O QUE PODEMOS FAZER PARA MELHORAR?

Manual para o Diagnóstico Institucional e

o desenho do Plano de Melhoramento

FICHAS DE APOIO

O QUE

PODEMOS

FAZER PARA

MELHORAR?

Aplicação do

Ciclo de Melhoramento

Contínuo da

Gestão Escolar

Conteúdos

Ficha 1:

Orientações para a formação do Comitê de Melhora-mento.

Ficha 2:

Sensibilização da comunidade e programação de ativi-dades

Ficha 3:

Processo de Diagnóstico Institucional

Ficha 4:

Análise de aspectos estratégicos básicos com relação ao PEI.

Ficha 5:

Análise dos resultados do Diagnóstico Institucional.

Ficha 6:

Identificação de Perguntas Críticas e Seleção de Linhas de Ação.

Ficha 7:

b) No âmbito da prática docente: Os professores

convidados devem possuir uma comprovada experiência docente. Em outras palavras, devem conhecer a realidade da escola no âmbito organizacional, curricular, cultural, das relações interpessoais, etc.

c) No plano do conhecimento das teorias educa-tivas: Os professores convidados devem possuir

conhe-cimentos relevantes em alguma das áreas das ciências da educação ou disciplinas afins. O conhecimento das teorias educativas permitirá fazer uma interpretação melhor de tudo o que acontece na organização escolar. Aqui não se trata de formar um painel de experts em cada área, mas de contar com pessoas que possam trazer uma verdadeira contribuição à Equipe de Direção na tarefa de formular o Plano de Melhoramento.

d) No âmbito do conhecimento de modelos e técni-cas de gestão escolar: Os professores convidados para o

Comitê devem ter algum conhecimento sobre os processos relativos às tomadas de decisões, liderança, inovação, pla-nejamento organizacional, etc., os quais requerem conhecer e aplicar diversas técnicas e possuir habilidades de comuni-cação, de pesquisa, de coordenação, de formação, de ava-liação de equipes, programas e escolas, etc.

Finalmente, e como recomendação, é necessário mencio-nar que não se trata de procurar pessoas que cumpram com todos os requisitos. Talvez na Equipe de Direção existam fortalezas suficientes e outras sejam requeridas somente como apoio. Neste sentido, o conhecimento interpessoal é o mais importante, pois cria as condições para que a equi-pe funcione da melhor maneira possível. Não seria reco-mendável integrar uma pessoa que não tenha boas relações interpessoais, ou seja, pouco conciliadora, unipessoal ou impositiva.

Para conseguir uma boa dinâmica de trabalho, a equipe completa deveria ter entre cinco e sete integrantes.

ATIVIDADES PRÉVIAS

Ficha 1:

Em princípio, a equipe de trabalho que deve estar encar-regada da aplicação do Ciclo de Melhoramento Contínuo deveria ser a Equipe de Direção da escola. Entendemos por Equipe de Direção o grupo de pessoas com a autoridade e a capacidade para desenvolver os processos de tomadas de decisões dentro da organização escolar. É constituído, geral-mente, pelo Reitor ou Diretor, o Vice-Diretor (caso exista) e as Coordenações Pedagógicas. Em algumas organizações es-colares, também a Orientação Educacional e o Administrador Financeiro ou Gerente.

No entanto, é desejável e conveniente que se integrem à equipe diretiva da escola outros membros, especialmente pro-fessores que tenham a qualificação técnica e humana necessá-ria para integrar um trabalho desta natureza. Tal qualificação é caracterizada pela presença de quatro tipos de competências:

a) No âmbito interpessoal: Embora as habilidades de

cooperação interpessoal sejam muito complexas, são ad-quiridas de forma pouco consciente e não configuram pro-priamente um “conhecimento”. Os professores que vierem a participar da equipe deverão ter uma aproximação crítico– construtiva com o trabalho a ser realizado, com a finalidade de que as suas opiniões contribuam com o grupo. Como características desejáveis, o professor convidado a partici-par deveria ter as seguintes:

a) Ser empático (capacidade de colocar-se no lugar dos outros) na hora de dar opiniões e fazer suas apreciações; b) Oferecer várias interpretações para os problemas

levan-tados;

c) Favorecer o diálogo construtivo dentro do Comitê; d) Confrontar suas idéias com as dos outros participantes,

conscientizando-se das limitações e da parcialidade da sua percepção.

No site, poderão ser inscritos os membros do Comitê de Melhoramento, indicando a qual segmento pertencem, tal como é mostrado na seguinte Tabela:

munidade, com a finalidade de que a equipe responsável esteja convencida de que, antes de iniciar o processo, está diante de uma comunidade informada.

Estas reuniões devem ser apoiadas por apresentações e documentos escritos que indiquem os seus objetivos e propósitos.

A mesma dinâmica de confiança e eficiente comuni-cação dos aspectos relevantes para a instituição devem ser consideradas na hora de apresentar os resultados do Diagnóstico. Neste caso, a equipe responsável pelo processo, junto com o Diretor da escola, divulgará estes resultados para a comunidade, da maneira que o Comitê definir. Mais uma vez, o objetivo é que esta esteja infor-mada dos aspectos relevantes que permitirão selecionar os pontos críticos que serão abordados no Plano de Me-lhoramento.

Finalmente, sugerimos que se estabeleça uma Carta Gantt que considere os pontos mais importantes que deverão ser informados à comunidade nos seus aspectos seguintes.

Ficha 2:

Antes de iniciar o conjunto de processos envolvidos na instalação do Ciclo de Melhoramento Contínuo, é im-portante que o Comitê de Melhoramento realize as ações necessárias para informar e sensibilizar sobre as ativida-des que serão ativida-desenvolvidas com relação ao Diagnóstico Institucional e o desenho de um Plano de Melhoramento.

Será difícil obter informação confiável com relação à satisfação, o conhecimento ou a percepção sobre a ins-talação dos sistemas de gestão institucional, sem antes ter uma comunidade informada e sensibilizada em torno da importância da sua participação no processo.

Do mesmo modo, ao estabelecer claramente os objeti-vos (um melhoramento integral dos aspectos institucio-nais), enfatizamos que estes processos de consulta não pretendem avaliar responsabilidades pessoais, mas desem-penho institucional, descartando qualquer outro objetivo. Para isso recomenda-se realizar todas as reuniões que forem necessárias com os diferentes integrantes da

co-Objetivo

Identificar as ações necessárias para expor para todos os atores as razões pelas quais o mantenedor e a equipe dire-tiva iniciam formalmente a aplicação de um Ciclo de Melho-ramento Contínuo na escola. Para isso, é necessário que a equipe responsável pelo processo:

a) Defina os atores internos e externos (se for necessário) que serão informados dos objetivos e alcances do proces-so;

b) Defina os tipos de reuniões e ações de comunicação que serão utilizadas para informar sobre o processo de auto-avaliação;

c) Realizar as ações de comunicação que definam claramente as etapas do processo.

Participantes:

Comitê de Melhoramento

Actividades:

a) Definição dos grupos de interesse que serão informados sobre os processos de Diagnóstico e desenho do Plano de Melhoramento.

b) Seleção de idéias-chaves e conceitos que serão informa-dos nesta etapa do processo.

c) Elaboração da Carta Gantt que considere as principais etapas do processo.

Materiais:

Folhetos ou informativos que considerem os objetivos do pro-cesso de diagnóstico e a formulação do Plano de Melhoramento.

Resultado esperado:

Espera-se que a comunidade fique informada e sensibili-zada sobre os benefícios de iniciar um processo de melho-ramento contínuo com relação ao cumprimento da Missão e os Objetivos Estratégicos da Instituição.

DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

Ficha 3: PROCESSO DE DIAGNÓSTICO

INSTITUCIONAL

Objetivo:

O processo de Diagnóstico Institucional tem a finalidade de: a) Dimensionar a escola é realizar o processo de Diagnóstico; b) Conhecer a satisfação global com a gestão da escola, de

acordo com as percepções dos alunos, dos pais e respon-sáveis e dos docentes e da direção, de acordo com as áreas do Modelo de Qualidade.

d) Conhecer as opiniões dos atores com relação à necessidade de melhora das diversas áreas do Modelo de Qualidade da Gestão Escolar;

e) Conhecer os comentários dos atores da instituição com relação aos principais problemas que devem ser superados para melhorar a gestão.

Participantes:

Comitê de Melhoramento.

Atividades

• Inscrição da escola no site

• Aplicar instrumentos de autoavaliação nos diversos atores • Completar documento “Dimensionamento do Diagnóstico“ • Realizar uma análise dos Descritores de Gestão e

con-trastar as evidências

Resultado esperado:

Levantamento de informações diagnósticas, atuais e his-tóricas sobre a situação do estabelecimento com relação às áreas do Modelo de Qualidade da Gestão Escolar.

Ficha 3 Atividade 1: Inscrição da Escola

Inscrição da Escola no site www.gestaoescolardequalida-de.org.br e administração dos instrumentos do Diagnóstico Institucional para os diversos atores da comunidade escolar.

Esta inscrição deve ser desenvolvida pela direção da instituição, que irá obter uma senha de acesso para o sis-tema, onde será desenvolvido um conjunto de processos relacionados com a aplicação do Ciclo de Melhoramento Contínuo.

Ficha 3 - Atividade 2: Dimensionamento do Diagnóstico

É necessário completar, no site, a matriz denominada

Di-mensionamento do Diagnóstico, a qual recolhe informações

sobre um conjunto importante de antecedentes da escola com relação a aspectos como recursos humanos disponíveis, infra-estrutura e resultados de eficiência interna e dos resultados educativos internos e externos dos estudantes.

Além disso, o Dimensionamento do Diagnóstico procura sistematizar as informações sobre os aspectos estratégicos (aspectos do PEI, como a visão, missão e objetivos estraté-gicos) e da sua história, bem como das principais caracte-rísticas dos alunos e suas famílias.

No momento da análise dos resultados da autoavaliação, será necessário comparar os resultados conhecidos por meio desta ferramenta com os antecedentes históricos da instituição.

Lembre-se que o trabalho de completar o Dimensiona-mento do Diagnóstico pode significar um importante insu-mo de tempo, pelo que recomendainsu-mos que seja realizado de forma paralela ao início das demais ações contempladas no processo de Diagnóstico Institucional.

Ficha 3 - Atividade 3: Autoavaliação

O processo de Autoavaliação é realizado mediante a apli-cação de Enquetes aos atores da escola, as quais devem ser respondidas pela totalidade da Direção e Docentes e por uma amostra (porcentagem) de Alunos e Pais e respon-sáveis. De forma automática, o sistema indicará o número de Alunos e Pais que deverão responder os instrumentos mencionados.

As enquetes são respondidas através do próprio site. A organização da aplicação dos instrumentos nos atores é

responsabilidade do Comitê de Melhoramento. Entretanto é importante criar as condições para não prolongar em de-masia o processo de aplicação das Enquetes.

Por outro lado, devemos garantir que as Enquetes se-jam respondidas por pessoas que representem as diversas opiniões presentes na instituição. Além disso, devemos res-guardar em todo momento o caráter estritamente anônimo das respostas dadas.

Ficha 3 – Atividade 4: Análise de Descritores de Ges-tão por Áreas do Modelo de Qualidade

Através da busca de Evidências, verifica-se a existência, uso e grau de desenvolvimento dos 79 Descritores de Ges-tão, associados a cada uma das Áreas do Modelo de Gestão de Qualidade, conforme a seguinte escala:

Ficha 4: ANÁLISE DE ASPECTOS ESTRATÉGICOS BÁ-SICOS COM RELAÇÃO AO PEI

Objetivo:

Reconhecer os alcances da Missão da Instituição e ajus-tar os objetivos estratégicos declarados pela escola através do PEI.

a) Identificar os principais aspectos declarados (acadêmi-cos, valóri(acadêmi-cos, de relação com o entorno, de formação pessoal) que possam ser identificados na análise da Mis-são;

b) Identificar os Objetivos Estratégicos declarados pela ins-tituição;

c) Relacionar os Objetivos Estratégicos declarados com as Áreas do Modelo de Gestão Escolar.

Participantes:

Equipe de direção Comitê de Melhoramento

Actividades:

a) Analisar a coerência da Missão e dos Objetivos Estraté-gicos institucionais com o PEI;

b) Verificar a existência dos principais componentes do PEI; c) Relacionar os objetivos declarados com as Áreas do

Mo-delo de Gestão de Qualidade.

Materiais

Documentos oficiais da instituição onde se encontram as declarações da Missão e dos Objetivos Estratégicos.

Resultado esperado

Esclarecer os alcances da declaração da Missão da escola. Determinar a existência de Objetivos Estratégicos na es-cola. Caso contrário, considerá-los como parte dos objeti-vos e atividades (linhas de ação) a serem desenvolvidos no Plano de Melhoramento.

Ficha 4 - Atividade 1: Verificação da estrutura e com-ponentes do PEI

A matriz correspondente do site propõe uma estrutura e os componentes do PEI, baseados nos diversos modelos disponíveis na literatura. Para cada um dos componentes, é definida uma lista de características desejáveis.

Utilize a matriz do site para comparar a estrutura e com-ponentes com o seu PEI atual e, quando não existir, para iniciar o seu processo de construção.

A matriz descreve e contém os componentes básicos de um Projeto Educativo Institucional. Logicamente, a situação ideal é a unanimidade com relação a cada uma das respos-tas. Se isso não acontecer, então a equipe deve analisar es-ses aspectos com maior profundidade.

Ficha 4 – Atividade 2: Análise da Missão institucional

A análise do conteúdo da Missão da escola permitirá conhecer os aspectos de maior interesse declarados pela

instituição no seu Projeto Educativo. Portanto, reconhece também os eventuais focos de ação – e de omissão – da gestão da escola.

Ficha 4 - Atividade 3: Declaração e esclarecimento dos Objetivos Estratégicos:

Quando a Missão estiver definida, é necessário estabele-cer com exatidão os Objetivos Estratégicos (OE).

É importante dizer inicialmente que estes objetivos devem ser em pequena quantidade, não sendo recomendável que sejam em número superior a cinco. Além disso, devemos es-clarecer que os Objetivos não são atividades, mas fins (resul-tados que pretendemos atingir). É preciso fazer este esclare-cimento, pois muitas vezes são confundidos com atividades, que são a maneira de conseguir a objetivo declarado.

Os OE devem responder critérios básicos de:

• Formulação:

1. Para que o objetivo seja considerado estratégico, deve in-dicar os aspectos fundamentais identificados na Missão; 2. Devemos ponderar a sua exequibilidade (disponibilidade

dos recursos humanos e econômicos);

3. Deve se considerar, na sua declaração, a mudança con-creta que desejamos incorporar, evitando abstrações te-óricas ou ambiguidades;

4. A formulação do OE deve considerar os prazos e os indi-cadores de resultado e qualidade.

• Relevância::

1. Deve ser realmente importante para a Instituição, significando que o que foi declarado no OE é uma priori-dade de médio prazo;

2. Deve ter sentido de realidade, considerando o entor-no onde está inserida a escola;

3. Os conteúdos declarados nos OEs devem ser coe-rentes com a Missão;

4. Devem ter impacto na comunidade e corresponder tanto aos interesses do mantenedor como aos da comuni-dade para a qual está sendo prestado o serviço educativo; 5. Na sua declaração, os OEs devem estar orientados para provocar mudanças.

Quando formos ajustar ou esclarecer um Objetivo Es-tratégico, estes devem ser submetidos a um exame, de acordo com os critérios de Formulação e Relevância de-clarados anteriormente. Lembre-se de que os objetivos devem ser formulados para aproveitar as oportunidades, evitar as ameaças, potencializar as forças e superar fraque-zas. Para isso, os objetivos sempre devem ser:

• Possíveis de serem medidos;

• Ter prazo definido para serem alcançados; • Exequíveis;

• Compreensíveis por toda a comunidade.

Como recomendação para redação ou esclarecimento, os Objetivos Estratégicos (OEs) devem criar condições para a abertura de novos caminhos:

CONDIÇÃO QUE QUEREMOS MUDAR ORIENTAÇÃO DO OBJETIVO ESTRATÉGICO

Ameaças Estabelece ações e/ou condições favoráveis para reverter Oportunidades Cria possibilidades

Debilidades Estabelece desafios

Objetivos Estratégicos (OEs) da escola, organizados de acordo com as áreas do Modelo de Gestão Escolar

Indicar na matriz correspondente do site os Objetivos Estratégicos declarados pela instituição, organizados de

acordo com o grau de relação que pudessem ter com as áreas do Modelo de Gestão de Qualidade.

Ficha 5: ANÁLISE DOS RESULTADOS DO DIAGNÓSTI-CO INSTITUCIONAL

A análise e o aprofundamento dos resultados do Diagnóstico consiste em:

1. Identificar os pontos de coincidência e discrepância en-tre os diversos Atores, enquanto valoram a gestão insti-tucional;

2. Desenvolver a análise integrada dos resultados do Diag-nóstico, tendo que relacionar estas valorações com a in-formação disponível na escola, a partir dos antecedentes recolhidos através do Dimensionamento do Diagnóstico, Levantamento de Evidências (análise dos Descritores de Gestão), a estrutura e componentes do PEI e outros re-latórios de avaliação que sejam relevantes para o Comitê de Melhoramento.

Orientações para a análise dos resultados da Autoa-valiação

É fundamental considerar que a análise dos resultados da autoavaliação deve concentrar-se na valoração e sa-tisfação das áreas. Embora se trate de uma informação valiosa, as valorações de aspectos específicos são evi-dências e expressões da área, não a sua totalidade.

Valoração

O objetivo da valoração é identificar as áreas que apare-cem com maiores debilidades e aquelas cujas pontuações apresentam a maior discrepância entre os Atores.

1. Para a interpretação das médias estabelecidas nas enquetes, podem ajudar os seguintes critérios gerais:

insatis-• As médias superiores a 3,0, mas inferiores a 3,5, indicam um nível de satisfação aceitável, mas também inconfor-mismo com vários aspectos da gestão.

• As médias superiores a 3,5 indicam um nível de satis-fação importante com a gestão, que só requer melhorias em dimensões específicas.

2. Com relação à análise dos percentuais de respos-tas acumuladas:

• A análise destes percentuais nos permite identificar as Áreas de Gestão que, de acordo com a valoração dada pelos Atores, requerem ser melhoradas.

• Considere que as áreas que requerem melhorar bastan-te, ou quase tudo, apresentaram maior concentração de respostas “em desacordo” ou “muito em desacordo”.

“Melhorar muito” ou “melhorar medianamente”, está nos indicando aspectos da gestão que devem ser modifica-dos substancialmente. Já as áreas cujas pontuações mé-dias correspondem às categorias “De acordo”, “Muito de acordo”, “Melhorar muito pouco” ou “Não requer melho-ra”, indicam aspectos que devem ser fortalecidos ou con-solidados.

3. Verifique também o desvio padrão de cada item, já que ele constitui um dado interessante, enquanto possibilita conhecer o grau de homogeneidade nas respostas.

O desvio padrão nos gabaritos de resultados oscila entre 0 e 1 onde:

0 - 0.33 Alto grau de homogeneidade no grupo, com relação a

conhecimen-to, satisfação e/ou participação.

0.34 - 0.66 Alto grau de dispersão no grupo, com relação a conhecimento,

satisfação e/ou participação.

Superior a 0.67 Grande Heterogeneidade no grupo, com relação a conhecimento,

satisfação e/ou participação.

Resultados

Os resultados da Autoavaliação são entregues da seguin-te forma:

• Satisfação com a Gestão Institucional.

O sistema coleta a opinião dos Alunos, Pais e Responsá-veis, Docentes e Direção com relação aos diversos aspectos

da gestão institucional, dividida de acordo com as 6 Áreas do Modelo de Gestão Escolar de Qualidade.

Para uma melhor leitura e posterior análise dos resulta-dos, a informação será entregue sistematizada por áreas na forma de gráficos e tabelas.

Além disso, podemos conhecer em detalhes o desvio padrão e as médias por áreas e atores analisados:

• Autoavaliação dos Sistemas de Gestão da Instituição.

Este sistema coleta a opinião da Direção e dos Docentes com relação ao grau de instalação de diversos aspectos da gestão institucional. Contém informações sobre uma diversidade de temáticas específicas que são de conhecimento des-tes profissionais.

Para uma melhor leitura e posterior análise dos resultados, a informação poderá ser recolhida por área, encontrando-a organizada em gráficos e tabelas.

Ficha 6: IDENTIFICAÇÃO DE PERGUNTAS CRÍTICAS E SELEÇÃO DAS LINHAS DE AÇÃO

Objetivos:

1. Selecionar as áreas cujo melhoramento impacta positiva-mente na gestão institucional;

2. Formular as Linhas de Ação que orientarão a aplicação ou melhora do sistema de gestão.

Participantes:

Comitê de Melhoramento

Atividades:

Formular as Linhas de ação.

Produto esperado:

Identificação dos aspectos críticos associados com as Áreas do Modelo de Gestão de Qualidade e seleção das Linhas de Ação.

O plano deve concentrar-se naquelas áreas ou aspectos que realmente contribuam com o melhoramento da gestão e que são apontadas como as mais deficientes na fase do Diagnóstico Institucional (Perguntas Críticas). Cada “as-pecto crítico” dá lugar para uma ou mais “Linhas de Ação”, ou seja, os grupos ou conjuntos de atividades que se desti-nam a transformar o aspecto da gestão institucional apon-tado por alguma Pergunta Crítica.

Para este trabalho, identificaremos como Perguntas

Críticas aqueles aspectos da gestão que, a partir da

aná-lise das enquetes respondidas, tiveram uma valoração (média) igual ou inferior a 3.0.

Por outro lado, o Comitê de Melhoramento pode de-clarar como Críticos, a partir da sua análise qualitativa e quantitativa, outros aspectos que considere do seu in-teresse, embora contando com pontuações superiores às mencionadas anteriormente.

Ficha 6 - Atividade 1: Identificação de Perguntas Crí-ticas por ATOR e Áreas do Modelo de Qualidade

Da análise e aprofundamento dos resultados da autoava-liação, resulta um conjunto de aspectos que devem ser me-lhorados, o que chamamos de Perguntas Críticas e cons-tituem opiniões dos atores sobre a forma como funciona a instituição escolar.

De forma automática, a plataforma web gerará listas para os diversos Atores e Áreas do Modelo de Qualidade com os resultados do processo de Autoavaliação, organizados de maior a menor valoração, de acordo com o modelo mostrado a seguir. Neste quadro, poderão ser reconhecidos facilmente aquelas Perguntas com valoração igual ou inferior a 3.

Além disso, a plataforma gerará um consolidado com as perguntas onde dois ou mais Atores indicarem uma valoração média inferior a 3.0. Dessa maneira, você terá à sua disposição a informação necessária para definir as Perguntas Críticas da sua escola.

Ficha 6 - Atividade 2: Análise de Perguntas Críticas

Quando as Perguntas Críticas forem identificadas, é ne-cessário hierarquizá-las com a finalidade de decidir poste-riormente quais delas serão incorporadas definitivamente no Plano de Melhoramento. Para isso, a plataforma irá mos-trar o conjunto de Perguntas Críticas definidas, indepen-dentes dos Atores.

A análise das Perguntas Críticas é realizada através da designação, para cada uma delas, de uma pontuação de acordo com os seguintes critérios:

a.- Capacidade de intervenção da escola: é a capacidade

real da equipe de gestão ou da escola para incidir na área deficitária. Supõe prever se, com os recursos disponíveis ou os que possam ser conseguidos, existem possibilida-des certas de melhorar a gestão.

Por outro lado, para realizar a análise das Perguntas Crí-ticas e reconhecer a sua importância para o melhoramen-to da escola, é necessário associar cada uma delas com os diversos sistemas de gestão escolar, correspondentes aos

Pontos Valoração

0 Nulo

1 Baixo

2 Médio

3 Alto

b.- Prioridade designada pelo Comitê de Melhoramen-to: é o valor ou importância atribuída pela Equipe de

Gestão, considerando especialmente o resultado que o melhoramento da área provoca sobre os objetivos insti-tucionais (Missão e Visão).

c.- Nível de incidência: é o peso ou influência que cada

área tem sobre as outras. A pergunta básica é: “se me-lhorarmos esta área, em que medida melhoram as de-mais?”.

As pontuações devem ser dadas sobre a totalidade da informações disponíveis e a partir do consenso conseguido pelo Comitê de Melhoramento.

Para a designação de pontos devemos utilizar a seguinte escala:

Descritores de Gestão. Para isso, a plataforma solicitará

selecionar, para cada Pergunta Crítica, um máximo de dois Descritores.

Ficha 6 – Atividade 3: Seleção de Perguntas Críticas

A plataforma web somará automaticamente os pontos in-dicados para cada um dos critérios acima e reorganizará as Perguntas Críticas de maior a menor Valoração Total. Com isto, obtemos uma primeira hierarquização dos

A partir dessa informação, o Comitê de Melhoramento deve decidir aquelas Perguntas Críticas que realmente serão incorporadas ao Plano de Melhoramento da instituição. Para realizar a seleção deverá responder a pergunta correspon-dente, tal como é mostrado a seguir.

Ficha 6 - Atividade 4: Formulação das Linhas de Ação

Depois de identificar e hierarquizar os sistemas de gestão associados às Perguntas Críticas, é necessário determinar as “Linhas de ação” que serão desenvolvidas com a finali-dade de obter o melhoramento das deficiências detectadas.

A Matriz que apresentamos a seguir determina as Linhas de Ação, em função das Perguntas Críticas definidas, a par-tir dos Descritores de Gestão selecionados e os Objetivos Estratégicos formulados para cada Área do Modelo de Qualidade da Gestão Escolar.

ELABORAÇÃO DO PLANO DE

MELHORA-MENTO

Ficha 7: DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES ASSOCIADAS ÀS LINHAS DE AÇÃO.

Objetivo:

Definir as Atividades que serão realizadas em cada “Linha de Ação”.

Participantes:

Comitê de Melhoramento e profissionais que se encarre-garão da execução das Linhas de Ação.

Atividade:

Completar matrizes no site.

Resultado esperado:

Identificação das Atividades que serão incluídas em cada Linha de Ação que constitui o Plano de Melhoramento.

Ficha 7 - Atividade 1

Uma “Linha de Ação” expressa o que queremos conseguir; uma Atividade é a definição dos meios ou de como consegui-lo, o que faremos para isso, em quanto tempo e com quais re-cursos. Para isto, torna-se necessário selecionar as Atividades de acordo com as possibilidades institucionais de concretizá-las de maneira efetiva.

Para agilizar o processo de seleção das Atividades mais ade-quadas para as Linhas de Ação que foram propostas, sugeri-mos que os participantes se organizem em grupos que ficarão encarregados de cada Linha de Ação. É aconselhável que cada grupo decida quem será encarregado da seleção das ativida-des e, para isso, devem ser pessoas que disponham de informa-ções relevantes para este processo de escolha.

Entendemos por “informações relevantes” aquelas que per-mitem selecionar as atividades aplicando os seguintes critérios: a) Administrativos: Os procedimentos, normas, recursos

disponíveis e estrutura da escola facilitam a realização desta atividade?

b) Humanos: Contamos ou é possível conseguir as capa-cidades humanas necessárias para executar a atividade? c) Técnicos: Os meios e instrumentos para executar a

ativi-dade são conhecidos e realizados adequadamente? d) Econômico-financeiros: O custo estimado da atividade é

razoável? Estamos seguros da disponibilidade dos recur-sos para a sua realização?

Lembre-se de que, para cada Atividade selecionada nas res-pectivas Linhas de Ação, devem ser definidos um Responsável, Prazo, Recursos e calculado o seu Custo. Complete no site a seguinte matriz com a informação gerada nas etapas prévias do desenho do Plano.

Ficha 7 - Atividade 2: Consolidação do Plano de Melhoramento

Finalmente, o sistema gerará um Consolidado do Plano de Melhoramento proposto, onde podemos visualizar o total de Linhas de Ação propostas e os Custos totais envolvidos na aplicação do Plano.

Com tal informação a escola poderá dimensionar a amplitude e os recursos financeiros para a realização das Linhas de Ação propostas e, caso seja necessário, poderá adequar o Plano de Melhoramento às suas possibilidades reais de ação.