FUNDAÇÃO)GETÚLIO)VARGAS)
ESCOLA)BRASILEIRA)DE)ADMINISTRAÇÃO)PÚBLICA)E)DE)EMPRESAS)) CENTRO)DE)FORMAÇÃO)ACADÊMICA)E)PESQUISA)
MESTRADO)EXECUTIVO)EM)GESTÃO)EMPRESARIAL)
)
)
)
A)REPRESENTAÇÃO)SOCIAL)DO)CIO)NO)BRASIL)NA)PERCEPÇÃO)DOS) PROFISSIONAIS)DE)TECNOLOGIA)DA)INFORMAÇÃO)
)
)
ORIENTADOR)ACADÊMICO)
PROFESSOR)DOUTOR)LUIZ)ANTONIO)JOIA) )
)
DISSERTAÇÃO)APRESENTADA)À)ESCOLA)BRASILEIRA)DE)ADMINISTRAÇÃO)PÚBLICA) E)DE)EMPRESAS)PARA)OBTENÇÃO)DO)GRAU)DE)MESTRE)
)
)
JOSÉ)CARLOS)PAULA)CORREIA) )
Rio)de)Janeiro))
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
!!!!!!!! Correia, José Carlos Paula
A representação social do CIO no Brasil na percepção dos profissionais de tecnologia da informação / José Carlos Paula Correia. – 2013.
124 f.
Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientador: Luiz Antonio Joia. Inclui bibliografia.
1. Tecnologia da informação. 2. Desenvolvimento organizacional. 3. Representações sociais. I. Joia, Luiz Antonio. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.
DEDICATÓRIA) )
) )
Aos$meus$pais,$José$de$Almeida$Correia$(in#memorian))e) Geralda)Paula)de)Jesus,)a)quem%devo%a%vida%e%minha%formação% moral.'Meu'reconhecimento'e'gratidão'pela'paciência,'
A)REPRESENTAÇÃO)SOCIAL)DO)CIO)NO)BRASIL)NA)PERCEPÇÃO)DOS) PROFISSSIONAIS)DE)TECNOLOGIA)DA)INFORMAÇÃO)
) Resumo)
)
O)papel)da)Tecnologia)da)Informação)(TI))no)diaPaPdia)das)organizações)tornaPse)cada) vez)mais)importante)e,)consequentemente,)o)papel)de)seus)profissionais.)O)presente) trabalho)tem)como)objetivo)principal)investigar)a)percepção)dos)profissionais)de)TI) brasileiros)acerca)das)competências)essenciais)que)o)principal)executivo)de)TI)(Chief# Information# Officer# 0#CIO,) em) Inglês)) atuante) no) mercado) brasileiro) deve) ter) para) desempenhar)adequadamente)suas)funções.)O)levantamento)dessa)percepção)foi)feito) tendo)por)base)a)Teoria)das)Representações)Sociais,)por)meio)do)método)de)evocação) de) palavras.) Por) intermédio) da) análise) das) percepções,) foi) possível) identificar) as) competências)e)comparáPlas)àquelas)identificadas)na)literatura)científica.))
)
PalavrasGchave:)CIO;)Tecnologia)da)Informação;)Competências)Críticas;)Alinhamento) TIPNegócio;)Teoria)das)Representações)Sociais;)Evocação)de)Palavras.)
) ) Abstract)
)
The) role) of) Information) Technology) (IT)) in) organizations) dayPtoPday) activities) becomes) increasingly) important) and) therefore) the) role) of) its) professionals.) The) present)study)aims)at)investigating)the)perception)of)IT)professionals)about)the)core) competencies) the) CIOs) working) in) Brazil) must) have) to) adequately) perform) their) duties.)That)perception)will)be)obtained)via)the)Theory)of)Social)Representations,)by) using)the)words)evoking)method.)Through)the)analysis)of)that)perception,)the)study) will)identify)the)afore)mentioned)competencies)and)compare)them)to)those)identified) in)the)literature.)
)
KeyGwords:) CIO,) Information) Technology;) Core) Competencies;) BusinessPIT)
SUMÁRIO)
1) INTRODUÇÃO)...)10)
1.1) Contextualização)...)12)
1.2) Relevância)do)Tema)...)13)
1.3) Justificativa)da)Escolha)do)Tema)...)14)
1.4) Estrutura)do)Estudo)...)14)
2) PROBLEMÁTICA)...)16)
2.1) Pergunta)de)Pesquisa)...)16)
2.2) Objetivos)da)Dissertação)...)16)
2.2.1) Objetivo)Principal)...)16)
2.2.2) Objetivos)Intermediários)...)17)
2.3) Contornos)e)Limitações)da)Pesquisa)...)17)
2.4) Premissas)da)Pesquisa)...)18)
3) REFERENCIAL)TEÓRICO)...)19)
3.1) O)Chief&Information&Oficer)G)CIO)...)19)
3.1.1) A)Carreira)do)CIO)...)21)
3.1.2) O"Alinhamento"Estratégico"de"Negócios"e"Tecnologia"da"Informação)...)24)
3.1.3) A)Posição)do)CIO)nas)Organizações)...)29)
3.1.4) As)Atribuições)do)CIO)...)32)
3.2) Modelos)de)Competências)do)CIO)...)36)
3.2.1) Análise)das)Concepções)de)Competência)...)36)
3.2.2) As)Competências)Essenciais)...)41)
3.2.3) A)Importância)das)Competências)do)CIO)...)45)
3.2.4) Categorização)das)Competências)do)CIO)...)47)
3.3) Teoria)das)Representações)Sociais)G)TRS)...)50)
3.3.1) A)Cisão)entre)o)Individual)e)o)Coletivo)...)51)
3.3.2) Representações:)do)Coletivo)ao)Social)...)52)
3.3.3) As)Representações)Sociais)...)53)
3.3.4) Núcleo)Central)e)Sistema)Periférico)...)60)
4) PROCEDIMENTOS)METODOLÓGICOS)...)63)
4.2) Quanto)aos)Meios)...)63)
4.3) Universo,)Amostra)e)Sujeitos)...)64)
4.4) Coleta)e)Tratamento)de)Dados)...)64)
4.5) Limitações)do)Método)...)69)
5) ANÁLISE)DE)DADOS)E)RESULTADOS)...)71)
5.1) Perfil)dos)Sujeitos)da)Pesquisa)...)71)
5.2) O"Núcleo"Central"e"o"Sistema"Periférico"da"Representação)Social)do)CIO) Brasileiro)...)78)
5.3) Análise)dos)Resultados)...)89)
6) CONCLUSÕES)...)92)
6.1) Discussão)...)92)
6.2) Implicações)Acadêmicas)e)Gerenciais)...)94)
6.3) Limitações)da)Pesquisa)...)94)
6.4) Futuras)Pesquisas)...)95)
7) REFERÊNCIAS)...)96)
8) APÊNDICE)I)G)QUESTIONÁRIO)SUBMETIDO)...)112)
9) APÊNDICE)II)G)EXPRESSÕES)EVOCADAS)PELOS)SUJEITOS)DA)PESQUISA)...)118)
!
FIGURAS E TABELAS )
Figura)1)P)As)vertendes)básicas)na)carreira)dos)profissionais)de)TI...)21)
Figura)2)P)As)quatro)personalidades)da)próxima)geração)de)CIOs...)22)
Tabela)1)P)Evolução)do)mercado)de)TI)brasileiro)entre)1988)e)2012...26)
Tabela)2)P)Problemas)em)projetos)de)TI)encontrados)na)literatura...26)
Tabela)3)P)Fatores)promotores)e)inibidores)do)alinhamento)de)TI...27)
Figura)3)P)Perfis)de)CIO...28)
Figura)4)P)Localização)do)Executivo)de)TI)nas)Organizações...30)
Figura)5:)A)perda)de)influência)do)CIO:)a)evolução)do)nível)de)reporte...30)
Figura)6:)A)perda)de)influência)do)CIO)nos)dias)de)hoje...31)
Figura)7:)A)perda)de)influência)do)CIO...31)
Figura)8)P)As)duas)funções)básicas)do)CIO...36)
Tabela)4:)Dimensões)Organizacionais)da)Competência...40)
Tabela)5:)Conceitos)de)competência)essencial...44)
Figura)9P)Profissões)que)as)empresas)encontram)dificuldades)na)contratação...45)
Figura)10P)Fatores)impeditivos)para)inovação)na)área)de)TI...46)
Figura)11!P!Modelo&de&Competências&Críticas&do&CIO...49)
Figura)12)P)Núcleo)Central)e)Sistema)Periférico)nos)quadrantes)de)Vergès...62)
Figura)13)P)Fluxo)da)Pesquisa)Bibliográfica...65)
Figura)14)P)Os)quadrantes)de)Vergès...68)
Figura)15)P)Fluxo)da)Pesquisa)Empírica...69)
Figura)16)P)Distribuição)dos)sujeitos)da)pesquisa)por)estado...72)
Figura)17)P)Distribuição)dos)sujeitos)da)pesquisa)por)sexo...73)
Figura)18)P)Distribuição)dos)sujeitos)da)pesquisa)por)nível)de)escolaridade...74)
Figura)19)P)Distribuição)dos)sujeitos)da)pesquisa)por)área)de)formação...74)
Figura)20)P)Distribuição)dos)sujeitos)da)pesquisa)por)experiência)como)gestor...75)
Figura)21)P)Distribuição)dos)sujeitos)da)pesquisa)por)tempo)de)experiência)em)TI...76)
Figura) 22) P) Distribuição) dos) sujeitos) da) pesquisa) por) número) de) empresas) em) que) trabalhou...76)
Figura)23)P)Distribuição)dos)sujeitos)da)pesquisa)por)tempo)de)trabalho)na)empresa) atual.)...77)
Figura)24)P)Distribuição)dos)sujeitos)da)pesquisa)por)tipo)de)contrato)de)trabalho....78)
Tabela)7:)Dados)gerais)do)teste)de)evocação)de)palavras...79)
Figura)25:)Processo)utilizado)para)categorização)de)palavras...80)
Tabela)8:)Categorias)identificadas)e)número)de)expressões)citadas...81)
Tabela) 9:) Cálculos) de) Frequência) e) Ordem) Média) de) Evocação) para) a) categoria) "Relacionamento)Interpessoal"...83)
Tabela) 10:) Cálculos) de) Frequência) e) Ordem) Média) de) Evocação) para) a) categoria) "Capacidade)Técnica"...83)
Tabela)11:)Cálculos)de)Frequência)e)Ordem)Média)de)Evocação)para)a)categoria)"Foco) em)Resultado"...83)
Tabela) 12:) Cálculos) de) Frequência) e) Ordem) Média) de) Evocação) para) a) categoria) "Capacidade)de)Influenciar)a)Organização"...84)
Tabela) 13:) Cálculos) de) Frequência) e) Ordem) Média) de) Evocação) para) a) categoria) "Networking)Externo"...84)
Tabela) 14:) Cálculos) de) Frequência) e) Ordem) Média) de) Evocação) para) a) categoria) "Suporte)ao)Negócio"...84)
Tabela) 16:) Cálculos) de) Frequência) e) Ordem) Média) de) Evocação) para) a) categoria)
"Visão)de)TI/Inovação"...85)
Tabela) 17:) Cálculos) de) Frequência) e) Ordem) Média) de) Evocação) para) a) categoria) "Visão)de)Negócios"...85)
Tabela)18:)Referenciais)para)os)quadrantes)de)Vèrges...86)
Figura)26:)Núcleo)central)e)sistema)periférico)da)representação)social)estudada...86)
Figura)27:)Escala)Likert)da)avaliação)do)CIO)segundo)respondentes...90)
Figura)28:)Página)inicial)do)formulário)submetido)aos)sujeitos)da)pesquisa...113)
Figura) 29:) Página) para) coleta) das) palavras/expressões) evocadas) pelos) sujeitos) da) pesquisa...114)
Figura)30:)Página)para)coletas)de)dados)do)perfil)dos)respondentes...115)
Figura)31:)Página)para)coletas)de)dados)do)perfil)dos)respondentes...116)
Figura)32:)Página)para)coletas)de)dados)do)perfil)dos)respondentes...117)
Figura)33:)Página)de)encerramento)da)pesquisa...117)
Tabela) 19:) Expressões) evocadas) pelos) sujeitos) da) pesquisa) categorizadas) como) "Relacionamento)Interpessoal"...118)
Tabela) 20:) Expressões) evocadas) pelos) sujeitos) da) pesquisa) categorizadas) como) "Conheciment)Técnico"...119)
Tabela)21:)Expressões)evocadas)pelos)sujeitos)da)pesquisa)categorizadas)como)"Foco) em)Resultados"...120)
Tabela) 22:) Expressões) evocadas) pelos) sujeitos) da) pesquisa) categorizadas) como) "Influência"...121)
Tabela) 23:) Expressões) evocadas) pelos) sujeitos) da) pesquisa) categorizadas) como) "Networking"...122)
Tabela) 25:) Expressões) evocadas) pelos) sujeitos) da) pesquisa) categorizadas) como) "Comportamento)Ético"...123)
Tabela)26:)Expressões)evocadas)pelos)sujeitos)da)pesquisa)categorizadas)como)"Visão) de)TI"...123)
Tabela)27:)Expressões)evocadas)pelos)sujeitos)da)pesquisa)categorizadas)como)"Visão) de)Negócio"...124)
1 INTRODUÇÃO
A) Tecnologia) da) Informação) (TI)) é) cada) vez) mais) relevante) para) a) execução) dos) negócios)e)criação)de)valor)nas)empresas.)A)informação)P)e)a)TI)por)consequência)P) são) componentes) importantes) em) produtos,) serviços) e) processos) organizacionais) (Rodrigues;)Maccari;)Simões,)2009).)))
A) utilização) e) a) disponibilidade) dos) sistemas) e) tecnologias) da) informação) tem) crescido)de)maneira)exponencial,)a)ponto)de)se)tornarem)bens)pouco)diferenciados,) tão)ubíquos)quanto)o)trabalho)em)si)(Fasanghari)et)al.,)2008;)Laurindo,)2008).)Apesar) dessa) comoditização) da) tecnologia) da) informação,) as) empresas) e) seus) dirigentes) ficam)cada)vez)mais)sensibilizados)quanto)à)dependência)de)seus)negócios)em)relação) à)TI)(Sacilotti,)2011).)Assim,)a)TI)deixou)de)ser)considerada)uma)despesa,)sendo)em) alguns)casos)a)solução)para)as)problemas)do)negócio)(Oliveira;)Maçada,)2012).)Além) disso,) em) alguns) segmentos,) a) TI) ultrapassa) o) adjetivo) de) estratégica) e) confundePse) com) a) própria) estratégia) de) negócio,) contribuindo) para) uma) nova) economia,) mais) rápida)e)mais)barata)(Laurindo,)2008).)
Permanecem,) entretanto,) muitos) desafios) na) utilização) da) TI.) As) organizações) demandam)a)utilização)racional)e)responsável)dos)recursos)com)agilidade)crescente,) e)pressionam,)ano)após)ano,)por)redução)de)custos.)A)dependência)das)organizações) em)relação)à)TI)acaba)pressionando)os)seus)administradores)a)demonstrar)de)forma) clara) e) contínua) o) seu) valor) para) o) negócio) (Rech,) 2012).) Nesse) contexto,) a) gestão) adequada) dos) recursos) de) TI) tornouPse) um) fatorPchave) de) competitividade) para) diversas) empresas,) tanto) sob) o) ponto) de) vista) da) sustentação) do) negócio,) como) da) criação)de)novos)negócios)e)de)inovações)decorrentes)do)uso)adequado)da)TI.))
As) competências) necessárias) para) o) desempenho) desse) papel,) por) parte) do) CIO,) passaram) por) diversas) transformações,) transitando) de) um) conjunto) de) conhecimentos) e) habilidades) essencialmente) técnicas) e) operacionais,) para) um) novo) contexto)de)competências)de)cunho)estratégico)e)relacionadas)ao)negócio)da)empresa) (Peppard,)2010).)Segundo)Vreuls)e)Joia)(2012),)o)papel)do)CIO)requer)uma)mistura)de) habilidades) de) negócio) e) conhecimento) técnico.) Apesar) dessa) demanda,) ) este) profissional,) cujas) funções) são) cada) vez) mais) complexas,) percebe) que) nem) sempre) suas) habilidades) são) suficientes) para) enfrentar) um) diaPaPdia) em) que) as)
transformações)constantes)são)o)centro)de)suas)preocupações)(Carter et al., 2011).))
ConsiderandoPse)a)complexidade)do)cenário)atual)de)negócios,)percebePse)que)apenas) as)competências)técnicas)do)CIO)não)são)suficientes)para)fazer)frente)aos)desafios)das) transformações)ocorridas)no)âmbito)estratégico,)de)negócios)e)de)gestão)de)pessoas) (Wang,) 2011).) Assim,) é) fundamental) que) o) CIO) atue) também) como) estrategista) e) facilitador) do) uso) da) tecnologia) pelas) áreas) de) negócio) das) empresas.) Para) tanto,) é) necessário) um) bom) entendimento) do) contexto) organizacional,) o) adequado) gerenciamento)da)aplicação)de)inovações)e,)por)fim,)o)gerenciamento)das)mudanças) culturais)proporcionadas)pelo)uso)da)TI)nas)empresas)()Broadbent)e)Kitzis,)2005).))
Dessa)forma,)este)trabalho)procura)discorrer)sobre)as)características)do)CIO)no)Brasil,) percebidas) como) essenciais) pelos) profissionais) de) Tecnologia) da) Informação) que) atuam) no) mercado) brasileiro,) assim) como) apontadas) pela) literatura) acadêmica.) Assim,) de) modo) a) entender) a) percepção) que) os) profissionais) de) TI) têm) sobre) as) competências) essenciais) ao) CIO,) adotouPse) para) este) estudo) a) Teoria) das) Representações)Sociais)(TRS).))
A) TRS) foi) formulada) originalmente) por) Serge) Moscovici) e,) embora) originária) da) psicanálise,) tem) sido) utilizada) em) outras) áreas) do) saber) como,) por) exemplo,) na) Administração)(Vergara)e)Ferreira,)2005).))
Os) resultados) encontrados,) ou) seja,) as) expressões) evocadas,) foram) comparadas) ao) modelo)de)competências)do)CIO)brasileiro)proposto)em)Vreuls)(2009))e)Vreuls)e)Joia) (2012),)de)forma)a)validar)se)a)percepção)dos)profissionais)está)em)sintonia)com)os) conceitos)derivados)dessa)literatura)acadêmica.)
)
1.1 Contextualização
A"economia"mundial"está"em"um"momento"de"mudança"de"rumo."A!globalização*e*a*
comoditização+ da+ economia+ estão! remodelando) radicalmente) o) panorama) dos)
negócios.* O* papel* da* tecnologia) da) informação) como) fator) de) ruptura) e) fonte) de) vantagem)competitiva)posiciona!o"CIO"no"centro"dessas"mudanças,"demandando"um" profissional) com) capacidade) de) implementar) a) tecnologia) como) um) diferencial) na) estratégia)das)organizações)(Carter)et)al.,)2011).)
O) CIO) não) é) apenas) um) profissional) que) atua) com) informática,) ) uma) vez) que) é) importante) o) seu) alinhamento) com) o) planejamento) estratégico) de) TI) das) organizações.) Ele) é) um) profissional) que) deve) estar) totalmente) atento) às) tendências) tecnológicas) de) mercado,) levando) sempre) em) conta) o) custoPbeneficio) dos) investimentos)em)TI)(Hunter,)2010).)Esse)profissional)é)de)extrema)importância)nas) organizações,)pois)é)o)responsável)pelo)uso)da)tecnologia)da)informação)como)arma) estratégica) na) conquista) dos) objetivos) corporativos,) identificando) oportunidades) e) ameaças,) conhecendo) concorrentes) e) novos) entrantes,) entre) outras) questões.) O) CIO) passa,)assim,)a)ser)o)elemento)de)ligação)entre)o)negócio)e)a)tecnologia)da)informação) em) constante) transformação) (Earl,) 1989).) Ele) deve) ajustar) a) TI) de) acordo) com) as) necessidades)de)negócio)(Grover,)1993;)Kitzis)e)Broadbent,)2005).)Além)disso,)deve) garantir)a)otimização)dos)custos)e)a)redução)dos)riscos)na)adoção)de)tecnologias)da) informação)pelas)empresas(Boritz)e)Lin,)2007).)
executivo)tem)crescido)e)tem)sido)engrandecido)em)função)desse)fato,)bem)como)da) crescente) luta) por) competitividade,) busca) por) reestruturações) organizacionais) e) novos)cenários)mercadológicos)(Riecken,)2001).)))
1.2 Relevância do Tema
A) gestão) de) TI) traz,) com) certeza,) a) melhoria) da) qualidade) dos) serviços) e) ajuda) a) conquistar) novos) clientes) e) manter) os) antigos.) Entretanto,) o) seu) maior) mérito) é) colocar)uma)ponte)onde)antes)existia)um)vazio)–)TI)e)negócios)(Mendes,)2006).)Ainda) segundo)a)autora,)ao)fazer)essa)ponte)entre)TI)e)negócios,)a)TI)tem)estabelecido)um) canal) de) comunicação) entre) esses) dois) mundos) que) antes) estavam) tão) distantes,) revelando) que) a) TI) não) é) mais) foco) de) despesas) para) a) empresa,) mas) sim) parceira) fundamental)para)alavancar)os)negócios.)
Em) outras) palavras,) a) TI) deixou) de) ser) meramente) um) suporte) técnico) para) as) empresas,) tornandoPse) uma) área) de) integração) organizacional) que) desenvolve) o) negócio) da) empresa,) ganhando) importância) na) tomada) de) decisão) e) no) alcance) das) metas) de) negócios) (Peppard) et) al.,) 2011).) Entretanto,) a) dualidade) entre) um) perfil) eminentemente)técnico)e)outro)basicamente)de)negócios)dificulta)a)definição)de)quais) são) as) competências) essenciais) que) um) executuvo) de) TI) deve) possuir) para) desempenhar)suas)funções)de)forma)adequada)no)mercado)(Carter)et)al.,)2011).)))
responsabilidade)pelas)mudanças)culturais)proporcionadas)pelo)uso)da)Tecnologia)da) Informação)(Chatterjee)et)al.,)2001).))
A) complexidade) e) as) constantes) mudanças) no) papel) do) CIO) ao) longo) do) tempo) dificultam) a) formulação) de) uma) definição) atemporal) para)essa) função) (Carter) et) al.,) 2011),)sendo)tal)fenômeno)de)elevada)relevância)a)ser)analisado)pela)Academia.)
1.3 Justificativa da Escolha do Tema
Este)trabalho)surgiu)como)uma)oportunidade)de)capturar)a)percepção)do)profissional) de)TI)brasileiro)acerca)de)seus)líderes)organizacionais,)oferecendo)uma)visão)clara)de) como) o) trabalho) do) CIO) e) as) particularidades) inerentes) ao) mercado) brasileiro) influenciam)a)sua)imagem)junto)aos)seus)liderados.)Ao)comparar)o)resultado)dessas) percepções)com)o)modelo)de)competências)chaves)apresentado)em)Vreuls)(2009))e) Vreuls) e) Joia) (2012),) pretendePse) oferecer) uma) visão) prática) e) útil) do) contexto) organizacional)em)que)as)relações)entre)líderes)de)TI)e)liderados)se)encontram.)
Outro)fator)relevante)para)a)escolha)do)tema)reside)no)fato)de)o)autor)trabalhar)na) área)de)TI)por)mais)de)quinze)anos,)exercendo)funções)de)liderança)por)mais)de)dez) anos.)Essa)experiência)facilita)a)interpretação)das)informações)coletadas)na)pesquisa) de)campo,)bem)como)a)sua)comparação)com)o)modelo)de)competência)proposto.)))
)
1.4 Estrutura do Estudo
)
Este) trabalho) está) estruturado) em) cinco) seções) além) desta) introdução.) A) segunda) seção) aborda) o) problema) a) ser) tratado) pela) pesquisa,) onde) são) apresentadas) a) pergunta)de)pesquisa,)seus)objetivos,)contorno)e)premissas)básicas.)
Na) quarta) seção) são) apresentados) os) procedimentos) metodológicos) seguidos) na) pesquisa,) sendo) detalhados) os) passos) cumpridos) para) o) levantamento) da) representação)social)estudada.)
Na)quinta)seção,)os)resultados)obtidos)em)cada)etapa)da)pesquisa)são)apresentados,) analisados)e)comparados)ao)modelo)de)competências)apresentado)em)Vreuls)(2009)) e)Vreuls)e)Joia)(2012).))
Por) fim,) a) última) seção) aborda) as) conclusões) finais,) as) implicações) acadêmicas) e) gerenciais)derivadas)do)trabalho,)as)limitações)desta)pesquisa)e)recomendações)para) estudos)futuros.)
)
2 PROBLEMÁTICA
!
2.1 Pergunta de Pesquisa
Este)trabalho)visa)identificar,)na)visão)dos)profissionais)de)TI)que)atuam)no)mercado) brasileiro,) quais) as) competências) essenciais) que) um) CIO) atuante) no) mercado) brasileiro)precisa)possuir)para)desempenhar)suas)atividades.)
Em) tempo,) o) trabalho) visa) comparar) os) resultados) obtidos) por) meio) da) TRS) com) o) modelo)de)competências)profissionais)do)CIO)brasileiro)proposto)em)Vreuls)(2009))e) Vreuls)e)Joia)(2012),)de)forma)a)verificar)se)a)percepção)dos)profissionais)de)TI)está) em)sintonia)com)os)conceitos)apresentados)nessa)literatura.)
Assim,) considerando) as) barreiras) ao) alinhamento) e) inovação) promovida) pela) TI) ao) negócio,) relatadas) em) diversos) estudos,) o) alto) custo) da) TI) para) as) organizações) e) o) fato)do)CIO)contemporâneo)desempenhar)cada)vez)mais)um)papel)de)executivo)sênior) de)TI,)esta)pesquisa)pretende)responder)à)seguinte)questão:)
"Qual) a) percepção) dos) profissionais) de) TI) brasileiros) acerca) das) competências) essenciais)que)o)CIO)atuante)no)Brasil)necessita)possuir?”)
2.2 Objetivos da Dissertação
2.2.1 Objetivo Principal
2.2.2 Objetivos Intermediários
De)forma)a)atender)ao)objetivo)principal)apresentado)anteriormente,)foram)definidos) os)seguintes)objetivos)intermediários:)
i. Analisar o contexto no qual o CIO está inserido no Brasil;
ii. Verificar se a percepção dos profissionais de TI brasileiros está em sintonia
com os conceitos apresentados na literatura pela comparação entre o modelo de
Competências Críticas do CIO proposto em Vreuls (2009) e Vreuls e Joia
(2012) com os resultados da representação social proposta, obtida via Teoria
das Representações Sociais (TRS).
2.3 Contornos e Limitações da Pesquisa
O) universo) desta) pesquisa) é) restrito) aos) CIOs) e) profissionais) de) TI) que) atuam) no) mercado)brasileiro.)Além)disso,)a)pesquisa)foi)limitada)à)percepção)dos)profissionais) de)TI)acerca)das)competências)do)CIO.)Tal)abordagem)pode)deixar)o)trabalho)carente) de) outros) tipos) de) percepção,) como,) por) exemplo,) do) executivo) a) quem) o) CIO) se) reporta)ou)mesmo)das)áreas)clientes)de)TI)dentro)da)empresa.))
Outra)limitação)do)trabalho)referePse)à)escolha)da)metodologia)aplicada)P)a)Teoria)das) Representações)Sociais.)Outras)abordagens)metodológicas,)tanto)de)cunho)qualitativo) como)quantitativo,)poderiam)ter)sido)adotadas)além)da)TRS,)de)modo)a)aumentar)a) validade)dos)resultados)a)serem)obtidos)(Yin,)2005).))
Tais)limitações)podem)ser)sanadas)por)futuras)pesquisas.)
)
)
2.4 Premissas da Pesquisa
De)forma)a)efetuar)a)pesquisa)e))alcançar)seus)objetivos,)as)seguintes)premissas)foram) adotadas:)
i. As competências analisadas referem-se exclusivamente à percepção que os
respondentes da pesquisa têm do CIO, sem levar em consideração a influência
de aspectos organizacionais sobre as competências do CIO.
ii. Segundo Lepore (2000), o conceito de CIO pode ter funções e significados
diferentes de organização para organização. Nesse sentido, para o trabalho,
considera-se CIO o profissional responsável pela Tecnologia da Informação de
uma organização ou parte dela.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Este)capítulo)tem)por)objetivo)fornecer)a)fundamentação)teórica)necessária)para)uma) melhor)compreensão)dos)objetivos)da)pesquisa.)Para)tal,)a)seção)foi)dividida)em)três) grandes) seções) apresentados) a) seguir.) A) primeira) seção) conceitua) o) CIO,) suas) atribuições,) responsabilidades,) relacionamentos) e) importância) no) mundo) de) negócios.) A) segunda) apresenta) uma) definição) para) a) gestão) de) competências) e) o) modelo) teórico) escolhido) de) competências) essenciais) ao) CIO,) a) ser) validado) pela) representação) social) investigada) no) trabalho.) Por) fim,) a) terceira) seção) conceitua) a) Teoria)das)Representações)Sociais.)
3.1 O Chief Information Oficer - CIO
De)acordo)com)a)Classificação)Brasileira)de)Ocupações)P)CBO)(Brasil,)2002)),)o)Chief# Information# Officer) (CIO)) é) definido) como) diretor) de) serviços) de) informática,) sob) o) código)1236P05)P)código)geral:)1236,)cuja)descrição)sumária)é:))
"Planejam e coordenam atividades de tecnologia de
informação e de serviços de informática, definindo objetivos,
metas, riscos, projetos, necessidades dos clientes e
acompanhando tendências tecnológicas; dirigem e
administram equipes, delegando autoridade e aperfeiçoando
perfil e desempenho da equipe e fornecedores; controlam
qualidade e eficiência do serviço; implementam serviços e
produtos; prestam contas, reportando andamento dos
projetos, riscos, resultados de rentabilidade e pesquisas de
satisfação, aos acionistas, clientes, funcionários, fornecedores
e sociedade; organizam recursos humanos, materiais e
Para) Grembergen) (2004),) o) papel) do) CIO) foi) criado) por) duas) necessidades) organizacionais:) primeiro) porque) a) responsabilidade) aumenta) quando) um) único) executivo) tem) como) dever) processar) as) necessidades) da) organização;) e) segundo) porque)permite)tentar)eliminar)a)distância)entre)a)estratégia)de)TI)e)a)estratégia)da) organização.)
Para) Weill) e) Ross) (2004),) o) CIO) é) responsável) pela) governança) de) TI,) pela) sua) implementação)e)desempenho.)No)contexto)da)governança,)esse)profissional)deve)ter) uma) visão) ampla) do) empreendimento,) bem) como) credibilidade) junto) aos) outros) líderes) da) organização.) No) contexto) da) implementação,) deve) ter) em) mente) que) a) governança) de) TI) não) pode) ser) implementada) sozinha,) havendo) necessidade) de) contribuição)dos)demais)executivos)da)organização.)Já)no)contexto)do)desempenho,)o) custo/benefício,)a)segurança)e)as)compatibilidades)devem)ser)considerados)para)que) se)entenda)o)que)a)TI)é)ou)não)capaz)de)fazer)em)prol)da)organização.)
Os) executivos) sêniores,) incluindo) o) CIO,) são) os) responsáveis) pelo) desenvolvimento) estratégico) da) organização.) Segundo) Boar) (2001),) esses) profissionais) devem) aceitar) ambiguidades,) trabalhar) bem) com) modelos,) pensar) com) metáforas,) ser) imparciais,) humildes,) orientados) a) pesquisas) e) curiosos.) Além) disso,) devem) estar) preocupados) em)entender)a)natureza)do)sucesso)e)a)necessidade)de)lidar)com)mudanças.))
Ainda)segundo)Boar)(2001),)o)CIO)deve)saber)que)a)hora)para)planejar)as)principais) inovações) é) quando) o) tempo) e) recursos) são) abundantes,) e) não) em) momentos) de) crises,)onde)tempo)e)opções)são)limitados.))
3.1.1 A Carreira do CIO
!
Num$mercado$crescentemente$global$de$serviços$e$produtos,$a$TI$se)destaca)pela)sua) complexidade.)Isso"torna"a"gestão"das"competências"uma"matéria"central"para"todos" os) envolvidos.) No) cenário) atual,) muitos) CIOs) têm) uma) formação) eminentemente) técnica,) com) conhecimento) limitado) do) negócio) em) si) (Abraham) et) al.,) 2006).) ) A) própria) formação) dos) cursos) de) tecnologia) da) informação) enfatiza) a) qualificação) técnica,) deixando) de) lado) aspectos) fundamentais,) como) desenvolvimento) comportamental)ou)fundamentos)de)gestão)estratégica.)Como)resultado,)muitos)CIOs) pouco) se) dedicam) à) compreensão) mais) ampla) das) origens) dos) problemas,) aprofundandoPse)em)resolver)problemas)operacionais)do)diaPaPdia)à)medida)que)eles) aparecem.))
Segundo)Crepeau)et)al.)(1992),)em)um)certo)ponto)da)carreira)os)profissionais)de)TI) devem) decidir) entre) dois) caminhos) principais) a) seguir:) continuar) o) seu) desenvolvimento) como) técnico) em) tecnologia) ou) buscar) sua) ascenção) nas) organizações) por) meio) de) uma) carreira) como) gestor,) conforme) é) apresentado) na) Figura)1.)
)
)
Os)motivos)que)levam)o)CIO)a)optar)pela)carreira)gerencial)estão!associados,(segundo(
Lee# et# al.# (1997),# à# visão# individual# de# sucesso.# Segundo# Zabusky# e# Barley# (1996),#
além%da%possível(realização(obtida(via!reconhecimento*de*suas*habilidades*técnicas,*a*
conquista* de* autoridade* e* a* legitimação* de* poder* dentro* da" hierarquia" de" uma"
organização*são*sinônimos'de'sucesso'para'esse)tipo)de)profissional.)Além)disso,)esse) profissional)muitas)vezes)busca)também)vantagens)financeiras)e)de)status)ao)buscar) seu)desenvolvimento)via)carreira)gerencial)(Katz)e)Allen,)1997).)
Segundo)Igbaria)et)al.)(1991),)o)CIO)é)portanto)o)profissional)de)TI)que)possui)tanto) habilidades) técnicas) quanto) gerenciais.) NotaPse,) entretanto,) que) as) rápidas) transformações) nos) requisitos) de) negócios) e) as) também) rápidas) mudanças) na) tecnologia)criaram)uma)onda)de)demanda)que)está)pressionando)CIOs)e)líderes)de)TI) a) se) prepararem) para) trabalhar) com) um) novo) cenário) ,) em) que) as) competências) gerenciais)serão)muito)mais)exigidas)do)que)as)competências)técnicas)(Loogma)et)al.,) 2004).))Com)base)nesse)novo)cenário,)Wang)(2011))vislumbra)uma)evolução)no)perfil) dos)CIOs,)composto)de)quatro)diferentes)funções)ou)habilidades)que)abrangem)tanto) a) expertise) tecnológica) tradicional) quanto) a) liderança) em) negócios,) conforme) apresentado)na)Figura)2)e)a)seguir)explicado.)
)
Figura)2:)As)quatro)personalidades)da)próxima)geração)de)CIOs.) Adaptado)de)The#Four#Personas#of#the#Next0Generation#CIO)
i. Chief Infrastructure Officer: Seu trabalho se concentra no corte de gastos.
Este profissional está voltado para o lado tecnológico e atividades internas.
Controlando a maior parte do orçamento, a maioria de seus projetos prioriza a
administração dos ambientes legados. O uso de novas tecnologias desempenha
um papel importante na redução de custos, sendo também uma de suas
responsabilidades.
ii. Chief Integration Officer: Seu trabalho se concentra na interligação de sistemas
internos e externos, devendo reunir vários processos de negócios, dados,
sistemas, plataformas, sistemas legados e as novas soluções de TI. Este
profissional está voltado para o lado tecnológico e para as atividades internas e
externas. A integração desempenha um papel crítico na estratégia de TI,
garantindo o elo para compartilhamento de informações com fornecedores,
parceiros e clientes por toda a cadeia de valor.
iii. Chief Intelligence Officer: Fortalece o negócio com visões que podem ser
colocadas em prática. Este profissional deve melhorar a qualidade de dados e o
acesso da área de negócios às informações. Uma função importante é entregar
os dados certos para as pessoas certas no momento correto e com a interface
ideal. Este perfil está voltado para o lado dos negócios e atividades internas.
Sua função é a de oferecer pontos de agregação que viabilizem análises capazes
de transformar dados em ações.
iv. Chief Innovation Officer: Identifica novas tecnologias que tenham
relacionamento com o negócio da empresa e que possam trazer lucro ou
vantagem competitiva. Este profissional deve impulsionar a inovação e está
voltado para o lado dos negócios e atividades externas.
)
3.1.2 O Alinhamento Estratégico de Negócios e Tecnologia da Informação
!
A" aplicação" da" tecnologia" da" informação& e& de& seus& recursos& gera! uma$ grande$
expectativa) quanto) ao) seu) uso) operacional) e) estratégico,!como$ alternativa$ para$
auxiliar' os' negócios' e' as' atividades' organizacionais,' sem'causar& grandes& impactos&
orçamentários.- Nesse- cenário,- o- alinhamento- e- a- integração- d estratégi com-
as-tecnologias+ emergentes+ disponíveis+ passam+ a+ ter+ um+ papel+ de+ destaque+ na+
organização*(Rezende;Abreu,)2008).)
O"êxito"da"tecnologia"da"informação#está#relacionado#ao#uso#efetivo#da#tecnologia#da#
informação* no* alinhamento* com* o* planejamento* estratégico* de* negócios) (Rezende;) Abreu,)2008).)
O"alinhamento"estratégico"entre"TI"e"negócios"se"baseia"na"aplicação"da"tecnologia"de"
informação* de" modo" apropriado" e" harmônico" com" as" estratégias" e" objetivos" de"
negócios) da) organização) (Luftman,) 2000).# Não# é# possível# pensar# em# alinhamento#
estratégico+ organizacional+ sem+ levar+ em+ conta+ a+ TI,+ que+ proporciona+ todos+ os+
controles)operacionais)e)indicadores*para*verificação*das*metas*organizacionais*e*da* eficácia'estratégica.'(Laurindo)et)al.,)2001).)
Os)primeiros)estudos)sobre!alinhamento*estratégico*entre*TI*e*negócios*abordavam*a*
relação( entre( os( planos( de( negócio( com( os( planos( de( TI.( Outra% perspectiva% buscava%
maneiras(de(garantir(a(conformidade(entre(as(estratégias(de(negócio%e%as%estratégias% de)TI.)Já)uma#outra#abordagem#investigava#o#ajuste#entre#as#exigências#do#negócio#e# da) TI.) Assim,) as) abordagens) e) os) elementos) considerados) no" alinhamento" entre" negócios)e)TI)cresceram)em)número)ao)longos)dos)anos)(Souza;)Joia,)2011).)
O" conceito" de" alinhamento" estratégico" de" TI" foi" sistematicamente" compreendido" e"
implantado* a* partir* da* introdução* do* modelo* de* Herderson* e* Venkatraman* (1993)) (Souza,) 2008).) Para) Herderson) e) Venkatraman) (1993)," o" alinhamento" estratégico"
entre%TI%e%negócios!corresponde)à)adequação)estratégica)e)integração)funcional)entre)
Ao) se) relacionar) a) tecnologia) com) o) processo) de) planejamento) e) de!estratégia,* a* tecnologia) como) elemento& do& processo& de& planejamento& pode& ser& vista& sob& três& posicionamentos) distintos:) como) elemento) reativo;) como) elemento& que& leva& a& organização*à)proatividade,!e"como"elemento"direcionador"da"estratégia"empresarial."
Assim,& sob& essa& mesma& ótica&podePse# analisar# o# alinhamento# estratégico# de# TI.# A# tecnologia)de)informação)pode%ser%utilizada%na%automatização%de%processos%no%apoio%
às# decisões,# como# elemento# antecipatório# às# mudanças,) na# identificação# de#
oportunidades) e) como) elemento) integrado) ao!processo' de' negócios,' alterando' e' sendo&alterada&pelo&negócio&e&pelo&ambiente,&de&forma&sistêmica&(Affelt;)Vanti,)2006).)
Para$ que$ o$ alinhamento$ seja$ efetivo,$ é$ necessário$ repensar$ os) processos) de) planejamento)estratégico+de+tecnologia+da+informação"e"de"planejamento"estratégico" dos$ negócios,! de# forma# a# integráPlos$ em$ um$ processo$ único$ para$ alcançar$ o$ alinhamento)total,)assim)como)promover)esse)alinhamento)ao)longo)de)todo)processo) desenvolvido)(Audy;)Brodbeck,)2003).)
O"alinhamento"estratégico!de#tecnologia#da#informação#permite#avaliar#a#maneira#que#
a" TI" se" alinha" ao" negócio" e" a" capacidade" do" negócio" se" alinhar" com" a" TI." Essa"
perspectiva* do* alinhamento* pode* ser* constatada* em* alguns* modelos* de* negócios*
inovadores,) em) que) a) TI) se) alinha) de)forma& sistêmica& ou,& até& mesmo,& direciona& os&
negócios)da)empresa.)Esses)modelos)são)inovadores,%não%somente%porque%a%TI%apóia#o#
negócio,)mas)porque)TI)e)negócio)estão)direcionados)a)resultados,)i.e.!a"TI"influencia"e" é"influenciada"pelo"negócio."(Affeldt;)Vanti,)2006).)
Como$ obter$ valor$ a$ partir$ dos$ recursos$ de$ TI,$ é$ um$ dos$ maiores$ desafios$ que$ os$
gestores) enfrentam.) A) TI) aplicada) de) forma) inovadora) permite,! não$ apenas$ o$ desenvolvimento) dos) processos,!como$ também$ a$ criação$ de$ novos$ processos$ com"
características)totalmente)novas.)(Brodbeck;)Hoppen,)2000;)Luftman,)2000).!Atingir'e'
manter'o'alinhamento'entre'a'TI'e'o'negócio'continua'sendo'um'desafio'aos'gestores.'
Em# função# do# dinamismo# dos# ambientes# de# negócios# e# de# TI,!inúmeras) são) as)
variáveis&envolvidas&.&(Brodbeck;)Hoppen,)2002;)Luftman,)2000).)
Tal)se)deve)ao)fato)das)empresas)implementarem)projetos)de)TI)de)maneira)ineficaz)e) desalinhada)estrategicamente)do"objetivo"do"negócio."Como"qualquer"outro"ativo,"TI" deve)ser)eficaz)para)melhorar)o)desempenho)financeiro.)
Em)contraPpartida,)verificaPse)que)os)investimentos)em)TI)têm)crescido)ano)após)ano.) A)Tabela)1)apresenta)a)evolução)do)mercado)de)TI)brasileiro)entre)1988)e)2012.)
Mercado(Brasileiro(e(Uso(Corporativo(
Índices(e(Valores( 1988( 2005( 2011/2012(
Venda(no(ano((milhões(de(micros)( 0.4! 6.2! 16.2!
Base(instalada((micros(em(uso,(milhões)( 1.2! 30.4! 91.6!
Preço(do(micro(padrão((US$(1.000)( 5.4! 0.4! 0.4!
Custo(Anual(por(Teclado(((US$(1.000)( 16.2! 9.2! 11.4!
Custo(Anual(por(Usuário(((US$(1.000)( 9! 9! 11.9!
Custo(Anual(por(Funcionário(((US$(1.000)( 2.4! 6.8! 9.4!
Gastos(Informática/Faturamento(Líquido( 1.30%! 5.30%! 7.00%!
)
Tabela)1)P)Evolução)do)mercado)de)TI)brasileiro)entre)1988)e)2012.) Fonte:)Adaptado)de)"23a)Pesquisa)Anual)do)Uso)de)TI,)2012")(Meireles,)2012).)
) )
Com)todo)esse)investimento,)era)de)se)esperar)que)ele# fosse# traduzido# em# melhoria# de# desempenho# financeiro,# porém# a# maioria# dos# estudos) têm" mostrado" que" não"
existe& essa& relação) (Santos;) Reinhard,) 2007).!ConcluiPse# que# a# resposta# para# esse# enigma' reside' no' fato' de' que' a' mera' aquisição) de) ativos) de) TI!não$ garante$ à! organização* uma* vantagem* competitiva) (IBM,) 2007).) O) que) acrescenta) ainda) mais) validade)a)esse)argumento,!é"o"fato"de"que"uma"porcentagem"significativa)de)projetos) de)TI)falharem)em)atingir)seus)objetivos,)conforme)apresentado)na)Tabela)2.)
Avaliação(dos(projetos(de(TI(
Sucesso!Total! 37%!
Sucesso!Parcial! 42%!
Fracasso! 21%!
Tabela)2)P)Problemas)em)projetos)de)TI)encontrados)na)literatura.) Fonte:)The)Standish)Group)P)CHAOS)Manifesto)2011.)
A!falta% de% alinhamento% entre% a% TI% e% o% negócio% é% a% razão% pela% qual% muitas% empresas% falham)em)investir)em)TI)ou)em)tecnologias)de)base)(Souza;)Joia,)2011).)O)papel)do) CIO) é) o) de) reverter) esse) quadro,) ao) desempenhar) a) função) de) responsável) pelo) alinhamento)da)TI)com)o)negócio)(Hunter,)2010).))
Tal$ como$ qualquer$ atividade$ de$ impacto$ em$ nível$ estratégico,$ o$ alinhamento$ exige$
esforços,) por) parte) da) empresa,! que$ se$ assemelham$ ao$ próprio$ processo$ de$
formulação* da* estratégia.' Embora' executivos' de' TI' estejam' conscientes' da'
importância+ do+ alinhamento+ entre+ as+ estratégias+ de+ negócio+ e+ de+ TI+ para+ geração+ e+
manutenção*de*vantagens*competitivas,*ainda*existem*diversos)fatores)que)dificultam) esse)processo)(Brodbeck,)2001).))
A)compreensão)dos)fatores)que)influenciam)o)alinhamento)estratégico)de)TI)é)fator)de) grande)relevância)para)que)a)organização)possa)estabelecer)um)processo)contínuo)de) evolução) rumo) ao) alinhamento) estratégico) da) TI) (Luftman) et) al.,) 1999).) Assim,) Luftman) et) al.) (1999)) identificaram) um) conjunto) de) seis) fatores) promotores) e) inibidores)do)alinhamento)estratégico,)conforme)ilustra)a)Tabela)3.)
PROMOTORES) INIBIDORES)
Suporte)do)CEO)(Chief#Executive#Officer)) para)a)TI.)
Falta)de)relacionamento)efetivo)entre) a)TI)e)o)negócio.)
TI)envolvida)no)desenvolvimento)da) estratégia.)
TI)não)prioriza)corretamente)os) projetos.)
Entendimento)do)negócio)pela)TI.)
TI)falha)em)alinhar)seus) compromissos.)
Parceria)entre)o)negócio)e)a)TI.) TI)não)entende)do)negócio.)
Priorização)correta)dos)projetos.)
Executivos)seniores)não)dão)suporte) a)TI.)
Demonstração)de)liderança)pela)TI.) Falta)de)liderança)pela)TI.) Tabela)3)P)Fatores)promotores)e)inibidores)do)alinhamento)de)TI.)
Fonte:)Luftman)et)al.)(1999,)p.4).) )
Duas)dimensões)básicas)ilustram)a)correspondência)entre)o)CIO)e)a)sua)organização:) seu)foco)de)atenção)e)as)demandas)do)negócio)(McLean;)Smits,)2012).))A)partir)dessas) dimensões,) McLean) e) Smits) (2012)) delineiam) quatro) perfis) de) CIO,) conforme) apresentado)na)Figura)3)e)a)seguir)explicado.)
Figura)3:)Perfis)de)CIO.)
Fonte:)adaptado)de)McLean)e)Smits)(2012).) )
)
i. CIO Técnico: utiliza conhecimentos técnicos para desenvolver e manter a
estrutura de TI com uma boa relação custo-benefício. Aconselha os gerentes de
negócios sobre assuntos relacionados à tecnologia da informação. Fica a par dos
desenvolvimentos tecnológicos emergentes e projeta seus impactos sobre a TI e
sobre o negócio.
ii. CIO Facilitador: trabalha em estreita colaboração com os usuários da TI, para
maximizar o potencial de uso dos recursos de TI pela empresa. Busca entender
as necessidades dos usuários, para adequar as soluções de TI às necessidades da
empresa, atuando como advogado da organização dentro da área de TI.
iii. CIO Inovador: trabalha para implementar processos e tecnologias de ponta na
TI, seja por aquisição, criação ou por processos de reengenharia. Busca a
iv. CIO Estrategista: trabalha com vistas a atender às demandas das áreas de
negócio, deixando-as cientes das oportunidades estratégicas que a TI pode
ofertar. Provê suporte e liderança para novas iniciativas de negócio.
Para) Carter) et) al.) (2011),) o) foco) do) CIO) depende) fortemente) das) expectativas) que) a) empresa) tem) sobre) esse) profissional.) Nesse) contexto,) é) necessário) compreender) a) posição) que) o) CIO) ocupa) na) organização,) uma) vez) que) esta) reflete) o) alinhamento) entre)a)TI)e)o)negócio.)Esse)relacionamento)é)tratado)no)próximo)tópico.)
! !
3.1.3 A Posição do CIO nas Organizações
!
A)tecnologia)tornouPse)tão)fundamental)nas)organizações)que)o)executivo)de)TI)deve) trabalhar)bem)perto)dos)demais)líderes)corporativos)()CEO)P)Chief#Executive#Officer,) COO)P)Chief#Operations#Officer,)CFO)P)Chief#Financial#Officer))e)ajudar)a)gerenciar)e)a) administrar) a) total) utilização) dos) recursos) de) TI.) Hoje,) o) CIO) é) o) pilar) técnico) dos) executivos)de)alta)gestão)(McNurlin)e)Sprague)Junior,)2001).)
Como) a) liderança) de) TI) vem) do) CIO,) o) mesmo) deve) ter) um) cargo) importante) hierarquicamente,) de) forma) a) influenciar) os) objetivos) organizacionais,) devendo) ter) também) credibilidade) suficiente) para) conduzir) a) equipe) de) tecnologia) de) forma) a) alcançar)suas)metas)(McNurlin)e)Sprague)Junior,)2001).)
Segundo) Grembergen) (2004),) o) CIO) deve) reportarPse) diretamente) ao) CEO) (Chief# Executive# Officer)) e) sua) posição) dentro) da) hierarquia) organizacional) pode) ser) representada)conforme)a)Figura)4.)
Figura)4)P)Localização)do)Executivo)de)TI)nas)Organizações.) Fonte:)Grembergen)(2004).)
! !
Apesar) desse) entendimento,) percebePse) uma) crescente) transferência) do) nível) de) reporte)do)CIO)para)outros)executivos)de)alto)nível)hierárquico,)principalmente)o)CFO) (Sojer) et) al.,) 2006).) Segundo) ) pesquisa) realizada) por) Sojer) et) al.) (2006),) verificaPse) uma)redução)do)número)de)executivos)de)TI)que)respondem)ao)CEO)diretamente,)de) 51%)para)47%,)entre)2002)e)2004.)A)transferência)desse)reporte)pode)ser)percebida) pelo)aumento)do)número)de)CIOs)que)passam)a)responder)ao)CFO,)de)11%)para)30%,) no)mesmo)período.)A)Figura)5)apresenta)a)evolução)dessa)perda)de)influência.))
)
Figura)5:)A)perda)de)influência)do)CIO:)a)evolução)do)nível)de)reporte.) Fonte:)adaptado)de)Sojer)et)al.)(2006,)p.9).)
Presidente (CEO)
Executivo3de3 Finanças3(CFO)
Executivo3de3TI3 (CIO)
Vice3Presidente3de3 Operações
Vice3Presidente3de3 Serviços
Demais3 Executivos
CEO$ CFO$ COO$ CIO$Corp.$
Outros$
CEO$ CFO$ COO$ CIO$Corp.$
Outros$
CEO$ CFO$ COO$ CIO$Corp.$
Essa) tendência) é) confirmada) pelos) dados) apresentados) nas) Figuras) 6) e) 7,) que) retratam) o) nível) de) reporte) de) TI) em) pesquisa) realizada) em) 2012.) Na) Figura) 6,) é) apresentado)o)nível)de)reporte)do)CIO)junto)aos)principais)executivos)das)empresas) pesquisadas.)Já)a)Figura)7)apresenta)o)nível)hierárquico)em)que)os)executivos)de)TI)se) encontram) dentro) das) organizações.) NotaPse) que) grande) parte) desses) executivos) estão) ocupando) posições) gerenciais,) o) que) reforça) o) fato) de) não) participarem) do) processo)de)definição)estratégica)das)organizações.)
)
Figura)6:)A)perda)de)influência)do)CIO)nos)dias)de)hoje.) Fonte:)Lozinsky)(2012))
) ) )
Figura)7:)A)perda)de)influência)do)CIO.) Fonte:)Lozinsky)(2012).)
36%$
32%$ 17%$
11%$ 4%$ Subordinada$à$área$financeira$
Subordinada$à$presidência$
Subordinada$a$outra$diretoria$de$ negócios$
Subordinada$a$uma$área$de$TI$ regional$ou$global$
Funciona$como$uma$empresa$a$parte,$ prestando$serviços$ao$grupo$
48%$
42%$
10%$
Equivale$a$uma$gerência$
Equivale$a$uma$diretoria$
Essa) alteração) no) nível) de) reporte) prejudica) a) participação) da) TI) na) definição) da) estratégia)corporativa)e)na)influência)sobre)os)objetivos)organizacionais)(Preston)et) al.,) 2008).) Segundo) Preston) et) al.) (2008),) essa) tendência) pode) ser) resultado) da) dificuldade) ainda) existente) em) se) identificar) as) contribuições) que) a) área) de) TI) traz) para) a) organização.) Rogério) e) Amboni) (2008),) em) linha) com) essa) afirmação,) entendem)que)os)CEOs,)muitas)vezes)por)questões)de)barreira)de)linguagem)com)seus) CIOs,)não)conseguem)captar)as)vantagens)que)determinadas)tecnologias)trazem)para) o)negócio,)e)as)encaram)de)forma)tática)e)não)estratégica.)
A)maioria)das)transferências)de)reporte)são)feitas)do)CEO)para)o)CFO)ou)para)o)COO.) Quando) transferido) para) o) CFO,) o) papel) básico) de) TI) é) operacional,) gerando) informações)para)operação)diária)do)negócio,)com)ênfase)em)informações)financeiras.) A)prioridade)é)o)controle)de)custos)e)a)área)é)vista)como)operacional)e)não)estratégica) (Banker)et)al,)2006).))
3.1.4 As Atribuições do CIO
!
O) CIO) tem,) dentre) outras) atribuições,) o) importante) papel) de) transformar) a) complexidade)da)área)de)TI)em)coisas)simples)aos)olhos)de)seus)usuários.)Ao)mesmo) tempo)em)que)busca)oportunidades)de)melhoria!nos$negócios$organizacionais,$busca$ também& conhecer& novas& tecnologias& e& a& possibilidade& da& utilização& das& mesmas,) de) forma)eficiente)e)eficaz,!na#organização#em#todas#as)suas$dimensões.)
Dessa) forma,) a!função' do' CIO' pode' e' deve' apoiar' a' organização' na' observação' do' adequado)papel)de)TI,)somandoPse)às)suas!funções(normais,)as)quais,)de)acordo)com)) Grembergen)(2004),)são:)
)
i. Alinhar as estratégias de TI ao negócio estratégico da organização;
ii. Desenvolver um relacionamento efetivo com os executivos da organização;
iv. Construir e gerenciar a infraestrutura;
v. Capacitar os departamentos de TI na organização;
vi. Gerenciar fornecedores e parceiros;
vii. Promover uma TI de alto desempenho;
viii. Redesenhar e gerenciar toda a TI dentro da organização.
)
Já)de)acordo)com)Riecken)(2001),)existem)seis)atribuições)principais)do)CIO:))
)
i. Participar da formulação de estratégias, fazendo com que a TI esteja alinhada
com a missão e os objetivos da organização;
ii. Selecionar, controlar e avaliar os investimentos, de forma que os gastos com a
TI sejam dirigidos para as tecnologias que possam agregar valor aos programas
organizacionais;
iii. Modernizar os processos de trabalho organizacionais, fomentando a
racionalização, o trabalho em rede e o compartilhamento das informações e do
conhecimento;
iv. Implementar uma larga arquitetura de TI, com o objetivo de aumentar a
capilarização do recurso informação;
v. Gerir os recursos humanos de TI, o que envolve uma boa seleção de
profissionais;
vi. Desenvolver os sistemas aderentes à estratégia organizacional.
)
)
i. Ter um relacionamento saudável com os demais gestores de alto nível
organizacional;
ii. Alinhar os objetivos de TI aos objetivos estratégicos do negócio;
iii. Fazer parte do time executivo da organização;
iv. Reportar-se diretamente ao CEO;
v. Desenvolver a equipe de TI com habilidades de liderança e conhecimento do
negócio;
vi. Comunicar os impactos financeiros de TI, bem como seus valores e custos;
vii. Possuir controle financeiro e gerenciar os riscos de forma pró-ativa; e
viii. Utilizar métodos de governança para os investimentos de TI.
)
Rodriguez) e) Ferrante) (2000)) comentam) que) o) CIO) deve) alinhar! o" negócio" da" organização*ao*conhecimento*de*tecnologia*da*informação,)devendo!se#esforçar#para# fazer&com&que&a&equipe&de&TI&da&organização&esteja&capacitada&nos&serviços&prestados) aos)clientes)internos/usuários,(assim(como(garantir(os(recursos(necessários(à(mesma.( Os#autores#também#apontam#alguns#desafios#ao#CIO,#como#por#exemplo:))
)
! Integrar/alinhar novas tecnologias às necessidadesde negócios da organização;
! Otimizar as estruturas organizacionais;
! Prever mudanças tecnológicas;
! Identificar e entender padrões e conflitos na gestão de TI;
! Organizar e efetivar parcerias com diversos fornecedores de TI;
! Administrar eficiente e eficazmente os investimentos/ativos de TI da
organização;
! Gerir e zelar pela segurança da informação em todos os seus aspectos, sejam
eles qualificadores da informação ou de ameaças de invasão;
! Criar e efetivar uma política geral e formal de segurança da informação.
)
Alguns)desses)desafios)podem)ser)novos)para)os)executivos)de)TI,)devido)a)expansão) de) suas) atribuições,) de) acordo) com) as) mudanças) desse) perfil) ao) longo) dos) anos.) Outras)já)estão)na)descrição)do)seu)trabalho)há)anos,)porém)em)novas)dimensões.)
Nessa)linha)de)mudança)ao)longo)dos)anos,)Liebowitz)(2002))afirma)que)as)seguintes) tendências)chaves)foram)descobertas)para)o)papel)do)CIO,)após)um)estudo)realizado) pela)Korn)&)Ferry)com)340)CIOs)dos)Estados)Unidos,)Alemanha)e)França:)
)
! O papel do CIO move-se do planejamento e implementação técnica para o
planejamento estratégico;
! O curriculum ideal de um CIO irá incluir tanto qualificações técnicas, como conhecimentos de finanças, marketing e planejamento estratégico;
! O CIO estará envolvido com suporte externo e interno a clientes;
! Deverá haver melhora na comunicação entre o CIO e demais executivos
sêniores da organização.
)
Sojer) et) al.) (2006)) sintetizam) todas) essas) atribuições) em) dois) tipos) básicos) de) atividades,)reorganizando)os)modelos)de)Mark)e)Monnoyer)(2004),)Gens)et)al.)(2004),) Gomolski)(2000))e)Barnett)(2004).)A)Figura)8)ilustra)essas#duas#dimensões.#)
Figura)8)P)As)duas)funções)básicas)do)CIO.) Fonte:)adaptado)de)Sojer)et)al.)(2006,)p.3).) )
Para)executar)essas)atribuições,)o)CIO)deve)possuir)uma)série)de)competências)que) foram)definidas)pela)literatura)acadêmica)nacional)e)internacional.)Assim,)a)seguir)é) apresentado) um) modelo) de) competência) do) CIO) adaptado) à) realidade) brasileira,) o) qual) servirá) de) base) para) comparação) da) representação) social) investigada) neste) trabalho.)
3.2 Modelos de Competências do CIO
!
3.2.1 Análise das Concepções de Competência
! !
Zarifian)(2001))aponta)que)os)principais)fatores)que)influenciaram)o"aparecimento"do" termo& competência) foi) o) aumento) da) complexidade) do) trabalho) e) o) aumento) da) quantidade)e)do)tratamento)de)eventos.)Para)o)autor,)essas#foram#as#duas#principais# causas%do%aparecimento%do%termo%competência.%)
Orientação+ao+
Mercado+
Eficiência+
Operacional+
Demanda+
(Inovação)+
Suporte+
(Manutenção)+
E s t r a t é g i c a
: + P e r m i t e+ a+
adaptação+ da+ empresa+ às+ novas+
necessidades+do+negócio.+
A" noção" de" competência" não"é" nova," tendo) sido) empregada) em) situações' diversas,) com) diferentes) significados.) Contudo,!seu$ uso$ nos$ discursos$ sociais$ e$ científicos$ tornouPse!cada$vez$mais$freqüente,$abarcando$diferentes$concepções,$entre$as$quais:)
)
! Competência é a capacidade de assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de
natureza singular (Le Boterf, 2003);
! Competência é o saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo (Fleury e Fleury, 2006,
p.21);
! Competência é a tomada de iniciativa e responsabilidade por parte do trabalhador (indivíduo) frente à situação produtiva, ou seja, diante das situações
profissionais as quais ele se confronta, fazendo necessário para sua superação, a
integração de diferentes saberes (Zarifian, 1998);
! Competência é uma forma de ajuste das capacidades das pessoas em relação às
tarefas. Assim, nunca se é competente no abstrato. As pessoas são sempre
competentes em relação a algo (Francisco, 2003).
Em) Perrenould) (2000)," competência$ é$ “definida”$ como$ sendo$ “a) capacidade) de) mobilizar) diversos) recursos) cognitivos) para) enfrentar) um) tipo) de)situação”.+ Essa+ definição)implica)em)quatro)aspectos:)
)
i. As competências não são elas mesmas saberes ou atitudes, mas mobilizam,
integram e orquestram tais recursos.
ii. Essa mobilização só é pertinente em dada situação, sendo cada situação
iii. O" exercício" da" competência" passa" por" operações" mentais" complexas,) subentendidas) por) esquemas) de) pensamento,) que) permitem) determinar) (mais) ou) menos) consciente) e) rapidamente)!e" realizar" (de" modo" mais" ou"
menos&eficaz)&uma&ação&relativamente&adaptada&à&situação.
iv. As)competências*profissionais*constróemPse#de#uma#situação#de#trabalho#à# outra.)
)
Por) meio) desses) quatro) aspectos) descritos) por)Perrenould) (2000),) verificaPse)que$ a$
competência+é!interdependente(não(só(do(conhecimento(adquirido(nas(salas(de(aula,(
mas$também$das$habilidades$adquiridas$durante$toda$vida$do$individuo$na$sociedade) (Perrenould),)2000).)
Segundo)Rezende)(2000,)p.32):))
“competência é a resultante da combinação de conhecimentos
com comportamentos”.
ObservaPse!que$ nesta$ concepção,!o" autor" reforça" que" aspectos" tais" como" aptidões," atitudes) e) vontade,) quando) aliados) aos) conhecimentos,! possibilitam* alcançar* competência.,Neste,enfoque,,o,conceito,se,amplia,!levando(em(conta(não)somente)os) conhecimentos,)mas)também)os)resultados.)
Segundo)Dutra)(2008),)competência+é+a+capacidade+real+para+alcançar+um+objetivo+ou+ um)resultado)num)contexto)dado.)Esse)autor,)em)seu)trabalho,)atribui)a)competência) às)organizações,)no)seu)processo)de)desenvolvimento)e)conhecimento)adquiridos,)o) que) estabelece) vantagem) competitiva;) e) às) pessoas) com) seu) conjunto) de) competências,)que)podem)ou)não,)ser)aproveitadas)nas)organizações.)
Fica%evidenciado%também,)nessas#definições#acima,#que#a#competência#está#atrelada#à# ação,& autonomia& e& alcance& de& resultados& ou& objetivos& organizacionais,& bem& como&
depende%do%contexto%ou%situação%com)que)se)venha)a)deparar.)
Zarifian)(2001)!estabelece(uma(diferença(entre(competência'no'singular'e'no'plural.'
Para$ ele,$ o$ conceito$ de$ competência$ laboral$ está$ centrado$ na$ iniciativa$ e$
responsabilidade,- tanto- de- indivíduo- como- de- grupo,- ante- uma- situação-
profissional-onde% a% ação% individual% revelaPse# insuficiente# frente# à# complexidade) dos) problemas) enfrentados* na* produção.* No) outro) enfoque,) Zarifian) (2001)!fala$ de$ competências$
técnicas((domínio(de(processos(e(equipamentos),(competências(de(gestão((gestão(de(
qualidade) e) fluxos,) planejamento) e! seqüência* da* produção)* e! competências, de, organização,! que$ se$ concentram$ no$ domínio$ da$ comunicação$ e$ da$ iniciativa/$ autonomia.)
ObservaPse)que)o)autor)distingue)as)competências'em'diversos'conteúdos,'o)que)leva) a)configurar)diferentes% áreas% de% desenvolvimento)de)competências)para)as)pessoas.) Essas# áreas# dependem# da# ação# das# pessoas# e,# dessa" forma," podePse# dizer# que# o#
desenvolvimento+ das+ competências+ organizacionais+ está+ vinculado+ ao+
desenvolvimento+das+competências+do+indivíduo+e+das+condições+dadas+pelo)contexto!
em# que# se# encontra.# Logo,# as# competências# provêm# das# diferentes# disposições# que# ocorrem&entre&pessoas,&os&recursos&(tangíveis&ou&não)&e&os&processos.)
EntendePse#como#conceito#de#competência#profissional,)o)conjunto)de)saberes:)saberP
fazer,) saberPser,) saberPaprender,( que( são( usados( no( contexto( particular( de( uma( situação)de)trabalho)(Castro,)1997).)
Por)outro)lado,)o)SENAI)(2004,)p.19)!entende%por%competência%profissional:))
“a mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes
profissionais necessários ao desempenho de atividades ou
funções típicas, segundo padrões de qualidade e
produtividade requeridos pela natureza do trabalho”.
A" competência" de" um" indivíduo" resulta" de" um" movimento" dinâmico" entre" a" sua"
uma$ dada$ situação$ ou$ atingir$ um$ objetivo$ préPdefinido,!numa% adaptação% concreta% a% um) posto) de) trabalho,) mobilizando) um) conjunto) de) comportamentos) e) atitudes) complexas)(Dutra,)2008).)
Ruas) (2001)) destaca# que# o# termo# competências# tem) sido) muito) empregado,) sendo) todavia)ainda)muito)controvertido.)Seu)enfoque)tanto$no$mundo$empresarial$como$no$
meio%acadêmico%tem%sido%marcado%por%diferentes%conceitos%e%dimensões.%A)Tabela)4) demonstra)as#dimensões.)
Dimensões) Organizacionais) da)Competência)
Noções) Abrangência)
Essenciais)
São$ as$ competências$ que$
diferenciam) a) empresa) perante) concorrentes) e) clientes,! e"
constituem* a* razão* de* sua*
sobrevivência.
Devem% estar% presentes% em%
todas& as& áreas,& grupos& e&
pessoas& da& organização,&
embora' em' níveis'
diferenciados.
Funcionais)
São$ as$ competências$ específicas$ de$
cada) uma) das$ áreas$ vitais$ da$
empresa' (vendas,' produção,' por'
exemplo).)
Estão&presentes&entre&os&grupos&
e"pessoas"de"cada"área.)
Individuais)
São$ as$ competências$ individuais$ e$
compreendem) as) competências)
gerenciais.)
Apesar' da' dimensão' individual,'
podem) exercer% importante%
influência) no) desenvolvimento)
das$ competências$ dos$ grupos$
ou!até$mesmo$da$organização.$É!
o" caso" das" competências"
gerenciais.)
)
Tabela)4:)Dimensões)Organizacionais)da)Competência) Fonte:)adaptado)de:)Ruas)(2001).)
Toda) essa" problemática" levanta" ainda" uma" questão," que" se" relaciona! com$ a$ interpretação+ do+ próprio& conceito& de& competênciaPchave,) o) qual) pode) ser!analisado(
segundo(duas(perspectivas:(geral(ou(estratégica.(As(competências(chave/geral(podem(
ser)definidas)como!sendo&as&competências&base&de&adaptabilidade&dos&trabalhadores&
à" evolução"técnicoPeconômica) (Lopes,) 2000).) Já) as" competências" chave/estratégicas" definemPse# como# sendo# as# competências# profissionais# específicas# e# essenciais# num# determinado)setor)de)atividade)(Lopes,)2000)."Resta"então"averiguar"até$que$ponto$as$ competênciasPchave) consideradas) pelos) trabalhadores! correspondem* às* competênciasPchave)para)os)empregadores.)
Em# síntese,#segundo) Lopes) (2000),)competênciasPchave) (gerais)& são& o& conjunto& de&
conhecimentos* e* capacidades* que* devem* ser* obtidos* por* qualquer* indivíduo* para*
entrar)e/ou)manterPse)no)mercado)de)trabalho.)
Segundo)Ruas)(2001),!competências,estratégicas)são)competênciasPchave,'na'medida'
em#que#vão#ser#centrais$para$a$criação,$manutenção$ou$aumento$da$competitividade$
das)empresas.))
Um# bom# gestor,# que# possui# as# competências# necessárias# para# gerenciar,# precisa!
conhecer' ferramentas' técnicas,) de) negócio) e) de) equipes) de) trabalho,) focando) na) capacidade) de) planejar) as) atividades) e) resolver) problemas,) utilizandoPse) das) suas) habilidades) individuais) e) conhecimentos,) sua) capacidade) de) integrar) e) motivar) a) equipe)e)sendo!um#verdadeiro#líder#(Frame,#2003).)
Dado)que)o)trabalho)investiga)as)competências)dos)CIOs)sob)a)ótica)dos)profissionais) de) TI,) assumePse) uma) definição) de) competência) que) privilegia) aspectos) como) ação,) entrega,)inteligência)prática,)mobilização,)integração)e)resultado.))
)
3.2.2 As Competências Essenciais
!
quanto) à) entrega) de) valor.) ) Os) autores) salientam) que) as) competências) essenciais) consistem) em) comunicação,) envolvimento) e) profundo) compromisso) de) trabalhar) além)das)fronteiras)organizacionais.)))Segundo)Hamel)e)Prahalad)(1995,)p.)257):)
"A perspectiva da competência essencial não é natural na
maioria das empresas. Normalmente, a noção mais básica de
identidade corporativa é desenvolvida em torno de
identidades concentradas no mercado, chamadas
freqüentemente de “unidades estratégicas de negócios”, e não
em torno de competências essenciais.
Embora seja totalmente apropriado concentrar fortemente
uma organização no produto final, esse foco precisa ser
suplementado por um foco igualmente claro nas
competências essenciais. Uma empresa deve ser vista não
apenas como um portfólio de produtos ou serviços, mas
também como um portfólio de competências."
Prahalad) e) Hamel) (1990)) afirmam) ainda) que) para) saber) se) uma) competência) é) essencial,)devePse)observar)se)atende)a)três)critérios:))
)
i. Dar acesso a uma ampla variedade de)mercados;)
ii. Contribuir) significativamente) em) relação) ao) oferecimento) de) reais) benefícios)aos)consumidores)na)entrega)dos)produtos)(entregar)valor);)
iii. Ser)dificil)de)imitar.))
)
aprenderPfazendo,)em)processos)e)contextos)da)organização,)sendo,)portanto,)difíceis) de)imitar)por)parte)dos)competidores.)))
A)respeito)do)know0how)coletivo,)Fleury)e)Oliveira)Jr.)(2001,)p.18))acrescentam)que)as) competências) essenciais) podem) ser) ) advindas) da) excelência) em) qualquer) área) da) organização,) sendo) resultado) do) aprendizado) coletivo,) por) serem) “conjuntos) de) conhecimento) tácito) e) coletivo,) desenvolvidos) por) meio) de) processos) de) aprendizagem)e)que)constituem)uma)fonte)de)vantagem)competitiva)para)a)empresa”.) Segundo)Fleury)e)Fleury)(2004,)p.48):)
)
"Dessa maneira, pode-se dizer que a organização possui
diversas competências organizacionais, localizadas em
diversas áreas; destas, apenas algumas são as competências
essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe garantem uma
vantagem competitiva sustentável perante as demais
organizações".
Markides)e)Williamson)(1994),)por)sua)vez,)definem)competências)essenciais)como)o)) conjunto)de)experiência,)conhecimento)e)sistemas)que)podem)agir)em)conjunto,)como) catalisadores)para)criar)e)acumular)novos)recursos)estratégicos.))))
A) Visão) Baseada) em) Recursos) (RBV)) foi) precursora) dos) conceitos) de) competências)) essenciais,)tal)como)apresentado)por)Hafeez,)Zhang)e)Malak)(2002))e)Barney)(2007).)) Hafeez,) Zhang) e) Malak) (2002)) definem) ) competências) essenciais) ) como) recursos)) físicos,) intelectuais) e) culturais,) e) Barney) (2007)) como) os) conjuntos) complexos) de) recursos) e) ) capacidades) que) ligam) diferentes) negócios) em) uma) organização) diversificada,)por)meio)de)know0how)de)gestão)e)técnico,)experiência)e)sabedoria.)
)
)
Tabela)5:)Conceitos)de)competência)essencial.) Fonte:)adaptado)de:)Fernandes)(2004,)p.24).) )
Evoluindo) na) ) compreensão) do) termo,) outros) conceitos) de) competências) essenciais)) merecem) ser) destacados.) ) Dentre) eles,) o) que) as) considera) como) um) diferencial) da) organização) perante) seus) concorrentes) e) clientes,) constituindo) a) razão) de) sua) sobrevivência)(Ruas,))2001).)Fleury)e)Fleury)(2004,)p.)48),)por)sua)vez,)apoiados)na) leitura)de)Hamel)e)Prahalad,)acrescentam)que)“as)competências))–)tanto)as)essenciais) como)as)organizacionais))–)são)constituídas)a)partir)da)combinação)de)recursos)e)de) múltiplas)competências)individuais,)de)tal)forma)que)o)resultado)total)é)maior)do)que) a)soma)das)competências)individuais”.)))Por)conseguinte,)as)competências)individuais) devem) desenvolverPse) e) combinarPse) de) tal) forma) a) contribuir) para) o) desenvolvimento)de)competências)organizacionais)e)essenciais.)))
Da) mesma) forma) que) Fleury) e) Fleury) (2004),) Petts) (1997)) vê) as) competências) essenciais) como) uma) combinação,) mas,) nesse) caso,) única,) de) tecnologias,) conhecimentos) e) habilidades,) os) quais) são) ativos) intangíveis,) invisíveis) aos) observadores) externos) e) difíceis) de) serem) analisados.) ) Para) o) autor,) possuem) os) seguintes)atributos:))complexidade,)durabilidade,)inimitabilidade,)"insubstitualidade") e)superioridade.)
A) seguir,) será) discutida) a) importância) do) desenvolvimento) de) competências) essenciais)nos)líderes)da)TI)de)uma)organização)(CIOs).)
!
3.2.3 A Importância das Competências do CIO )
A" proximidade" da" gestão" da" informação" com" as" tecnologias" de" informação" é"
evidenciada)na)literatura,)com)destaque)para)o)que)se)considera!as#competências#de# um) CIO!moderno:( experiência( tanto( em( TI( quanto( em( marketing;( próPatividade' nas' soluções( para( negócios;( habilidade( para( driblar( e( minimizar( choques( internos,) e) entendimento! de# comunicação,# marketing# e# finanças,# tendo# como# foco# o) cliente) (Damante,)2003,)p.)62).)
A) mudança) de) um) enfoque) meramente) técnico) para) um) enfoque) negocial) tem) colocado)em)relevo)a)necessidade)de)novos)perfis)profissionais)na)área)de)TI.)De)fato,) a)nova)atuação)dos)profissionais)de)TI,)mais)especificamente)do)CIO,)no)limite)entre)a) tecnologia) e) o) negócio,) tem) requerido) novas) competências,) chamadas) competências) gerenciais) e) negociais) (Schambach;) Blanton,) 2002).) No) entanto,) uma) em!cada$ cinco$
grandes( empresas( de( TI( tem( a( sua( estratégia( de( TI( dirigida( pela( disponibilidade( ou(
falta) de) pessoas) adequadamente) habilitadas) (Mingay) et) al.,) 1998).) Essa) afirmação) é) reforçada) por) estudo) recente) da) Fundação) Dom) Cabral,) de) 2011,) em) que) 20%) das) empresas) avaliadas) relataram) ter) dificuldades) na) contratação) de) profissionais) capacitados) em) TI.) A) Figura) 9) apresenta) o) relato) de) escassez) de) mãoPdePobra) qualificada)apontada)pela)pesquisa.)
)
