CENTRO TECNOLÓGICO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS CURSO ENGENHARIA DE PRODUÇÃO CIVIL
Larissa Machado da Silva
Estudo de localização para um operador logístico: aplicação dos métodos centro de
gravidade e Analytic Hierarchy Process
Florianópolis 2020
Larissa Machado da Silva
Estudo de localização para um operador logístico: aplicação dos métodos centro de
gravidade e AHP
Trabalho Conclusão do Curso de Graduação em Engenharia de Produção Civil do Centro Tecnológico da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia Civil, habilitação Produção Civil.
Orientador: Prof. Artur Santa Catarina, Dr..
Florianópolis 2020
Larissa Machado da Silva
Estudo de localização para um operador logístico: aplicação dos métodos centro de
gravidade e AHP
Este Trabalho Conclusão de Curso foi julgado adequado para obtenção do Título de “Bacharel em Engenharia Civil, habilitação Produção Civil” e aprovado em sua forma final pelo Curso
de Graduação em Engenharia de Produção Civil Florianópolis, 27 de novembro de 2020.
________________________ Prof. Guilherme Ernani Vieira, Dr.
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
________________________ Prof. Artur Santa Catarina, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Prof. Dr. Carlos Manuel Taboada Rodriguez Avaliador
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________ Prof. Iuri Destro
Avaliador
Dedico este trabalho à todas as mulheres fortes que me inspiram. Vocês fizeram uma enorme diferença ao longo desta jornada.
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, Rosana e Arlindo, pela educação que me deram, por todos os valores repassados, suporte e amor independente das adversidades. Também agradeço pelo compromisso que vocês sempre tiveram com a educação e me inspiraram a ter também. Hoje sou uma pessoa e uma profissional melhor por causa do exemplo de vocês.
À minha irmã, Nicoli, pelo amor, amizade, companheirismo, suporte e por depositar um confiança imensurável na minha capacidade. Agradeço também por todos os conselhos repletos de sabedoria sobre a vida e a carreira. Agradeço meu cunhado Leonardo e meu sobrinho Theo, vocês me motivaram e me trouxeram momentos incríveis de felicidade em família.
Aos amigos que a graduação permitiu encontrar e manter, por todas as histórias compartilhadas, aprendizados, companheirismo e suporte. Em especial, aos amigos Jorge, Beatriz, Karina, Renato, Fernanda, Daniel, Luiza e Guilherme que de alguma forma contribuíram para a execução deste trabalho.
Aos amigos de longa data que estiveram presentes – mesmo quando distantes –, ao longo desta jornada: Ana Carolina, Guilherme Biage, Rodrigo, Cyntia, Igor, Victor, Stefano, Thainá, Lucas, Mia e Nicolle. Vocês são a prova de que a distância pode afastar os amigos, mas não a amizade.
Aos colegas de trabalho que tive a oportunidade de compartilhar uma boa parte dos meus dias e sempre aprender mais: Carlos, Raphael, Leonardo, Bruna, Igor, Cristiane, Edna e Paula. Vocês me ensinaram lições valiosas não somente para execução deste trabalho como também a ser uma profissional melhor.
Aos mestres que me guiaram ao longo desta jornada e foram minhas primeiras referências na engenharia de produção. Ao meu orientador, Profº Drº Artur Santa Catarina pelos direcionamentos, ensinamentos, correções e senso crítico essencial para o desenvolvimento deste trabalho. Ao Profº Drº Carlos Manuel Taboada pela disponibilidade, ensinamentos e auxílio durante a graduação e minha época no GELOG.
Por fim, aos meus colegas do GELOG, por toda troca de conhecimento e aprendizados que possibilitou o desenvolvimento deste trabalho.
“Que nada nos limite. Que nada nos defina. Que nada nos sujeite. Que a liberdade seja a nossa própria substância.” (Simone de Beauvoir, 1949)
RESUMO
A busca por diferenciais competitivos faz com que muitas empresas optem por focar seus esforços no seu core business e terceirizem processos de apoio como, por exemplo, os processos logísticos. Desta forma surgem empresas especializadas em oferecer estes serviços logísticos as quais, por sua vez, também possuem a necessidade de buscar maior competitividade. Neste contexto, a decisão de localização de um operador logístico demonstra-se um fator essencial no sucesso da empresa gerando consequências a longo prazo. Sendo assim, o presente estudo buscou determinar a localização para um centro de distribuição de um operador logístico através dos métodos centro de gravidade e AHP. Para tal foram identificados quais fatores influenciam esta tomada de decisão, bem como, os métodos mais relevantes para escolha de localização. Na sequência, a localização do empreendimento foi obtida através da aplicação combinada dos dois métodos a fim de combinar fatores quantitativos e qualitativos. Durante a aplicação dos métodos foram consultados especialistas da área com a finalidade de obter uma priorização dos fatores que influenciam esta tomada de decisão. Por fim, considerando a demanda e as cidades atendidas, a macrolocalização obtida para o empreendimento foi uma região florestal inviável em Minas Gerais, enquanto, o método da microlocalização refinou a decisão indicando a cidade de Duque de Caxias, no Rio de Janeiro, como a melhor localização de acordo com os fatores considerados.
Palavras-chave: Localização de Instalações. Técnicas de Localização. Problema de
ABSTRACT
The search for competitive advantages makes many companies choose to focus their efforts on their core business and outsource support processes, such as logistics processes. In this way, companies specialized in offering these logistical services appear, which also have the need to seek greater competitiveness. In this context, the decision to locate a logistics operator is an essential factor in the company's success, generating long-term consequences. Thus, the present study sought to determine the location for a distribution center for a logistics operator using the center of gravity and AHP methods. For that, it was identified which factors influence this decision making, as well as, the most relevant methods for choosing location. Then, the location of the enterprise was obtained through the combined application of the two methods in order to combine quantitative and qualitative factors. During the application of the methods, specialists in the area were consulted in order to obtain a prioritization of the factors that influence this decision making. Finally, considering the demand and the cities served, the macrolocation obtained for the project was an unviable forest region in Minas Gerais, while the microlocation method refined the decision indicating the city of Duque de Caxias, in Rio de Janeiro, as the best location according to the factors considered.
Keywords: Facility Location. Site Location. Facility Location Techniques. Facility Location
Problem. AHP. Third Party Logistics.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Atividades de armazenagem. ... 25
Figura 2 – Interação entre 4PL e demais agentes ... 31
Figura 3 – Componentes chave de uma empresa 4PL... 32
Figura 4 – Fatores que influenciam a localização da planta... 37
Figura 5 – Fatores determinantes na localização de armazéns ... 40
Figura 6 – Hierarquia de critérios do AHP... 45
Figura 7 – Escala Fundamental de Saaty... 46
Figura 8 – Matriz de comparação paritária dos critérios Cn ... 47
Figura 9 – Matriz auxiliar para obtenção de pesos ... 48
Figura 10 – Vetor peso (Wi) ... 49
Figura 11 – Matriz auxiliar para cálculo do IC ... 50
Figura 12 – Vetor prioridade R ... 50
Figura 13 – Maior autovalor da matriz de comparação paritária de critérios ... 50
Figura 14 – Etapas de pesquisa ... 54
Figura 15 – Metodologia de pesquisa... 56
Figura 16 – Exemplo de instalação de caráter logístico ... 58
Figura 17 – Estruturas de armazenamento ... 59
Figura 18 – Armazém utilizado como referência para o empreendimento ... 60
Figura 19 – Histórico de fretes utilizado para definição da macrolocalização ... 62
Figura 20 – Representação gráfica da área atendida ... 65
Figura 21 – Localização do centro de distribuição no plano cartesiano ... 67
Figura 22 – Localização do centro de distribuição ... 67
Figura 23 – Área referente ao resultado do método centro de gravidade ... 68
Figura 24 – Estruturação hierárquica do problema ... 70
Figura 25 – Exemplo de avaliação feita por um especialista para subcritérios de infraestrutura ... 71
Figura 26 – Exemplo de medidas de consistência obtidas para julgamento de um especialista ... 72
Figura 27 – Pesos determinados por especialistas para os critérios ... 72
Figura 28 – Pesos determinados por especialistas para os subcritérios ... 73
Figura 29 – Valores médios do frete por kg para alternativa Contagem ... 74
Figura 31 – Procedimentos para determinação dos pesos do custo de frete ... 74
Figura 32 – Peso de cada alternativa segundo o custo de frete ... 75
Figura 33 – Custo médio do aluguel em R$/m² para cada alternativa ... 75
Figura 34 – Peso de cada alternativa segundo o custo de aluguel ... 76
Figura 35 – Custo médio de mão de obra para cada alternativa... 77
Figura 36 – Peso de cada alternativa segundo o custo de mão de obra ... 77
Figura 37 – Potencial do mercado consumidor para cada alternativa ... 78
Figura 38 – Matriz de comparação pareada para "potencial do mercado consumidor" ... 79
Figura 39 – Peso de cada alternativa segundo o potencial do mercado consumidor . 79 Figura 40 – Quantidade de principais clientes até 500 km para cada alternativa ... 80
Figura 41 – Matriz de comparação pareada para "proximidade com mercados atendidos" ... 80
Figura 42 – Peso de cada alternativa segundo a proximidade com mercados atendidos ... 80
Figura 43 – Quantidade de transportadoras por UF para cada alternativa ... 81
Figura 44 – Matriz de comparação pareada para "proximidade com mercados atendidos" ... 81
Figura 45 – Peso de cada alternativa segundo a oferta de transportadoras ... 81
Figura 46 – Quantidade de cidades atendidas em até 6h para cada alternativa ... 82
Figura 47 – Matriz de comparação pareada para "transit time até clientes" ... 82
Figura 48 – Peso de cada alternativa segundo o transit time até clientes ... 83
Figura 49 – Qualidade da malha rodoviária para cada alternativa ... 83
Figura 50 – Matriz de comparação pareada para "qualidade da malha rodoviária" ... 83
Figura 51 – Peso de cada alternativa segundo a qualidade da malha rodoviária ... 84
Figura 52 – Distância até o porto mais próximo para cada alternativa em km ... 84
Figura 53 – Procedimentos para determinação de proximidade a portos... 84
Figura 54 – Peso de cada alternativa segundo a proximidade a portos ... 85
Figura 55 – Quantidade de condomínios logísticos para cada alternativa ... 85
Figura 56 – Matriz de comparação pareada para "oferta de condomínios logísticos"86 Figura 57 – Peso de cada alternativa segundo a oferta de condomínios logísticos .... 86
Figura 58 – Resumo de todos os pesos obtidos ... 86
Figura 60 – Ranking das alternativas de microlocalização do empreendimento ... 87 Figura 61 – Exemplo de planilha de análise de sensibilidade ... 88 Figura 62 – Análise de sensibilidade para custo de frete ... 89 Figura 63 – Análise de sensibilidade para proximidade com mercados atendidos .... 90 Figura 64 – Análise de sensibilidade para oferta de transportadoras ... 91
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Funcionalidades dos estoques. ... 20
Quadro 2 – Classificação de armazéns quanto à funcionalidade ... 24
Quadro 3 – Fatores pertinentes à decisão de localização de uma instalação ... 35
Quadro 4 – Descrição dos modelos dinâmicos e estocásticos de localização de instalações ... 42
Quadro 5 – Equipamentos de movimentação e estruturas de armazenamento ... 60
Quadro 6 – Movimentação em kg para cinco das 263 cidades destinatárias ... 65
Quadro 7 – Posição geográfica para cinco das 44 cidades atendidas ... 65
Quadro 8 – Consolidação dos parâmetros de cálculo ... 66
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
3PL – Third-party logistics 4PL – Fourth-party logistics AHP – Analytic Hierarchy Process B2B – Business-to-business
B2C – Business-to-consumer CD – Centro de distribuição CG – Centro de gravidade
CNAE – Classificação Nacional de Atividades Econômicas CNT – Confederação Nacional do Transporte
ECR – Resposta eficiente ao consumidor
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IC – Índice de consistência
IR – Índice de consistência randômica JIT – Just in time
LI – Limite inferior
LLP – Lead logistics providers LS – Limite superior
NR – Norma regulamentadora
PSL – Prestadoras de serviços logísticos RC – Razão de consistência
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 15 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ... 15 1.2 OBJETIVOS ... 16 1.2.1 Objetivo Geral ... 16 1.2.2 Objetivos Específicos ... 16 1.3 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO ... 16 1.4 JUSTIFICATIVA ... 17 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 18 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 19 2.1 GESTÃO DE ESTOQUES ... 19 2.2 ARMAZENAGEM ... 21 2.3 OUTSOURCING NA LOGÍSTICA ... 26
2.3.1 Terceirização de serviços logísticos ... 26
2.3.2 Prestadoras de serviços logísticos ... 28
2.3.3 Fourth party logistics ... 30
2.4 ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES ... 32
2.4.1 Localização de armazéns ... 39
2.4.2 Métodos de localização de instalações... 42
2.4.2.1 Método do Centro de Gravidade ... 43
2.4.2.2 Método Analytic Hierarchy Process (AHP) ... 45
3 METODOLOGIA ... 51 3.1 CARACTERIZAÇÃO DO TRABALHO ... 51 3.2 ETAPAS DE PESQUISA ... 52 3.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 56 4 DESENVOLVIMENTO ... 57 4.1 CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO ... 58
4.2 ADAPTAÇÃO DOS MÉTODOS DE LOCALIZAÇÃO ... 61
4.2.1 Coleta de dados ... 61
4.2.2 Validação dos modelos ... 63
4.3 APLICAÇÃO DOS MÉTODOS DE LOCALIZAÇÃO ... 64
4.3.1 Definição da macrolocalização ... 64
4.3.2 Definição da microlocalização ... 69
4.3.2.1 Subcritérios referentes a custo ... 73
4.3.2.2 Subcritérios referentes a mercado ... 77
4.3.2.3 Subcritérios referentes a infraestrutura ... 82
4.3.2.4 Obtenção dos resultados... 86
4.3.3 Análise de sensibilidade da escolha de microlocalização ... 88
4.4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 92
5 CONCLUSÃO ... 95
6 REFERÊNCIAS ... 97
APÊNDICE A – Dados e cálculos da aplicação do método centro de gravidade ... 103
APÊNDICE B – Compilação dos dados dos subcritérios de custos ... 104
APÊNDICE C – Compilação dos dados dos subcritérios de mercado ... 105 APÊNDICE D – Compilação dos dados dos subcritérios de infraestrutura 107
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
As empresas que são reconhecidas no mercado, atingiram níveis diferenciados de desempenho em termos de disponibilidade de estoques, velocidade e confiabilidade nas entregas, ganhando a preferência dos clientes. Estas evidências confirmam a importância de gerenciar a logística como uma das competências principais da empresa (BOWERSOX; CLOSS, 2002). Neste contexto, a atividade de armazenagem desempenha um papel crucial na entrega do pedido perfeito. Entregar o produto certo na quantidade certa depende da coleta no armazém e do envio de produtos com precisão. Entregar ao cliente certo no local certo, no prazo, exige que o produto seja rotulado corretamente e carregado no veículo certo com tempo suficiente para cumprir o prazo de entrega. Finalmente, ao preço certo, é necessária uma operação econômica que agregue valor (RICHARDS, 2017).
O ambiente da logística está em uma constante evolução decorrente das mudanças nos mercados, competidores, fornecedores e tecnologia. Para desenvolver e direcionar a estratégia da empresa para corresponder a esse ambiente, é necessário um planejamento sistemático e um desenvolvimento de metodologias para avaliar efetivamente as alternativas (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2002).
No atual contexto empresarial de estoques reduzidos, competição globalizada, uso intensivo de tecnologias da informação e foco nas atividades centrais do negócio, surge uma forte demanda por serviços logísticos externos tanto físico/operacional como de gestão, quando eles não constituem a competência central da empresa. Desta forma, esses serviços passam a ser fornecidos por empresas terceirizadas, conhecidas como prestadoras de serviços logísticos (NOVAES, 2007).
As empresas contratantes de serviços logísticos comumente buscam prestadoras com base em características como custos/tarifas, velocidade no transporte e confiabilidade. A ordem e a prioridade desses fatores geralmente variam de acordo com os requisitos da empresa contratante e suas ofertas específicas em um mercado (EMMETT, 2005).
Segundo Heizer e Render (1990) uma das decisões mais importante a longo prazo sobre custos e receitas de uma empresa é sobre a localização de suas operações pois uma escolha de localização adequada pode reduzir em até 10% os custos totais. Entretanto, a decisão sobre a localização das operações não é uma decisão isolada. Questões como fornecimento, estratégia
de comercialização e estratégia de produção também devem ser consideradas (CASAROTTO, 2010).
Desta forma, este trabalho pretende determinar a localização para um novo centro de distribuição implicando na melhoria da competitividade da empresa prestadora de serviços logísticos integrados em estudo.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Definir a localização para um centro de distribuição de um operador logístico apontando sua localização através dos métodos Centro de Gravidade e Analytic Hierarchy Process (AHP).
1.2.2 Objetivos Específicos
Desta forma, com intuito de atingir o objetivo exposto anteriormente, foram determinados os seguintes objetivos específicos:
a) Identificar quais fatores influenciam a tomada de decisão de instalação de um centro de distribuição em uma determinada localização.
b) Identificar os métodos mais relevantes para escolha de localização de instalações.
c) Determinar a localização do empreendimento com base na aplicação combinada de metodologias quantitativas e qualitativas.
1.3 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho possui como escopo o estudo da macro e microlocalização para um centro de distribuição de um operador logístico. Desta forma, serão considerados nos modelos de localização os critérios e restrições pertinentes a este tipo de empreendimento, como a limitação ao mercado brasileiro e a necessidade de localização próxima aos portos. No entanto, não é objetivo do estudo analisar detalhadamente a funcionalidade dos portos
considerados e, portanto, o mesmo não está se diferenciando entre os tipos de portos existentes no país. O estudo fará uso de estimativas de potencial de mercado e custos gerais de implementação, porém não será foco do mesmo realizar um detalhamento e discussão desses parâmetros. Adicionalmente, como o empreendimento se dará na modalidade de aluguel do espaço físico e contratação de transportadoras, não serão abordadas análises quanto à viabilidade do empreendimento e o trade off construir ou alugar.
1.4 JUSTIFICATIVA
Segundo Almeida (2011) um estudo pode ser justificado através de argumentos relacionados à sua importância, oportunidade, originalidade e viabilidade. Desta forma, o estudo é justificado pelos argumentos apresentados na sequência.
A importância do presente estudo está no fato de que a escolha da localização de um empreendimento onde serão realizadas operações de uma empresa implica diretamente na sua estrutura de custos e receitas podendo determinar a viabilidade de um negócio. Além disso, esta escolha possui caráter altamente estratégico pois está atrelada a decisões referentes às estratégias de competitividade, produto, funcionais e política de negócios.
O mercado brasileiro de empresas prestadoras de serviços logísticos é relativamente novo e está altamente sujeito a restrições geográficas e burocráticas. Além do mais, este mercado apresenta especificidades referentes à origem e ao grau de especialização de seus competidores conferindo particularidades à interação de clientes e fornecedores.
A união desses fatores implica na existência de um amplo espaço para melhorias nesse setor podendo impactar de forma significativa a competitividade e atuação das empresas. Da mesma forma, sob o ponto de vista acadêmico, observa-se que há uma oportunidade de ampliação do conhecimento da área através da aplicação de técnicas consolidadas de localização industrial num empreendimento essencialmente relacionado à área da logística e, portanto, em um contexto diferente ao usualmente observado na literatura. Sendo assim, a aplicação destas técnicas no contexto explicitado está sujeita às restrições e particularidades específicas da logística e confere ao estudo um caráter de alta relevância.
O estudo será feito em uma empresa que presta serviços logísticos integrados em todo o território nacional e já possui uma unidade de atendimento na região da Grande Florianópolis. Além da expertise no mercado, a empresa em estudo possui uma estrutura que inclui armazém, recursos de movimentação e tecnologia de informação.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos de tal forma que no primeiro capítulo é exposta uma introdução ao trabalho contendo o tema da pesquisa, sua contextualização, objetivos, justificativa e a metodologia adotada para o seu desenvolvimento. O segundo capítulo contém a fundamentação teórica dos assuntos abordados no desenvolvimento do trabalho. Portanto, são elucidados métodos e conceitos através de referências aos principais autores que tratam sobre armazenagem, terceirização em logística, localização de armazéns e critérios de escolha de localização.
No terceiro capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados para obter a localização do empreendimento logístico.
O capítulo quatro é composto de uma descrição aprofundada do problema encontrado, seus dados e suas restrições. Em seguida são apresentados os resultados obtidos com os cálculos e as análises realizadas e também é feita uma discussão a respeito dos mesmos.
O último capítulo apresenta as considerações finais do trabalho, elucidando e discutindo os fatores que influenciaram o resultado obtido. Além disso, são apresentados tópicos e possíveis estudos que apresentam potencialidade de dar continuidade ao tema do trabalho.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O presente capítulo tem como propósito a exposição dos conceitos teóricos que embasaram o desenvolvimento do presente trabalho. Serão apresentadas as teorias referentes ao problema de localização de instalações e serão abordadas as particularidades da indústria de prestação de serviços logísticos, com foco especial na realidade brasileira. Desta forma, inicialmente serão elucidados os fatores que implicam na manutenção de estoques, as atividades de armazenagem e a terceirização de operações logísticas. Na sequência será apresentado o problema de localização de instalações - com foco especial na localização de armazéns -, onde serão abordados os fatores que impactam na decisão de localização bem como a importância da realização desse estudo e os principais métodos e técnicas utilizadas.
2.1 GESTÃO DE ESTOQUES
Viana (2009, p. 117) caracteriza a gestão de estoques como
Um conjunto de atividades que visa, por meio das respectivas políticas de estoque, o pleno atendimento das necessidades da empresa, com máxima eficiência e ao menor custo, através do maior giro possível para o capital investido em materiais.
Wanke (2011) afirma que a importância atribuída à gestão de estoques como elemento fundamental para a redução e o controle dos custos totais e melhoria do nível de serviço prestado pela empresa é crescente. Além disso, Vieira (2009, p. 180) evidencia que um estoque bem dimensionado e com uma boa gestão provém disponibilidade e agilidade ao realizar o atendimento de um pedido.
Segundo Ballou (2006), a manutenção de estoques é justificada através do serviço ao cliente e da economia de custos indiretamente resultantes, já que, embora a manutenção de estoques provoque a existência de custos adicionais, sua utilização resulta indiretamente na redução dos custos operacionais em outras atividades, podendo gerar compensação nos custos de manutenção. Além disso, Chopra e Meindl (2011) afirmam que o principal objetivo dos estoques é amortecer as divergências entre oferta e demanda. O estoque é, portanto, um elemento regulador, seja do fluxo de produção, no caso de processo manufatureiro, ou no fluxo de vendas (produto acabado), no processo comercial (VIEIRA, 2009, p. 180). No entanto, outras funcionalidades na cadeia de suprimentos são atreladas aos estoques, como antecipação
demandas futuras, redução de custos com economia de escala e aumento na responsividade da cadeia com a redução do tempo do fluxo do material, entre fornecedor e cliente.
Os estoques implicam em custos, oneram o capital, ocupam espaços e demandam gerenciamento (VIEIRA, 2009, p. 180). Assim, Bowersox e Closs (2002) afirmam que as decisões relativas aos estoques são de alto risco e impacto na cadeia de suprimentos, e que, sem um sortimento adequado de inventário, vendas podem ser perdidas e torna-se provável a insatisfação do cliente. Portanto, “a disponibilidade efetiva de produtos no momento que o cliente exigir favorece não somente a manutenção como também o aumento do nível de vendas” (VIEIRA, 2009, p. 180). Wanke (2011) acrescenta que não é trivial o processo de gerir estoques em ambientes complexos como o observado nas atuais cadeias de suprimentos que são compostas por diversos estágios.
No Quadro 1 são apresentadas e descritas as quatro principais funções da manutenção de estoques de acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2002). Os autores também ressaltam que tais funcionalidades exigem investimentos para atingir os objetivos gerenciais da organização.
Quadro 1 – Funcionalidades dos estoques.
Função Descrição
Especialização geográfica Permite o posicionamento geográfico em diversas unidades de fabricação e distribuição de uma empresa de tal forma que o estoque mantido em diferentes locais e estágios do processo de criação de valor permite a especialização.
Dissociação Proporciona economia de escala dentro de uma única
instalação e permite que cada processo opere uma eficiência máxima em vez de ter a velocidade de todo o processo restringida pela mais lenta.
Balanceamento de oferta e demanda
Preenche o tempo decorrido entre a disponibilidade do estoque (fabricação, crescimento ou extração) e o consumo.
Buffer de incerteza Acomoda a incerteza inerente à diferença entre os excessos de demanda e a previsão realizada ou a ocorrência de atrasos inesperados no recebimento do pedido e no processamento do pedido na entrega.
O estoque se faz presente na cadeia de suprimentos através de diversos formatos – matérias-primas, produtos semiacabados e produtos acabados – que podem ser caracterizados por diferentes atributos como peso, volume, coeficiente de variação de vendas, giro, custo adicionado e nível de serviço exigido (WANKE, 2011). Além disso, Lustosa (2008) afirma que usualmente os estoques são classificados conforme o material que os compõe. Desta definição surgem os seguintes tipos de estoque:
a) Estoque de matérias primas e componentes (MP)
b) Estoque de materiais indiretos necessários a operação dos processos (MRO) c) Materiais em processo de fabricação ou semiacabados (WIP)
d) Estoques de produtos acabados (PA): possuem demanda incerta
Vieira (2009, p. 179) ressalta que “os estoques localizam-se normalmente em lugares como armazéns, almoxarifados, centros de distribuição, pátios, chãos de fábricas, equipamentos de transporte e em redes de varejo”.
2.2 ARMAZENAGEM
De acordo com Vieira (2009, p. 179) “a manutenção de estoques produz a necessidade da armazenagem e, consequentemente, do manuseio de materiais”. Desta forma, Ângelo (2005) define armazenagem como “a atividade de administrar o espaço físico para o recebimento/expedição e a manutenção de estoque dos materiais”. Já Lambert e Stock (2002) definem a atividade de armazenagem como “a parte do sistema logístico da empresa que estoca produtos (matérias-primas, peças, produtos semiacabados e acabados) entre o ponto de origem e o ponto de consumo”. Dado o fato que não há consenso na literatura acadêmica brasileira a respeito da tradução e significado dos termos “warehousing” e “warehouse management” neste trabalho serão utilizados os termos “armazenamento” e “armazenagem” respectivamente. Portanto, o termo “armazenagem” será utilizado para referir-se à operação de armazenar e suas atividades relacionadas, já o termo “armazenamento” será usado para referir-se ao acondicionamento de materiais e as necessidades do mesmo.
Richards (2017) afirma que “primeiramente, um armazém deve ser um ponto de transbordo no qual todas as mercadorias recebidas são despachadas da forma mais rápida, eficaz e eficiente possível”. Entretanto, atualmente “em sistemas logísticos contemporâneos, a
funcionalidade do armazém pode ser mais adequadamente vista como a diversificação de inventário” (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2002). De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2002) os armazéns podem ser utilizados no canal de distribuição para criar sortimentos de produtos nas remessas aos clientes, implicando assim, na capacidade dos mesmos de receber em um carregamento uma alta variedade de produtos e obter duas vantagens específicas:
a) Redução no custo logístico pois uma variedade de produtos pode ser entregue aproveitando o transporte consolidado.
b) O estoque de produtos de baixa rotatividade pode ser reduzido devido à capacidade de receber quantidades menores como parte de uma remessa consolidada.
Além disso, a utilização da estratégia de centralização de estoque de peças em um armazém central no canal de suprimento da manufatura reduz a necessidade de estoque em cada fábrica de montagem. No armazém, os produtos são classificados, sequenciados e destinados às fábricas específicas, conforme necessário, resultando assim, numa forma de reduzir o tempo de espera ou retenção de materiais e peças (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2002).
Richards (2017) afirma que atualmente existem distintos papéis para um armazém na cadeia de suprimentos, podendo estes, serem operados por fornecedores de matérias-primas, fabricantes de componentes e produtos acabados, atacadistas, varejistas e empresas envolvidas em logística reversa. Desta forma, o autor classifica os armazéns segundo os tipos de operações que podem ser realizadas:
a) Armazenamento de matérias-primas: geralmente estão localizados próximo ao ponto de fabricação ou ao ponto de extração das matérias-primas. Os materiais incluem plásticos, metais preciosos, areia, agregados, etc.
b) Instalações intermediárias, de postponement, de customização ou de submontagem: são utilizados para armazenar produtos em diferentes estágios de produção durante um pequeno espaço de tempo, podendo também serem utilizados para realizar diferenciações finais nos produtos antes da entrega ao cliente.
c) Armazenamento de produtos acabados: armazenam produtos prontos para venda, pertencentes de atacadistas, varejistas e fabricantes. Contam com um
estoque de segurança ou buffer para as empresas, possibilitando o aumento do nível de estoque para prevenção frente aos aumentos esperados na demanda, ocorrências de sazonalidade e preparação para lançamentos de novos produtos. d) Centros de consolidação e armazéns de trânsito: caracterizam-se pelo recebimento de produtos de diferentes origens e seguinte combinação dos mesmos para uma entrega posterior ao cliente ou para uma linha de produção. Também está incluso nessa classificação os centros de consolidação de estoque de varejo, nos quais são consolidados produtos de diferentes fornecedores para posterior entrega às lojas. Uma considerável parte dos centros de consolidação são operados por terceiros.
e) Centros de transbordo ou desconsolidação: são armazéns que possuem a função de receber produtos em elevadas quantidades de diferentes fornecedores e fracionar essas cargas em quantidades gerenciáveis para posterior entrega em diversos locais distintos.
f) Centros de cross-dock: são caracterizados pelo recebimento de itens prontos para entrega futura os quais serão, em seguida, identificados e consolidados com outras entregas já prontas para despacho. O objetivo alvo desta operação é a realização do recebimento e do despacho no mesmo dia, portanto, busca-se manter os itens no armazém pelo menor tempo possível. Estes centros de distribuição também são utilizados em locais periféricos com intuito de transferir produtos para veículos que farão a distribuição radial local. Este processo de transbordo pode ocorrer dentro ou fora do armazém.
g) Centros de triagem: baseados na coleta de mercadorias de todas as partes do país, posterior classificação por código postal no próprio centro de triagem, e seguinte consolidação e entrega às respectivas áreas de distribuição para entrega posterior.
h) Centros de atendimento: são armazéns direcionados ao atendimento ao cliente e, portanto, são projetados e equipados para gerenciar elevados volumes de pedidos pequenos.
i) Centros de logística reversa: caracterizam-se pelo recebimento de forma consolidada de itens devolvidos pelos consumidores e seguinte verificação, reembalagem, reparação, reciclagem ou descarte.
j) Armazenamento do setor público: armazéns destinados às operações de apoio ao setor público, às forças armadas e ao terceiro setor. Geralmente são destinados ao suporte no atendimento de desastres naturais ou ao armazenamento e fornecimento de suprimentos para instalações do governo local, como escolas e escritórios.
Heung e Gyu (2006) apud Rouwenhorst et al. (2000) acrescenta a classificação de “armazéns de separação de pedidos” – semelhantes aos centros de atendimento da classificação de Richards (2017) –, os quais possuem a característica de lidarem com uma vasta quantidade de produtos e movimentação rápida e normalmente os pedidos contêm muitos produtos diferentes que individualmente não constituem uma carga unitária completa.
Bowersox, Closs e Cooper (2002) apresentam uma classificação de armazéns semelhante, porém, as variações dos mesmos são segregadas com base nas funcionalidades que resultam em benefícios econômicos ou benefícios de serviço. Os primeiros ocorrem quando os custos logísticos gerais são reduzidos, enquanto, os seguintes ocorrem através da geração de receita aprimorada, ou seja, aumentando as vendas no mercado, receita e, potencialmente, a margem bruta. As descrições de cada funcionalidade de armazém são semelhantes à classificação realizada por Richards (2018), havendo pequenas variações conceituais. Desta forma, os autores elencam os tipos de funcionalidades de armazéns conforme descrito no Quadro 2.
Quadro 2 – Classificação de armazéns quanto à funcionalidade
Benefícios econômicos Benefícios de serviços
Consolidação e break-bulk Lotação local
Sortimento Lotação total
Postponement Suporte a produtos
Estocagem Presença de mercado
Fonte: Bowersox, Closs e Cooper, 2002.
No entanto, a armazenagem representa aproximadamente 22% dos custos totais de logística de uma empresa, sendo que os custos de operação de um armazém podem, em média, variar de 1 a 5 por cento do total de vendas, dependendo do tipo de empresa e do valor de seus bens (RICHARDS, 2017). Portanto, de acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2002),
“nenhuma funcionalidade de armazém deve ser incluída em um sistema logístico, a menos que seja plenamente justificada em alguma combinação de custo e de serviço”.
De acordo com Kłodawski et al. (2017) a armazenagem abrange “um conjunto de atividades que inclui o recebimento, estocagem, separação, ressuprimento, coleta e expedição de unidades de material em instalações adaptadas para esse fim”. Richards (2018) acrescenta processos em sua definição e expõe a relação das atividades de armazenagem conforme exposto na Figura 1.
Figura 1 – Atividades de armazenagem.
Fonte: Richards (2017).
Além das atividades intrínsecas à operação de armazenagem, citadas anteriormente, Faria e Bio (2004) elencam fatores referentes à localização, dimensionamento da área, alocação de estoques, arranjo físico, projeto de docas, configuração dos armazéns e softwares para movimentação interna como pertencentes ao conjunto de atividades essenciais à manutenção do espaço físico. Sendo assim, a eficiência de um sistema para estocagem e o capital necessário dependem da escolha apropriada do sistema. Entretanto, não há uma fórmula pré-fabricada: o sistema deve ser adaptado às condições específicas da armazenagem e da organização (DIAS, 2010, p. 144).
Todas as atividades de armazenagem mencionadas anteriormente podem ser próprias, arrendadas ou operadas por empresas terceirizadas em nome de uma empresa contratante. Os armazéns geridos por operadores logísticos podem ser dedicados a um único cliente, compartilhados ou até armazéns públicos em que diversos clientes compartilham recursos e são acomodados sob o mesmo espaço físico (RICHARDS, 2017).
2.3 OUTSOURCING NA LOGÍSTICA
Nesta seção serão apresentados os principais conceitos encontrados na literatura acadêmica que permeia a temática da terceirização de serviços essencialmente pertencentes ao campo da logística. Desta forma, partindo-se da conceituação da terceirização em si, serão elucidadas questões como a necessidade de terceirizar serviços logísticos, bem como a caracterização dos diferentes tipos de empresas prestadoras dos mesmos.
2.3.1 Terceirização de serviços logísticos
A terceirização é geralmente definida como a contratação de um fornecedor para prover uma função ou serviço que não faz parte da competência principal de uma organização. A essência do ato de terceirizar uma função ou serviço é aproveitar o conhecimento de um especialista externo e obter economias de escala para melhorar o desempenho e alcançar o serviço necessário, geralmente a um custo menor (RICHARDS, 2017). De acordo com Richards (2017) qualquer decisão de terceirização deve ser baseada na adequação da atividade terceirizada, perfil e cultura do potencial fornecedor, impacto da terceirização nos negócios restantes e em todos os custos e riscos. Em contrapartida, na pesquisa de Capgemini (2013) citada por Richards (2017) existem cinco razões principais que indicam que uma empresa não deve terceirizar suas operações logísticas:
a) A logística é uma competência essencial dentro da empresa b) A redução de custos não seria obtida com a terceirização
c) A logística é importante demais para considerar sua terceirização d) Os padrões de nível de serviço não seriam atingidos
Segundo Novaes (2007) a logística, incluindo a prestação de serviços, é um setor que ainda se encontra em fase de crescimento e transformação. No Brasil, observa-se a visível inclinação das empresas ao uso do outsourcing de serviços logísticos. A busca pela redução de custos logísticos é, sem dúvida, uma das razões mais importantes dessa tendência, entretanto, também se destaca a busca das empresas em melhorar o nível de serviço oferecido (NOVAES, 2007).
No campo das atividades de armazenagem, Richards (2017) afirma que um dos primeiros passos ao considerar a opção de terceirização destas deve ser a análise da escala de operação do armazém, ou seja, se a escala do armazém não assegura uma operação dedicada e também não há necessidade de manter o armazém próximo à instalação fabril, as empresas devem considerar seriamente o uso de um armazém público ou compartilhado. O autor também elenca seis razões principais para terceirizar as operações de armazenagem:
a) Quando a armazenagem não é uma competência essencial à organização b) A terceirização apresenta oportunidade de melhoria no atendimento ao cliente c) Redução de custos
d) Relações trabalhistas e) Estratégia financeira f) Flexibilidade
O setor de transporte rodoviário originou a maior parte das empresas prestadoras de serviços logísticos devido às políticas de incentivo a este setor adotadas na Europa e nos Estados Unidos que posteriormente impulsionaram práticas semelhantes em outros locais (NOVAES, 2007). O autor também afirma que houve aumento no número de transportadoras, redução das taxas de frete, oferta de serviços inovadores e, consequentemente, ocorreu redução nas margens de lucro das transportadoras, apesar do aumento de produtividade do setor. Portanto, as empresas de transporte rodoviário ampliaram seus negócios, aumentando a rentabilidade e dando origem a grande parte dos operadores logísticos de hoje (NOVAES, 2007).
Portanto, ocorreu uma mudança radical na indústria de serviços logísticos partindo da oferta de serviços de uma única função para a terceirização multifuncional. As empresas provedoras de serviços integrados começaram a comercializar serviços de logística que incluíam todos os esforços necessários ao atendimento dos clientes. Em muitas situações, a base dos serviços de transporte e armazenagem foi aumentada através da performance de uma ampla
gama de serviços especiais (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2002). Desta forma, ao terceirizar serviços logísticos, as empresas fazem-no de forma integrada, contratando “pacotes” que incluem, cada vez mais, serviços de maior valor agregado (NOVAES, 2007).
2.3.2 Prestadoras de serviços logísticos
O termo prestador de serviço logístico contempla todos os tipos de atividades logísticas o que acaba não refletindo necessariamente os avanços operacionais e tecnológicos que dão sustentação à moderna gestão da cadeia de suprimentos. Além disso, as empresas prestadoras de serviços logísticos (PSL) possuem origem em diversos setores como: grande distribuição, indústria, setor de transporte e armazenagem e setor de serviços (NOVAES, 2007). Desta forma, torna-se necessário diferenciar os tipos de atuação das empresas que atuam na indústria de serviços logísticos, suas operações e as atividades que podem ser realizadas pelas mesmas.
Coline e Fabbe-Costes (1995) citados por Novaes (2007) classificam as atividades logísticas oferecidas pelos prestadores de serviços logísticos segundo sua natureza:
a) Transporte, envolvendo os diferentes modos e serviços auxiliares, no caso do transporte internacional
b) Armazenamento de produtos;
c) Manipulação de produtos, incluindo embalagem, identificação, composição de kits etc.
d) Operações industriais, que incluem intervenções intrínsecas no produto, como montagem final, testes de qualidade etc.
e) Operações comerciais, como recebimento e tratamento de pedidos, de pagamentos, realização de propaganda etc.
f) Serviços de cunho informacional, como administração de estoques, rastreamento de veículos etc.
g) Consultoria em engenharia e administração logística.
É válido ressaltar que de acordo com Novaes (2007) a mesma atividade logística pode ser encontrada em várias fases da cadeia, como é o caso do transporte e da armazenagem. Portanto, é comum que alguns operadores logísticos se especializem em determinadas atividades que são encontradas em vários pontos da cadeia de suprimentos.
Novaes (2007) define operador logístico como um “prestador de serviços logísticos que tem competência reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções que podem englobar todo o processo logístico de uma empresa cliente ou somente parte dele”. O autor também enfatiza o fato que “fica implícito no uso do termo a coordenação e a integração de um conjunto de atividades logísticas, mesmo que seja restrito (armazenagem e transporte, por exemplo) e um grau de sofisticação e avanço compatível com o observado nas modernas cadeias de suprimento”. Christopher (2011) conceitua operadores logísticos como empresas que fornecem uma gama de atividades de logística para seus clientes.
Bowersox, Closs e Cooper (2002) afirmam que o nome comumente utilizado na indústria para descrever as empresas provedoras de serviços logísticos integrados é, em inglês, third-party logistics (3PL) e as classifica em sendo baseadas em ativos ou não, de tal forma que a distinção básica entre elas é o fato que as empresas não baseadas em ativos se especializam em fornecer serviços de informações abrangentes, facilitando os acordos na cadeia de suprimentos, e, as empresas baseadas em ativos possuem e operam equipamentos de transporte e edifícios de armazenamento. Portanto, os operadores logísticos podem operar centros de distribuição, gerenciar a entrega do produto por meio de suas frotas de transporte ou realizar serviços de valor agregado como reembalagem (CHRISTOPHER, 2011).
Desta forma, um operador logístico pode realizar a armazenagem de seus clientes em armazéns dedicados ou compartilhados. Na primeira opção toda a operação de armazenagem é realizada pelo operador logístico, o qual assume a edificação, equipe e equipamento ou adota uma operação totalmente nova contando com o uso de uma nova edificação ou de um edifício já existente. No armazenamento compartilhado, a empresa terceirizada adquirirá um armazém e o utilizará para fornecer serviços à vários clientes diferentes que fabricam produtos de largo alcance e que, possivelmente, produzem os mesmos tipos de produtos (RICHARDS, 2017).
Uma vez que os usuários de armazéns compartilhados são, em sua maior parte, empresas que buscam economias de escala através da partilha de instalações, equipamentos e custos de mão de obra, algumas das vantagens da terceirização da armazenagem aos operadores que operam nesse tipo de armazém são a existente expertise da equipe em trabalhar com os produtos e o fato que o custo das entregas para as lojas de varejo pode ser compartilhado entre os fabricantes (RICHARDS, 2017).
De acordo com Richards (2017) usualmente as empresas que fazem uso de terceirização de operações de armazenagem através de operadores logísticos que atuam em armazéns compartilhados se enquadram em alguns dos seguintes cenários:
a) Empresas com produtos diferentes, mas com clientes em comum
b) Empresas com produtos iguais ou semelhantes que entregam a clientes comuns c) Empresas que necessitam de tipos semelhantes de serviço
d) Empresas que exigem as mesmas condições ambientais de armazenamento
Richards (2017) também ressalta que operadores logísticos estão fornecendo um serviço para varejistas onde os clientes podem devolver itens indesejados ou defeituosos para as lojas e então os mesmos são consolidados e enviados para o centro de retornos, onde são verificados e reembalados, reparados, reciclados ou descartados.
2.3.3 Fourth party logistics
Nas últimas décadas o setor de prestadoras de serviços logísticos testemunhou o surgimento de uma inovadora categoria que rompeu com os modelos de negócios anteriores deste setor e são denominadas lead logistics providers (LLPs) e fourth party logistics (4PL). Estas últimas são resultado de um processo de maturação complexo e moroso, pontuado por uma série de inovações organizacionais (FULCONIS; PACHÉ, 2018). Esta categoria trata-se de empresas cujo serviço ofertado é a coordenação dos vários 3PLs e oferecem ao cliente uma visão completa do fluxo logístico (NOVAES, 2007). O termo “quarterizador” também é utilizado para referir-se às empresas 4PL, conforme destacado por Carrillo Jr. (2003).
Tradicionalmente, as prestadoras de serviços logísticos cumprem a função de intermediário no âmbito logístico, organizando a armazenagem, realizando a preparação de pedidos e a entrega final de produtos aos clientes. Portanto, tornam-se elementos chave no agrupamento de recursos logísticos auxiliando as cadeias de suprimentos a alcançar economias de escala e escopo. Ao expandir sua oferta de serviços de valor agregado, essas PSL passaram a ser consideradas mais que simples executoras de operações logísticas aos seus clientes tornando-se essenciais para os atuais planejamentos logísticos, facilitando a implementação de estratégias de desenvolvimento nacional e internacional por parte dos diversos agentes da cadeia de suprimentos (FULCONIS; PACHÉ, 2018).
De acordo com Lieb & Kendrick (2002) citados por Novaes (2007), o conceito de 4PL abrange o uso de uma empresa cujo foco é desempenhar a função de gerenciar os diversos elementos da relação dos vários PSL com seu contratante, não estando envolvida diretamente
na prestação destes serviços. Fulconis e Paché (2018) acrescentam que as LLPs e as 4PL atuam como orquestradores, através da organização e coordenação dos fluxos de produtos e da mobilização das capacidades logísticas de um grande número de empresas subcontratadas. Desta forma, estas empresas possuem caráter fortemente marcado pela desmaterialização dos serviços logísticos.
O crescimento das prestadoras de serviços logísticos tem origem na terceirização das atividades de transporte e logística conduzidas por embarcadores nas últimas décadas (FULCONIS; PACHÉ, 2018). Com o fenômeno da terceirização de serviços logísticos e, seguindo a lógica do novo modelo de negócios que surgiu, é comum que uma empresa 4PL tenha se originado de “empresas de consultoria em logística, de tecnologia de informação ou de prestadores de serviços logísticos que já trabalhem com a oferta de serviços de mais alto valor agregado e com componentes informacionais” (NOVAES, 2007). Portanto, as novas PSLs não são apenas executoras de atividades logísticas terceirizadas. Contrariamente, estas empresas coordenam fluxos, o que as tornam uma força motriz por trás das propostas no processo de reengenharia logística. Ao invés de possuir ativos físicos, elas possuem principalmente ou exclusivamente habilidades de coordenação (FULCONIS; PACHÉ, 2018). A Figura 2 descreve a interação entre a organização 4PL e os demais agentes atuantes no contexto de operações logísticas.
Figura 2 – Interação entre 4PL e demais agentes
Christopher (2011) afirma que apesar dos diferentes modelos de negócio que podem ser adotados por uma empresa 4PL há quatro componentes principais que devem estar inclusos no modelo:
a) Habilidades de arquitetura e integração de sistemas b) Uma “sala de controle” da cadeia de suprimentos
c) Capacidade de capturar e utilizar informações e conhecimentos em toda a rede d) Acesso aos melhores fornecedores de ativos
A Figura 3 sintetiza esses quatro requisitos principais.
Figura 3 – Componentes chave de uma empresa 4PL
Fonte: Adaptado de Christopher, 2011.
2.4 ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES
Localização de instalações é a determinação da melhor localização geográfica das instalações de uma empresa (REID; SANDERS, 2012). Slack, Chambers e Johnston (2002) acrescentam que “a localização é a posição geográfica de uma operação relativamente aos recursos de input, a outras operações ou clientes com os quais interage”. O processo de localizar
instalações fixas ao longo da rede da cadeia de suprimentos é um importante problema de decisão que dá forma, estrutura e delimitações ao conjunto dessa cadeia. Essa formulação define as alternativas, juntamente com os custos e níveis de investimentos a elas relacionados, usadas para operar o sistema (BALLOU, 2006).
As decisões de localização das instalações são particularmente importantes por dois motivos: primeiro, eles exigem compromissos de longo prazo em edifícios e instalações, portanto, erros podem ser difíceis de corrigir; e segundo, essas decisões requerem um investimento financeiro considerável podendo ter um grande impacto nos custos e receitas operacionais (REID; SANDERS, 2012). Desta forma, Kumar e Suresh (2009) acrescentam que a seleção do local é uma decisão-chave, pois são feitos grandes investimentos na construção de instalações e máquinas, de tal forma que uma localização inadequada da planta pode levar ao desperdício dos mesmos.
As decisões sobre localização abrangem a determinação não somente do local, como também do número e proporção das instalações a serem utilizadas. Essas instalações compreendem pontos nodais da rede, como fábricas, portos, vendedores, armazéns, pontos de varejo e pontos centrais de serviços onde os produtos param temporariamente a caminho dos consumidores finais (BALLOU, 2006). Portanto, de acordo com Reid e Sanders (2012), além da perda financeira, a má localização pode resultar em custos altos de transporte, suprimentos inadequados de matérias-primas e mão-de-obra, e perda de vantagem competitiva. Além disso, os autores acrescentam que a análise de localização deve ser feita juntamente com o planejamento da capacidade, de tal forma que se ambos “não forem realizados adequadamente, uma empresa não poderá atender às demandas dos clientes ou poderá descobrir que está perdendo clientes devido à falta de proximidade com o mercado”.
Kumar e Suresh (2009) afirmam que a necessidade de selecionar um local adequado surge devido a três situações:
a) Ao iniciar uma nova organização, ou seja, escolha de local pela primeira vez b) No caso de organização existente
c) No caso de localização global
De acordo com os autores, na primeira situação estão atrelados fatores de seleção de localização como a identificação da região com os objetivos organizacionais da empresa, escolha de um local na região selecionada e análise dimensional de custos tangíveis e
intangíveis. Na segunda situação são levantados fatores como o nível de divisão das etapas de fabricação, dedicação da planta em relação aos produtos e grau de flexibilização do processo produtivo. Finalmente, na última situação são apontados os fatores da proximidade virtual com os mercados consumidores e a possibilidade de terceirização de parte dos processos de negócio da empresa à uma terceirizada estrangeira.
Ballou (2006) sugere uma classificação dos tipos de problemas de localização em quatro categorias:
a) Força direcionadora b) Número das instalações c) Descontinuidade das escolhas d) Grau de agregação de dados e) Horizonte de tempo
O autor afirma que a primeira categoria se refere à existência de um fator de localização que possui relevância superior, ou seja, um fator fundamental. Este fator normalmente varia conforme a natureza da instalação: para fábricas e armazéns, normalmente, os fatores econômicos são predominantes; já para instalações de serviços, a facilidade de acesso pode ser prevalecente.
Quanto ao número de instalações Ballou (2006) afirma que “localizar uma instalação é problema consideravelmente diverso do representado pela localização de muitas instalações a um só tempo”. A localização de instalação única evita a necessidade considerar as forças competitivas, a divisão da demanda entre as instalações, os efeitos da consolidação dos estoques e os custos da instalação (BALLOU, 2006). O autor também acrescenta que os custos de transporte são tipicamente o fator mais importante.
Quanto à descontinuidade das escolhas, existem métodos de localização chamados contínuos, onde exploraram cada uma das localizações possíveis ao longo de um continuum de espaço até escolher a melhor de todas. Além disso, também existem métodos de localização discretos, os quais podem pesquisar a localização final dentre uma relação de opções viáveis que foram identificadas por sua razoabilidade. Estes últimos são mais frequentemente usados na prática, especialmente nos casos de múltiplas instalações (BALLOU, 2006).
O problema de grau de agregação de dados está relacionado à avaliação de um número cada vez maior de configurações de projetos de rede. Em geral, é necessário usar relações
agregadas de dados a fim de gerenciar o tamanho do problema e conseguir resolvê-lo. Isto resulta em métodos cuja acurácia limita as localizações a amplas áreas geográficas como cidades inteiras. Entretanto, métodos que usam escassa agregação de dados conseguem diferenciar entre localizações apenas por uma rua da cidade (BALLOU, 2006).
A natureza do tempo dos métodos de localização é ser estática ou dinâmica. Ou seja, métodos estáticos utilizam dados de um período único para encontrar a localização da instalação, podendo ser um ano, por exemplo. No entanto planos de localizações podem compreender muitos anos de uma vez só, especialmente quando as instalações representarem um investimento fixo e os custos de mudança de localização forem altos. Os métodos que englobam planejamento de localização multiperíodos são chamados de dinâmicos (BALLOU, 2006).
Reid e Sanders (2012) afirmam que muitos fatores podem afetar as decisões de localização, como a proximidade com fornecedores e clientes, custo de transporte, recepção da comunidade, fonte de mão-de-obra e muitos outros fatores. A natureza dos negócios da empresa é o aspecto que determinará quais fatores irão dominar a decisão de localização. Portanto, empresas de manufatura e serviços terão fatores predominantes diferentes. Da mesma forma, as organizações sem fins lucrativos e com fins lucrativos também irão focar em diferentes fatores. De modo geral, é importante identificar fatores que possuam impacto crítico nos objetivos estratégicos da empresa e também excluir da análise aqueles fatores que são atendidos por todas as alternativas de local (REID; SANDERS, 2012).
Os autores elencam alguns fatores importantes a serem considerados na decisão de localização de uma instalação conforme descrito no Quadro 3.
Quadro 3 – Fatores pertinentes à decisão de localização de uma instalação
Fator Descrição
Proximidade com os clientes
A localização próxima ao mercado de atuação costuma ser crítica para muitas organizações, especialmente para empresas de serviços. Portanto, para capturar sua parte nos negócios, as empresas de serviços precisam estar acessíveis aos seus clientes. Outros aspectos importantes para localizar perto de clientes podem ser a natureza perecível dos produtos ou os altos custos de transporte para o local do cliente.
Proximidade com a fonte de trabalho
A proximidade a uma ampla oferta de mão de obra qualificada é importante em muitas empresas, especialmente naquelas que exigem um tipo específico de trabalho e habilidade especiais. Outros aspectos que devem ser considerados são os salários locais, a presença de sindicatos locais e a cultura dos trabalhadores locais em relação a absenteísmo, atraso e rotatividade. Considerações da
comunidade
O sucesso de uma empresa em um local específico pode ser afetado pela aceitação da comunidade local. Muitas comunidades acolhem novos negócios, por considerá-los fontes de receita tributária e oportunidades de emprego, contribuindo assim, para o bem-estar geral da comunidade. No entanto, as comunidades não querem empresas que tragam poluição, ruído e tráfego, diminuindo a sua qualidade de vida.
Especificações do local
As considerações do local físico para uma localização específica incluem aspectos como custos de serviços públicos, impostos, restrições de zoneamento, condições do solo e até clima.
Questões de qualidade de vida
A qualidade de vida que um local específico oferece aos funcionários da empresa é um fator importante nas decisões de localização. A qualidade de vida inclui aspectos como clima, boas escolas, estilo de vida agradável e baixa taxa de criminalidade.
Fonte: Adaptado de Reid e Sanders, 2012.
Os autores também elencam outros fatores a serem considerados na decisão de localização como: espaço para expansão, custos de construção, aluguel, seguro, concorrência local, tráfego local e congestionamento de estradas.
Kumar e Suresh (2009) classificam os fatores gerais de decisão de localização – isto é, aqueles que se referem a todos os tipos de organizações – em tangíveis, intangíveis, controláveis e incontroláveis. De modo geral, as condições de localização são difíceis de mensurar. Há fatores que podem ser quantificados com precisão, como é o caso dos fatores tangíveis baseados em custos, como salários e custos de produtos, tornando assim, as opções de localização mais facilmente comparáveis. Em contrapartida, também devem ser considerados na decisão de localização os fatores não tangíveis, os quais se referem a características como disponibilidade, segurança e confiabilidade e só podem ser medidos em uma escala ordinal ou nominal (KUMAR; SURESH, 2009).
Os fatores específicos de decisão de localização são especialmente necessários para as organizações de manufatura e serviços. Os mesmos podem ser divididos em fatores dominantes, que são aqueles provenientes de prioridades competitivas – custo, qualidade, tempo e
flexibilidade – e possuem impacto forte nas vendas ou nos custos, ou em fatores secundários, que também apresentam importância, porém podem ser subestimados ou até ignorados caso outros fatores se mostrarem mais relevantes (KUMAR; SURESH, 2009). Os autores inter-relacionam os fatores mencionados anteriormente conforme apresentado no diagrama da Figura 4.
Fonte: Adaptado de Kumar e Suresh, 2009.
Na maioria dos casos, não há uma melhor localização para uma instalação. Pelo contrário, existem várias opções de localização aceitáveis. Desta forma, um local pode
satisfazer alguns fatores, enquanto outro pode ser mais adequado para outros fatores (REID; SANDERS, 2012).
2.4.1 Localização de armazéns
Determinar a localização de um armazém de forma estratégica e no espaço geográfico que apresenta o melhor custo-benefício é uma das decisões mais importantes que uma empresa deve tomar (RICHARDS, 2017). No atual mundo dos negócios, onde a evolução é rápida e constante, o gerenciamento da cadeia de suprimentos e a logística tornam-se cada vez mais importantes. Assim sendo, a localização dos armazéns de distribuição mostra-se como uma importante tarefa parcial de otimização dos sistemas logísticos (DEMIREL; DEMIREL; KAHRAMAN, 2010).
A movimentação eficiente e eficaz de mercadorias das instalações de matéria-prima para as instalações de processamento, centros de distribuição, varejistas e demais elos da cadeia de suprimentos é fundamental no ambiente competitivo de hoje (DEMIREL; DEMIREL; KAHRAMAN, 2010). Desta forma, os armazéns podem desempenhar diversas funções em uma rede de distribuição a fim de facilitar a movimentação de mercadorias. Além de funcionar como um ponto de armazenamento e equilíbrio devido à diferença entre o planejamento de produção e a demanda de fabricação, os armazéns podem ser usados para armazenar e misturar produtos oriundos de diferentes pontos de fabricação − de uma ou mais empresas −, antes de serem expedidos aos clientes. Os armazéns também podem estar localizados de forma dispersa a fim de obter as distâncias mais curtas de transporte e poder responder a demanda do cliente de forma rápida (FARAHANI; HEKMATFAR, 2009).
No mercado atual, com elevados custos de terrenos, mão-de-obra e energia, aliado à introdução de práticas como just in time (JIT), terceirização, resposta eficiente ao consumidor (ECR) e o fenômeno do comércio eletrônico nos setores to-business (B2B) e business-to-consumer (B2C), são observadas constantes mudanças na logística e nas cadeias de suprimentos (RICHARDS, 2017). Em resumo, a reestruturação do setor de logística resultou em reequilíbrio dos custos logísticos, alterações nas características das instalações assim como na localização das mesmas (KANG, 2018).
Kang (2018) afirma que de modo geral os procedimentos de escolha de localização de instalações logísticas são geralmente congruentes com outros setores da indústria apresentando poucas diferenças:
a) É crítico o acesso à infraestrutura de transporte, enquanto o acesso aos mercados de consumo não possui tanta importância
b) Os benefícios da aglomeração não são claros
c) A estrutura de propriedade é flexível podendo ser baseada em posse ou em aluguel do espaço físico
d) A terceirização de processos logísticos permite reduzir o horizonte de planejamento
“A seleção de uma localização de armazém exige que múltiplos critérios sejam avaliados, incluindo dados quantitativos e qualitativos” (RICHARDS, 2017). Se o escopo do problema de localização é limitado à poucas comunidades, fatores como incentivo ao imposto predial, disponibilidade de serviços, clima empresarial e regulamentos do governo local serão mais importantes (FARAHANI; HEKMATFAR, 2009). Outros fatores incluem custo do terreno, disponibilidade de mão-de-obra, minimização do número de viagens realizadas na operação da organização e custo total (RICHARDS, 2017).
Richards (2017) elenca fatores específicos de localização de armazéns:
a) Custo do terreno, aluguel e tributos b) Acesso à infraestrutura de transporte c) Disponibilidade de mão-de-obra
d) Acessibilidade de redes de transporte para funcionários e) Disponibilidade de financiamento, subsídios, recursos e etc. f) Disponibilidade de edificações já existentes
g) Disponibilidade e custo de serviços púbicos h) Fluxos de tráfego de mercadorias
i) Proximidade com portos e aeroportos
j) Localização de fornecedores e pontos de fabricação
O autor apresenta uma classificação dos fatores específicos de localização de armazéns conforme explicitado na Figura 5.
