Metodologia para Implantação de Gestão do Conhecimento
Jayme Teixeira Filho FGV, Rio de Janeiro, Brasil
jayme@attglobal.net Ricardo Vidigal da Silva Universidade de Évora, Évora, Portugal
ricardo.silva@mail.telepac.pt
Resumo
Este artigo pretende apresentar uma metodologia de implantação de projectos de Gestão de Conhecimento nas Organizações, partindo dos seus conceitos teóricos e , em especial na experiência profissional dos autores. Para além da descrição das etapas da
metodologia dá-se especial enfoque às questões de formação da equipa e do diagnóstico inicial, bem como da implementação do projecto-piloto. Igualmente são abordadas, com algum pormenor, algumas questões relativas à constituição da memória organizacional, bem como as políticas organizacionais que visam criar um ambiente favorável à GC. Finalmente são apresentados alguns princípios gerais relativos à implementação desta metodologia , resultante da experiência de implementação em casos práticos.
Palavras chave: gestão do conhecimento, memória organizacional, comunidades virtuais de prática, capital intelectual.
1 Introdução
No momento em que as empresas privadas e os órgãos públicos começam a implantar projectos em Gestão do Conhecimento (GC), cresce de importância a questão sobre a metodologia a ser adoptada neste tipo de projecto.
A Gestão do Conhecimento pode ser vista como o conjunto de processos de criação, uso e disseminação de conhecimentos na organização. A Gestão do Conhecimento (GC) abrange não somente os conhecimentos explícitos - isto é, aqueles que estão registados nalgum media e disponíveis para acesso pelos demais membros da organização - como também os
conhecimentos tácitos, ou seja, o conjunto de informações, experiências e insights que não estão registados em lugar algum, residindo apenas na memória individual de cada membro da organização.
A Gestão do Conhecimento abrange hoje diversas iniciativas, tais como: gestão electrónica de documentos, websites, intranets, documentação de processos, formação à distância,
comunidades virtuais, entre outras. No caso do Brasil, até o momento, as áreas onde as organizações, públicas e privadas, mais têm desenvolvido projectos de GC são em: memória organizacional, competitive intelligence e comunidades virtuais de práticas. Iremos apresentar
neste artigo alguns aspectos de uma metodologia prática, resultado da experiência académica e profissional dos autores, de utilização em projectos de implantação de GC.
2 Etapas do projecto
Os diversos projectos na área de GC, estudados e acompanhados pelos autores, envolvem por exemplo: criação de memória organizacional em intranets, desenvolvimento de data
warehouses, estruturação de processos de Competitive Intelligence, organização de
comunidades virtuais de práticas, entre outros. Na literatura mundial sobre GC, não existe uma abordagem única, uma metodologia única, uma "receita" que sirva para todas as situações. Assim sendo, embora não seja nosso objectivo apresentarmos uma "receita", ou uma visão do "one size fits all", nem "lançar" uma nova metodologia, pretendemos apenas sistematizar alguma experiência que acumulada com o tempo na prática profissional e acompanhamento de alguns casos de implementação de projectos de Gestão do Conhecimento.
Estudando alguns destes projectos, bem como as propostas existentes na literatura técnica disponível sobre o tema, percebemos que, de uma forma mais geral e abstracta, acabamos por percorrer caminhos que têm em comum algumas grandes etapas: preparação, explicitação, socialização, divulgação e avaliação.
Na etapa de Preparação, etapa inicial que em muitos casos começa com uma conversa, um telefonema ou um e-mail, um grupo, uma empresa, ou mesmo um líder, deseja começar um projecto de implantação de GC na organização. Na etapa de Preparação discute-se aspectos condicionantes, tais como:
objectivos abrangência abordagem patrocinadores áreas envolvidas pessoas participantes
inter-relações com outros projectos em andamento
ambiente tecnológico
processos de negócio afectados
infra-estrutura necessária
prazos
expectativas dos envolvidos
atribuições e responsabilidades
estratégia de implantação
identificação de indicadores do processo de GC
O produto desta fase deve ser um documento que regista todo este contexto em que o projecto de GC irá acontecer. Este documento é a base para um plano - com um cronograma e um orçamento - do projecto de implantação de GC. Estas ideias envolvem decisões dos envolvidos, alguma preparação e negociação interna, ajustes das expectativas, e toda a necessidade de articulação, comuns em qualquer projecto de mudança.
Nesta etapa também, uma vez dado o sinal verde para o projecto, deverá começar-se, em geral, algum esforço de nivelamento em relação aos conceitos, métodos, técnicas e ferramentas que serão utilizadas. Dependendo da dimensão da empresa, da duração do projecto e da abrangência do esforço, este nivelamento pode ser uma apresentação, um curso, a formação de um grupo de estudos, um projecto-piloto, etc.. Tudo depende da situação. Mas o importante é que, quando o projecto for realmente iniciado, haja um equilíbrio das
percepções de todos os envolvidos.
Na Preparação deve procurar-se esclarecer bem os objectivos a todos na organização, para evitar mal entendidos, e também para procurar sinergias e cooperação. Um trabalho bem feito na Preparação irá facilitar muito as etapas seguintes.
A etapa seguinte é de Explicitação. Praticamente todo projecto de GC envolve alguma explicitação dos conhecimentos. Pode ser o registo dos conhecimentos tácitos de um grupo de profissionais, ou envolver a documentação de processos, ou a criação de uma memória organizacional baseada em intranet, ou a construção de um website, ou a formação de uma
data warehouse, ou a documentação de "melhores práticas", etc.. Pode ser a criação de
registos, para acesso dos demais membros da organização, a partir do que está na memória individual das pessoas ou a partir de alguma documentação pré-existente. Pode envolver a passagem de documentos de papel para o meio electrónico. Pode envolver entrevistas e levantamentos. Pode ainda implicar na sistematização de conhecimentos dispersos.
A forma de trabalho para esta explicitação pode ser através de levantamentos individuais (entrevistas, por exemplo) ou em grupo (JADs e walkthroughs estruturados). Pode envolver actividades presenciais (reuniões, por exemplo) ou à distância (por e-mail, telefone ou vídeoconferência). Mas em geral é preciso o contacto com pessoas que detém o
conhecimento, bem como a sua cooperação. Mais uma vez aparece a importância, para o sucesso do trabalho, da etapa de Preparação.
Esta etapa de Explicitação é crucial, pois requer um cuidado e esforço minucioso. O produto depende da situação, mas em geral envolve a base de algum tipo de memória organizacional. A qualidade, a actualidade e a acuracidade do que se obtém na etapa de Explicitação será condicionante do sucesso da iniciativa nas etapas posteriores.
À etapa que chamamos Socialização envolve a disseminação dos conhecimentos explicitados na etapa anterior. Isto pode ser feito via intranet, grupos de discussão e e-mail. Pode também ser feito por meio de eventos, palestras, reuniões, dinâmicas e coaching, com tutorial e formação ou treino em serviço.
Nesta etapa o trabalho começa a permear as demais áreas da organização, com as quais se pode começar a fazer diversos tipos de validações, actualizações e complementar algumas situações especificas da realidade e do contexto. Isto pode ser feito pela criação de
comunidades de práticas, que passam a ter a base da memória organizacional criada na etapa de Explicitação. Tal também pode ser feito via integração de sistemas de informação. O importante é que os produtos da Gestão do Conhecimento na empresa passem a ser apropriados por círculos cada vez mais amplos de colaboradores.
Esta etapa é crítica para o sucesso do projecto. É nela que se começa a perceber se a abordagem adoptada foi adequada. Pela reacção das pessoas, pelo ritmo da sua adesão às novas práticas e recursos que estão disponíveis, pode-se perceber se o rumo escolhido será bem sucedido. Se a Preparação foi bem feita, haverá uma expectativa de todos em relação aos resultados obtidos. Se a Explicitação foi bem feita, haverá conteúdos relevante e úteis à disposição dos interessados. E com uma Socialização bem incentivada e mediada, as pessoas na organização começarão a interagir com o conteúdo gerado, usando-o no seu trabalho e actualizando-o à medida que for necessário.
A Socialização é uma etapa delicada. Nela aparecem com mais força, em geral, as barreiras culturais. É preciso que o processo de Gestão do Conhecimento em implantação esteja alinhado com os processos de negócio da empresa, para que o conhecimento registado na etapa de Explicitação realmente seja útil ao trabalho das pessoas. Se o conhecimento
disponível na memória organizacional gerada não for relevante, dificilmente haverá interesse, as pessoas tenderão a não a usar, e a não dar o seu contributo, consequentemente não havendo as actualizações adequadas.
A Socialização também é a etapa de crescimento exponencial dos conteúdos. A troca de informações entre os colaboradores, e a sua incorporação à base de conhecimentos da empresa, pode “explodir”. Por isso a preocupação com o ambiente tecnológico, a infra-estrutura, as atribuições e responsabilidades na etapa de Preparação. Uma Socialização bem gerida é fundamental para o projecto poder passar para a etapa seguinte.
Seguindo um planeamento cuidadoso, e passando pela “prova de fogo” da Socialização, o projecto de implantação de GC entra na etapa de Divulgação. Por melhor que seja o conteúdo gerado e o processo de gestão implementado, por melhor que sejam as ferramentas adoptadas e por mais activas que sejam as pessoas envolvidas, este tipo de iniciativa não floresce por si só. É preciso incentivo e divulgação.
Isto pode ser feito de diversas formas. Pode ser feito por "contaminação", com a paulatina adesão de novos grupos, novas áreas ou novos processos de negócio. Pode ser feito de forma incentivada explicitamente, com esforços de divulgação, investimento e promoção. Pode ser feito de dentro para fora, com a divulgação para outras áreas feita pelo próprio grupo original de projecto. Pode ser feito de fora para dentro, criando-se processos de benchmarking das melhores práticas da empresa em Gestão do Conhecimento com o de outras empresas.
A Divulgação pode envolver projectos-piloto noutras áreas, filiais, etc.. Pode ser um esforço explícito de endomarketing, com divulgação interna através de mensagens, newsletters,
palestras, eventos, etc.. A Divulgação pode, inclusivé, ser paralela às demais etapas,
divulgando paulatinamente as actividades realizadas e os resultados obtidos para outras áreas da empresa. O importante é que todos na organização sejam informados do que está a acontecer, saibam quais são os objectivos e as actividades, e tenham acesso aos produtos gerados e aos resultados obtidos.
Uma Divulgação bem feita é crucial para a superação das eventuais resistências. A
Divulgação não garante nenhuma mudança cultural, mas é uma componente importante neste processo. Afinal, para aderir a uma iniciativa, ou a uma nova forma de trabalho, uma pessoa precisa, antes de tudo, de a conhecer.
A etapa de Avaliação objectiva medir indicadores, obter feedback e possibilitar um novo ciclo de melhoria e inovação no processo de Gestão do Conhecimento implantado. Como, na nossa visão, a Gestão do Conhecimento é "uma colecção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objectivos da
organização", são necessários indicadores, como em qualquer outro processo organizacional. Daí a importância da identificação de indicadores na etapa de Preparação. Os indicadores dependem da empresa, do foco do projecto e da situação. Mas são fundamentais.
Mas além de indicadores quantitativos objectivos, há muitas lições aprendidas ao longo deste tipo de esforço de implantação. Estas lições também devem ser incorporadas à memória organizacional, para estarem explicitadas e acessíveis a todos. A etapa de Avaliação é um momento de reflexão. Trata-se aqui de aprender colectivamente com os erros e acertos, e pensar no próximo ciclo.
3 Formação da equipa do projecto
A formação da equipa para actuar na implantação de Gestão do Conhecimento na organização é um passo inicial fundamental. O tamanho da equipa e o seu perfil profissional dependem do foco do projecto e da dimensão da empresa. No entanto, algumas medidas de carácter geral são observadas nos projectos que temos estudado:
i. Identificação do responsável geral (Chief Knowledge Officer): Esta pode ser uma atribuição acumulada por algum executivo, como o CIO, por exemplo. Mas é preciso que o processo de Gestão do Conhecimento tenha responsáveis claramente identificados na organização.
ii. Formação da equipa de analistas de informação: Modelar, pesquisar fontes, recolher informações, especificar, contextualizar e estruturar os conteúdos, em geral, é a base do trabalho na implantação de Gestão do Conhecimento. Uma equipa bem formada de analistas de informação é essencial em qualquer projecto desta natureza.
iii. Formação de um Comité Gestor do processo de Gestão do Conhecimento: É importante o compromisso dos diversos sectores da organização. Será preciso negociar prioridades, decidir alternativas, justificar investimentos, contornar resistências, etc.. Um Comité Gestor, com representantes das áreas críticas, é um caminho em geral bem sucedido na implantação de projectos deste tipo.
iv. Formação dos Grupos de Especialistas de Apoio: As ferramentas de consulta, as bases de dados, as séries históricas, as ferramentas de comunicação, enfim, todos os componentes podem ser suportados por uma equipa específica, formada por
analistas de informação, pessoal de suporte de Informática, etc.. Mas existirão sempre questões de conteúdos que só poderão ser adequadamente tratadas por especialistas. Estes grupos dão um apoio de segundo nível ao processo de Gestão do Conhecimento.
v. Estruturação de um Fórum Estratégico de Planeamento e Direcção: Em algum ponto da estrada começarão as “cobranças”: desempenho, resultados, custos, etc.. Pelo carácter abrangente da Gestão do Conhecimento, é melhor que estes indicadores sejam discutidos num Fórum Estratégico, onde o planeamento das acções e as directrizes sejam colocados de forma alinhada com a estratégia da empresa.
vi. Formação da equipa de apoio em infra-estrutura: Todos os componentes tecnológicos são passíveis de falhas, e o processo global pode ser prejudicado se não houver suporte adequado ao uso, nos diversos pontos do processo da Gestão do Conhecimento. Estruturar uma equipa de apoio à infra-estrutura é uma medida que economiza tempo, energia, dinheiro e aborrecimentos.
Outro ponto essencial é o perfil profissional para a equipa que vai trabalhar na implantação de Gestão do Conhecimento na organização. Pela nossa experiência, o perfil necessário, do ponto de vista da Gestão do Conhecimento, abrange uma série de habilidades e capacidades:
pensamento sistémico, abertura cultural, criatividade,
propensão para aprendizagem contínua,
capacidade de comunicação e expressão oral e escrita,
capacidade de pesquisa e análise de informações relativas ao negócio,
propensão ao trabalho em equipa e a compartilhar conhecimentos, entre outras. 4 Diagnóstico preliminar
É fundamental executar um diagnóstico preliminar da organização, no início da etapa de Preparação do projecto. Um roteiro básico que aconselhamos abrange:
a) Identificar perfil dos competidores actuais. b) Identificar perfil dos clientes actuais.
c) Analisar o histórico da actuação da organização. d) Identificar perfil dos fornecedores actuais.
e) Analisar o perfil dos novos potenciais “entrantes” . f) Identificar eventuais produtos substitutos.
g) Identificar agentes reguladores existentes.
h) Analisar a estabilidade relativa dos produtos da organização. i) Analisar a estabilidade relativa dos processos da organização. j) Analisar a estrutura organizacional actual.
k) Analisar a arquitectura da tecnologia existente.
l) Analisar o desempenho organizacional recente (físico, financeiro e de mercado). m) Analisar o perfil profissional existente na organização.
n) Analisar as orientações estratégicas actuais da organização.
o) Examinar o histórico de iniciativas anteriores (Qualidade, Benchmarking, Re-engenharia, orientação a processos, implantação de ERP, e-commerce, intranets, etc.). p) Avaliar o nível de consumo dos recursos.
q) Avaliar o desempenho global dos processos. r) Avaliar a qualidade global dos produtos. s) Avaliar informações de gestão disponíveis. t) Avaliar o fluxo de comunicação organizacional.
Com base neste diagnóstico pode-se proceder ao estudo de viabilidade do projecto de GC, com análise de custo X benefícios, bem como à determinação da sua possível abrangência.
5 Etapas para o projecto-piloto de GC
Como a GC é um assunto novo ainda no mercado, muitas empresas estão a ter dificuldade em priorizar investimentos neste tipo de projecto. È natural e muito comum que as organizações, mesmo as de grande dimensão, comecem por projectos-piloto, de abrangência mais
delimitada, com recursos mais restritos, experimentando de forma mais controlada a aplicação dos conceitos de GC.
Neste caso, para a realização de um projecto-piloto em GC, recomendamos a atenção aos seguintes passos:
1. Selecção de um tema estratégico inicial 2. Formação das equipas para o piloto
3. Mapeamento preliminar das fontes de informação
4. Estruturação do conteúdo referente ao tema (modelos de base de dados e séries históricas)
5. Definição da arquitectura tecnológica a ser usada 6. Recolha de informações nas fontes identificadas 7. Carregamento das base de dados
8. Disponibilizar conteúdos para a equipa do projecto-piloto 9. Análise de informações
10. Divulgação dos resultados para a comunidade de utilizadores do projecto-piloto
11. Avaliação do projecto-piloto 12. Planeamento do ciclo de expansão
O ciclo de vida dos projectos-piloto tende a ser mais curto, naturalmente. O controlo pode ser simplificado. Mas o essencial é que haja bastante visibilidade das "lições aprendidas", ajudando a difundir os conceitos de GC em cima das aplicações práticas.
6 Passos para a memória organizacional
Muitos dos projectos em GC são específicos para criação ou re-construção de algum tipo de memória organizacional. A experiência em projectos deste tipo resulta em algumas
actividades específicas. Para criar uma memória organizacional útil, uma organização pode seguir alguns passos simples:
• Estabelecer princípios e objectivos • Estabelecer indicadores
• Mapear o material existente • Definir os assuntos e as fontes • Mapear os agentes e mediadores • Definir a estrutura de armazenamento
• Criar "massa crítica" de documentos, textos, etc.. • Criar procedimentos de consulta e actualização • Definir a política de incentivo
• Criar o "Programa de Disseminação"
• Liberar o uso gradual aos colaboradores da empresa • Apurar os indicadores
• Prover feedback às críticas e sugestões
• Avaliar a iniciativa e redireccionar a abordagem
O planeamento específico do projecto depende, naturalmente, da dimensão da empresa e do tipo de conteúdo de interesse para a memória organizacional.
Os factores críticos para o sucesso de uma iniciativa como esta, devem ser bastante cuidados. A memória organizacional deve ser "mediada", isto é, deve ter um "mediador" responsável pelo seu conteúdo. O seu uso precisa, ao menos inicialmente, ser incentivado. É fundamental que ela esteja acessível 24 horas por dia, 7 dias por semana. As informações, experiências, depoimentos, e todo tipo de material, precisa ser resumido e editado. A visão de hipertexto será sempre muito útil para permitir a ligação entre os diversos temas, informações e outras fontes. Pelo princípio da democratização da informação, é crucial que todos na empresa tenham acesso livre ao material, ressalvadas as restrições de privacidade e segurança das informações. A memória da empresa, ao ser compartilhada, precisa de estar num meio de fácil acesso. Como a actualização é fundamental no espírito de uma memória "viva", ela precisa ser interactiva, compartilhada e dinâmica.
Em conjunto com a memória organizacional, na etapa de Socialização do projecto de GC, alguns pontos devem ser observados em relação às comunidades virtuais de práticas. As comunidades virtuais podem apoiar as áreas de negócio na obtenção de novos conhecimentos, tanto de fontes internas quanto externas. As comunidades virtuais podem apoiar a empresa na distribuição da informação e nas políticas de comunicação, e podem estimular a adopção de novas "políticas culturais" na organização, visando disseminar novos modelos mentais para a reflexão. Além disso, as comunidades virtuais, pela sua própria natureza, podem apoiar a estruturação da "memória organizacional", através do registo da troca de informações entre
representantes das áreas de especialidade, funcionando como interligação entre os núcleos de conhecimento, ajudando a identificar “quem sabe o quê”.
7 Políticas organizacionais
Em conjunto com o planeamento dos projectos para implantação de GC, é fundamental que a organização adopte uma série de políticas internas sobre o assunto. Estas políticas
organizacionais visam criar um ambiente favorável à GC e abrangem diversos aspectos.
i. Políticas sobre a Memória Organizacional
- A organização deve preservar em todas as oportunidades, e por todos os meios disponíveis, a sua memória técnica, de gestão e de negócios, como fonte de aprendizagem organizacional, valor agregado ao cliente e vantagem competitiva no ambiente de negócios.
- Todos os processos, projectos e serviços no ambiente da empresa devem ser estruturados de forma a valerem-se dos conhecimentos disponíveis na memória organizacional e,
reciprocamente, a se realimentarem.
- Os conhecimentos disponíveis na memória organizacional devem ser considerados património colectivo da organização e, como tal, colocados a disposição de todos os colaboradores, ressalvadas as condições particulares de confidencialidade eventualmente existentes.
ii. Políticas sobre a Comunicação
- A comunicação organizacional deve ser facilitada e incentivada , em todos os níveis e em todas as áreas, como meio de compartilhar o conhecimento.
- A comunicação de informações actualizadas e periódicas, sobre projectos e processos de negócio, de forma sistemática deve ser considerada uma actividade de gestão permanente.
iii. Políticas sobre Acesso e Orientação
- A organização deve providenciar o acesso e orientação sobre o uso das fontes de informação disponíveis no seu ambiente de negócio.
- A democratização do acesso à base de conhecimento existente na organização deve ser um princípio permanente, ressalvadas as eventuais restrições de segurança e confidencialidade.
iv. Políticas sobre Disseminação e Divulgação
- A organização deve promover, de forma constante e sistemática, a disseminação dos conhecimentos tácitos e explícitos relacionados ao seu ambiente de negócio.
- A disseminação de conhecimentos deve ser uma atribuição de todos, dentro das suas áreas de especialidade e actuação.
- A organização deve promover e facilitar a disseminação dos conhecimentos adquiridos na dinâmica da sua actuação - entre fornecedores, parceiros, clientes e terceiros - de forma permanente e sistemática.
v. Políticas sobre Segurança e Protecção
- O capital intelectual da organização, abrangendo o universo de seus conhecimentos tácitos e explícitos, deve ser protegido contra perdas acidentais e violações propositais, tanto internas quanto externas.
- O controle de acesso à base de conhecimentos da organização deve ser tratado com a mesma prioridade, investimento e atenção dedicada à segurança física dos bens materiais e dos activos financeiros.
vi. Políticas sobre Actualização e Gestão de Conteúdos
- Como o valor da base de conhecimentos da organização está directamente relacionado ao seu nível de actualização, a gestão de conteúdos da memória organizacional deve ser permanente.
- A organização deve permanentemente incentivar, facilitar e favorecer, em todos os níveis e todas as áreas, a contribuição dos seus colaboradores que sejam úteis para a gestão dos conteúdos e a actualização da sua base de conhecimentos.
vii. Política sobre Gestão e Controle
- A gestão da base de conhecimento deve ser permanente e prioritária, sendo atribuição dos responsáveis por cada processo, área e projecto da organização, dentro das suas áreas de abrangência.
viii. Políticas sobre Formação e Reciclagem
- As competências essenciais para a gestão do conhecimento na organização devem ser parte permanente dos planos de formação, treino e desenvolvimento de gestão.
- A formação e a reciclagem dos colaboradores nas competências essenciais deve ser promovida de forma sistemática, tanto através de actividades internas quanto actividades externas.
- A organização deve promover, priorizar, facilitar e incentivar, preferencialmente, a formação e treino prático, em serviço, nas suas competências essenciais.
ix. Políticas sobre Incentivos à Compartilha do Conhecimento
- A organização deve procurar permanentemente meios para incentivar a contribuição espontânea para a memória organizacional e a compartilha de conhecimentos por parte dos seus colaboradores.
- A sistematização de carreiras profissionais, promoção por mérito e desenvolvimento de gestão deve considerar o progresso na aprendizagem individual e colectiva no mesmo nível de importância que a obtenção de resultados.
- A organização deverá favorecer preferencialmente formas não financeiras de incentivo à gestão do conhecimento.
x. Política sobre Ferramentas e Softwares
- Na selecção e uso de ferramentas e softwares de apoio à gestão do conhecimento, a organização deverá favorecer preferencialmente os aspectos de abrangência, integração, flexibilidade, perspectiva de evolução e facilidade de uso.
xi. Políticas sobre Sistemas de Informação e Bases de Dados
- Os sistemas de informação e bases de dados existentes e pretendidos na organização devem ser planeados, desenvolvidos e mantidos em sinergia com os processos de gestão do
conhecimento.
- Os sistemas de informação e as bases de dados existentes devem ser geridos de forma integrada à memória organizacional, sendo considerados parte fundamental da base de conhecimentos da organização.
xii. Políticas sobre Investimentos
- A organização deve priorizar permanentemente, no seu planeamento e orçamento, o investimento no desenvolvimento do seu capital intelectual.
- O investimento na formação dos colaboradores, na estruturação e aprimoramento da memória organizacional e nos meios de compartilha de conhecimentos, deve ser considerado estratégico na organização.
- A organização deve procurar favorecer os investimentos em gestão do conhecimento que estejam relacionados a resultados de negócio, desempenho organizacional e atendimento aos clientes, tanto a curto quanto a longo prazo.
xiii. Políticas sobre Recursos Humanos
- A selecção, retenção, promoção, incentivo, desenvolvimento, remuneração e atribuição de prémios as colaboradores da organização deve ser priorizada, em todas as áreas e em todos os níveis, como parte da gestão do capital intelectual da organização.
- A organização deve favorecer, facilitar e incentivar a identificação precisa das
competências dos colaboradores, o acompanhamento sistemático da evolução dos seus perfis profissionais e a sua correcta alocação aos projectos e actividades.
- O desenvolvimento das competências dos colaboradores externos - fornecedores e parceiros - deve ser considerado como parte integrante do processo de gestão do conhecimento na organização, devendo ser incentivado e favorecido o seu aproveitamento na base de conhecimentos da organização.
- A gestão de terceiros deve facilitar o compartilhar dos seus conhecimentos com os colaboradores internos e a sua integração na memória organizacional.
xiv. Políticas sobre Processos
- A gestão do conhecimento deve ser integrada nos processos de trabalho da organização. - A organização deve incentivar, facilitar e favorecer os processos inerentes à gestão do conhecimento em todas as áreas e em todos os níveis.
- O melhor desempenho dos processos de gestão do conhecimento devem ser responsabilidade permanente dos gestores em todos os níveis da organização.
xv. Políticas sobre Inovação
- A criação de conhecimento na organização, e a sua aplicação aos processos de negócio, deve ser incentivada, priorizada e favorecida, em todas as áreas e em todos os níveis, como
elemento fundamental para a competitividade.
- A organização deve zelar pela criação e manutenção de um ambiente de trabalho que favoreça a geração de inovações.
8 Princípios para a implantação de Gestão do Conhecimento
Finalmente, considerando a experiência com a aplicação desta metodologia em projectos de GC, alguns princípios gerais devem ser observados.
A alta direcção da empresa deve estar comprometida com a implantação do processo de Gestão do Conhecimento, participando activamente das decisões do projecto .A estratégia de implantação deve procurar o equilíbrio entre a valorização do conhecimento das pessoas (tácito e explícito) e o uso da tecnologia em geração, armazenamento, processamento e comunicação de informações. No estabelecimento do processo de Gestão do Conhecimento, deve dar-se igual ênfase à pesquisa/recolha de informações e à sua análise/contextualização. Um menor balanceamento num ou noutro ponto, em detrimento dos outros, irá comprometer os resultados finais do processo.
Por outro lado, tanto para a orientação estratégica, quanto para a recolha e análise de informações, é fundamental o estabelecimento de uma rede de colaboradores com conhecimento significativo dos temas e das áreas para as quais o processo de Gestão do Conhecimento estará direccionado. É através desta rede que se irá agregar "inteligência" ao processo. Esta rede pode ser interna e/ou externa à empresa, envolvendo as diferentes equipas, bem como parceiros, clientes e fornecedores.
Dado o volume de informações e a multiplicidade das fontes, é fundamental a identificação e o uso adequado das tecnologia em suporte ao processo de Gestão do Conhecimento. Falta de recursos e ferramentas, bem como a sua aplicação inadequada, podem comprometer e até inviabilizar o resultado final do projecto.
Outro aspecto é a estrutura organizacional adequada. A equipa responsável pelo processo de Gestão do Conhecimento na empresa deve estar adequadamente estruturada e posicionada na organização. Uma estrutura e/ou posicionamento inadequados podem dificultar o acesso aos recursos e fontes de informação, comprometendo o resultado final do processo.
Já a orientação estratégica sobre os temas de interesse para o processo de Gestão do Conhecimento é fundamental para os resultados úteis, factíveis e actualizados. Uma falta de orientação e/ou uma definição inadequada de temas podem comprometer a qualidade e utilidade dos resultados finais. Assim também é essencial a qualidade das fontes de informação. A escolha adequada das fontes de informação e o seu acompanhamento sistemático é crucial para a qualidade e confiabilidade dos resultados do processo de Gestão do Conhecimento.
Por outro lado, o processo deverá ser gerido e monitorado por indicadores de desempenho que reflictam a sua eficiência e eficácia. A definição destes indicadores deverá ser uma orientação estratégica para o processo e a sua medição deverá ser reportada periodicamente, dentro de um contexto de avaliação, para a direcção da empresa.
A equipa de Gestão do Conhecimento deverá estar em permanente contacto com a comunidade de clientes e utilizadores do processo, monitorando as suas expectativas e
satisfação com os resultados. Este contacto será um feedback fundamental para a monitorização e melhoria no processo global.
Também a formação da equipa com perfil profissional adequado - seja por formação/treino, contratação ou “outsourcing” - é crucial para a implantação bem sucedida do processo de Gestão do Conhecimento na empresa.
A questão da segurança das informações - quanto a perdas e violações, intencionais ou não - é fundamental para o funcionamento adequado do processo de Gestão do Conhecimento e deverá ser objecto de políticas e procedimentos específicos. Naturalmente, o processo de Gestão do Conhecimento deverá seguir directrizes de carácter ético quanto à recolha e divulgação de informações, devendo os seus procedimentos estarem amplamente amparados pela empresa nos seus aspectos jurídicos, de acordo com a legislação em vigor e as normas aplicáveis.
Num momento em que a maioria das organizações no mundo inteiro , e também no mercado português, estão a iniciar projectos de implantação de Gestão do Conhecimento, ainda não existem metodologias dominantes, nem unificadas, sobre o assunto. Acreditamos que a metodologia exposta aqui, resultado da experiência prática em projectos já decorridos e em conceitos teóricos meditados e fundamentados, possam ser úteis às organizações que estejam a iniciar o seu caminho nesta direcção.
9 Referências bibliográficas
Cavalcanti, M., Gomes, E. e Pereira, A.. Gestão de Empresas na Sociedade do
Conhecimento: um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
Davenport, Thomas e Prusak, Laurence. Working Knowledge. EUA: HBS Press, 1998. Nonaka, I. e Takeuchi, H.. Criação de Conhecimento na Empresa. RJ: Campus, 1997. Teixeira Filho, Jayme. Gerenciando Conhecimento. Rio de Janeiro: Editora Senac Rio, 2000. Teixeira Filho, Jayme. Comunidades Virtuais. Rio de Janeiro: Editora Senac Rio, 2002. Terra, José C.C. Gestão do Conhecimento - O Grande Desafio Empresarial. São Paulo: Negócio Editora, 2000.
