PLANEAMENTO DO DESENVOLVIMENTO AUTARQUICO

1

PLANEAMENTO DO DESENVOLVIMENTO

AUTARQUICO

Prof. Doutor Jacob Massuanganhe, PhD

Politicas Públicas, Governação e Desenvolvimento Local Director de Programas e do Mestrado, CPPPGL- FDUAN

Jacob.massuanganhe@gmail.com

https://sites.google.com/site/jacobmassuanganhe

UNIVERDIADE AGOSTINHO NETO FACULDADE DE DIREITO

TEMAS:

1. Discuta o quadro do planeamento estratégico Municipal com

contexto da autarcização

2. No tocante as autarquias, identifique e discuta os desafios

associados quadro do planeamento táctico e operacional em Angola.

3. Discuta as lições inerente ao quadro da municipalização para as

futuras autarquias locais

4. Discuta os mecanismos de coordenação dos programas e planos

municipais e das autarquias. Que elementos a ter em conta

5. Discuta o processo de avaliação de desempenho territorial

PORQUÊ PLANEAR?

Planeamento P

ú

blico:

•

Voltado para a solu

ç

ão dos problemas da

sociedade, de interesse da maioria, que não

encontram solu

ç

ão nas for

ç

as do ambiente;

Planeamento Empresarial:

•

Voltado para a rentabilização da actividade

pública, de interesse particular e de utilidade

da maioria;

•

Sujeito

à

prescrições do Direito privado,

PERGUNTAS RESPOSTAS

Onde estamos?

(Perfil)

Diagnóstico (DRP + SWOT) Aonde queremos ir?

(Plano Estratégico e Projectos)

Visão e Estratégias futuras

(MQL) Como iremos?

(Matriz Logica – Plano de Negocio)

Metas e Acções (MQL)

Como estamos caminhado?

(Balanço)

Sistema de Controle (Indicadores)

Planeamento

(Programas - Efeitos)

Planeamento Táctico (Projectos - Eficiencia)

Terminologia

 OBJECTIVOS – Condições que devem ser conseguidas durante um período de tempo (o que fazer? – Ponto de partida)

 RESULTADOS: Condições que devem ser conseguidas durante um período de tempo (o que fazer? – Ponto de chegada)

 METAS - Resultados finais quantificados que devem ser atingidos dentro de um período de tempo previamente

estabelecido. (o que? Até quando?). Metas especificam o que é para ser alcançado e quando deverão ser atingidos os

resultados.

 INDICADORES – A forma como o conjunto de acções, resultados ou objectivos serão medidos. Podem ser qualitativos e quantitativos.

 FONTE DE VERIFICAÇÃO: O meio ou métodos como o conjunto de acções será reportado e avaliado. Pode ser documental (analise) ou física (observação).

Terminologia

 ESTRATÉGIAS - As estratégias definem uma base contínua de ordenação destas adaptações através de propósitos mais amplamente concebidos.

 TÁCTICAS - As tácticas são de curta duração, adaptativas, e utilizam adaptações interactivas de forças opostas, para

atingir metas limitadas.

 PLANOS - Conjunto de medidas, tarefas e acções por meio das quais devem ser atingidos os objetivos e as

metas.Assumem a forma de programas ou projectos

 PROGRAMAS - Eles expressam como os objectivos serão

atingidos (resultados) dentro dos limites estabelecidos. Tem uma vertentes de médio e longo prazo.

 PROJECTOS - Os Projectos especificam passo a passo a sequência de acções necessárias para atingir os objectivos ou metas preconizadas. Tem uma vertente de curto prazo. A variável critica é o tempo.

É um processo desenvolvido com o objectivo de alcançar uma determinada situação desejada, de modo mais eficiente e eficaz, optimizando esforços e recursos existentes na organização.

Para isso, existem diversos níveis de planeamento praticados por uma organização. O planeamento é um processo gerencial, ou seja, pensar em planeamento significa, portanto, pensar no futuro.

FUTURO DIA-A-DIA

O PLANEAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A

DECISÕES FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES FUTURAS DE DECISÕES PRESENTES

12

Estratégia. (Do gr. strategia, pelo lat. Strategia.)

 1.Arte militar de planear e executar movimentos e operações de tropas, navios e aviões, visando a alcançar ou manter

posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras acções tácticas sobre determinados inimigos.

 2. Arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma batalha.

 3. Arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objectivos.

 4. Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objectivos específicos.

Fonte: Dicionário Aurélio

13



A estratégia pode ser definida como a

determinação da modalidade de como os objetivos

e metas ao longo prazo vão ser materializados e

que recursos são necessários à consecução dessas

metas.

 São os meios de atingir os objetivos. Decidir pela

maneira mais adequada buscando atingir maior efetividade, ou seja, fazer certo as coisas certas com o máximo de

contribuição para o ambiente. Deve-se pensar em aspectos tais como: custos, relações humanas, qualificação do

pessoal, sinergia com os objetivos, interação entre as partes da organização, etc.

Definições:



Planeamento

- método integrado, formal e

sistemático de tomada de decisão, que busca

assegurar que a organização alcance seus

objectivos.



Estratégia

- conjunto de acções para

ordenar e alocar os recursos organizacionais,

de modo viável e particular, referenciado nas

competências e falhas internas, e nas

mudanças previstas no ambiente.



previsão;



racionalidade;



quantificação;



submissão do indivíduo ao grupo;



liderança empreendedora;



democracia participativa.

O Plano Estratégico compreende, um conjunto de

acções

e

metas

visando

materualizar

um

determinado fim. É elaborado no primeiro ano de

gestão para os quatro anos seguintes. Serve de base

orientadora para o decursos de todas as acções de

uma organização ou territorio

VIGÊNCIA

Revisão

2011

2012

2013

2014

2015

ELABORAÇÃO

Os

Plano

Estratégicos

compreendem,

inclusive, o primeiro exercício financeiro

da gestão subseqüente. É elaborado no

primeiro ano de gestão para os quatro anos

seguintes.

Meta Estrategica (Global)

2012

2013

2014

2015

2016

Meta Intermedia

Estratégias

Missão / Visão / Valores

Objetivos Estratégicos

Acções Estratégicas

Plano de ACção

Que possibilita o estabelecimento de

MACROESTRATÉGIAS / MACROPOLÍTICAS

Que orientará a formulação de

OBJECTIVOS GERAIS E ESPECIFICOS

Mais realistas que as expectativas e desejos, como base para a formulação de

DESAFIOS e METAS

Quantificados, que permitirão o estabelecimento, a nível de área funcional, de

ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS

Capazes de:

• tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades;

• evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da organização e que devem ser traduzidas em

PROGRAMAS, PROJECTOS E ACÇÕES

Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do

Planeamento é o processo consciente e metódico de construção do futuro. O

conceito de planeamento se impõe cada vez mais como imperativo para qualquer tipo de acção.

O planeamento, como função específica da Organização, representa as aspirações da organização, é um dos mais eficientes

instrumentos de actuação racional sobre os espaços socioeconómicos que se deseja

modificar.

Em suma…

O Planeamento estratégico

é um processo de gestão que permite estabelecer um direccionamento a ser seguido pela

organização, com o objectivo de se obter uma optimização dos objectivos ou resultados.

Caracterizado:

• Visão do futuro

• Atingir resultados

Planeamento estratégico é o processo que

instrumentaliza e guia a acção de uma organização, hierarquizando o objecto de

intervenção em cada momento (cronograma), atendendo a infinidade de resultados.

Ele diz respeito à formulação de estratégias, a

selecção de metas e acções, levando em conta as condições internas e externas da organização e sua evolução esperada.

CICLO DE PLANEAMENTO

R

(Acompanhamento)

E

P

A

DESAFIOS DO MERCADO

Impacto

na

A ARTE DE PLANEAR

25

Estratégica

 Problemas actuais

 As exigências

 Ambiente interno e externo

 Os Objectivos e metas

 Resultados e

Operacional

Para/Que fazer (prioridades)

Como (Recursos)

Quando (cronograma) Monitoria e avaliação (metas)

Planeamento Estratégico - Características

 É um processo permanente e contínuo.  É sempre voltado para o futuro.

 Visa a racionalidade da tomada de decisões.  Visa selecionar uma entre várias alternativas.  É uma técnica de alocação de recursos.

O Planeamento Estratégico e as Dimensões Organizacionais Planeamento Institucional Planeamento dos Centros Planeamento dos Deptos. Planeamento das Áreas Organizar dados Analisar os dados Implantar decisões Mensurar os resultados

Avaliar os resultados

Adotar ações corretivas

 Planeamento Estratégico: é realizado nas funções mais elevadas da Organização, tem maior alcance de tempo e as decisões envolvidas englobam a organização como um todo.

 Planeamento Táctico: é realizado pelos executivos,

traduz e interpreta as decisões da direcção e as transforma em planos concretos dentro dos

departamentos da Organização. Geralmente tem um médio alcance de tempo.

 Planeamento Operacional: é aquele que coloca em

prática os planos tácticos dentro de cada sector da

organização. Geralmente tem curto alcance de tempo.

 Características

 Objectivos e Metas

 Meios para atingir os

c2008, Valentim

Estratégia Organizacional

Processos Organizacionais

Operações Organizacional

Planeamento

Estratégico (Impacto)

Planeamento Táctico (Eficiencia)

Planeamento Operacional (Resultados)

Nível Planeamento Conteúdo Prazo Características Organizacional Intermediário Operacional Estratégico Táctico Operacional Longo Médio Curto Genérico e Sintético Menos genérico e mais detalhado Detalhado e analítico Macroorientado: aborda a Organização como uma totalidade

Aborda cada unidade de trabalho ou cada unidade de custo separadamente

Microorientado: aborda cada tarefa ou operação isoladamente

c2008, Valentim

1) O princípio da

contribuição aos

objectivos

2) O princípio da

participação e

inclusão social no planeamento

3)

O

princípio

da

maioridade

(orientado para um objecto da

maioria)

4) Princípio da maior eficiência,

eficácia e efectividade

1. O princípio da contribuição aos objectivos, e neste

aspecto o planeamento deve sempre visar aos

objectivos máximos da organização. No processo de

planeamento deve-se hierarquizar os objectivos

estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade.

2. O princípio da precedência do planeamento,

corresponde a uma função administrativa que vem antes

das outras (organização, direcção e controle). Há sempre

um ponto de partida ou a fundamentação (razão)

para se chegar ao um determinado FIM.

3. O princípio da maior abrangência, pois o

planeamento pode provocar uma série de modificações

nas características e actividades. As modificações

provocadas nas pessoas podem corresponder à

necessidade de bem-estar, serviços básicos, acesso a

educação, etc. O Planeamento deve ser orientado para

a satisfação das necessidades colectivas. Deve

concorrer para a alteração, a mudança e a

transformação

4. Princípio da maior eficácia, eficiência e

efectividade. O planeamento deve procurar

maximizar os resultados (metas qualitativas)

e minimizar as deficiências (custos e tempo).

Através desses aspectos, o planeamento procura

proporcionar a Organização uma situação de

eficiência, eficácia e efectividade.

INSUCESSO DO

PLANEAMENTO

ESTRATÉGICO

BAIXO ENVOLVIMENTO DOS ACTORES OU DAS PARTES INTERESSADAS

FA LT A DE A DERÊN CI A EN TRE O PLA NO ESTRA TÉG ICO E SEUS DESD OBRA ME NT OS

FALTA DE PREMISSAS CRITICAS (EFEITO NORMATIVO VS OPTMO OU EVIDENCIAS: CAUSA-EFEITO)

A US ÊN CI A DE SISTEMA S DE MONIT ORA MENT O E A V A LI A Ç ÃO

PROBLEMA DE ACIDENTES NA VIA

(Travessia)

SOLUÇÕES

1.

Colocar passadeira

2.

Colocar semáforo

3.

Colocar uma ponte (área ou subterrânea)

Identifique as causas e os efeitos. Das soluções

propostas que seria a optimizante e diga a razão

da escolha.

37

PROCESSO

MODELO DE INPUT-OUTPUT

(Eficiência)

Objectivos

(Recursos)

Resultados

(Eficácia)

IMPACTO

EFEITOS

(Efectividade)

SAÍDA ENTRADA

AMBIENTE

(Riscos e Oportunidades)

Planeamento Estratégico



Eficácia é

:

•

Fazer as coisas certas;

•

Produzir alternativas criativas;

•

Maximizar a utilização de recursos;

•

Obter resultados;

•

Aumentar o lucro.

Planeamento Estratégico

•

Eficiência é:

• Fazer as coisas de maneira adequada;

• Resolver problemas;

• Salvaguardar os recursos aplicados;

• Cumprir o seu dever;

• Reduzir os custos.

Planeamento Estratégico

•

Efetividade é:

•

Manter-se no ambiente.

•

Sustentabilidade

•

Efeitos produzidos além do impacto

•

Apresentar resultados globais positivos ao

longo do tempo.

Efeito do Risco

Em qualquer planos, as acções sendo uma previsão,

estão associadas a um risco que vai ser determinado por

um conjunto de factores conhecidos ou não conhecidos.

• Imprevistos: é uma cifra definida, dependendo da magnitude do risco, que varia entre 5% até ao máximo de

30% (Determina a magntude do risco e a respectiva

resposta para a sua mitigação).

• Plano de Contigência: é a previsão de um conjunto de acções associadas ao risco, cuja a incidência se situa acima

de 30%, pelo que a sua inscrição é como se de uma tarefa

 Execução imposta - A sua execução é mediante o

registo do fenómeno. De contrário a provisão fica

em cativo.

 Não transitabilidade - O Valor não passa de ano para ano. Não é acumulável ao longo do tempo.

 Não redistribuível – O valor não poder passar para outras actividades. É mantido em cativo até

ao último dia do ano.

Definição de objectivos, metas e indicadores para a organização, com uma metodologia própria de acompanhamento e controle

Envolvimento de toda a equipe no processo de formulação do planeamento, comprometendo-os com o processo de mudança, através da participação

Criação de uma infra-estrutura para realização da mudança organizacional, através da profissionalização, usando técnicas modernas de gestão (gestão por objectivos, programas de liderança, padronização de procedimentos, desenvolvimento de pessoas etc.)

1. DIAGNÓSTICO

45

TÉCNICAS DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO?

O

Diagnostico

é um conjunto de técnicas

que permitem identificar e seleccionar os

problemas. Trata-se da

caracterização

da situação actual

, olhando para o

passado. Serve de

radiografia

da

organização ou território.

1. Diagnostico Rural participativo

47

 Chambers (1992) define o Diagnóstico Rural

Participativo (DRP) como um termo empregado para designar “um conjunto de métodos e abordagens que possibilitam às comunidades compartilhar e analisar sua percepção acerca de suas condições de vida,

planejar e agir”.

 Diagnóstico Rural Participativo (DRP) é um conjunto de técnicas e ferramentas que permitem o

Características:

48

 O reconhecimento de que as populações carentes são

criativas e capazes, devendo os técnicos agir como facilitadores;

 Uso de técnicas que permitem maior visualização e um maior partilha das informações, citando-se como

exemplo o uso de mapas, diagramas e ranking;

 A importância do comportamento e atitudes dos actores (sensibilidade);

 Participação dos actores e/ou beneficiários;

 Obtenção de informações sobre o meio rural a partir do

49

 Além do objectivo de impulsionar a auto-análise e a

autodeterminação

de grupos

comunitários, o

propósito do DRP é a

obtenção directa de informação primária ou de "campo" na

Princípios Básicos do Diagnóstico

Rural Participativo

51

 Respeita a sabedoria e a cultura do grupo

 Analisa e entende as diferentes percepções

(participativo)

 Escutar todos da comunidade (inclusiva)

 Visualização

 Triangulação (confrontação das informações)

 Busca fundamentos de base

 Analise e apresentação na comunidade

 Traduz as soluções com base nos problemas identificados

52

ZONA 1

ZONA 2

ZONA 3

ZONA 4

REGIAO 1

Mapa de Recursos:

• VECTORES LOCAIS

• OPORTUNIDADES

Mapa de Aptidão:

• Agricultura

• Industria

• Mineração

Ca

Metodologia e fases do DRP

53

 O DRP fundamenta a sua acção no trabalho de campo com uso de entrevistas (Consulta), e métodos

participativos (Inclusão).

 Primeira fase do diagnóstico: análise da situação e identificação de problemas ou Limitações. O propósito deste passo é que, partindo de uma análise da situação

actual da comunidade, as identifiquem os seus problemas ou limitações mais importantes.

 Segunda fase do diagnóstico: aprofundar as

limitações identificadas e procurar soluções. São

Técnicas do DRP

54

 Fase da Consulta: Levantamento dos problemas

através de inquéritos, entrevistas, ficha de dados, etc, junto da comunidade ou grupo alvo. Tende a ser objecto de inclusão social.

 Recenseamento

 Fase de Auscultação: Apresentação preliminar do objecto de levantamento para a confrontação da

informação e/ou sua validação. Colher sensibilidades quanto aos resultados da consulta. Tende a ser objecto de participação social.

A Entrevista no DRP

55

Arte de Perguntar…..

 Um dos pontos-chave no começo da entrevista é mostrar que não se trata de um interrogatório, e, sim, de apreender os conhecimentos da pessoa entrevistada. Existem certos tipos de perguntas que ajudam no processo da entrevista:

 Perguntas Equivalentes: Servem para reduzir o impacto das perguntas sensíveis "qual é a idade? O Que acha sobre a

poligamia”

 Perguntas Tendenciosas: Feitas com objectivo de transpor a ideia do entrevistador. Não ser recomenda perguntas fechas e muito menos tendenciosas.

 Perguntas estimulantes e dignificantes: "como conseguiu ter

um jardim tão bonito?“ "você que tem tanta experiência... o que pode me dizer em relação a…?"

 Cada pesquisa tem a sua metodologia e exige técnicas específicas para a obtenção dos dados de acordo com os objectivos (questionários, entrevistas, observação

directa, formulários...). A qualidade da informação tem a ver como a forma como compreendem os objectivos do trabalho – Efeito de percepção-interpretação dos actores (Erros de inferência – análise dos dados)

 Adequar as técnicas disponíveis às características da pesquisa. A escolha é fundamental para o

desenvolvimento e precisão da informação obtida (entrevista sobre impacto do HIV em período de

campanha eleitoral) – Efeito de sensibilidade dos actores

MÉTODOS E AS TÉCNICAS

Identificação do Problema

 Perguntas que devem ser respondidas para facilitar a selecção de um problema:

 É realmente um problema de crime, medo ou desordem (Relação causa-efeito)?

 Como há limite de recursos, o problema é realmente uma prioridade para a comunidade ou deveria ser? (Magnitude ou gravidade do Problema - Efeito)

 O problema escolhido é suficiente para que você possa realmente fazer alguma coisa a respeito, ou ele deveria ser dividido em vários problemas menores? (Participação activa - Causa)

Identificação

–

Brainstorming



Tipos

• Estruturado;

• Não estruturado

.



Etapas

• Construir equipe;

• Definir foco e enfoque;

• Geração de idéias;

• Crítica;

• Agrupamento;

• Conclusão.

• Escreva a questão;

• Dê alguns minutos de silêncio para geração de ideias;

• Escolha o método: estruturado ou não-estruturado (ou os dois);

• Escreva as ideias exactamente como foi enunciada.

Não interprete;

• Estimule os participantes a partilhar as suas experiências e angustias;

• Não discuta, questione. Não julgue ou critique as ideias alheias;

• Após registar as ideias, reveja a lista e clarifique o conteúdo (Inferência de dados);

• Permita composições, modificações e eliminações;

• Seleccione (agrupa) ou priorize as ideias.

TÉCNICAS DE PRIORIZAÇÃO

61

1. AGRUPAMENTO DOS PROBLEMAS

HIERARQUIAS DAS PRIORIDADES

62



IMPORTANTE +



NECESSARIO ++



URGENTE +++



PRIORITÁRIO ++++

63

3. PRIORIZAÇÃO DAS NECESSIDADES

Sequencia das prioridades Horizonte temporal

64

Gravidade – impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados etc.

Urgência – relação com tempo disponível ou necessário para resolver o problema.

Tendência – avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

Pontos Gravidade Urgência Tendência

5

Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves

É necessária uma ação imediata

Se nada for feito, o agravamento será

imediato

4 Muito graves Com alguma urgência

Vai piorar a curto prazo

3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo

2 Pouco graves Pode esperar um pouco

Vai piorar a longo prazo

1 Sem gravidade Não tem Pressa Não vai piorar ou pode até melhorar

Matriz GUT

Priorização - Matriz GUT

PROBLEMAS G U T TOTAL

(Produto) Priorização

Roubo a transeuntes 5 4 3 60 4º

Assalto a estabelecimentos comerciais 5 5 5 125 1º

Tráfico de drogas 5 5 5 125 1º

Furto a residências 4 4 4 64 3º

Prostituição de adolescentes 5 5 4 100 2º

Lotes vagos e sem cercamento 3 3 2 18 6º

Transeuntes com medo de fazer compras 2 2 2 8 7º

Crianças com medo de brincar nos parques

4 3 2 24 5º

Diagrama de Causa e Efeito _– Espinha de Peixe

Efeitos Efeitos Efeitos

Causas Causas

Causas

PROBLEMA

Analise de Prioridades

68

PROBLEMAS METODO TÉCNICA PRIORIDADE

•MALARIA

•ANALFABESTISMO

•MOAGEIRA

DRP Hierarquia

• Importante • Urgente • Necessário 1º 2 º 3º

PONDERADORES FUNDAMENTAÇÃO

EFICÁCIA EFICIENCIA EFECTIVIDADE EXCENTRICO (Optimização)

• A malária é o problema que obedece ao critério triplo

(importante, urgente e necessário), pelo que é identificada como actividade prioritária.

• Os perigos associados a malária são de curto prazo, pelo que se o paciente não é tratado, pode perder a vida em menos de uma semana.

69

EXERCICIO PRÁTICO

1. IDENTIFIQUE 10 PROBLEMAS CHAVES DE LUANDA

2. PRIORIZE-AS EM FUNÇÃO DE UM

DETERMINADO CRITERIO E JUSTIFIQUE A APLICAÇÃO DO MESMO

2. ANÁLISE DO AMBIENTE

70 TRIAGEM

Modelo

Implementação e Controlo Acompanhamento

Missão /Visão

Objectivos

Estratégias

Análise Ambiental

Cenário Externo

Cenário

Interno

Valores

Programas Projectos Acções

ORÇAMENTO

A

Análise do Ambiente

é um conjunto de

técnicas que permitem identificar e

monitorar permanentemente as variáveis

competitivas que afectam a performance

da acção pública.

Político Sócio-cultural

Econômico Demográfico

Legal Tecnológico

Diagnóstico do Ambiente

Como Analisar o Ambiente

1. Se conhecemos o inimigo

–

ambiente

externo

- e a nós mesmos

–

ambiente

interno

-, não precisamos temer uma

centena de combates.

2. Se nos conhecemos, mas não ao

inimigo, para cada vitória sofreremos

uma derrota.

3. Se não nos conhecemos e nem ao

inimigo, perderemos todas as batalhas.”

Sun Tzu

ANÁLISE SWOT (FOFA)

75

 A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de

planeamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante A DEFINIÇÃO DAS LINHAS ESTRATEGICAS. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses

(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats

(ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.

A análise do SWOT é uma maneira muito eficaz de identificar suas forças e fraquezas, e de examinar as

Na conquista dos Objectivos

Origem

do

Fa

A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por Organizaçãos privadas

como parte do planejamento estratégico dos negócios. O termo SWOT vem do inglês e

representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas),

Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

Basicamente compõe-se do levantamento de dois ambientes:

Ambiente Interno: Forças e Fraquezas

DIAGNÓSTICO

AMBIENTE EXTERNO

Capacidade de atendimento

Demanda pelos serviços prestados

Satisfação dos clientes

Capacidade de gestão

AMBIENTE EXTERNO

ORGANIZAÇÃO

FACTORES MACROAMBIENTAIS

Organização Economia Macroambiente

COMPONENTES DO AMBIENTE

AMBIENTE GERAL ou

macroambiente ou ambiente

externo

• Evolução tecnológica;

• Mercado de trabalho;

• Área de abrangência;

• Entidades de classe;

• Mercado

• Competitividade;

• Tendências do ambiente.

Forças

· Existência do estúdio de gravação

· Capacitação periódica dos professores

· Troca de experiências entre profissionais de áreas específicas

· Capacidade de mobilização por decisões colegiadas · Projetos musicais abertos ao público em geral

· Programa de bolsa de estudos · Biblioteca especializada

Fraquezas

· Falta de infra-estrutura

· Falta de formação pedagógica dos professores para o ensino de iniciação dos respectivos instrumentos · Falhas no registo dos alunos

· Falta de capacitação do pessoal administrativo

Ameaças

· Impedimento o desligamento do aluno que apresenta baixo rendimento por anos consecutivos

· Desistências

· Rejeição dos alunos ao estudo teórico · Evasão escolar (revoltas)

EXEMPLOS DE ANÁLISE DO

AMBIENTE

Oportunidades

· Credibilidade perante outras escolas de música do país e a sociedade em geral

TRIAGEM DOS FACTORES

85

 Compreende a faceta de analise das relações de casualidade e os efeitos emergentes dessas mesmas relações quando não acautelado o conjunto de factores de natureza interna ou externa.

 Tem como fundamento a definição de linha estratégicas de confluência de modo a maximizar os efeitos positivos

(oportunidades) e a minimizar os efeitos negativos

(ameaças).

 Identifica a natureza dos factores implícitos que podem influenciar os factores de força ou de fraqueza.

Ex: Aqui na província de Namaio, somos ricos em rios, pelo que não devíamos passar mal de agua.

1. Somos ricos

2. Falta de agua

3. Captação

Analise de Influencias

86

 Os factores de força (potencialidades) somente tem a sua valência se convertidos em oportunidades ou riqueza (Não

basta ter recursos naturais, é preciso aproveitá-los –

Industria extractiva).

 Em presença de riscos, quanto maior for a incidência dos

87

Fortes:

Fracos:

Oportunidades

Ameaças:

EXERCICIO PRÁTICO

AVALIAR O AMBIENTE DA PROVÍNCIA E DIGA COMO MAXIMIZAR AS OPORTUNIDADES E MINIMJZAR AS

Estratégias

Missão / Visão / Valores

Objectivos Estratégicos

Acções Estratégicas

Plano de Acção

Orçamento

ESTRATÉGICO

AC

OMPANHAM

ENT

O

AV

AL

IAÇ

ÃO

3. CONSTRUÇÃO DO FUTURO

89 O PLANO ESTRATÉGICO

IDENTIDADE

ORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL AMBIENTE

EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

ESTRATÉGIAS

ORGANIZACIONAIS

MONITORIA E AVALIAÇÃO

o que

faz?

por que faz?

a quem se

destinam

seus

É a finalidade da existência de uma

organização. É aquilo que dá direcção e significado a essa existência. A missão da organização está ligada directamente aos seus objectivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada, pois a missão

representa a sua razão de ser.

"Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários

um senso comum de oportunidade, direcção, significância e

realização. Uma missão bem explícita actua como uma mão

invisível que guia os funcionários para um trabalho

independente, mas colectivo, na direcção da realização dos

ideias da organização."

Philip Kotler

"Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma

Organização - mas você aprenderá muito ao tentar

escrevê-la."

S. Tilles

"Definir a missão de uma Organização é difícil, doloroso e

arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer

políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e

começar a trabalhar. É só assim que uma Organização pode

ser administrada, visando um desempenho óptimo."

O exercício de criar o futuro

resulta numa Visão Estratégica,

que é a referência máxima de

todos os funcionários de uma

organização, ou seja: "A sua

Missão“.

A nossa missão: CPPPGL

 A missão do Centro de Excelência é agregar valor e apoiar a nivel central e os governos locais a tornarem-se em prestadores de serviços públicos eficientes com os funcionários competitivos, comprometidos e bem preparados.

 O centro, fazendo uso de toda a gama de recursos da universidade, é dedicado a enriquecer a qualidade da política pública, serviços públicos, aplicando a

investigação, extensão e envolvimento da comunidade em todas faces públicas.

“Promover o desenvolvimento intelectual, habilidades e

VISÃO

É aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço. A visão é um plano, uma ideia mental que descreve o que a organização quer realizar objectivamente nos próximos anos de sua existência.

A VISÃO representa o que a

se não sabe onde quero

chegar, qualquer caminho é válido

Visão: CPPPGL

Para a materialização desta visão, o Centro irá:

 Desenvolver programas e projectos, redes do conhecimento e

incentivar a inovação e melhores práticas na administração local e de desenvolvimento territorial.

 Promover a boa governação, liderança estratégica e Reformas do Sector Público visando a melhoria da capacidades e habilidades do governo na analise e definição de medidas de politicas.

 Promover a melhoria da formação e programas de desenvolvimento e

Estimular o debate sobre questões fundamentais para o governo local nas próximas décadas.

.

Tornar-se no primeiro Centro de Excelencia de

recursos e repositório de boas prácticas de

políticas públicas e governação local, fonte para a

inovação,

construção

de

conhecimentos

e

Arte da Guerra: Sunzi Tzu – A guerra é necessaária para que haja paz! (gestão)

- Caminho (Visão)

- Tempo (Cronograma – chave)

- Terreno (Ambiente)

- Comando (Liderança)

- Regras ( Objectivos e Resultados)

Farol

Quando o General esta

101

Diferenças entre

Missão

e

Visão

MISSÃO VISÃO

Inclui o Negócio. È o que “sonha” no Negócio.

É a “partida”. É “aonde Vamos”.

É a “Carteira de Identidade” da

Organização.

É o “Passaporte” para o futuro.

Identifica “quem somos”. Projeta “quem desejamos ser”.

Dá o rumo á Organização. Eergiza a Organização. É orientadora. É inspiradora.

Foco do presente para o futuro. Focalizado no futuro.

VALORES

Os valores de uma organização representam os princípios éticos que norteiam todas as acções dessa mesma organização.

Normalmente os valores compõem-se de regras morais que simbolizam os actos de seus fundadores, administradores e

Exemplos de Valores

• Comprometimento com os resultados

• Ética no relacionamento • Foco no Cliente

• Gestão Participativa • Melhoria Contínua

Princípios e Valores: CPPPGL

 Ética e Integridade – Promove os mais altos padrões éticos na

acção pública e actividade governativa segundo normas e padrões de deontologia e probidade administrativa na liderança.

 Boa governação e transparência – Promove um sistema

aberto de informação e modelos inovadores sobre a actividade pública com destaque para analises de politicas de impacto social e assegurar a gestão pública eficaz.

 Inclusivo e diversificado - Procura a entrada e participação de

uma vasta gama de profissionais do governo, parceiros e académicos na construção analítica e inovação dos processos de Governação e formulação, analise e avaliação dos processos, resultados e impacto de politicas.

 Compromisso com a Excelência e Foco em Resultados –

Método de Quadro Lógico

105



O modelo de planificação que sugerimos no

presente manual reflecte ao Método de Quadro

Lógico (MQL), mais conhecido por “Logical

Framework”.



Constitui mérito deste método a facilidade de

sistematização dos elementos chaves e

interligação com os factores e resultados

esperados,



Proporciona uma monitoria do plano em fases,

definindo para cada momento os indicadores

para avaliação e definição de uma estratégia

de continuidade e melhoramento no

107

 Um instrumento para planificação por objectivos, análise, apreciação, acompanhamento e avaliação de projectos.

 Um meio auxiliar para uma análise lógica e um

pensamento estruturado aquando da planificação de projectos.

 Meio que fornece uma estrutura integrada das acções de curto, médio e longo prazo

 Um instrumento de planificação que enquadra os diversos elementos num processo de mudança (problemas,

objectivos, partes interessadas, plano para a

implementação, etc.). O projecto pode ser resumido numa matriz.

 Um meio auxiliar para criar

participação/responsabilidade/ propriedade.

Arvore de Problemas

Quadro Lógico

111

EXERCICIO PRÁTICO DE FIM DO

MODULO

a) COM BASE NA ANALISE DO AMBIENTE DA

PROVÍNCIA/MUNICIPIO, ELABORE A MATRIZ DO QUADRO LOGICO VISANDO HIERARQUIZAR A SOLUCAO DOS

PROBLEMAS VIGENTES.

b) EM FUNÇÃO DOS RESULTADOS DA ALINEA ANTERIOR,

ESTRATIFIQUE O QUADRO ESTRATEGICO. TENHA EM CONTA OS SEGUINTES ELEMENTOS:

1. MISSAO

2. VISAO

3. VALORES

4. OBJECTIVOS (gerais e especificos)

5. RESULTADOS

6. ACTIVIDADES ESTRATEGICAS

7. INDICADORES E METAS

8. FONTES DE VERIFICAÇÃO

9. FACTORES EXTERNOS

“É preferível realizar

aproximadamente hoje,

do que

exactamente nunca”.