) Desagregação;
e) Programa mestre de produção;
f) Controlar a produção através de regras de controle (ex: controle de estoques);
g) Programar as necessidades de materiais e componentes;
h) Analisar/avaliar a capacidade no nível do Sistema de Coordenação de Ordens (SCO);
i) Controlar emissão e liberação das ordens de compra e produção;
j) Controlar estoques;
k) Programar as atividades nas máquinas.
Ainda de acordo com Fernandes e Godinho (2010), o PPCP envolve uma série de decisões para definição do que, quando e quanto produzir, entregar e comprar, assim como quem e/ou, como e/ou, onde produzir. Tais decisões têm uma estrutura hierárquica no departamento, que segue demonstrada na Figura 2, quanto à estrutura do PP e na Figura 3, logo em seguida, quanto ao CP.
Figura 2: Estrutura do Planejamento de Produção (PP)
Fonte: Fernandes e Godinho, 2010.
Figura 3: Estrutura do Controle de Produção (CP)
Fonte: Fernandes e Godinho, 2010
Corrêa et al. (2007) mencionam que o PPCP, em certos aspectos, assemelha-se com o setor de vendas da empresa, pois os profissionais do departamento devem conhecer datas e prazos de entrega dos produtos. Os autores afirmam, ainda, que em geral, o setor produtivo de uma fábrica busca grandes lotes para não incorrer em perda de produção, já o setor comercial busca diversidade e maior flexibilidade a fim de atender satisfatoriamente mudanças constantes do mercado.
Os métodos mais comuns de gestão de produção no PPCP seguem descritos nos tópicos a seguir.
