ANÁLISE DOS INDICADORES CHAVE
DE DESEMPENHO EM UMA
MULTINACIONAL DO SETOR
AUTOMOTIVO: ELEMENTOS COMUNS
E DE CONFLITO ENTRE ÁREAS
Juliana Costa Dias de Moraes (UFSCAR )juliana.diasmoraes@hotmail.com
Thiago Alves de Souza (UFSCAR )
thiago.adm.alves@hotmail.com
Ederson Luiz Piato (UFSCAR )
piato@ufscar.br
Este estudo tem como objetivo analisar os elementos que apresentam sinergias e conflitos entre os KPIs utilizados pelas áreas de marketing, vendas, SCM e produção. Para isso, são levantados os principais KPIs das áreas analisadas, bem como suas aplicações e percepções dos gestores destas áreas em análise. Trata-se de uma pesquisa qualitativa, com foco exploratório com estudo de caso desenvolvimento em uma multinacional do setor automotivo. Realizaram-se entrevistas semiestruturadas por meio de roteiro com oito gestores das áreas estudadas. Foram identificados que os KPIs que se referem à receita de vendas, desempenho da qualidade dos produtos e acuracidade nas previsões de vendas são comuns e considerados importantes para todas as áreas. Da mesma forma, os KPIs como participação de mercado, margens brutas, metas de novos projetos, desempenho de entregas e controle de produção, foram considerados elementos de conflito entre as áreas, pois, identificaram-se divergências nas perspectivas quanto a sua construção ou uso.
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1. Introdução
A gestão da cadeia de demanda vem ganhando destaque e maiores proporções nos últimos anos. Em geral, refere-se ao conceito que visa integrar os processos orientados a oferta e demanda (JUTTNER; CHRISTOPHER; BAKER, 2007). Williams, Maull e Ellis (2002) destacam que a gestão da cadeia de demanda é um conceito que se baseia e possui relação com diversas áreas do conhecimento. Entre as áreas de relacionamento, pode-se destacar Marketing e Supply Chain Management – SCM. É importante ressaltar que a coordenação eficiente entre as áreas pode resultar em maiores níveis de vantagem competitiva para as organizações (MELO; ALCÂNTARA, 2011).
Alguns estudos propõem que os membros da SCM devem desenvolver e alinhar estratégias de marketing com foco nas necessidades dos clientes finais, o que significa que a organização deve analisar todo o fluxo que vai desde o cliente final até o primeiro fornecedor e redesenhá-lo de modo a adaptar sua cadeia de suprimentos inteira ao cliente final, com o objetivo principal da criação de valor (GREEN JR. et al., 2012). Nesse sentido, deve-se ressaltar que o “valor” vai sendo desenvolvido, integrado e coordenado ao longo das empresas que compõem a cadeia de suprimentos (KOZLENKOVA et al. 2015).
Poucos trabalhos trazem evidências empíricas do processo de integração de Marketing e SCM, especialmente no contexto de suas barreiras e elementos de conflito. Esses trabalhos adotam a perspectiva geral do quanto uma área pode influenciar a outra, e frequentemente citam o Key Performance Indicator - KPI como uma das barreiras à integração e passíveis de conflito. O conflito geralmente se dá devido às divergências entre os KPIs interdepartamentais e faz-se necessário que todos eles estejam alinhados entre si com o direcionamento adequado ao objetivo organizacional. Assim, estudos mais detalhados sobre estes elementos são fundamentais para a tomada de decisão que vise agregar valor ao cliente.
Diante do contexto apresentado, este estudo tem como objetivo analisar os elementos que apresentam sinergias e conflitos entre os KPIs utilizados pelas áreas de Marketing, Vendas, SCM e Produção. Para isso, são levantados os principais KPIs das áreas analisadas, bem como suas aplicações e percepções dos gestores destas áreas em análise. O artigo está dividido da seguinte forma, primeiramente apresentam-se os principais conceitos das áreas investigadas nesta pesquisa, em seguida, as considerações metodológicas, a discussão e análise dos resultados e considerações finais.
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2. Revisão de literatura 2.1 Estratégias de marketing
Estratégia de maneira geral pode ser definida como o padrão que integra as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente (MINTZBERG; QUINN, 2001). Do ponto de vista de marketing, a estratégia é fator fundamental para a organização estabelecer vantagem competitiva e a conquista de alto desempenho (CLAYCOMB; GERMAIN; DROGE, 2000). Uma estratégia de orientação de mercado requer que a organização tenha foco em utilizar recursos para servir os clientes e as necessidades do mercado visando adicionar valor na cadeia (RUNDH, 2011; KOTLER; KELLER, 2012). Todavia, o conceito de Marketing requer atender as necessidades dos clientes com nível mais elevado do que os concorrentes, especialmente, em determinados segmentos de mercado onde há forte concorrência. Assim, as organizações passam o foco da ênfase nas transações para a ênfase nos relacionamentos (CLAYCOMB; GERMAIN; DROGE, 2000).
Com base no conceito de orientação de mercado, sugere-se que a coordenação interfuncional é a chave para se atingir o objetivo de Marketing que envolve criar valor superior ao cliente. O alinhamento da estratégia de Marketing é definido como o desenvolvimento e implementação desta estratégia juntamente ao nível de SCM por meio dos parceiros/membros de toda a cadeia com o propósito de prover alto valor percebido pelo cliente final (CAVINATO et al., 1992; MENTZER et al., 2001).
Uma das áreas que faz a ligação entre Marketing e SCM é a área de atendimento a clientes, que passou por várias adaptações, sendo adotada inclusive na missão das organizações, já que trata do foco no cliente (WOUTERS, 2004). Assim, a área de atendimento ao cliente tem sido considerada atualmente como um qualificador de pedido, e se concentra em conseguir melhor prazo e confiabilidade de entregas; fator que está diretamente relacionado ao desempenho e ao faturamento do negócio, proporcionando alto nível de serviço e consequentemente criação de valor ao cliente (WOUTERS, 2004).
2.2 Supply chain management - SCM
De forma consolidada, há reconhecimento na literatura de que a SCM pode representar vantagem competitiva. As empresas perceberam que não competem de forma isolada, mas
4 sim, com relação às suas cadeias de suprimento. Nesse sentido, há necessidade de se ter uma abordagem mais holística (CHRISTOPHER, 1992; CHARAN; SHANKAR; BAISYA, 2008). A SCM pode ser definida como a área que atua e gerencia todo fluxo de materiais desde fornecedores até clientes finais. Assim, é necessário ter um nível mínimo de coordenação interdepartamental nas organizações, isso inclui a integração de processos através da SCM (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997). A figura 1 apresenta algumas definições de SCM.
Figura 1 – Definições de Supply Chain Management – SCM
Autores Conceito
Lambert, Cooper e Pagh (1998)
O gerenciamento da cadeia de suprimentos trata-se da integração de processos de negócios-chave desde usuário final através de fornecedores que fornecem produtos, serviços e informações que agregam valor para clientes e outras partes interessadas.
Christopher e Ryals (1999)
A cadeia de suprimentos é a rede de organizações envolvidas através de ligações a montante e a jusante em diferentes processos e atividades que geram valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final.
Heikkilä (2002)
O conceito de SCM estende-se a partir de uma perspectiva de uma única empresa para toda cadeia de fornecimento. A SCM pode ser visto com conjunto de práticas destinadas a gerir e coordenar a cadeia de abastecimento dos fornecedores de matéria prima até o consumidor final.
Kozlenkova et al. (2015)
Cadeia de suprimentos como um sistema de organizações e funções que forma esforço completamente orquestrada de atividades baseadas em processos a montante e a jusante.
Fonte: elaborado pelos autores
Um dos objetivos principais da SCM é melhorar a eficiência e eficácia das empresas, visando satisfazer os clientes (CHARAN; SHANKAR; BAISYA, 2008). A SCM pode ser vista também como responsável pelo sincronismo dos pedidos, aliado ao fluxo de materiais dos fornecedores a fim de atingir equilíbrio e harmonia nas metas dos níveis de atendimento a clientes, gestão de baixos níveis de inventário e baixo custo unitário (STEVENS, 1989). Mentzer et al., (2001) propõe um modelo de SCM onde diversas teorias e conceitos são incluídos, sugerindo a orientação de toda a SCM para a criação de valor ao cliente, satisfação, maiores margens e vantagem competitiva. De acordo com Juttner, Christopher e Baker (2007), enquanto a área de SCM tem foco na eficiência dos fornecedores e tende a ser
5 orientado por custo, a área de Marketing está mais preocupada com a receita focando na demanda do cliente, consequentemente ambos determinam a rentabilidade da organização.
2.3 Demand chain management - DCM e Demand supply integration - DSI
De acordo com Juttner, Christopher e Baker (2007) a Demand Chain Management - DCM é
um conjunto de práticas cujo propósito é gerir e coordenar toda a cadeia de demanda a partir do cliente final e trabalhar para trás até o fornecedor de matéria-prima, ou seja, partir da demanda para chegar ao sentido contrário até o primeiro fornecedor. A DCM possui como objetivo a criação e entrega de valor ao cliente, captando as sinergias entre Marketing e SCM (JUTTNER; CHRISTOPHER; BAKER, 2007).
Em contrapartida, tem-se também o conceito de integração entre demanda e fornecimento, a chamada Demand Supply Integration – DSI. Esper et al. (2010) destaca que a DSI tem a capacidade de gerar vantagem competitiva e contribuir para criação de valor ao cliente. Os autores ressaltam dois pontos fundamentais para a integração da demanda e fornecimento, sendo: (1) a estratégia para integrar a demanda e o processo de fornecedores para criar valor ao cliente; e (2) a importância da comunicação, a integração dentro da organização para gerar, disseminar e interpretar informações de mercado para o planejamento e execução operacional. A integração interdepartamental envolve diversas áreas em uma organização e a colaboração é a maneira como os departamentos organizacionais trabalham juntos especialmente quando suas atividades dependem uns dos outros (ELLINGER, 2000). Estrategicamente, o foco na demanda e SCM requer a participação intraorganizacional por meio de múltiplas áreas funcionais como vendas, marketing, financeiro, produção, SCM e verticalmente, envolvendo múltiplos níveis de hierarquias na organização (ESPER et al., 2010).
2.4 Key performance indicator - KPI
O KPI pode ser definido como os indicadores de desempenho que têm impacto significativo sobre o desempenho global de uma organização nas áreas de planejamento e controle estratégico, tático e operacional (GUNASEKARAN; PATEL; MCGAUGHEY, 2004; CABEZA et al., 2015). De maneira geral, o KPI deve monitorar atividades diárias ou mesmo semanais, já que devem prover mecanismos a fim de aumentar o desempenho futuro (PARMENTER, 2010).
6 Uma das maiores barreiras para cooperação é o conflito de indicadores chave de desempenho entre as áreas de Marketing e SCM (JUTNNER et al., 2007). Marketing tem como principais KPIs quesitos como participação de mercado, receitas de vendas, margem bruta, aumento de carteira de clientes, variedade de produtos, customizações de produtos e serviços oferecidos (JUTTNER; CHRISTOPHER; BAKER, 2007). Já SCM tem como principais KPIs quesitos como desempenho de produção versus giro de estoque e valorização, controle de custos, reduzir Days on Hand – DOH (WOUTERS, 2004).
Juttner, Christopher e Baker (2007) apresentam fatores de influência para as áreas de Marketing e SCM, entre os quais o KPI aparece como um elemento de conflito. Fatores como prazos de entregas, capacidades e custos logísticos apresentam contraponto a fatores como oportunidades de novos clientes e produtos, planejamento de promoções, definição de segmentos de clientes, retorno de taxa de serviço, ou de entregas. Sendo assim, estes elementos podem representar pontos conflitantes entre os diversos KPIs pelos quais estas áreas são controladas e monitoradas. Objetivos alinhados e consequentemente os KPIs, podem definir o resultado organizacional, já que possibilita a adequada tomada de decisão e empenho cooperativo e mútuo de todos os membros do canal (JUTTNER; CHRISTOPHER; BAKER, 2007).
3. Delineamento da pesquisa
Esta pesquisa possui abordagem qualitativa e foco exploratório, pois visa identificar empiricamente os possíveis elementos comuns e de conflito como KPIs nas diversas áreas da organização que contribuem para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Foi realizado o estudo de caso, que se trata da investigação empírica de um fenômeno no contexto da vida real (YIN, 2010), em uma empresa multinacional do setor automotivo, fabricante de auto-peças com atuação global junto as montadoras de veículos leves e pesados. Este estudo se restringe a planta situada no interior do estado de São Paulo - Brasil, com foco na divisão automotiva de equipamentos originais do mercado Business to Business - B2B.
A organização estudada possui 14 unidades de produção, com um portfólio abrangente que envolve produtos para aplicações automotivas como chassi, transmissão e motores. Estudo de casos tipicamente combinam arquivos, entrevistas, questionários e observações, sendo que as evidências podem ser qualitativas ou quantitativas (EISENHARDT, 1989). Foram estudadas as áreas de vendas (representando marketing), atendimento a clientes, SCM e Produção.
7 Realizaram-se entrevistas semiestruturadas com os gestores de cada área, para isso, inicialmente foram elencados os principais KPIs utilizados na organização baseados em documentos organizacionais e manuais internos. As entrevistas qualitativas ocorreram com 8 gestores da empresa, sendo 2 responsáveis pela área de planejamento e demanda, 1 gerente de SCM, 1 gerente de Produção, 3 gerentes da área de Vendas/Mercado, 1 gerente da área de Atendimento a Clientes. A figura 2 apresenta e descreve os KPIs analisados neste estudo.
Figura 2 – KPIs analisados neste estudo
KPI - KEY PERFORMANCE INDICATOR DESCRIÇÃO
Receitas de vendas Faturamento realizado frente ao projetado para o período através da previsão de
vendas.
Performance de qualidade dos produtos Medição de quantidade de reclamações oficiais recebidas de clientes em relação
as metas pré estabelecidas internamente. Acuracidade nas previsões de vendas
(Forecast/Budget )
Demanda atual do período comparada à demanda estimada nas previsões de vendas.
Controle de custos de inventário de produtos acabados e “DOH”
Medição do estoque atual de produtos acabados disponível em valor e dias de cobertura, em relação à demanda atual e metas pré estabelecidas internamente.
Controle de custo de inventário de produtos em processo e “DOH”
Medição do estoque atual de produtos em processo de fabricação disponível em valor e e dias de cobertura em relação à demanda atual e metas pré estabelecidas
internamente.
Participação de mercado Participação da empresa no mercado em relação aos concorrentes do mercado
automotivo por tipo de produto e marca.
Margens Brutas Margem de lucro bruta atual em relação as metas pré estabelecidas internamente.
Metas de novos projetos Medição de quantidade de projetos novos conquistados em relação a metas pré
estabelecidas internamente.
Performance de entregas aos clientes (serviço)
Medição efetuada pelos clientes onde diversos fatores são ponderados e mensurados, entre estes estão: acuracidade de quantidades e datas de entregas, pontos logísticos como embalagens, etiquetas e transporte, entre outros conforme
determinado por cada cliente.
Fonte: elaborado pelos autores
As entrevistas foram guiadas utilizando um roteiro semiestruturado e foram documentadas por meio de transcrições. Buscou-se identificar os KPIs utilizados por cada área de atuação, pelos quais estas áreas são controlas e medidas, bem como a percepção de importância quanto a outros KPIs utilizados em demais áreas relacionadas e que são vistos de maneira harmônicas ou conflituosas pelos gestores entrevistados. Para análise de dados, os KPIs foram identificados, classificados e cruzados entre as diferentes áreas relacionadas da organização com o objetivo de identificar possíveis elementos de conflitos entre os mesmos.
4. Discussão e análise dos resultados 4.1 KPIS interesses mútuos entre as áreas
8 Foi considerado como interesse mútuo, indicadores com total aceitação quanto a sua relevância pelas áreas analisadas da organização. Nos casos descritos como interesses mútuos, não foram identificados possíveis elementos de conflito, seja pela percepção total do grau de relevância do indicador ou indiferença com relação a ele.
Os KPIs “Receitas de vendas”, e “Performance de qualidade dos produtos” foram considerados muito relevantes por todas as áreas analisadas. Esses KPIs são comuns e de total interesse das áreas analisadas, mesmo para aquelas que não possuem indicadores diretos destes relatórios. De acordo com os entrevistados, esses controles estão alinhados com as metas organizacionais e devem ser acompanhados por toda a organização com frequência bem definida e periódica. Além disso, é importante destacar que para os respondentes esses indicadores impactam diretamente na saúde financeira da empresa.
O KPI “Acuracidade nas previsões de vendas (forecast/budget)”, foi considerado relevante para todas as áreas analisadas. Este controle é de extrema importância para a organização, pois define a necessidade de investimentos futuros e alocação de mão de obra. Embora este indicador esteja diretamente ligado à área de vendas (respectivo responsável), exerce influência em praticamente todas as demais áreas organizacionais. Na organização estudada, a área de vendas é responsável pela definição das previsões de vendas, contudo, o atendimento ao cliente e SCM são positivamente ou negativamente impactados, assim como a produção, já que qualquer grande desvio da demanda atual em relação ao previsto, pode onerar em custos. Este indicador não foi apontado como item de conflito, mas foi citado como ponto de alerta pela área de SCM devido ao seu grau de importância e impacto na organização, principalmente no longo prazo.
4.2 KPIS passíveis de conflito entre as áreas
Possíveis conflitos entre indicadores de desempenho podem desencadear problemas de direcionamento e alinhamento estratégico aos reais focos organizacionais. Sendo assim, torna-se importante identificar estorna-ses conflitos por meio de uma análitorna-se aprofundada nas áreas estudadas. Foi possível identificar pelas entrevistas que existem indicadores de desempenho que são passíveis de conflito, esses elementos em divergência serão explorados a seguir. O KPI “Participação de mercado” que significa aumento ou redução de participação dos produtos produzidos e comercializados pela empresa no mercado, foi considerado muito relevante pelas áreas de atendimento a clientes e SCM. De maneira contrária, para as áreas de
9 vendas e produção foi considerado pouco relevante. Segundo o entrevistado responsável por vendas este indicador somente se tornará eficaz se o mercado estiver muito bem definido/conhecido. Participação de mercado, no caso da empresa analisada, envolve o desempenho de mercado dos clientes (montadoras). Assim, trata-se de um indicador passível de conflito por ser demasiadamente subjetivo na aplicação da empresa.
O KPI “Margens brutas” foi considerado muito relevante para a área de vendas, atendimento a clientes e produção, sendo pouco relevante para SCM. Este KPI afeta a saúde financeira da organização de acordo com a percepção das áreas de atendimento a clientes e produção e na visão da área de vendas é um indicador de extrema importância. Todavia, os respondentes destacam que este indicador deveria contemplar o pacote todo de produtos em uma visão mais ampla, passando de análises individuais de produtos, para análises conjuntas, considerando os grupos de produtos aplicados a um determinado segmento.
O KPI “Metas de novos projetos” que significa atingir ou não um determinado número de novos projetos foi considerado muito relevante para a área de atendimento a clientes e pouco relevante para as áreas de vendas, SCM e produção. Este KPI é utilizado pela área de vendas, contudo, considerado pouco relevante pela própria área de vendas, sob a alegação de que a conquista ou não de um novo projeto depende muito de outras áreas da organização no que tange a diversos fatores como custo, viabilidade, investimentos, entre outros. Assim, não reflete fielmente o desempenho da área de vendas.
O KPI “Desempenho de entregas aos clientes (serviço)” que significa a avaliação realizada pelos clientes por meio de variados requisitos, entre os principais há o cumprimento de datas e quantidades de entregas, itens, fatores logísticos como embalagens, etiquetas, aviso eletrônico de embarque, envio de arquivo eletrônico, entre outros, foi considerado muito relevante para as áreas de vendas, atendimento a clientes e SCM e pouco relevante para produção. Nesse KPI nota-se que áreas onde há algum contato direto com clientes são mais sensíveis quanto ao nível de serviço oferecido, já as áreas que não possuem este contato direto tornam-se mais relacionadas ao produto em si e menos sensíveis a percepção da criação de valor ao cliente. O KPI “Controle de produção realizada versus metas de produção” foi considerado muito relevante para as áreas de SCM e produção e pouco relevante para as áreas de atendimento a clientes e vendas. Este KPI foi citado com um controle que pode gerar conflito entre áreas da organização, pois pode não estar alinhado com a missão da organização quanto ao foco e
10 criação de valor ao cliente. As áreas de SCM e produção são fortemente controladas por este indicador, pois o consideram relevante por tornar-se a meta a ser alcançada e por ser um fator estável. Entende-se que na visão destas áreas a meta passa a ser o cumprimento de metas de produção. Caso a orientação fosse de criação de valor ao cliente, a meta deveria ser o atendimento efetivo aos clientes com alto nível de serviço, qualidade e na percepção de custo adequado.
Os KPIs “Controle de custos de inventário de produtos acabados” que significa controle quanto ao nível de estoques de produtos acabados bem como quantidade medida em dias de estoque e “Controle de custos de inventário de produtos em processo”, que significa o mesmo controle, porém relacionado aos produtos constantes em processo de fabricação, e “Controle de custos de matéria-prima” que significa o controle do nível de estoque de matéria-prima disponível na empresa, foram considerados muito relevantes para as áreas de atendimento e SCM e indiferente para as demais áreas.
Estes controles embora tenham sido considerados indiferentes pelas as áreas de vendas e produção, foram considerados conflitantes tanto pela área de SCM como pela produção. Segundo o entrevistado responsável pela SCM o fato da empresa depender em maior parte de componentes importados, principalmente de fornecedores asiáticos (tempo de reação é de no mínimo 120 dias) pode implicar numa dificuldade de atendimento as oscilações de mercado no curto prazo e dificultar a manutenção dos índices de inventário previamente estabelecidos. A figura 3 foi estruturada com base no resultados das entrevistas das várias áreas da organização, evidenciando indicadores de aceitação mútua e outros que possuem elementos de conflitos e que podem trazer impacto aos resultados organizacionais. Os KPIs indicados por cada área foram indicados como muito relevantes: M, pouco relevantes: P, e indiferentes: I. A análise a coluna “Resultado” foi determinada considerando estas classificações de modo a facilitar a análise final dos dados obtidos sobre os KPIs e seus elementos passíveis de conflito na empresa.
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Vendas Atend.
Cientes SCM Produção Resultado
Receitas de vendas M M M M M
Performance de qualidade dos produtos M M M M M
Acuracidade nas previsões de vendas
(Forecast/Budget) M M M M M
Controle de custos de inventário de produtos
acabados e “DOH ” I M M I M
Controle de custo de inventário de produtos
em processo e “DOH ” I M M I M
Controle de custos de matéria-prima I M P I X
Participação de mercado P M M P X
Metas de novos projetos P M P P X
Performance de entregas aos clientes
(serviço) M M M P X
Controle de produção realizada versus metas
de produção I P M M X
Margens Brutas
M M P M X
KPIs Organizacionais
Áreas organizacionais
Fonte: elaborado pelos autores
5. Considerações finais
Este artigo identificou e cruzou interfaces entre os indicadores de desempenho da organização estudada por meio de entrevistas aplicadas com gestores das áreas analisadas (vendas, SCM, produção e atendimento ao cliente). O grau de relevância dos KPIs na percepção dos gestores foi descrito, onde foi possível identificar possíveis pontos de conflito e interesse mútuo. Deve-se destacar a necessidade de integração de diversos KPIs interdepartamentais, alinhando-os as principais metas organizacionais, de modo a integrar as áreas estudadas que possuem forte potencial de desenvolvimento para a organização na busca por agregar valor ao cliente. Propõe-se a fusão e ou harmonização de KPIs reduzindo a quantidade e aumentando a qualidade e integração destes.
Sendo a criação de valor ao cliente ponto chave e importante para a organização, entende-se que áreas de SCM e Produção devem ter controle da medição diretamente relacionado ao cliente, para assim, torná-los mais sensíveis a tais necessidades. Enquanto as áreas de Marketing, Vendas e Atendimento a cliente devem ser influenciadas por controles de estoques e custos, pois isso afeta diretamente a saúde financeira da organização e devem ser monitorados tanto níveis de serviços quanto satisfação dos clientes.
12 Conforme análises das entrevistas, os KPIs tem relação entre si, mas nem sempre estão ligados diretamente de forma harmônica com os objetivos organizacionais, e cada um deles, pode ter influência direta ou indireta nos demais, já que um KPI pode ser consequência do bom ou mal desempenho de outro. Assim, é vital a integração e foco desses controles de desempenho, levando em consideração a importância e o peso ponderado de cada indicador para a gestão organizacional.
As limitações deste estudo estão relacionadas à caracterização do próprio método, estudo de caso, que embora possa apresentar certa profundidade nas informações identificadas, não é passível de generalização dos resultados. Sugere-se a realização de outros estudos com maior diversidade de empresas, ou ainda, um estudo de toda a cadeia levando em consideração todos os membros envolvidos desde fornecedor até o consumidor final. Este estudo demonstra a importância da definição de KPIs nas organizações.
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