Revista
ISSN 2179-5037
Revista UNIABEU Belford Roxo V.7 Número 17 setembro- dezembro de 2014
GUERREIROS BRASILEIROS: UM ESTUDO SOBRE LIDERANÇA
CRIATIVA NA CAPOEIRA
Sidney Roberto Cabral1 Jarina Maia Alvino de Mesquita2 Tereza Cristina Batista de Lima3 Serafim Firmo de Souza Ferraz 4
RESUMO: Esta pesquisa objetiva analisar como se estrutura o perfil de liderança criativa dos mestres de capoeira. A capoeira é patrimônio cultural brasileiro, em vias de elevação ao patrimônio da humanidade, e atividade econômica, inserta na economia criativa. A relevância deste estudo consiste em oferecer amparo ao desenvolvimento dessas organizações no aspecto econômico e criativo, considerando liderança e liderados. Constitui um estudo descritivo com abordagem predominantemente quantitativa e segue o modelo de “Liderança Criativa” que visa a encontrar fatores de liderança criativa nas organizações e relacioná-los a padrões de performance e estilos de liderança. Foram adotadas como estratégias a observação de campo e o survey. Para tanto, realizou a validação do instrumento no contexto da economia criativa, obtendo resultados de confiabilidade e validade satisfatórios. O estudo teve como participantes 8 grupos de capoeira com 71 respondentes entre mestres e capoeiristas. No tratamento dos dados quantitativos, se utilizou da análise fatorial e da estatística descritiva, resultando confirmado o construto na capoeira. Os cordões de capoeira constituem equipes de elevada performance, denominadas “Dream Teams”, que apresentam as estruturas benignas da “liderança criativa” bastante desenvolvidas. Resultou, também, em equipes consideradas produtivas, com altos índices de criatividade e com lideranças predominantemente transformacionais.
Palavras-chave: Liderança criativa. Economia criativa. Capoeira.
BRAZILIANS WARRIORS: A STUDY ON CREATIVE LEADERSHIP IN CAPOEIRA
ABSTRACT: This research aims to analyze the creative leadership profile structure of
“capoeira” masters. “Capoeira” is a Brazilian cultural heritage in order to become a world
heritage, and also an economic activity, included in the creative economy. The relevance of this study is to provide support to the development of these organizations in the economic and creative aspects, considering leadership and the led people. It comprises a descriptive study with a major quantitative approach follows the "Creative Leadership" model which intends to find factors of creative leadership inside the organizations and relate them to performance standards and leadership styles.Strategies, as the field observation and survey
1Bacharel em Administração de Empresas – UECE – Universidade Estadual do Ceará. Mestrando
em Administração e Controladoria - UFC - Universidade Federal do Ceará. prof.sidney@ig.com.br
2
Graduada em Hotelaria – IFCE – Instituto Federal do Ceará. Mestranda em Administração e Controladoria - UFC - Universidade Federal do Ceará. jarina.maia@hotmail.com
3
Professor Adjunto da Universidade Federal do Ceará – PPAC/UFC. Doutora em Educação – UFC - Universidade Federal do Ceará. tcblima@uol.com.br
4
Professor Adjunto da Faculdade de Economia, Administração, Atuaria e Contábeis - FEAAC-UFC. Doutor em Administração de Empresas pela EAESP-FGV. sfsf@uol.com.br
Revista UNIABEU Belford Roxo V.7 Número 17 setembro- dezembro de 2014 research, were adopted. A validation of the instrument in the context of the creative economy, gathering satisfactory results of reliability and validity has been done.. The study involved 8 capoeira groups with 71 respondents among masters and apprentices. In the treatment of the quantitative data, factor analysis and descriptive statistics were used, confirming the approach in capoeira. Capoeira groups are high performance teams, called “Dream Teams”, which shows the benign structures of "creative leadership" potentially developed. It also generated teams considered productive, with high levels of creativity and predominantly transformational leadership.
Key words: Creative leadership. Creative economy. Capoeira.
1 INTRODUÇÃO
A criatividade é determinante para o desenvolvimento de uma economia e de uma sociedade (UNESCO, 2013). Segundo a UNCTAD (2010), a economia criativa de um país baseia-se nos conhecimentos tradicionais ligados às formas de expressão criativa típicas, que são transformados em produtos e serviços. A “Capoeira” é patrimônio imaterial cultural brasileiro. Dessa forma, está inserta na economia criativa brasileira (IPHAN, 2008).
Nesse contexto, o Modelo de Liderança Criativa ̶ MLC desenvolvido por Rickards e Moger (2000) relaciona o papel exercido pela liderança e o aumento do desempenho criativo das equipes, que é fundamental para organizações inseridas na economia criativa. Na Capoeira, o mestre assume a posição de liderança, sendo importante ao bem-estar e ao rendimento dos praticantes, que refletem a competência pessoal do mestre (JAQUEIRA, 2000).
Considerando o panorama apresentado, busca-se responder à seguinte questão-problema: como ocorre a liderança criativa nos grupos de capoeira? Para responder a esse questionamento, este estudo tem como objetivo geral analisar como se estrutura o perfil de liderança criativa dos mestres de capoeira. Para tanto, tem os seguintes objetivos específicos: (i) analisar a validade do Modelo de Liderança Criativa ̶ MLC para aplicação no contexto da Capoeira; (ii) analisar os fatores pertinentes à liderança criativa no âmbito da Capoeira; (iii) analisar os fatores de performance da liderança criativa na Capoeira; (iv) analisar os estilos de liderança, de acordo com a liderança criativa na Capoeira.
O presente artigo se justifica na medida em que relaciona aspectos da liderança criativa nas organizações de capoeira, inseridas no contexto da economia criativa. Entender essa relação pode oferecer subsídio à sustentação econômica,
Revista UNIABEU Belford Roxo V.7 Número 17 setembro- dezembro de 2014 criativa e continuada dessas organizações. Também há escassez de pesquisas que relacionem Capoeira, liderança criativa e economia criativa, podendo, o estudo, trazer mais subsídios à administração desse setor.
É um estudo descritivo de abordagem quantitativa, que utiliza dados primários, levantados através do Team Factors Inventory/TFI em grupos de capoeira situados no Ceará. Esse questionário, elaborado por Rickards e Moger (2000), mede o potencial para a Liderança Criativa e foi adaptado para a aplicação na capoeira. Utilizou-se da estatística descritiva e da multivariada, incluindo-se a técnica da análise fatorial.
2 A CAPOEIRA NA ECONOMIA CRIATIVA
A “Economia Criativa” tem seu conceito vinculado à ideia de Pesquisa e Desenvolvimento – P&D, cujo cerne são as atividades e processos culturais, seus bens e serviços (UNESCO, 2013). Para Howkins (2001), o grande diferencial dessa nova economia é a capacidade de certas pessoas de transformar criatividade em riqueza. Florida (2012) destaca a importância da “classe criativa” no desenvolvimento econômico das cidades e dos grupos.
No Brasil, o Ministério da Cultura (MINC, 2013) relata que a união da economia do conhecimento com a economia da cultura resultou no que se chama de nova economia. A espinha dorsal dessa economia é a inovação e a adaptação às mudanças. O viés criativo prepondera em relação ao monetário (UNESCO 2013).
A Capoeira é “Patrimônio Imaterial da Cultura Brasileira”, 14º bem cultural registrado no Brasil pelo Instituto do Patrimônio Histórico, Artístico e Cultural (IPHAN), Ministério da Cultura, e representa um expoente da economia criativa brasileira (PALMARES, 2013). Essa arte pode ser definida como uma expressão cultural brasileira que mistura arte marcial, esporte, cultura popular e música, que estabelece um diálogo rítmico de corpo, mente e espírito (PALMARES, 2013).
A capoeira retrata a origem e a emancipação econômica do negro e do povo brasileiro, da guerra pela liberdade. O capoeirista passou à luta em outro “terreiro”, o econômico (VIEIRA, 1998). Para Frigério (2000), a Capoeira é uma arte complexa e completa, um jogo-luta, uma dança-ritual-teatro, fruto do coletivo de uma raça. Essa arte ganhou o mundo. Segundo Vieira (1998), a Capoeira se tornou, depois do Boxe,
Revista UNIABEU Belford Roxo V.7 Número 17 setembro- dezembro de 2014 a modalidade de luta não oriental de maior projeção no mundo.
Assim, observa-se o complexo mundo econômico e criativo alicerçado na Capoeira, em que há a presença de hierarquia e liderança. A emancipação histórica da capoeira se dá na medida em que despontam seus líderes; o grupo de capoeira inexiste dissoluto do mestre que o lidera (SIMIM; NOCE, 2012; REIS 2013).
3 LIDERANÇA CRIATIVA
Neste estudo, a abordagem definidora de liderança segue o “Modelo de Liderança Criativa” ̶ MLC desenvolvido por Rickards e Moger (2000), que evoca o seguinte pressuposto: para que equipes de alta performance tenham seu desenvolvimento alcançado, de forma a enfrentar diferentes barreiras, o líder criativo deve solver e reduzir as forças contrárias à consolidação das equipes. Para esses autores, o conceito de liderança se liga ao conceito de criatividade e ao de inovação. Esses cientistas entendem que os grupos somente alcançam seus ápices firmados em “Estruturas Benignas”, que capacitam e lhes elevam o desempenho. Equipes com forte presença dessas estruturas se tornariam equipes de elevada performance. Assim, Rickards e Moger (2000), com o intuito de mensurar os fatores de equipes com presença de liderança criativa, desenvolveram o TFI ̶ Team Factors
Inventory e, após ampla revisão da literatura, propuseram o MLC ̶ Modelo de
Liderança Criativa, que elenca sete “estruturas benignas” ou fatores essenciais. O primeiro fator explanado é a “plataforma de entendimento”. Nesse fator, o líder criativo estabelece na equipe um sólido patamar de conhecimentos, crenças e pressupostos compartilhados, que constituirão a plataforma de entendimento a partir da qual novas ideias serão desenvolvidas (RICKARDS; MOGER, 2000).
A mudança surge com o uso dessa plataforma. Com isso, as perspectivas individuais limitadas por hábitos e suposições pessoais se transformarão em visão compartilhada. Surge o segundo fator, a “visão compartilhada”, na qual os membros da equipe partilham um senso de propósito e responsabilidade que motiva e sustenta o progresso da equipe (RICKARDS; CHEN; MOGER, 2001).
Rickards e Moger (2000) enfatizam que o líder deve criar um clima favorável. O estudo de Rickards, Chen e Moger (2001) reforça que os membros da equipe devem confiar uns nos outros e compartilhar a criatividade no grupo. Surge o terceiro
Revista UNIABEU Belford Roxo V.7 Número 17 setembro- dezembro de 2014 fator: “clima”. O quarto fator denomina-se “resiliência” e trata da capacidade do líder em conduzir uma equipe de forma que seja resistente aos impactos adversos, tendo flexibilidade e visão para encontrar caminhos alternativos de superação.
O quinto fator, “ideias próprias”, refere-se à atuação do líder no sentido de construir compromissos com ideias inovadoras e que gerem resultados superiores. O sexto fator é a “ativação em rede”, no qual uma rede de conexões e contatos externos possibilitam maximizar conhecimentos e recursos alheios ao universo interno. A “aprendizagem da experiência” é o último dos fatores do modelo de Rickards e Moger (2000). Nesse fator, o líder criativo atuará amplificando a capacidade intrínseca de aprendizagem com as experiências pessoais e da equipe.
Posteriormente, Rickards, Chen e Moger (2001) acrescentaram uma variável de estilo de liderança, transacional e transformacional e três critérios de performance da criatividade, da produtividade, e do conhecimento.
Esse acréscimo objetiva encontrar qual estilo de liderança facilita melhor resultado criativo da equipe estudada. Rickards e Moger (2000) decidiram investigar apenas as lideranças transacional e transformacional, pois pretendiam observar a liderança na ótica objetiva ou subjetiva, respectivamente, dos membros das equipes. No estilo de liderança transacional, como exprimem Bass e Avolio (1993), líderes e liderados exercem uma função proveniente de suas responsabilidades e utilizam os recursos e instrumentos oferecidos pelas organizações a que pertencem. Líderes transacionais são alocadores dos recursos institucionais, devendo conduzir suas equipes para que desempenhem sua função. Ou seja, “há um foco e metas claras” (FONSECA; PORTO; BARROSO, 2012, p. 143).
Para Siqueira (2014), na abordagem transformacional há estímulo da mudança a partir do carisma e da visão de futuro do líder, de sua maneira de comunicar e induzir os seguidores ao seu modo de ver. Enquanto Bergamini (1994, p. 106) ressalta que “é praticamente inviável liderar sem distinguir o comportamento estimulado de fora para dentro das ações emitidas pela força das pulsões motivacionais interiores”. Assim, a motivação é base da equipe cuja liderança detém aspectos transformacionais.
As variáveis de performance, a saber: criatividade, produtividade e conhecimento, foram inclusas com o objetivo de mensurar o impacto dos sete
Revista UNIABEU Belford Roxo V.7 Número 17 setembro- dezembro de 2014 fatores das equipes criativas sobre os grupos estudados (RICKARD; CHEN; MOGER, 2001; GIMENEZ; INÁCIO JUNIOR, 2006; ROLDAN et al, 2013).
Devido à importância do tema, estudos com diferentes perspectivas foram desenvolvidos objetivando clarificar o comportamento da liderança, das equipes e das organizações no contexto da nova economia. Entre eles, destacam-se: Roldan et al. (2013), sobre a liderança criativa em equipes de telejornalismo; Resende, Gomes e Vieira (2013), acerca da liderança em equipes esportivas de alta performance; Barreto et al. (2013) sobre relações entre liderança e cultura organizacional; e Simim e Noce (2012) acerca do perfil de liderança na capoeira sob a ótica do desporto. O presente estudo destaca-se dos demais porque analisará a liderança criativa no contexto da expressão cultural brasileira, a Capoeira.
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Considerando o objetivo de analisar como se estrutura o perfil de liderança criativa dos mestres de capoeira, trata-se de uma pesquisa descritiva. Segundo Sampieri, Collado e Lucio (2013), o estudo descritivo consiste em descrever situações e feitos, em dizer como se manifesta determinado fenômeno na realidade.
Quanto à abordagem dos dados, é um estudo de predomínio quantitativo. Para Creswell (2010), esse tipo de levantamento apresenta uma descrição quantitativa de tendências de uma população, a partir de uma amostra.
No que diz respeito à estratégia de pesquisa adotada, utilizou-se uma pesquisa de campo com coleta de dados primários, in loco, utilizando-se a taxonomia desenvolvida por Rickards e Moger (2000) na mensuração do potencial para liderança criativa, nos conceitos de performance e no estilo de liderança.
Duas são as principais vertentes da Capoeira: Angola e Regional (FRIGÉRIO 1989, VIEIRA, 1998; VASSALLO, 2003). Inexistindo a necessidade de escolher entre os estilos, tomou-se ambos. Escolheu-se a “Capoeira Regional” porque, em seu conceito original, mais se adapta ao modelo organizacional moderno, e também o estilo “Angola”, que se ancora com maior afinco nas tradições. A união das duas vertentes facilitou a conveniência e o acesso aos dados.
A pesquisa se baseou em evidências coletadas a partir da percepção dos respondentes de 8 cordões situados no Ceará, num total de 71 respondentes, entre
Revista UNIABEU Belford Roxo V.7 Número 17 setembro- dezembro de 2014 mestres e capoeiristas praticantes, tratando-se de uma amostra não probabilística e por conveniência. Essa modalidade amostral se justifica pelo fato de os cordões de capoeira em Fortaleza não possuírem uma entidade associativa amplamente aceita. Ao contrário, constituem-se bastante isolados uns dos outros e, por conseguinte, não possibilitam meios de mensurar a totalidade da população. No entanto, a amostra do estudo foi de tamanho suficiente, de forma a garantir que, em uma segunda análise, obtenha-se resultados similares (PESTANA; GAGEIRO,2003).
Foi aplicado o questionário Team Facts Inventory – TFI, já validado para o Brasil por Gimenez e Inácio Júnior (2006), mas aqui adaptado à realidade dos grupos de capoeira. O Survey está estruturado com base na escala tipo likert, variando de 1 a 5; sendo 1=discorda fortemente; 2=discorda, 3=neutro, 4=concorda, 5=concorda fortemente. A maior ou menor presença dos sete fatores de equipes criativas coloca a equipe, segundo a escala de TFI, entre os valores de 0 a 5 pontos, contidos em 3 faixas: “Team from hell” (0 a 1,87), performance grupal medíocre; “Standard team” (1,88 a 3,10), performance dentro do esperado; e “Dream Team” (3,11 a 5,00), equipes que mantêm excelente performance.
Para evidenciar os objetivos propostos, o questionário contou com 37 assertivas, sendo a primeira considerada uma dummy (nula – apenas para testar o respondente), e as restantes distribuídas entre os fatores de “estruturas benignas”, fatores de performance e fatores que distinguem o tipo de liderança.
Ocorreu um pré-teste do instrumento com três respondentes, escolhidos aleatoriamente, o que resultou em simplificação e melhor adaptação da linguagem para o público. Simplificado e adaptado, decidiu-se pelo acompanhamento pessoal dos pesquisadores na aplicação, com vistas a evitar qualquer troca de ideias ou contaminação entre os respondentes que pudesse enviesar os resultados.
Os dados foram analisados com amparo em análise estatística multivariada e uso do “IBM SPSS Statistics 2.0”, onde se procedeu análise fatorial exploratória e também estatística descritiva. Essa pesquisa foi aplicada para explorar e descrever as relações intrínsecas à capoeira no que concerne à liderança criativa.
No estudo proposto, utilizou-se da análise fatorial exploratória, que trata da relação entre variáveis sem a preocupação com a medida de ajuste entre os resultados e o modelo interno (PESTANA; GAGEIRO,2003), a qual foi aplicada para
Revista UNIABEU Belford Roxo V.7 Número 17 setembro- dezembro de 2014 realizar a validação de construção do instrumento. Isto foi necessário pois se alterou o contexto organizacional onde foi aplicado o instrumento original, havendo, inclusive, simplificações para adaptação à linguagem do campo.
5 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS
Esta seção trata da análise e descrição dos resultados e se subdivide em 4 subseções: na primeira, apresentam-se as características dos cordões de capoeira; na segunda, testa-se a validade do construto e do instrumento na realidade da capoeira brasileira; na terceira, analisam-se os fatores pertinentes à liderança criativa no contexto da Capoeira; e, por último, analisam-se os fatores de
performance e os estilos de liderança segundo o “Modelo de Liderança Criativa”.
5.1 Características dos Cordões de Capoeira
As organizações de capoeira trazem em si vários grupos ou cordões. O estudo apurou que capoeiristas com capacidade para a compreensão e vivência do construto, independentemente do sexo, praticam a arte nas mais diversas idades, com média etária de 28 anos. Merece destaque o fato de ser uma organização predominantemente masculina, com 78,9% dos participantes.
Outros dados sociais constaram da pesquisa, e a Tabela 1 traz o grau de conhecimento com relação ao esporte estudado que corresponde ao tempo de prática, dado em anos, e a graduação interna (corda) do grupo, podendo ser iniciante, praticante há mais de 1 ano ou mestre/contramestre/avançado:
Tabela 1
Características socioculturais dos respondentes
Características Quantidade Percentual Graduação/
Corda
Iniciante 15 21,1
Praticante há mais de 1 ano 37 52,1 Mestre/Contramestre/Avançado 19 26,8 Tempo de
Capoeira
Mínimo Máximo Média 0,33 (3 meses) 30 8,20 Fonte: Dados da pesquisa.
Conforme a Tabela 1, pode-se observar um fluxo de renovação na equipe com ingressos constantes. Os participantes variam de 3 meses a 30 anos na prática no esporte. Ocorre período de permanência médio de 8, 20 anos e possibilidade de ficar no esporte por muito tempo (30 anos). Estudos recentes têm feito ver a
Revista UNIABEU Belford Roxo V.7 Número 17 setembro- dezembro de 2014 penetração e a aceitação da Capoeira, inclusive as benesses para diversos grupos, como em meio aos deficientes visuais (MATOS e MENEZES,2012) e às crianças em idade escolar (MOURA; ANTUNES; BARBOZA, 2012).
Entre os respondentes, há uma quantidade representativa que estão em estágios avançados da cultura da capoeira: mais de ¼ dos praticantes (26,8%) são de nível avançado e mais da metade (52,1%) permanece fiel à atividade há mais de um ano. Nesses cordões, a renovação é garantida por um número de 21,10% de iniciantes. Segundo Vassallo (2003), a Capoeira, antes vista com ressalvas, agora representa o escopo da arte, da cultura, do esporte e transformou-se em um lugar capaz de receber até intelectuais.
5.2 Resultados de validade no contexto da Capoeira
Com o intuito de satisfazer às exigências do primeiro objetivo específico, passou-se a analisar a validade do construto na realidade da capoeira. A validade interna requer dois procedimentos distintos: validades de conteúdo e de construção.
A validade de conteúdo ampara-se nas características conceituais, e estas advêm do próprio construto original de Rickards e Moger (2000). A validade de construção requer a avaliação exaustiva do instrumento, analisando a maneira e principalmente a força com a qual os itens se correlacionam em seus devidos fatores e como os fatores se relacionam no íntimo do construto. Essa avaliação foi concebida com o uso da análise fatorial exploratória (FIELD, 2013).
Ao aplicar, constatou-se o valor total do teste Kaiser em 0,79, indicando adequação amostral para a análise (MAROCO, 2003). Os sete fatores apresentaram o valor do eigenvalue superior a 0,70. Jolliffe (1972) já os considera suficientes, assim, foram mantidos: fatores originais, método e decisão iguais ao de Rickards e Moger (2000) e ao validado em português por Gimenes e Inácio Junior (2006).
Todas as questões obtiveram cargas fatoriais superiores a 0,30, e a grande maioria próxima a 0,70, significando validade interna do instrumento. Apesar de dez itens não obterem sua maior carga fatorial em seus respectivos fatores, todos eles produziram cargas fatoriais significativas (>0,30). A análise fatorial do TFI apresentou equilíbrio entre a quantidade de fatores e a porcentagem de explicação deles, pois o percentual de variância acumulada explica 71% do total.
Revista UNIABEU Belford Roxo V.7 Número 17 setembro- dezembro de 2014 Os resultados demonstram conformidade entre o TFI e a Capoeira, satisfazendo o primeiro objetivo específico proposto. O instrumento é válido, possuindo forte validade interna de construção, pois inexistem variáveis não representativas (carga < 0,30); ao contrário, as variáveis são fortes e representativas nos fatores (HAIR et al. 2006; FIELD, 2013).
5.3 A Liderança Criativa na Capoeira
Nesta seção, procurou-se satisfazer o segundo objetivo específico: analisar os fatores pertinentes à liderança criativa no contexto da Capoeira.
A Tabela 2 trouxe os fatores de liderança criativa na capoeira conforme o modelo de Rickards e Moger (2000):
Tabela2
Média dos Fatores de Liderança Criativa na Capoeira
Fatores de Liderança Criativa Média dos Itens
Ideias Próprias 4,21
Aprendizado Vindo da Experiência 4,23
Visão Compartilhada 4,38
Plataforma de Entendimento 4,30
Ativação em Rede 4,05
Clima 4,21
Resiliência 4,13
Média ̶ Fatores de Liderança Criativa 4,21 Fonte: Dados da Pesquisa
Conforme a Tabela 2, os resultados obtidos demonstraram que todos os fatores da liderança criativa obtiveram média acima de 4 e média geral 4,21. Segundo o construto de Rickards e Moger (2000), o resultado classifica os cordões de capoeira como Dream Team (Equipe dos Sonhos) de alta performance e que apresentam estruturas benignas de liderança criativa bastante desenvolvidas.
Na Tabela 2, os fatores de menor pontuação foram “ativação em rede” (4,05) e “resiliência” (4,13). O resultado levemente atenuado para “ativação em rede” pode ter como uma das várias causas a “rivalidade” existente entre os tipos de capoeira “Regional” e “Angola”, que seguiram vertentes filosóficas e práticas diferentes (FRIGÉRIO, 1989; CASTRO JÚNIOR, 2004), sendo essa disparidade replicada aos grupos. A rivalidade pode ser moderadora do fator “resiliência”, já que minora a colaboração entre cordões/vertentes de capoeira, obstruindo maior flexibilização para encontrar novas soluções em momentos de dificuldades (FRIGÉRIO, 1989;
Revista UNIABEU Belford Roxo V.7 Número 17 setembro- dezembro de 2014 JAQUEIRA, 2000; LUSSAC; TUBINO, 2009; REIS 2013).
Os fatores “Ideias Próprias” e “Clima” obtiveram média de 4,21, vide Tabela 2. Esses resultados, segundo Rickards e Moger (2000), indicam a existência de clima propício ao fortalecimento de estruturas benignas de liderança criativa. Por estar situada na economia criativa, a Capoeira tem por principais insumos a criatividade e a inovação presentes em seus membros (UNCTAD, 2010), o que foi representado na média, 4,21, obtida pelo fator “Ideias Próprias”.
O resultado do fator “Aprendizado Vindo da Experiência”, com média 4,23, sugere a capoeira como ferramenta de aprendizagem ao longo da vida (REIS, 2013; ASSUNÇÃO, 2014). Isto foi visto na Tabela 1 pela média de tempo de participação nos grupos pesquisados (8 anos), com partícipes há 30 anos inseridos na arte. A média desse fator também demonstrou a importância da figura do Mestre para o grupo, pois, sendo o perfil do mestre refletido no perfil do grupo, a atuação do grupo depende fortemente da competência e eficiência do mestre (FRIGÉRIO, 1989; JAQUEIRA, 2000; REIS 2013). Essa relação de liderança é um fator intrínseco ao processo de aprendizagem na capoeira (SIMIM; NOCE, 2012; REIS, 2013).
As maiores médias nos fatores foram “Plataforma de Entendimento” e “Visão Compartilhada”, 4,30 e 4,38, respectivamente. A média elevada em “Plataforma de Entendimento" pode ter advindo do forte senso de equipe e colaboração, calcado em conhecimentos, crenças e pressupostos, fortalecidos pela ligação com suas origens e com os ensinamentos dos mestres, Pastinha e Bimba, e seus sucessores (FRIGÉRIO, 1989; ASSUNÇÃO 2014). Da mesma forma, justifica-se a média superlativa na “Visão Compartilhada”, que pode ser devido à consciência dos membros sobre o patamar de conhecimentos e crenças baseados em seus estilos de capoeira (FRIGÉRIO, 1989; SIMIM E NOCE, 2012; REIS, 2013), resultando, de acordo com o construto de Rickards e Moger (2000), em pungente senso de propósito e responsável atividade no grupo.
5.4 Performance e Estilos de Liderança na Capoeira
Nesta seção, analisaram-se os fatores de performance e os estilos de liderança segundo o Modelo de Liderança Criativa – MLC de Rickards e Moger (2000).
Revista UNIABEU Belford Roxo V.7 Número 17 setembro- dezembro de 2014 A Tabela 3 elenca as médias dos fatores de performance e estilos de liderança nos cordões de capoeira pesquisados.
Tabela 3
Média dos Fatores de Performance e Estilos de Liderança na Capoeira
Fatores de Performance e Estilos de Liderança Média dos Itens
Criatividade 4,39
Produtividade 4,42
Gerenciamento do Conhecimento 4,26
Liderança Transacional 4,14
Liderança Transformacional 4,53 Média Geral do Instrumento 4,27 Fonte: Dados da Pesquisa
A Tabela 3 apresenta médias elevadas para todos os fatores de performance e para os dois fatores de estilo de liderança. Esses resultados reforçam os resultados já manifestos na Tabela 2, reafirmando os grupos de capoeira como “Dream Team” também quanto aos aspectos de performance e estilos de liderança (RICKARDS; MOGER, 2000; RICKARDS; CHEN; MOGER, 2001).
Na Tabela 3, a “Produtividade”, com média de 4,42, é o fator de destaque na performance. Esse resultado pode ser interpretado como produtividade, no contexto das artes marciais, como resultados positivos em competições (ASSUNÇÃO, 2014); no contexto social, como sucesso na inserção de grupos marginalizados e incentivo à aprendizagem (REIS, 2013; GEEVERGHESE, 2013); na organização, em aspectos como liderança (SIMIM E NOCE, 2012); ou no trabalho e em resultados monetizados, como produção de artefatos, instrumentos, roupas (MARTINS, 2011). Segundo Castro Júnior (2004, p.146), “a capoeira acaba por ser uma escola da vida, onde se aprende a jogar capoeira, aprende-se também a jogar na roda do mundo, a tomar posição, analisar circunstâncias de classes sociais com interesses antagônicos, interferir no sentido de querer transformar a sociedade”.
Sendo um setor classificado dentro da economia criativa e trabalhando diretamente com criatividade e inovação (PALMARES, 2013), a média elevada encontrada para o fator “Criatividade”, 4,39, justifica-se uma vez que os membros, em novos movimentos e rearranjos organizacionais, fazem com que a arte se renove a cada dia e a cada roda de capoeira (CASTRO JÚNIOR, 2004; ASSUNÇÃO 2014).
Revista UNIABEU Belford Roxo V.7 Número 17 setembro- dezembro de 2014 ligado aos aspectos de criatividade e inovação da economia criativa. A média sugere originar-se da busca dos capoeiristas em valorizar e preservar as suas tradições e a sua história, fazendo com que eles, principalmente os mestres dos cordões, que ditam as diretrizes seguidas, ao gerar novos conhecimentos para a arte da capoeira, busquem associá-los também às antigas tradições, perenizando-as (FRIGÉRIO, 1989, 2000; CASTRO JÚNIOR, 2004; REIS, 2013; ASSUNÇÃO, 2014).
Dos resultados da pesquisa observou-se carga elevada para ambos os estilos de liderança, 4,14 e 4,53, o que indica a existência da liderança nos grupos. O fator “Liderança Transformacional” obteve pontuação superior ao fator “Liderança Transacional” (Tabela 3). Isto parece sinalizar que as lideranças buscam envolvimento dos colaboradores para obtenção de performance criativa, mais por meio de esforços relacionados ao carisma, inspiração, consideração individualizada e estimulação intelectual, elementos da liderança transformacional, do que por recompensas contingentes, elementos da liderança situacional (FRIGÉRIO, 1989, 2000; CASTRO JÚNIOR, 2004; LUSSAC; TUBINO, 2009; REIS 2013).
A Tabela 3 apresenta como média geral do instrumento o valor de 4,27. Além disso, todos os fatores (Tabela 2), inclusive os de performance e liderança (Tabela 3) apontam os grupos de capoeira como “Dream Team” (valores entre 3,11 e 5,00) no Modelo da Liderança Criativa ̶ MLC (RICKARDS E MOGER, 2000). Para Reis (2013), a capoeira, seus grupos e rodas confirmam-se como de alta performance, passando a ser reconhecido como esporte de alto nível em 1995 pelo Comitê Olímpico Brasileiro ̶ COB.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo objetivou analisar como se estrutura o perfil de liderança criativa dos mestres de capoeira segundo o Modelo de Liderança Criativa ̶ MLC (RICKARDS E MOGER, 2000). Constatou-se que as lideranças nos grupos de capoeira são criativas e permitem o desenvolvimento dos fatores de liderança criativa. Os resultados obtidos com a aplicação do instrumento apontaram os cordões de capoeira como grupos de alta performance (indicadores de resultado) que apresentam estruturas benignas de liderança criativa desenvolvidas, caracterizados de acordo com a classificação do construto como “Dream Team”.
Revista UNIABEU Belford Roxo V.7 Número 17 setembro- dezembro de 2014 Para a realização deste estudo, buscou-se primeiramente a validação do instrumento TFI para o contexto da economia criativa, mais precisamente nos grupos de capoeira. Esse objetivo secundário foi alcançado, através de diversos testes, como análise fatorial, e de seus resultados, tendo em vista os significativos índices de confiabilidade e validade obtidos na análise estatística.
Partiu-se para a análise dos fatores pertinentes à economia criativa nos grupos de capoeira estudados, o que confirmou a coesão do modelo quando aplicado nesse contexto. Constatou-se que todos os fatores subjacentes ao modelo apontam a capoeira como pertinente ao MLC, e seus grupos são relacionados às equipes do mais elevado nível. Os fatores “visão compartilhada” e “plataforma de entendimento” sugerem existir nos grupos de capoeira um forte senso de equipe e colaboração, ancorados em conhecimentos, crenças e pressupostos ligados à sua origem e cultura, relacionados aos ensinamentos de seus mestres e antecessores.
Os fatores de performance obtiveram as cargas mais elevadas, reforçando a classificação das equipes de capoeira como “Dream Team”. Eles implicam em altos padrões de produtividade, criatividade e produção de conhecimento. A produtividade na capoeira tende a indicar produtividade de amplo espectro de resultado, sendo concebida como resultado financeiro, social, organizacional e, também, resultado na vida. Produtividade necessariamente amparada em criatividade e inovação.
A participação acentuada dos dois estilos de liderança, transformacional e transacional, relaciona a capoeira ao Modelo da Liderança Criativa – MLC, de Rickards e Moger (2000), e traduz a presença da liderança criativa na capoeira. Comparados os estilos de liderança entre si, os grupos de capoeira perceberam maior influência da liderança transformacional, cujos requisitos, como carisma e dedicação ao indivíduo, traduzem proximidade com o construto abordado.
Dessa forma, os fatores, em geral, amparam a existência da liderança criativa na capoeira e, ainda mais, reforçam com sua coesão interna uns aos outros, daí decorre a classificação como “Dream Team”.
O presente trabalho tem limitação no fato de que a população alvo da pesquisa não pode ser estimada, o que dificulta a generalização dos resultados estatísticos. Esta pesquisa abre possibilidade para diversos estudos. Pode-se pesquisar aspectos organizacionais ou comportamentais; pode-se estudar
Revista UNIABEU Belford Roxo V.7 Número 17 setembro- dezembro de 2014 indivíduos, equipes ou organizações, no contexto da capoeira. Pode-se estudar outras artes marciais, artes performáticas, esportes e lutas, enfim, o estudo sugere um vasto campo que se abre, inclusive com pesquisas de cunho qualitativo.
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