Alternative Definitions of the Strategic Group and Explaining Value of Differences in Results
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(2) Lorenzo Revuelto Taboada. RESUMO. by this work, the evidence found supports as well. A relação grupos estratégicos-resultados tem sido. as refutes the significance of belonging to a specific. analisada de forma recorrente durante mais de três. strategic group in order to explain performance. décadas. Porém, até o momento, a evidência empí-. differences. Hence, in this work we have tried to. rica que oferece resulta escassa e conflitante. O. review previous literature to provide a reasonable. presente trabalho busca uma explicação razoável. explanation to unevenness found in the empirical. para as inconsistências observadas nos resultados. findings. This aim obliges us, firstly, to review. obtidos. Com esta finalidade analisamos contri-. previous literature taking into account alternative. buições que surgem do enfoque do posiciona-. definitions of strategic group proposed by studies. mento, o enfoque de recursos e capacidades e a. rooted in different theoretical traditions, strategic. psicologia cognitiva, isto nos permitiu expor uma. positioning approach, resource-based theory. série de hipóteses, com relação ao valor explicativo. and cognitive psychology. Secondly, we have. das diferenças em resultados das concepções. posed some propositions about the performance. alternativas de grupo estratégico que emanam des-. differences explaining power of alternative strategic. sas diferentes tradições teóricas. A análise das. group definitions rooted in these different theories.. diferenças em resultados entre grupos se realizou. To contrast these propositions we have carried out. no setor de fabricantes de equipamentos de ilu-. an empirical work in the electric lighting equipment. minação espanhóis, utilizando diversas medidas. producers industry, using different measures of. de rentabilidade, crescimento e produtividade,. profitability, growth and productivity and their. como também suas medidas ajustadas ao risco.. risk adjusted associated measures. First we have. Esta análise fundamentou-se na realização de. conducted ANOVA and post hoc analysis, to assess. diferentes ANOVA, e também em testes post hoc. performance differences, using separately the. para avaliar as diferenças em resultados, utilizan-. different strategic group structures identified by. do separadamente as diferentes estruturas de gru-. cluster analysis. We have also conducted a two-factor. po identificadas por meio de diversos modelos de. ANOVA analysis, using input market positioning. análise de conglomerados. Também se utilizou. and output market positioning as independent. uma ANOVA de dois fatores, considerando. variables. Our results show that the explaining. simultaneamente o posicionamento produto-mer-. power of strategic group structures of the industry. cado e o posicionamento no mercado de fatores. is scarce, but the results are quite better when we. para explicar as diferenças em resultados. Os. take into account both, input market positioning. resultados obtidos indicaram que o valor explica-. and output market positioning. This is consistent. tivo dos grupos era escasso, mas melhorava con-. with the hypothesis that a particular bundle of. sideravelmente quando eram levadas em conta. resources and capabilities fits better with a particular. simultaneamente as duas estruturas de grupo as-. product-market strategy than with others.. sinaladas. Isto é coerente com a hipótese de que,. Key words:. uma particular dotação de recursos e capacidades pode tornar mais efetiva uma determinada estra-. Strategic group. Cognitive group.. Competitive group. Explaining power.. tégia produto-mercado.. Palavras-chave:. Grupo estratégico. Grupo cognitivo.. 1. INTRODUCCIÓN. Grupo competitivo. Valor explicativo. La mejora de los resultados está en el. 74. ABSTRACT. corazón de la dirección estratégica. Como señalan. The relationship between strategic groups and. empresa constituyen el test temporal de cualquier. firm performance has been recurrently analysed. estrategia y, por tanto, el desarrollo de teorías de. for more than three decades. As can be confirmed. la estrategia debe continuar firmemente enraizado. Schendel y Hofer (1979) los resultados de una. R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 12, n. 34, p. 73-99, jan./mar. 2010.
(3) Las Definiciones Alternativas de Grupo Estratégico y su Valor Explicativo de las Diferencias en Resultados en la explicación de las diferencias en resultados. Hasta el momento, la evidencia empírica. obtenidas por las empresas. Como no podía ser. proporcionada por la multitud de estudios que. de otro modo, la relación teórica existente entre. han analizado la relación grupos estratégicos-. los grupos estratégicos y los resultados de las. resultados, ha resultado escasa y conflictiva. empresas, constituye un tema fundamental en la. ( B A R N EY; H O S K I S S O N , 1 9 9 0 ; C O O L ;. literatura de grupos estratégicos desde sus inicios.. SCHENDEL, 1987; FIEGENBAUM; THOMAS,. El estudio de esta relación ha sido abordado, de. 1990; JOHNSON; THOMAS, 1987; LEWIS;. manera recurrente, tanto desde una perspectiva. THOMAS, 1990; REVUELTO; SAORÍN,. teórica (BARNEY; HOSKISSON, 1990; CAVES;. 2008). Por ello, partiendo de una amplia revisión. PORTER, 1977; CÉSPEDES, 1996b; DRANOVE;. de la investigación previa, el presente trabajo trata. PETERAF; SHANLEY, 1998; FIEGENBAUM;. de ofrecer una explicación razonable para las. SUDHARSHAN; THOMAS, 1987; IGLESIAS,. inconsistencias observadas en los resultados. 1997; MCGEE; THOMAS, 1986; MCGEE;. obtenidos. En esta revisión hemos tenido en. THOMAS; PRUETT, 1995; MEHRA, 1994;. cuenta contribuciones que surgen de diferentes. MEHRA; . THOMAS;. tradiciones teóricas, entre las que destacan por su. VENKATRAMAN, 1988), como desde una. F LOY D , . 1998; . importancia el enfoque del posicionamiento. perspectiva empírica (ver referencias en cuadro 1).. estratégico (FIEGENBAUM; SUDHARSHAN;. El ligar grupos estratégicos a resultados,. THOMAS, 1987, 1990; HARRIGAN, 1985;. es importante porque si los diferentes grupos. LEWIS; THOMAS, 1990), el enfoque de recursos. presentes en un sector industrial mostrasen. y capacidades (COOL; DIERICKX, 1993;. variaciones significativas en el nivel de resultados,. MEHRA, 1996; NOHRIA; GARCÍA-PONT,. ello validaría la teoría de que estas variaciones. 1991), y la psicología cognitiva (FOMBRUM;. pueden atribuirse a la estrategia (THOMAS;. ZAJAC, 1987; PORAC; THOMAS, 1994;. VENKATRAMAN, 1988). Por el contrario, si las. REGER; HUFF, 1993). El trabajo también. diferencias en resultados entre grupos no fueran. pretende avanzar en la validación de una serie de. significativas, ello podría implicar: a) el rechazo. hipótesis con relación al valor explicativo de las. de la hipótesis de la relación estrategia-resultados;. diferencias en resultados de las concepciones. b) la posibilidad de que diferentes estrategias. alternativas del grupo estratégico que emanan de. proporcionen los mismos resultados; o c) que. esas diferentes tradiciones teóricas. Para ello,. debemos buscar en las características específicas. analizamos las variaciones en resultados de los. de las empresas la explicación a las diferencias en. grupos estratégicos identificados en el sector de. resultados, como preconiza la teoría de recursos y. fabricantes españoles de aparatos de iluminación.. capacidades (AMIT; SCHOEMAKER, 1993; BARNEY, 1991; GRANT, 1991; PETERAF, 1993; WERNERFELT, 1984). La contrastación de la validez predictiva del concepto de grupo estratégico, resulta especialmente relevante en el contexto de esta línea de investigación, sobre todo. 2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y EVIDENCIA EMPIRICA DE LA EXISTENCIA DE DIFERENCIAS EN RESULTADOS. si tenemos en cuenta que diversos autores han llegado a plantear la ausencia de lazos consistentes. A la hora de explicar las diferencias en. entre grupos estratégicos y resultados, como un. resultados de las empresas, existen dos tradiciones. hecho que puede poner en duda su existencia y. fundamentales. La primera se basa en el paradigma. su utilidad para la construcción de teoría, lo que. estructura-conducta-resultados, de la economía. llevaría a considerarlos meramente una comodidad. industrial (BAIN, 1956; BASS; CAT TIN;. analítica (DRANOVE; PETERAF; SHANLEY,. WITTINK, 1978; MASON, 1939; SCHERER,. 1998; HATTEN; HATTEN, 1987; THOMAS;. 1980; SCHERER; ROSS, 1990; WEISS, 1974).. VENKATRAMAN, 1988).. La segunda más reciente, encuentra su fundamento. R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 12, n. 34, p. 73-99, jan./mar. 2010. 75.
(4) Lorenzo Revuelto Taboada en la teoría de recursos y capacidades (AAKER,. qué diferencias tendrán una mayor importancia. 1989; AMIT; SCHOEMAKER, 1993; BARNEY,. o, dicho de otro modo, qué efecto será mayor, el. 1 9 9 1 ; G R A N T, 1 9 9 1 ; PE T E R A F, 1 9 9 3 ;. efecto empresa o el efecto grupo estratégico. Como. WERNERFELT, 1984). De esta dualidad ha. Cool et al . (1994: 221) señalan, una revisión. emergido un considerable número de trabajos, que. muestra como la literatura vacila entre el énfasis. se han planteado como objetivo principal analizar. en las características del grupo, de un lado, y las. ambos tipos de efectos, efecto industria y efecto. características de la empresa, de otro. Como podemos. empresa, así como su importancia relativa a la hora. observar en la figura 1, McNamara, Deephouse y. de explicar las diferencias en los resultados. Luce (2003) plantean ambas hipótesis a partir. empresariales, tanto en el ámbito internacional. de las aportaciones de diferentes teorías de base.. (BRUSH; BROMILEY; HENDRICKX, 1999;. A continuación revisaremos los principales. CUBBIN; GEROSKI, 1987; HAWAWINI;. trabajos que han tratado de explicar las diferencias. SUBRAMANIAN; VERDIN, 2003; KESSIDES,. en resultados dentro y entre grupos estratégicos.. 1988; MAURI; MICHAELS, 1998; MCGAHAN;. Desde un punto de vista teórico, una de. P O RT E R , . 1997; . M O N TG O M E RY;. 1. las principales contribuciones a la explicación de. ROQU E B E RT;. las diferencias intraindustriales en resultados, la. PHILLIPS; WESTFALL, 1996; RUMELT, 1991;. encontramos en los trabajos de Caves y Porter. SCHMALENSEE, 1985) como a en el caso. (1977) y Porter (1979, 1980). Los citados autores. español (CLAVER; MOLINA; QUER, 1999;. argumentan que los resultados pueden diferir. FERNÁNDEZ; MONTES; VÁZQUEZ, 1996;. sistemáticamente entre los grupos estratégicos de. GARCÍA; SANTOS, 2000; GALÁN; VECINO,. una misma industria. Estas diferencias se deberían,. 1997). No obstante, el alto porcentaje de varianza. fundamentalmente, a la diferente protección ofrecida. no explicada ha llevado a los trabajos más recientes. por las barreras a la movilidad (MASCARENHAS;. a analizar además el efecto grupo (GONZALEZ-. AACKER, 1989). Estas barreras hacen que los. F I D A LG O , 2 0 0 1 ; M C N A M A R A ; A I M E ;. diferentes grupos enfrenten distintos entornos. VAALER, 2005; SHORT et al., 2007) consiguiendo. competitivos, pues el impacto de las cinco fuerzas. mejorar sensiblemente los resultados obtenidos.. competitivas sobre los diferentes grupos estratégicos,. W E R N E R F E LT, . 1991; . La investigación centrada en el análisis de. no será el mismo. Las barreras a la movilidad hacen. la relación grupos estratégicos-resultados puede. que las empresas tengan que soportar costes de. plantearse a tres ámbitos o niveles: a) diferencias. reposicionamiento sustanciales, desfases transitorios. en los resultados promedio de diferentes industrias. significativos y/o incertidumbre respecto a los. debido a las diferentes estructuras de grupo. resultados, cuando deciden cambiar de estrategia. formadas por los competidores; b) diferencias. y acercarse a un grupo estratégico diferente de. entre los resultados promedio de los diferentes. aquel al que pertenecían inicialmente (TANG;. grupos estratégicos, que forman parte de un sector. THOMAS, 1992).. industrial; y c) diferencias en resultados entre las. Para Porter (1979), las diferencias en. empresas pertenecientes a un mismo grupo. resultados entre grupos son consecuencia del efecto. estratégico. En el presente trabajo nos centraremos,. que la existencia de diferentes grupos estratégicos. fundamentalmente, en el ámbito de las diferencias. tiene sobre los patrones de rivalidad , mientras. entre grupos.. que las diferencias en resultados dentro de los. 2. grupos, se deben a diferencias en las habilidades. 2.1. Fundamentos teóricos de las diferencias en resultados entre los grupos. de implantación de la estrategia. Conviene recordar que una de las hipótesis implícitas en el modelo de grupos estratégicos que nace de la Economía Industrial, radica en considerar que los miembros. 76. A priori y a la luz de los argumentos teóricos. de un grupo tienden a responder de la misma. planteados en la literatura, resulta difícil precisar. forma a los cambios que provienen de fuera del. R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 12, n. 34, p. 73-99, jan./mar. 2010.
(5) R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 12, n. 34, p. 73-99, jan./mar. 2010. La desviación respecto a las normas del grupo reduce la SHUIRUPDQFH (Chen, Hambrick, 1995). La pertenencia al grupo estratégico y la colusión afectan a la SHUIRUPDQFH (Caves, Porter, 1977; Dranove HWDO., 1998). Strategic groups. Hipótesis sobre la relación grupos estratégicos- resultados.. La diferenciación en un nicho producto-mercado aumenta la SHUIRUPDQFH (Lawless, Anderson, 1996). Existe una mayor rivalidad dentro de los grupos estratégicos que entre los distintos grupos (Hatten, Hatten, 1987; Cool, Dierickx, 1993). Existen diferencias en las dotaciones de recursos y la SHUIRUPDQFH dentro de los grupos estratégicos (Cool and Schendel, 1988; Lawless HWDO, 1989). Visión de equilibrio (EDODQFHGYLHZ): Las empresas se benefician de un equilibrio entre contar con características distintivas y la legitimidad (Porac HW DO, 1989; Deephouse; 1999). Fuente: Ampliado a partir de McNamara, Deephouse y Luce (2003).. Figura 1 . Ecología de las Organizaciones: La similitud promueve la rivalidad (Baum, Mezías, 1992). Mercados Competitivos (FRQWHVWDEOH PDUNHWV): La similitud aumenta la competencia y la rivalidad (Baumol HWDO, 1982). Perspectiva Cognitiva: La similitud percibida de los atributos relevantes o centrales aumenta la rivalidad (Porac HW DO, 1995). Teoría de Recursos y Capacidades: Las empresas adoptan posicionamientos únicos en el mercado de recursos, protegidos por mecanismos de aislamiento, imitabilidad incierta y deseconomías de la compresión del tiempo (Amit, Shoemacker, 1993; Dierickx and Cool, 1989; Lippman, Rumelt, 1982; Peteraf, 1993; Rumelt, 1984). Nueva Teoría Institucional: La conformidad a las normas y valores aumenta la legitimidad y facilita la adquisición de recursos (DiMaggio, Powell, 1983; Meyer, Rowan, 1977). Economía de la Organización Industrial: La similitud en los oligopolios promueve la colusión (Stigler, 1964). Base theories. H3b: La empresas solitarias de un grupo obtienen mayor SHUIRUPDQFH que las centrales y secundarias. H2b: Las empresas secundarias de un grupo obtienen mayor SHUIRUPDQFH que las centrales. H1b: El efecto empresa sobre la SHUIRUPDQFH es superior al efecto grupo. H3c: La empresas secundarias de un grupo obtienen mayor SHUIRUPDQFH que las centrales y solitarias. H2a: Las empresas más representativas del grupo obtienen mejores resultados que las secundarias H3a: Las empresas más representativas de un grupo obtienen mayor SHUIRUPDQFH que las empresas secundarias y solitarias. H1a: El efecto grupo sobre la SHUIRUPDQFH es mayor que el efecto empresa. Hypotheses. Las Definiciones Alternativas de Grupo Estratégico y su Valor Explicativo de las Diferencias en Resultados. 77.
(6) Lorenzo Revuelto Taboada. 78. grupo, y que las empresas del mismo grupo pueden. asimétrica. A este respecto, el trabajo de Más-Ruiz,. reconocer la dependencia mutua y coordinar su. Nicolau-Gonzálbez y Ruiz-Moreno (2005) incide. comportamiento de manera más efectiva de lo que. en la existencia de esta rivalidad asimétrica entre. pueden hacer las empresas de diferentes grupos.. las empresas pertenecientes a diferentes grupos. En consecuencia, la colusión entre las empresas. estratégicos en el sector bancario español.. pertenecientes a un grupo podría aislarlas de la. La percepción de rivalidad se relaciona con. competencia de las empresas fuera del grupo,. la noción de grupo de referencia (FIEGENBAUM;. creando entornos favorables para sí mismas. THOMAS, 1995), pues es razonable esperar que. protegidos por barreras a la movilidad, cuya altura. la vigilancia de quien se considera un rival más. determinaría su nivel de resultados potencial.. directo sea más activa y persistente. De ello puede. No obstante, existen crecientes aportaciones,. derivar la emergencia de estrategias colectivas. en el ámbito de la economía, la estrategia y la. y de conductas colusivas, pero también la. psicología cognitiva, que cuestionan la asunción. acomodación de la conducta competitiva al patrón. de la colusión. Entre estas aportaciones destacan. del grupo, sin que ello exija la existencia de. las de Domowitz, Hubbard y Peterson (1987),. colusión ni expresa ni tácita. A este respecto,. Kwoka y Ravenscraft (1986) y Schmalensee. autores como DiMaggio y Powell (1983) y. (1987), en el ámbito de la economía; las de Cool. Meyer y Rowan (1977) han buscado la explicación. y Dierickx (1993), Fiegenbaum y Thomas (1995). a la aparición de similitudes entre empresas. y Lawless y Tegarden (1991), en el ámbito de la. competidoras, en factores institucionales. estrategia; y las Fiegenbaum y Thomas (1995) y. vinculados a la búsqueda de legitimidad social.. Porac, Thomas y Baden-Fuller (1989), en el. Legitimidad que es importante en la medida en. ámbito de la psicología cognitiva. Estos últimos. que puede facilitar el acceso a recursos importantes. autores plantean que la rivalidad en el seno del. para la empresa, lo que puede llevarla a mimetizar. grupo puede ser mayor que la que existe con. las conductas de sus referentes competitivos más. relación a empresas pertenecientes a otros grupos. cercanos, sin necesidad de acuerdo al respecto.. estratégicos. Los resultados de Cool y Dierickx. También debemos recordar que, incluso. (1993), Lawless y Anderson (1996) y Porac et al.. en ausencia de colusión, pueden existir barreras a. (1995) parecen apoyar esta argumentación.. la movilidad entre grupos estratégicos, lo que. Ahora bien, la percepción de rivalidad. puede provocar la existencia de diferencias en. mutua, que puede jugar un papel determinante. resultados entre ellos. Si consideramos las tres. en la formación del grupo, no necesariamente se. categorías de barreras identificadas por McGee y. traducirá en una mayor rivalidad real en términos. Thomas (1986), algunas de ellas no requieren de. de ataques y respuestas competitivas en el. la colusión para mantenerse y resulta costoso. mercado, dado que las empresas pueden optar por. superarlas. Así McNamara, Deephouse y Luce. evitar el enfrentamiento, por la colusión tácita. (2003) ofrecen como ejemplos las señaladas por. o incluso por cooperar abiertamente. A este. Oliver (1997) y Peteraf y Shanley (1997), basadas. respecto, Chen (1996) plantea que la rivalidad. en los procesos sociales que se dan en el seno del. vendrá determinada, fundamentalmente, por la. grupo; por Ferguson, Deephouse y Ferguson. competencia en un mismo mercado y la similitud. (2000), basadas en los diferentes canales de. de recursos y capacidades, y que es el primero de. distribución; y por Nair y Kotha (2001), basadas. estos factores el que tiene mayor importancia a la. en el tipo de tecnología. De acuerdo con esta idea,. hora de determinar la rivalidad. Dos empresas. Caroll, Pandian y Thomas (1994, p. 2) señalan. similares desde el punto de vista estratégico que no. que si bien algunas barreras (entrada/movilidad). compiten por los mismos clientes, no se percibirán. pueden existir independientemente de los grupos. mutuamente como competidores relevantes. En. estratégicos, es posible que las empresas del. todo caso, si el mercado de una abarca al de la otra,. sector puedan desear erigir barreras a la movilidad. la percepción de rivalidad será probablemente. adicionales a las barreras naturales del sector.. R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 12, n. 34, p. 73-99, jan./mar. 2010.
(7) Las Definiciones Alternativas de Grupo Estratégico y su Valor Explicativo de las Diferencias en Resultados Cabe señalar que, dado que las inversiones en la. existe de forma significativa si no se desarrolla una. construcción y sostenimiento de las barreras a la. fuerte identidad de grupo, y cuanto mayor sea la. movilidad benefician a todas las empresas del. identificación de las empresas con el grupo, en. grupo, los comportamientos oportunistas de. mayor medida estará condicionada su conducta. empresas que tratan de beneficiarse de las. por la existencia del mismo, lo que tendrá efectos. inversiones de las demás empresas de su grupo,. directos sobre sus resultados.. sin llevar a cabo las inversiones correspondientes, pueden llevarlas a obtener ventajas pero ponen en peligro la estabilidad del grupo estratégico.. 2.2. Por último, queremos destacar la aportación. La evidencia empírica y las diferencias en resultados. de Dranove, Peteraf y Shanley (1998) que consideran que a la hora de interpretar la existencia de grupos. Como podemos constatar en la cuadro 1,. estratégicos y las diferencias en resultados entre. la evidencia empírica del vínculo grupo estratégico-. los mismos, son las conductas de las empresas y. resultados es escasa y conflictiva (BARNEY;. no las barreras a la movilidad las que constituyen. HOSKISSON, 1990; COOL; SCHENDEL. el elemento fundamental de análisis. Si bien las. 1 9 8 7 ; F I E G E N B AU M ; T H O M A S , 1 9 9 0 ;. barreras a la movilidad son parte importante de su. J O H N S O N ; T H O M A S , 1 9 8 7 ; L EW I S ;. teoría, al ayudar a sostener diferencias en beneficios. THOMAS, 1990). Desde los trabajos pioneros. al nivel de grupo, restringir las posibilidades de. hasta la investigación reciente más rigurosa en la. entrada a los mismos e incrementar las interacciones. identificación de los grupos estratégicos y en la. estratégicas entre los miembros, no tienen un. aplicación de técnicas estadísticas, los resultados. efecto directo al nivel de grupo sobre los resultados.. han sido diversos y contradictorios. En general,. Es la conducta la que está en el origen de estos. las diferencias en resultados detectadas han. efectos, tomando la forma de interacciones entre. mostrado ser menos importantes de lo esperado. los miembros del grupo que alteran las orientaciones,. y p o c o e s t a b l e s e n e l t i e m p o. Po r t a n t o ,. decisiones y acciones de sus miembros a título. probablemente es justo decir que la pertenencia. particular (DRANOVE; PETERAF; SHANLEY,. al grupo ha resultado un pobre predictor de los. 1998, p. 1032). Para estos autores, el grupo no. resultados de la empresa.. 'LIHUHQFLDVVLJQLILFDWLYDVHQSHUIRUPDQFHHQWUHJUXSRVHVWUDWpJLFRV 6tH[LVWHQGLIHUHQFLDV VLJQLILFDWLYDVHQ SHUIRUPDQFH. Arraiza, Lafuente y Yagüe (1985); Calori (1985); Derajtys, Christman y Bauerschmidt (1993); Ferguson, Deephouse y Ferguson (2000); Frazier y Howell (1983); Hatten y Hatten (1977 y 1985); Hatten, Schendel y Cooper (1978); Hawes y Crittenden (1984); Iglesias (1994 b); Kumar (1987); Lawless, Bergh y Wilsted (1989); Leask y Parker (2007); Mascarenhas y Aaker (1989 a); Mehra (1996/2); Muñíz, Cervantes y González (2001); Nath y Gruca (1997/1); Porter (1979); Schendel y Patton (1978); Short, Ketchen, Palmer y Hult (2007). ([LVWHQGLIHUHQFLDV VLJQLILFDWLYDVHQ SHUIRUPDQFHSHURFRQ OLPLWDFLRQHV\H[FHSFLRQHV. Athanassopoulos (2003); Céspedes (1996b); Cool, Dierickx y Martens (1994); Douglass y Rhee (1989); De la Fuente et al. (2000); Espitia, Polo y Salas (1991); Fiegenbaum y Thomas (1990 y 1993); Flavian y Polo (1997 b y 2000); Gómez Suárez y Méndez García (2000); Mehra (1996/1); Nath y Gruca (1997/2); Nair y Kotha (2001); Rama (1999); Reger y Huff (1993);. 1RH[LVWHXQSDWUyQ FRQVLVWHQWHGHGLIHUHQFLDV HQSHUIRUPDQFH. Carroll, Lewis y Thomas (1992); Cool y Schendel (1987); Day, DeSarbo y Oliva (1987); De Bondt Sleuwaegen y Veugelers (1988); Dess y Davis (1984); Flavian, Polo y Urquizu (1994); Galbraith y Schendel (1983); Houthoofd y Heene (1997); García, Santos y Valledado (2001); Johnson y Thomas (1987); Ketchen, Thomas y Snow (1993); Lawless y Finch (1989); Lawless y Tegarden (1991); Lewis y Thomas (1990 y 1994); Mascarenhas y Aaker (1989 b); McNamara, Deephouse y Luce (2003); Nath y Gruca (1997/3); Nath y Sudharshan (1994); Pinillos y Martín (1998); Segars y Grover (1994); Segev, Raveh y Fajoun (1999); Tallman (1991). Cuadro 1. Evidencia empirica sobre diferencias en performance entre grupos estratégicos.. Fuente: Revuelto y Saorín (2008). R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 12, n. 34, p. 73-99, jan./mar. 2010. 79.
(8) Lorenzo Revuelto Taboada No obstante, autores como Ferguson y. utilizados; y Muñiz, Cervantes y Gonzalez (2001). Ketchen (1999) y Ketchen et al. (1997), señalan. identificaron diferencias significativas de las. que un elemento importante a la hora de explicar. empresas respecto a la media del resto del grupo.. las inconsistencias observadas en la evidencia empírica acumulada radica en la existencia de problemas de representatividad de la muestra. Los. 3. niveles de significación exigidos en muchos trabajos parecen excesivos, dadas las muestras utilizadas, lo que reduce la potencia estadística del. CONCEPCIONES ALTERNATIVAS DE GRUPO ESTRATÉGICO Y VALOR EXPLICATIVO DE LAS DIFERENCIAS EN RESULTADOS:. contraste y, de ahí, su capacidad para identificar efectos moderados de la pertenencia al grupo sobre los resultados. Los resultados del meta-análisis. 3.1. realizado por Ketchen et al. (1997), sobre una. ¿Qué entendemos por grupo estratégico?. muestra de 37 estudios empíricos (40 muestras. Un grupo estratégico está formado por un. independientes), parecían apoyar la existencia de. conjunto de empresas que presentan un elevado. un efecto grupo moderado capaz de explicar en. grado de similitud desde el punto de vista de la. torno de un 8% de la varianza de los resultados.. estrategia. Este concepto, que a priori parece sencillo,. Algunos estudios recientes (HERVÁS; DALMAU;. plantea diferentes problemas a la hora de hacerlo. GARRIGÓS, 2006; LEASK; PARKER, 2007;. operativo (REVUELTO, 2008). En primer lugar,. SHORT et al., 2007) también se decantan por. la propia complejidad del concepto de estrategia. considerar como suficiente la evidencia del vínculo. hace que resulte complejo decidir, no sólo cuáles. grupos estratégicos-resultados.. constituyen los elementos fundamentales que. Al observar que, en algunos casos, las. recogen la esencia de esta estrategia, sino también. diferencias en resultados entre empresas del mismo. cuál es el ámbito o nivel de estrategia que debemos. grupo, eran incluso más importantes que entre. considerar o si deben considerarse las interacciones. grupos diferentes, algunos autores consideraron. entre empresas para definir los grupos.. la importancia de analizar las diferencias dentro. Una revisión teórica suficientemente. de los grupos. A esta idea han contribuido trabajos. comprensiva de la literatura sobre gr upos. como los de Cool y Schendel (1988), Lawless,. estratégicos nos mostrará que existen tres. Bergh y Wilsted (1989), Más-Ruiz (1998) y. principales perspectivas de estudio de los grupos,. McNamara, Deephouse y Luce (2003), en los que. la escuela del posicionamiento (FIEGENBAUM;. se identificaron diferencias significativas en. SUDHARSHAN; . resultados dentro de los grupos estratégicos; Lewis. F I E G E N B AU M ; . y Tomas (1990) encontraron que la variación. HARRIGAN, 1985; LEWIS; THOMAS, 1990),. intra-grupo fue mayor que la varianza intergrupo. con grandes influencias de los planteamientos de. para algunos de los indicadores de resultados. la economía industrial (CAVES; PORTER, 1977;. 3RVLFLRQDPLHQWRPHUFDGRRXWSXWV. THOMAS, THOMAS, . 1987; 1990;. 3RVLFLRQDPLHQWRPHUFDGRLQSXWV. *UXSRVREMHWLYRV. *UXSRHVWUDWpJLFR7,32,: Conjunto de empresas *UXSRHVWUDWpJLFR7,32,,: Conjunto de con similares ámbitos de actuación y compromiso de empresas con similares dotaciones de recursos recursos y capacidades. *UXSRVVXEMHWLYRV. *UXSRHVWUDWpJLFR7,32,,, Conjunto de empresas percibidas como similares desde el punto de vista de la estrategia.. Cuadro 2. Tipología de definiciones de grupo.. Fuente: Revuelto y Saorín (2007). 80. R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 12, n. 34, p. 73-99, jan./mar. 2010.
(9) Las Definiciones Alternativas de Grupo Estratégico y su Valor Explicativo de las Diferencias en Resultados NEWMAN, 1978; PORTER, 1979); la teoría de. funcionales (BAIRD; SUDHARSHAN; THOMAS,. recursos y capacidades (COOL; DIERICKX,. 1988; BOGNER; THOMAS, MCGEE, 1996;. 1993; MEHRA, 1996; NOHRIA; GARCÍA-. CÉSPEDES, 1996b; FRAZIER; HOWELL,. P O N T, 1 9 9 1 ) , y e l e n f o q u e c o g n i t i v o. 1 9 8 3 ; H AW E S ; C R I T T E N D E N , 1 9 8 4 ;. ( F O M B RU M ; Z A J AC , 1 9 8 7 ; P O R AC ;. SCHROEDER; CONGDEN; GOPINATH,. THOMAS, 1994; REGER; HUFF, 1993). De. 1995); o variables relativas a estrategias corporativas. estas diferentes escuelas de pensamiento han. (DUYSTERS; . emergido diferentes concepciones del grupo. GALBRAITH; SCHENDEL, 1983; LEWIS;. estratégico, que ponen el acento en diferentes. THOMAS, 1990; MUÑIZ, 1998; NEWMAN,. características de las empresas y del fenómeno de. 1 9 7 8 ; O L I VA ; D AY; D E S A R B O , 1 9 8 7 ) .. la competencia, lo que, a su vez, tiene implicaciones. Excepcionalmente, se han hecho referencias más. tanto metodológicas (tipo de variables, métodos. o menos directas a la necesidad de considerar la. de recolección y análisis de los datos, método de. existencia de estrategias colectivas (FOMBRUN;. agrupación, etc.) como a la hora de la interpretación. ZAJAZ, 1987). La elección del nivel de análisis. de los resultados de investigación (REVUELTO;. ha variado generalmente en función de los objetivos. SAORÍN 2007).. de investigación y ha llevado a la identificación. H AG E D O O R N , . 1995;. Estas distintas concepciones del grupo. de grupos con significados y utilidades diferentes. estratégico pueden verse resumidas en la cuadro. de lo que la opinión mayoritaria define como grupo. 2. El enfoque del posicionamiento señala como. estratégico.. determinante para definir la pertenencia al grupo. También debemos considerar que algunos. estratégico el posicionamiento producto-mercado,. trabajos plantean de forma más o menos clara o. determinado por las elecciones con relación al. explícita la importancia de las interacciones. ámbito de actuación y compromisos de gasto con. competitivas en la definición de los grupos. los cuales las empresas tratan de alcanzar y sostener. estratégicos. Las posturas varían desde las que. dicho posicionamiento (COOL, SCHENDEL,. consideran que son los patrones de interacción. 1 9 8 7 ; F I E G E N B AU M ; S U D H A R S H A N ;. los que dotan de contenido a los grupos estratégicos,. THOMAS, 1987). Por el contrario, el enfoque de. hasta aquellas que consideran que dichos patrones. recursos y capacidades, se basa en el posicionamiento. permiten definir conceptos que superan la. en el mercado de factores o inputs, por lo cual se. definición de grupo estratégico y se superponen a. utilizan variables stock que tratan de reflejar la. la misma. Entre los primeros, encontramos a Nath. dotación de recursos y capacidades de las empresas. y Gruca (1997) y a Thomas y Carroll (1994), que. (MEHRA, 1996; NORIA; GARCÍA-PONT,. consideran las interacciones competitivas entre. 1991). Para los autores enmarcados en el enfoque. empresas a la hora de establecer niveles de fortaleza. cognitivo, lo realmente determinante a la hora de. en las definiciones de grupo estratégico. Entre los. establecer los miembros de los distintos grupos. segundos encontramos a Fombrun y Zajac (1987). son las percepciones de los decisores clave, con. y su concepto de supragrupo estratégico; Nohria. respecto a cuáles son los competidores más. y García-Pont (1991) y sus bloques estratégicos y. similares desde el punto de vista de la estrategia. Pegels, Song y Yang (2000) que definen grupos. ( B O G N E R ; T H O M A S , 1 9 9 4 ; P O R AC ,. de interacción competitiva. En nuestro caso,. THOMAS, 1994; REGER, HUFF, 1993).. consideramos que si bien la pertenencia a un. A la hora de definir los grupos estratégicos,. grupo puede estar relacionada con los patrones. el ámbito de la estrategia de negocio es el que ha. de interacción entre empresas del mismo o de. sido generalmente utilizado y considerado el más. diferente grupo estratégico no deben ser tenidas. apropiado para hablar de posicionamiento. en cuenta a la hora de definir los grupos sino, en. competitivo y de rivalidad entre empresas, opinión. todo caso, como contraste de la significatividad. que compartimos. No obstante, existen ejemplos. de los mismos, ya que nos puede permitir. abundantes de trabajos que han utilizado enfoques. identificar la existencia de relaciones entre la. R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 12, n. 34, p. 73-99, jan./mar. 2010. 81.
(10) Lorenzo Revuelto Taboada pertenencia a un grupo y los patrones de conducta. 2008). Para que el grupo adquiera entidad propia. y resultados de las empresas.. será condición necesaria, aunque no suficiente, que exista un amplio rango de similitudes. 3.2. El análisis convergente y el valor explicativo de las definiciones alternativas de grupo estratégico. estratégicas entre las empresas del grupo. Además, el grupo deberá ser percibido con claridad por parte de los gerentes que, ante la evidencia de la rivalidad existente, tomen al mismo como principal punto de referencia estratégico y decidan adoptar. En general, los fundamentos de la validación. patrones de compor tamiento competitivo/. empírica de la existencia de los grupos estratégicos. cooperativo convergentes, tanto entre ellas, como. se trató de establecer fundamentalmente por. frente a las empresas de otros grupos estratégicos.. medio de la contrastación de la validez predictiva. En otras circunstancias, las estructuras de. de los mismos con relación a los resultados. No. grupo identificadas pueden seguir teniendo un. obstante, algunos autores (NATH; GRUCA,. enorme valor como instrumento de análisis. 1997; REVUELTO; SAORÍN, 2007; THOMAS;. sectorial que podría considerarse conceptualmente. CARROLL, 1994) han optado por la contrastación. equivalente a la noción de segmento de mercado. de su validez convergente, que se basa en una. de marketing (DIERICKX; COOL, 1989). Ahora. evaluación de la coherencia o convergencia entre. bien, resultan necesarios una mayor prudencia y. múltiples tentativas de medir un mismo concepto. un mayor rigor, tanto a la hora de realizar este tipo. subyacente, por medio de metodologías diferentes.. de estudios, como a la hora de interpretar sus. Cuanto mayor es la convergencia, más se fortalece. resultados. Del mismo modo que Bogner y Thomas. el argumento de la existencia de dicho concepto. (1993) señalaban que los grupos estratégicos. subyacente. En consecuencia, estos trabajos. objetivos y cognitivos deberían ser considerados. asignan un diferente grado de fortaleza al grupo. de manera conjunta, nosotros señalamos que. estratégico, en función de si una misma estructura. deberían ser consideradas de manera simultánea,. de grupos puede o no considerarse una. las diferentes nociones de grupo anteriormente. re p re s e n t a c i ó n v á l i d a d e l a s c o n c e p c i o n e s. definidas, si se pretende descifrar cuáles son las. alternativas de grupo que derivan de diferentes. claves que explican las diferencias en los resultados. enfoques teóricos. Asimismo, tratan de establecer. obtenidos por las diferentes empresas del sector. cuáles son las condiciones de las industrias que. (REVUELTO, 2008).. 3. favorecen o dificultan esta convergencia .. 82. La mayoría de los trabajos consignados en. Este enfoque del problema supone plantear. la cuadro 1, que nos proporciona la evidencia. la existencia de los grupos estratégicos como una. empírica sobre la existencia o no de diferencias. cuestión de grado. Asimismo, conlleva el argumento. significativas en resultados entre los grupos. de que cuanto más fuerte es la definición de grupo. estratégicos, pueden encuadrarse, sobre todo. estratégico que cumple la estructura de un sector,. en una primera época, en el enfoque del. más significativa es la misma y, por tanto, más. posicionamiento y sus precedentes de la economía. valiosa es a la hora de explicar diferencias en el. industrial. Sin embargo, es desde la teoría de. comportamiento y resultados de las empresas.. recursos y capacidades que se nos ofrece una. Ahora bien, de la revisión de la literatura subyace. primera explicación para los resultados poco. que sólo en circunstancias muy especiales, que sólo. alentadores obtenidos en esta línea de. se darán en algunos sectores y que se mantendrán. investigación. Así, Dierickx y Cool (1989, 1994). sólo en algunas de las fases de su ciclo de vida, se. señalan que el definir los grupos estratégicos. podrá considerar que los grupos constituyen una. empleando fundamentalmente desembolsos. entidad propia, estable y diferente de las empresas. estratégicos corrientes (variables flujo), ha sido el. que lo constituyen, de la que forman parte de. motivo por el que se han obtenido resultados. manera consciente los competidores (REVUELTO,. contradictorios al tratar de establecer una relación. R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 12, n. 34, p. 73-99, jan./mar. 2010.
(11) Las Definiciones Alternativas de Grupo Estratégico y su Valor Explicativo de las Diferencias en Resultados entre pertenencia al grupo y nivel de resultados.. sostenida por los recursos, y los recursos se. Para los autores el posicionamiento competitivo. desarrollan por la posición.. y, de ahí, el potencial de rentabilidad de una. Por todo ello, al estudiar la relación grupo. stocks de. estratégico/resultados, el enfoque estratégico del. recursos y capacidades, que derivan de la elección. posicionamiento, enraizado en los planteamientos. de un patrón temporal coherente de compromisos. de la economía industrial, y el enfoque de recursos. de recursos. Los desembolsos corrientes, entran. y capacidades, no deben verse como sustitutivos. en la ecuación de la rentabilidad (variable de. o antagónicos, sino como complementarios. La. resultados más utilizada), por la vía de los gastos. consideración simultánea del posicionamiento en. (gastos en publicidad, I+D), por lo que su efecto. producto-mercado y en el mercado de factores o. directo sobre la misma es negativo. Estos gastos. recursos, puede constituir un elemento fundamental. sólo tienen efectos positivos de manera indirecta. para mejorar el valor explicativo de los grupos. sobre la rentabilidad futura, vía el stock de recursos. estratégicos. La consideración de exclusivamente. y capacidades (reputación, capacidad de innovación). una de las dos caras de una misma moneda. a cuya construcción contribuyen. En esta misma. (DIERICKX; COOL, 1994), la de la competencia,. línea Mehra (1994, p. 432), señala que una de las. podría explicar en gran medida los resultados. razones por las cuales estas investigaciones han. empíricos obtenidos, pues sólo cuando existiese. sido incapaces de establecer claros vínculos grupos. una convergencia entre ambas definiciones de. estratégicos y performance radica en que los. grupo, podrían identificarse diferencias más claras. estudios empíricos han identificado los grupos. entre los mismos.. empresa, está determinado por sus . estratégicos utilizando estrategias producto-. Si nos basamos en la argumentación de. mercado, sin estudiar cuidadosamente las. Dierickx y Cool (1989, 1994), en el caso de no. diferencias subyacentes consecuencia de los. coincidir ambas definiciones de grupo parece. diferentes conjuntos de recursos empleados para. razonable suponer, que el poder explicativo de los. sostener dichas estrategias.. grupos estratégicos basados en las similitudes en. Visto lo anterior, una de las cuestiones. las dotaciones de recursos y capacidades, mostrarán. fundamentales que se plantea, es si el éxito. un mayor poder explicativo que los grupos. empresarial es consecuencia de la estructura de la. estratégicos, basados en la similitud en cuanto a. competencia y del posicionamiento en el mercado,. su ámbito de actuación y compromisos de recursos.. o por una serie de capacidades internas que la. Los resultados obtenidos por Mehra (1996), en. empresa posee. Coincidimos con Cuervo (1999). el sector bancario en Estados Unidos, apoyan este. en señalar que tanto la posición competitiva como. argumento, pues sus resultados indicaron que su. los recursos y capacidades de la empresa juegan. modelo de grupos estratégicos basados en los. un papel relevante en la consecución de resultados. recursos, explicaban mucho mejor las variaciones. superiores. La dificultad a la hora de obtener. en rendimiento, que el modelo de gr upos. resultados concluyentes en las investigaciones. estratégicos basado en los posicionamientos. empíricas es debida a la existencia de interacciones. producto-mercado. Estas reflexiones nos llevan a. recíprocas entre entorno, estructura de mercado,. plantear las siguientes hipótesis:. estrategia, capacidades y resultados (HENDERSON; MITCHELL, 1997) y la separación mantenida. a) hipótesis 1: el valor explicativo de. entre ambos aspectos se debe fundamentalmente. las diferencias en resultados de la. al carácter estático de las investigaciones entroncadas. estructura de grupos estratégicos será. en estas teorías. Como señala Cuervo (1999, p.. bajo, si utilizamos exclusivamente el. 46-47) en un punto de tiempo, la empresa puede. posicionamiento en el mercado de. derivar ventajas por tener una posición competitiva. outputs (grupos estratégicos tipo I);. ventajosa o unos recursos estratégicos. Sin embargo,. b) hipótesis 2: el valor explicativo de las. si se toma un análisis dinámico, la posición está. diferencia en resultados de la estructura. R. bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 12, n. 34, p. 73-99, jan./mar. 2010. 83.
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