FABRICAÇÃO DE QUEIJOS. Milhã e Solonópole SERTÃO CENTRAL

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FABRICAÇÃO

DE QUEIJOS

Milhã e Solonópole

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Pesquisa de Campo:

Equipe Macrorregional do Sertão Central

Sistematização e Análise de Dados, Consultoria Técnica e Elaboração do Estudo, Edição e Design Gráfico:

Prof. Dr. Laércio de Matos Ferreira e

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GOVERNO FEDERAL

Dilma Rousseff – Presidenta Michel Temer – Vice-Presidente

Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio Exterior – MDIC

Mauro Borges Lemos – Ministro de Estado

GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ

Cid Ferreira Gomes – Governador

Domingos Gomes de Aguiar Filho – Vice-governador

Secretaria de Estado das Cidades

Carlo Ferrentini Sampaio – Secretário Mário Fracalossi Junior – Secretário Adjunto

Magno Silva Coelho – Secretário Executivo

Carolina Gondim Rocha – Coordenadora de Desenvolvimento Urbano e Territorial Pedro Capibaribe – Gerente da CEAFE

Georgiana Mont'Alverne – Analista de Projetos Gilber Costa – Gestão de Convênios

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO CEARÁ (IFCE) – UNIDADE QUIXADÁ

Helder Caldas – Diretor Geral

Joselito Brilhante Silva – Coordenador Macrorregional do Projeto Carlos Alexandre da Silva Pereira – Pesquisador Estagiário Francisco de Assis Bezerra Júnior – Pesquisador Estagiário

Maria Audilene da Silva – Pesquisadora Estagiária

FOCO OPINIÃO E MERCADO Direção da Instituição

Cleisimara Salvador – Diretora Executiva Welinton Lucas dos Santos – Diretor Comercial

Cinthia Fraga – Diretora Administrativa

Equipe Envolvida no Projeto

Cleisimara Salvador / Élvio J. Bornhausen – Coordenadores Executivos Rejane Roecker – Coordenadora Técnica Institucional

Laércio de Matos Ferreira – Coordenador Técnico Local Kélen Gonçalves de Abreu – Especialista em Gestão de Projetos Masanao Ohira – Especialista em Elaboração de Projetos de Pesquisa Juliana Radatz Kickhöfel – Especialista em Elaboração de Projetos de Pesquisa

Edimarta Steckert Paladini – Especialista em Aplicação de Pesquisa de Campo Ulisses Karl – Especialista em Aplicação de Pesquisa de Campo

Felipe Ercílio Martins – Administrador do Projeto Kelli Pierini da Silva – Supervisão de Pesquisadores Estagiários

Rodolpho Rodrigues de Souza – Assessoria Técnica em Tecnologia da Informação Bruno de Lima – Especialista em Sistematização de Dados

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APRESENTAÇÃO

O estado do Ceará possui perfil diversificado em suas regiões e um dos principais desafios do governo e da sociedade é criar oportunidades para reduzir as disparidades econômicas e sociais entre a capital e o interior do estado. O Governo do Estado, através da Secretaria das Cidades, implementa uma política de desenvolvimento local e regional que incentiva o crescimento das atividades produtivas endógenas. A estratégia de ação está centrada no fortalecimento da governança local e no apoio ao desenvolvimento produtivo dos territórios, incentivando a vocação da região e o empreendedorismo local, inclusive de suas aglomerações produtivas e Arranjos Produtivos Locais (APL).

A opção estratégica pela atuação em aglomerações produtivas e APLs decorre, fundamentalmente, do reconhecimento de que políticas de fomento são mais efetivas quando direcionadas a grupos de empresas e não a empresas individualizadas. O tamanho da empresa passa a ser secundário, pois o seu potencial competitivo advém não de ganhos em escala individual, mas sim de ganhos decorrentes de uma maior cooperação entre essas organizações. Além disso, vem ao encontro da Política Nacional de APLs do Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), o Plano Brasil Maior e a nova política industrial brasileira do governo federal, as quais, entre outros aspectos, visam à promoção do desenvolvimento local e regional, ao estímulo à inovação e a modernização tecnológica nos processos de gestão no âmbito das organizações, associações e cooperativas de produtores, à melhoria da infraestrutura dos espaços de produção e à ampliação à comercialização de produtos e serviços.

No entanto, a atual falta de informações sobre a configuração destas aglomerações no interior do Ceará cria obstáculos à efetividade das ações a elas direcionadas. É fundamental conhecer quais são os setores com potencial de crescimento nas localidades e os entraves ao seu desenvolvimento.

Como resposta a este cenário, o Governo do Estado e a Secretaria das Cidades está implantando o projeto Observatórios Econômicos Sociais, que tem por objetivo mapear as aglomerações produtivas, bem como os APLs das macrorregiões de Sertão dos Inhamuns / Crateús, Litoral Oeste / Ibiapaba, Baturité e Sertão Central. Realizado em parceria com Instituições de Ensino Superior de cada região, abrangem 67 (sessenta e sete) municípios, levantando informações que subsidiarão ações futuras dos próprios Observatórios e do Governo.

O Estudo do Arranjo Produtivo Local de Fabricação de Queijos em Milhã e Solonópole, na

Macrorregião do Sertão Central, ora apresentado, traz um estudo sobre o contexto econômico e de

desenvolvimento destes municípios, traça um perfil das empresas e empreendedores envolvidos, além de caracterizar a produção, o mercado e os empregos gerados. Discorre ainda sobre a competitividade e aprendizado sistêmico do arranjo, além de identificar governança e políticas públicas de apoio existentes e necessários ao desenvolvimento destes sistemas.

CARLO FERRENTINI SAMPAIO

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SUMÁRIO

1 A METODOLOGIA DA PESQUISA ... 6

2 O ARRANJO DE FABRICAÇÃO DE QUEIJOS EM MILHÃ E SOLONÓPOLE ... 7

2.1 O Município de Solonópole ... 8

2.2 O município de Milhã ... 8

3 PERFIS DAS EMPRESAS E DOS EMPREENDEDORES ... 9

4 PRODUÇÃO, MERCADO E EMPREGO ... 12

5 COMPETITIVIDADE E APRENDIZADO SISTÊMICO ... 15

6 ESTRUTURA, GOVERNANÇA E VANTAGENS ASSOCIADAS AO AMBIENTE LOCAL ... 17

7 POLÍTICAS PÚBLICAS E FORMAS DE FINANCIAMENTO ... 21

8 CONCLUSÃO ... 24

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1 A METODOLOGIA DA PESQUISA

O caráter singular dos arranjos produtivos locais e sua contribuição histórica na modificação de cenários econômicos constitui-se no principal fator motivador da criação dos observatórios econômicos sociais locais. Neste sentido, a Secretaria das Cidades do Governo do Estado do Ceará contratou, por meio de processo licitatório, a empresa Foco Opinião e Mercado, de Santa Catarina, para o desenvolvimento da pesquisa exploratória, realizada em duas etapas, contemplando inicialmente 67 municípios cearenses em quatro macrorregiões: Sertão Central, Maciço de Baturité, Litoral Norte / Ibiapaba e Sertão dos Inhamuns / Crateús.

Denominados “Levantamentos de Arranjos Produtivos Locais”, os estudos apresentaram um panorama das condições demográficas, sociais, empresariais e econômicas dos municípios pesquisados, identificar os pontos fortes da economia e sua vocação na visão da comunidade, avaliaram as principais demandas e gargalos produtivos e indicou os principais arranjos produtivos em cada municíupio ou potenciais arranjos, a partir dos dados secundários e primários coletados.

Nesta segunda etapa, um arranjo produtivo local (dos anteriormente identificados) em cada uma das macrorregiões foi escolhido para um estudo em profundidade, denominado “Arranjos Produtivos Locais”.

O processo de investigação deste estudo envolveu a análise e avaliação de múltiplas variáveis relativas às competências, complementaridades e interações dos atores envolvidos nas dinâmicas de cada arranjo escolhido. Em termos de fundamentação teórica da pesquisa, o processo fundamentou-se em uma abordagem alicerçada na sociologia funcionalista, integrando elementos da perspectiva interpretativista. A abordagem de múltiplos métodos caracteriza um estudo exploratório, embora mais intensificado que a primeira etapa da pesquisa de campo.

As pesquisas nesta etapa foram de caráter quantitativo, realizadas por levantamento amostral, sendo a coleta executada através de entrevistas pessoais, com atores considerados relevantes para as atividades envolvidas no arranjo. O instrumento de coleta utilizado nesta etapa do processo foi adaptado do questionário adotado por pesquisadores ligados à RedeSist, do Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro. As equipes formam capacitadas sob a coordenação técnica do professor doutor Laércio de Matos Ferreira.

A amostra foi composta por 25 respondentes, dos quais 22 no município de Milhã e 3 em Solonópole. A coleta de dados ocorreu no período de 06 a 08 de Agosto de 2014.

Desenvolvido como segunda iniciativa do Observatório Econômico Social da Macrorregião do Sertão Central, este documento apresenta o “Estudo do Arranjo Produtivo Local de Fabricação de Queijos em Milhã e

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2 O ARRANJO DE FABRICAÇÃO DE QUEIJOS EM MILHÃ E SOLONÓPOLE

A bovinocultura é uma atividade predominante no Estado do Ceará, apesar de depender fortemente de pastos e haver sido assolada por secas, e por isso, necessitar freqüentemente de alternativas tecnológicas de conservação e manejo do solo. A partir da década de 1990 a produção de leite experimentou sua maior expansão. Dentre outras microrregiões do Estado, o Sertão Central, apesar de ser uma das áreas mais afetadas pela seca, vivenciou avanço na produção leiteira.

A fabricação de queijos derivados de leite bovino é uma atividade antiga nos municípios cearenses, como nos municípios de MIlhã e Solonópole, tomados como objeto da pesquisa realizada no âmbito dos Observatórios Econômicos de Arranjos Produtivos Locais. O estudo realizado verificou que o período de 1981 a 2009 apresenta o maior número de criação das empresas tomadas como amostra para a aplicação dos questionários. A Tabela 1 revela uma redução drástica na criação de empreendimentos rurais, tanto na produção de leite "in natura" como na fabricação de laticínios, em particular os queijos, o que pode traduzir, ao mesmo tempo em que a atividade se torna conhecida, um processo de estagnação na abertura de novas empresas.

Tabela 1: Anos de fundação das empresas do arranjo

Ano de Fundação

Micro Pequena Média Grande

Nº Empresas % Nº Empresas % Nº Empresas % Nº Empresas %

Até 1980 1 8,3% 1 12,5% 0 0,0% 0 0,0% 1981-2000 4 33,3% 1 12,5% 0 0,0% 0 0,0% 2001-2004 3 25,0% 2 25,0% 0 0,0% 0 0,0% 2005-2009 3 25,0% 4 50,0% 0 0,0% 0 0,0% 2010-2011 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 2012-2013 1 8,3% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Total 12 100% 8 100% 0 0,0% 0 0,0%

Fonte: pesquisa direta

A antiguidade das empresas do arranjo, e a existência de 40% de pequenas empresas, contra 60% de microempresas, revela, em uma primeira avaliação, apesar da estagnação, um arranjo consolidado, com poucas atividades centradas na produção de queijo (Tabela 2).

Tabela 2: Municípios e grupos de atores por atividade

Município Classificação CNAE Qtde

Solonópole Fabricação de produtos do laticínio 3 Milhã

Fabricação de produtos do laticínio 14

Criação de bovinos 3

Com. varejista de mercadorias em geral 1

Total de respondentes 21

Fonte: Pesquisa direta

A escolha dos atores procurou contemplar todas as atividades diretamente ligadas à bovinocultura de leite, com foco na fabricação de queijos. O processo de investigação teve na dificuldade de compreensão por parte

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dos respondentes o maior obstáculo, relatado pelos entrevistadores. No entanto, o processo ocorreu de maneira satisfatória, envolvendo 21 representantes de empreendimentos localizados nos municípios de Solonópole e MIlhã.

Para melhor compreensão das variáveis analisadas, apresentam-se, a seguir, breves descrições dos municípios onde ocorreu o processo de pesquisa de campo.

2.1 O Município de Solonópole

Originalmente denominado “Cachoeira do Riacho do Sangue”, em virtude da existência de uma queda d’água no leito do Riacho do Sangue, e depois denominada apenas “Cachoeira”, o município de Solonópole está localizado a 301 km da cidade de Fortaleza, com acesso rodoviário pela BR-116, BR-226, CE-371 e CE-138. Existe mais de uma versão sobre o nome “Riacho do Sangue”. Uma delas é derivada da luta entre duas famílias pelo domínio da terra, tingindo de sangue as águas do rio, nas proximidades de um lugar chamado “Alto da Batalha”, abaixo da cidade, ainda existente. A outra possibilidade é devido a uma luta entre índios, que teria ocorrido em um lugar denominado Logradouro.

Em 30 de dezembro de 1943, através do Decreto n° 1.114, a cidade passou a se denominar Solonópole, que significa “Cidade de Solon” em homenagem a Manoel Solon Rodrigues Pinheiro, advogado, jornalista e professor nascido naquele município. Solonópole tem pouco mais de 17.000 habitantes e fica localizada no Sertão Central cearense. O clima é tropical quente semiárido e a temperatura oscila entre 24°C e 37°C.

As fontes de riquezas do município são principalmente a agricultura e a pecuária, com destaque para as culturas do algodão, milho, arroz, feijão, batata-doce e cana-de-açúcar. A pecuária é a atividade que mais contribui para a economia municipal.

2.2 O município de Milhã

Localizada no Sertão Central Cearense, a 301 km da capital, a cidade de Milhã deve seu nome, segundo historiadores locais, a uma gramínea existente na região. Pela produção de leite, e principalmente de queijos de excelente qualidade, a cidade é atualmente conhecida como “Terra do Leite”. Sua população estimada em 2008 era de 14.691 habitantes. A origem da cidade é recente, como distrito desmembrado de Solonópole e situado à margem direita do rio Capitão Mor. A povoação, formada por pequenos agricultores, comerciantes e criadores de espécies diversas, data do início do Século XX. A cidade tem um grande volume diário de produção de leite de alta qualidade, mesmo com a seca que dizimou uma parte dos seus rebanhos. A produção de leite e seus derivados tem crescido bastante, com a busca de agregação de valor destes produtos e a legalização das miniagroindústrias de derivados de leite. Essas industrias representam aproximadamente 75% de todo o leite produzido no município.

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3 PERFIS DAS EMPRESAS E DOS EMPREENDEDORES

As micros, pequenas e médias empresas normalmente são as maiores empregadoras em economias em desenvolvimento, e por sua flexibilidade e adaptação às mudanças, têm sido protagonistas na mudança de cenários econômicos. A amostra escolhida para pesquisa traz 62% de microempresas e 38% de pequenas, com 119 empregados, numa média de pouco mais de quatro empregados por microempresa e pouco menos de sete empregados por pequena empresa (Tabela 3).

Tabela 3: Tipologia das empresas e número de empregados

Tamanho Nº de Empresas % Nº de Empregados %

1. Micro 13 61,9% 64 53,8%

2. Pequena 8 38,1% 55 46,2%

3. Média 0 0,0% 0 0,0%

4. Grande 0 0,0% 0 0,0%

Total 21 100,0% 119 100,0%

Fonte: Pesquisa direta

A pesquisa revelou que não existem investimentos externos no arranjo, e que as empresas locais não são matrizes ou filiais de outras empresas, nem coligadas a grupos econômicos. Na verdade, os entrevistados se revelaram, em sua maioria, oriundos da própria localidade.

Em relação à constituição das empresas, salienta-se o fato de que todas as empresas terem sido criadas por um ou dois sócios (Tabela 4), fato que aponta para uma baixa propensão ao estabelecimento de parcerias empreendedoras.

Tabela 4: Número de sócios fundadores

Número de Sócios Fundadores

Micro Pequena Média Grande

Nº Empresas % Nº Empresas % Nº Empresas % Nº Empresas %

1 sócio 10 76,9% 6 75,0% 0 0,0% 0 0,0%

2 sócios 3 23,1% 2 25,0% 0 0,0% 0 0,0%

3 sócios 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

3 ou mais sócios 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Total 13 100% 8 100% 0 0% 0 0%

Em relação às competências empreendedoras dos sócios, nota-se, em uma perspectiva histórica, leve mudança nas atividades que exerciam antes de criarem as empresas (Tabela 5). As pequenas empresas, mais antigas e por isso mais estabilizadas, foram criadas em sua maioria (62,5%) por pessoas que já exerciam atividades empresariais, ou por agricultores e produtores rurais. As microempresas, mais recentes, já apresentam, como sócios, ex-empregados do comércio local (23,1%), estudantes universitários (15,4%) e funcionários públicos (7,7%), apesar de contarem ainda com metade originária das atividades agrícolas.

Este é um perfil comum em muitos dos arranjos produtivos voltados a atividades rurais no Semiárido Nordestino: empresas familiares, sem qualquer capacitação em gestão profissional. A maneira como proliferam e se

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tornam conhecidas,a na maior parte das vezes, dependem de eventos fortuitos, como viajantes que provam os produtos e resolvem recomendá-lo para outros viajantes, pequenos estabelecimentos comerciais, localizados em centros mais desenvolvidos, na maior parte das vezes de propriedade de parentes ou conterrâneos.

O crescimento sem organização e planejamento de arranjos voltados a produtos locais, como o arranjo considerado, resulta em produtos sem qualquer padronização, que dependem do acaso e por não estarem alicerçados por eficientes estratégias de comercialização, e por isso têm suas trajetórias influenciadas por eventos esporádicos, como, por exemplo, uma eventual contaminação de um produto comercializado. Para a Região em estudo, sugere-se um estudo aprofundado da gestão dos produtos e marcas locais.

Tabela 5: Atividades exercidas pelos sócios antes de criarem suas empresas

Atividade antes de criar a empresa Micro Pequena

Estudante Universitário 15,4% 0,0%

Estudante de Escola Técnica 0,0% 0,0% Empregado de micro ou pequena empresa local 23,1% 0,0% Empregado de média ou grande empresa local 0,0% 0,0% Empregado de empresa de fora do arranjo 0,0% 0,0% Funcionário de instituição pública 7,7% 0,0%

Empresário 0,0% 62,5%

Outra 53,8% 37,5%

Nota-se que no arranjo estudado a experiência profissional anterior tem forte influência na competência empresarial. Levantada a hipótese de que os empreendimentos se constituíssem resultados de processos de sucessão familiar, os resultados da pesquisa resultam a hipótese, pois 61,5% dos empresários de microempresas e 75% do empreendedores de pequenas empresas revelaram não ter pais empreendedores.

O perfil dos empreendedores do Arranjo, tocante aos níveis de escolaridade (Tabela 6), apresenta os microempresários divididos equitativamente entre ensino fundamental completo, ensino médio incompleto e superior incompleto, todos com 23,1%, com três quartos sendo do sexo masculino. Para os proprietários das pequenas empresas, que no geral já se encontram há mais tempo em funcionamento, a predominância masculina é marcante (92,3%), e os percentuais de escolaridade foram divididos entre grupos majoritários com ensino fundamental incompleto (25%), ensino fundamental completo (25%) e ensino médio completo (37,5%).

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Tabela 6: Grau de escolaridade dos sócios fundadores

Escolaridade Micro Pequena Média Grande

4.1. Analfabeto 7,7% 0,0% 0,0% 0,0%

4.2. Ensino Fundamental Incompleto 7,7% 25,0% 0,0% 0,0% 4.3. Ensino Fundamental Completo 23,1% 25,0% 0,0% 0,0% 4.4. Ensino Médio Incompleto 23,1% 0,0% 0,0% 0,0% 4.5. Ensino Médio Completo 15,4% 37,5% 0,0% 0,0% 4.6. Superior Incompleto 23,1% 12,5% 0,0% 0,0% 4.7. Superior Completo 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

4.8. Pós-Graduação 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Em relação à idade que tinham ao fundar a empresa, mais da metade dos microempresários responderam que tinham entre 21 e 30 anos, enquanto 37,5% dos donos de pequenas empresas tinham entre 31 e 40 anos, e 25% acima de 50 anos, concorrendo para a hipótese de que há no Arranjo um lento processo de sucessão, com relativa agregação de educação formal.

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4 PRODUÇÃO, MERCADO E EMPREGO

A obtenção de dados que envolvem valores normalmente são objeto de maior resistência em processos de pesquisa, e assim aconteceu durante o processo de coleta em MIlhã e Solonópole. As equipes de pesquisadores relataram à coordenação técnica a relutância dos entrevistados em fornecer dados sobre a evolução das variáveis financeiras, inviabilizando uma contextualização história de tais variáveis. No entanto, informações sobre a formalização de contratos de trabalho, que também costumam enfrentar alguma resistência, foram obtidas da maior parte dos entrevistados (Tabela 7).

O processo de investigação mostra que a taxa de formalização de contratos é menor entre as pequenas empresas, com menos da metade dos colaboradores, em média. Em uma atividade normalmente coordenada, como o Turismo, este índice é considerado alto. Ressalte-se também o percentual de sócios no total de colaboradores, em 23,2%, e de familiares sem contrato formal, superando 11%.

Tabela 7: Relações de trabalho

Tipos Micro Pequena

Nº Pessoas % Nº Pessoas % Sócio Proprietário 12 16,4% 7 13,0% Contratos Formais 14 19,2% 12 22,2% Estagiário 5 6,8% 1 1,9% Serviço Temporário 42 57,5% 20 37,0% Terceirizados 0 0,0% 0 0,0%

Familiares sem contrato formal 0 0,0% 14 25,9%

Total 73 100% 54 100%

A sustentação competitiva das empresas originou o questionamento sobre quais foram os fatores de maior grau de dificuldade de operação na empresa quando de sua criação, e como se traduzem hoje tais dificuldades (Tabelas 8A e 8B). Para tanto, a RedeSist criou um indicador com diferentes pesos para cada grau de dificuldade, que são obtidos pela seguinte fórmula:

Índice = (0*Nº Nulas + 0,3*Nº Baixas + 0,6*Nº Médias + Nº Altas) / (Nº Empresas no Segmento)

Este indicador é apresentado, neste relatório, em todos os questionamentos em que as respostas indicarem intensidade da variável correspondente: nula, alta, média e baixa.

Para as microempresas entrevistadas, as maiores dificuldades no primeiro ano dizem respeito aos bens de capital, à estruturação da empresa em termos de máquinas e equipamentos, além do custo do capital giro para alavancar o negócio. É interessante notar que, no último ano, o custo do capital de giro continua a ser indicado como grande dificuldade pelas microempresas, fato que certamente contribui para a estagnação do arranjo em termos de novos empreendimentos. A grande diferença entre as dificuldades de operação nas microempresas no ano de sua fundação e no ano anterior à pesquisa está na contratação de empregados qualificados. Deduz-se que

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há uma relação direta entre os requisitos de qualidade, por parte dos consumidores, que se elevam quando a empresa se estabiliza, e a necessidade crescente de contar com empregados qualificados para os serviços.

Tabela 8: Dificuldades na operação nas micro empresas

Dificuldades _{Nula Baixa Média Alta Índice Nula Baixa Média Alta Índice}No primeiro ano Em 2013

1. Contratar empregados

qualificados 0,0% 30,8% 23,1% 46,2% 0,69 0,0% 15,4% 23,1% 61,5% 0,80 2. Produzir com qualidade 0,0% 38,5% 7,7% 53,8% 0,70 0,0% 53,8% 7,7% 38,5% 0,59 3. Vender a produção 0,0% 30,8% 7,7% 61,5% 0,75 0,0% 30,8% 23,1% 46,2% 0,69 4. Custo ou falta de capital

de giro 0,0% 15,4% 7,7% 76,9% 0,86 0,0% 15,4% 23,1% 61,5% 0,80 5. Custo ou falta de capital

para aquisição de máquinas

e equipamentos 0,0% 0,0% 23,1% 76,9% 0,91 0,0% 7,7% 15,4% 76,9% 0,88 6. Custo ou falta de capital

para aquisição/locação de

instalações 15,4% 15,4% 0,0% 69,2% 0,74 15,4% 23,1% 23,1% 38,5% 0,59 7. Pagamento de juros 15,4% 23,1% 0,0% 61,5% 0,68 15,4% 23,1% 0,0% 61,5% 0,68 8. Outras dificuldades 92,3% 0,0% 7,7% 0,0% 0,05 92,3% 0,0% 7,7% 0,0% 0,05

As pequenas empresas relatam as mesmas dificuldades em seus processos de estruturação, em termos de custos de equipamentos e de capital de giro, mas por estarem há mais tempo em atividade, não apontam grandes dificuldades na contratação de empregados qualificados, mas na quantidade de vendas realizadas.

Uma hipótese que surge desta constatação é de que a baixa escolaridade dos sócios ao fundar as empresas traduz baixa propensão a buscar melhorias de processo, produto, e de capacitação do pessoal especializado. Assim, não priorizam a contratação de empregados qualificados por contarem com pessoal capacitado para tanto, mas por questões ligadas ao tradicionalismo de seus condutores.

Tabela 9: Dificuldades na operação nas pequenas empresas

Dificuldades _{Nula Baixa Média Alta Índice Nula Baixa Média Alta Índice}No primeiro ano Em 2013

1. Contratar empregados

qualificados 25,0% 12,5% 12,5% 50,0% 0,61 25,0% 25,0% 12,5% 37,5% 0,53 2. Produzir com qualidade 12,5% 25,0% 25,0% 37,5% 0,60 12,5% 50,0% 0,0% 37,5% 0,53 3. Vender a produção 12,5% 12,5% 62,5% 12,5% 0,54 0,0% 25,0% 50,0% 25,0% 0,63 4. Custo ou falta de capital

de giro 12,5% 0,0% 37,5% 50,0% 0,73 12,5% 25,0% 12,5% 50,0% 0,65 5. Custo ou falta de capital

para aquisição de

máquinas e equipamentos 12,5% 12,5% 12,5% 62,5% 0,74 12,5% 12,5% 25,0% 50,0% 0,69 6. Custo ou falta de capital

para aquisição/locação de instalações

12,5% 25,0% 0,0% 62,5% 0,70 12,5% 25,0% 12,5% 50,0% 0,65 7. Pagamento de juros 12,5% 37,5% 0,0% 50,0% 0,61 12,5% 25,0% 25,0% 37,5% 0,60 8. Outras dificuldades 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,00 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,00

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A hipótese levantada, quer seja comprovada ou refutada, não impede a constatação de que há carência ou ineficiência de programas de capacitação para a atividade. Como é evidente a relação entre a capacitação de profissionais e a qualidade de produtos e serviços, pode-se conectar também a dificuldade de produzir ou prestar serviços com qualidade à carência de eficientes programas de capacitação e aos baixos níveis de escolaridade dos colaboradores (Tabela 10).

Tabela 10: Escolaridade do pessoal ocupado

Grau de Ensino Micro Pequena

1. Analfabeto 6,7% 16,1%

2. Ensino Fundamental Incompleto 58,3% 14,3% 3. Ensino Fundamental Completo 20,0% 26,8% 4. Ensino Médio Incompleto 1,7% 7,1% 5. Ensino Médio Completo 10,0% 32,1%

6. Superior Incompleto 3,3% 1,8%

7. Superior Completo 0,0% 1,8%

8. Pós-Graduação 0,0% 0,0%

Total 100,0% 100,0%

Os resultados obtidos das entrevistas com representantes das pequenas empresa constatam a baixa escolaridade da grande maioria dos colaboradores, em que 85% detêm no máximo o ensino fundamental completo. Nesta categoria, a baixa escolaridade parece ter relação direta com o grau de escolaridade dos sócios à época da constituição das empresas. As entrevistas com as microempresas revelam que 57% detêm no máximo o ensino fundamental e 32% com o ensino médio completo, o que acredita-se reflita diretamente na qualidade dos produtos, e conseqüentemente no volume de vendas. Vale salientar, entre as microempresas, a presença. no corpo de colaboradores, de graduandos ou graduados em univesidades.

Infelizmente a resistência dos entrevistados em fornecer informações financeiras não possibilita a comparação entre o nível de escolaridade e a eficiência produtiva, mas supõe-se que esta seja uma relação estreita.

É interessante também a relação entre o baixo nível de escolaridade da atividade e a baixa importância conferida, embora crescente, à qualidade dos produtos, fruto do tradicionalismo, e em conseqüência, de processos de produção sem introdução de novos produtos, e por isso vulneráveis a novos entrantes.

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5 COMPETITIVIDADE E APRENDIZADO SISTÊMICO

O questionamento sobre quais os fatores competitivos reforçou a idéia de que o arranjo em estudo apresenta baixa competitividade, apesar da qualidade e divulgação de seus produtos (Tabela 11). As microempresas, quando indagadas, priorizaram a qualidade da matéria-prima e dos insumos, enquanto as pequenas empresas priorizaram a capacidade de atendimento, a qualidade do produto, da matéria-prima, insumos e mão-de-obra. Por outro lado, tanto as microempresas como as pequenas empresas atribuíram menor índice ao desenho e estilo do produto e à capacidade de introdução de novos produtos.

Tabela 11: Fatores competitivos

Fatores competitivos Micro Pequena

Nula Baixa Média Alta Índice Nula Baixa Média Alta Índice

1. Qualidade da matéria-prima e

outros insumos 0,0% 0,0% 7,7% 92,3% 0,97 0,0% 0,0% 12,5% 87,5% 0,95 2. Qualidade da mão-de-obra 0,0% 0,0% 15,4% 84,6% 0,94 0,0% 0,0% 12,5% 87,5% 0,95 3. Custo da mão-de-obra 0,0% 7,7% 30,8% 61,5% 0,82 0,0% 25,0% 12,5% 62,5% 0,78 4. Nível tecnológico dos

equipamentos 0,0% 7,7% 30,8% 61,5% 0,82 0,0% 12,5% 25,0% 62,5% 0,81 5. Capacidade de introdução de

novos produtos/processos 0,0% 7,7% 46,2% 46,2% 0,76 12,5% 12,5% 0,0% 75,0% 0,79 6. Desenho e estilo nos produtos 7,7% 7,7% 53,8% 30,8% 0,65 12,5% 37,5% 12,5% 37,5% 0,56 7. Estratégias de comercialização 0,0% 0,0% 30,8% 69,2% 0,88 0,0% 12,5% 12,5% 75,0% 0,86 8. Qualidade do produto 0,0% 0,0% 7,7% 92,3% 0,97 0,0% 0,0% 12,5% 87,5% 0,95 9. Capacidade de atendimento (volume e prazo) 15,4% 0,0% 23,1% 61,5% 0,75 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 1,00 10. Outra 12 0 1 0 0,05 8 0 0 0 0,00

Depreende-se assim que o arranjo como um todo está muito mais preocupado com a manutenção da qualidade de seus produtos e serviços do que com a introdução de novos produtos, ou preocupações com design, o que, em termos de competitividade, fragiliza o contingente de empresas com relação à concorrência externa.

Ressalte-se também a baixa preocupação com o custo da mão-de-obra e com o nível tecnológico dos equipamentos, o que pode significar que o contingente profissional local não reúne condições para assumir tarefas de maior complexidade, e portanto, com mais condições de negociação de remuneração.

As respostas corroboram para a preocupação de que a competitividade e a inovação não estejam incluídas nas estratégias empresariais, o que pode concorrer para estagnação da atividade. Os entrevistaram não parecem dar grande importância à capacitação de seus colaboradores (Tabela 12). As microempresas consideram mais importante, apesar de conferirem um índice muito baixo, ao treinamento em cursos técnicos realizados fora do arranjo, e índices muito baixos à incorporação de mão-de-obra especializada, local ou externa. Já as pequenas empresas conferem maior importância a eventos de capacitação, priorizando o treinamento em cursos técnicos realizados no próprio arranjo e os treinamentos na empresa.

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Tabela 12: Treinamento e capacitação de recursos humanos

Descrição Micro Pequena

Nula Baixa Média Alta Índice Nula Baixa Média Alta Índice

1. Treinamento na empresa 53,8% 0,0% 0,0% 46,2% 0,46 0,0% 25,0% 50,0% 25,0% 0,63 2. Treinamento em cursos técnicos

realizados no arranjo 46,2% 7,7% 0,0% 46,2% 0,48 0,0% 25,0% 12,5% 62,5% 0,78 3. Treinamento em cursos técnicos

fora do arranjo 38,5% 7,7% 0,0% 53,8% 0,56 12,5% 37,5% 37,5% 12,5% 0,46 4. Estágios em empresas

fornecedoras ou clientes 61,5% 0,0% 7,7% 30,8% 0,35 37,5% 25,0% 12,5% 25,0% 0,40 5. Estágios em empresas do grupo 76,9% 0,0% 0,0% 23,1% 0,23 50,0% 25,0% 12,5% 12,5% 0,28 6. Contratação de técnicos/engenheiros de outras empresas do arranjos 61,5% 7,7% 7,7% 23,1% 0,30 50,0% 25,0% 12,5% 12,5% 0,28 7. Contratação de técnicos/engenheiros de empresas fora do arranjo 53,8% 15,4% 0,0% 30,8% 0,35 50,0% 25,0% 12,5% 12,5% 0,28 8. Absorção de formandos dos cursos

universitários localizados no arranjo ou

próximo 53,8% 0,0% 7,7% 38,5% 0,43 50,0% 25,0% 12,5% 12,5% 0,28 9. Absorção de formandos dos cursos

técnicos localizados no arranjo ou

próximo 61,5% 0,0% 7,7% 30,8% 0,35 50,0% 25,0% 12,5% 12,5% 0,28 Fonte: pesquisa direta

A baixa agregação tecnológica do arranjo justifica, em parte, a baixa propensão em promover treinamento e capacitação, mas qualquer média empresa que se insira na dinâmica produtiva local, com padrões de qualidade elevados por equipamentos avançados e profissionais capacitados causará quebra das empresas existentes. No entanto, não há praticamente formas cooperação entre as empresas locais (apenas uma empresa declarou efetuar parcerias), o que prejudica ainda mais a formação de barreiras de entrada (Tabela 12).

(17)

6 ESTRUTURA, GOVERNANÇA E VANTAGENS ASSOCIADAS AO AMBIENTE

LOCAL

Os estudos sobre aglomerações geográficas sempre consideram as chamadas "externalidades positivas" - fatores que beneficiam aos atores de um arranjo, sem relação direta com algum deles - como os atrativos para se localizarem na Região. A discussão sobre as externalidades tem um nível de complexidade que não se configura objeto deste trabalho de investigação, mas é interessante saber que fatores, além da aproximação geográfica, foram importantes para que as empresas viessem a se instalar no Arranjo.

As microempresas localizadas no arranjo de fabricação de queijos de Solonópole e Milhã apontaram a proximidade com fornecedores de insumos e matéria-prima como a principal vantagem de localização da empresa, principalmente pela competência do território na produção de leite

Tabela 13: Vantagens da localização das microempresas no Arranjo

Vantagens Nula Baixa Média Alta Índice

1. Disponibilidade de mão-de-obra qualificada 0,0% 30,8% 7,7% 61,5% 0,75 2. Baixo custo da mão-de-obra 0,0% 15,4% 15,4% 69,2% 0,83 3. Proximidade com os fornecedores de insumos e matéria prima 0,0% 7,7% 0,0% 92,3% 0,95 4. Proximidade com os clientes/consumidores 7,7% 7,7% 15,4% 69,2% 0,81 5. Infraestrutura física (energia, transporte, comunicações) 0,0% 7,7% 7,7% 84,6% 0,92 6. Proximidade com produtores de equipamentos 7,7% 53,8% 7,7% 30,8% 0,52 7. Disponibilidade de serviços técnicos especializados 7,7% 46,2% 15,4% 30,8% 0,54 8. Existência de programas de apoio e promoção 23,1% 23,1% 15,4% 38,5% 0,55 9. Proximidade com universidades e centros de pesquisa 23,1% 46,2% 7,7% 23,1% 0,42

A Tabela 13 comprova o isolamento das microempresas do Arranjo em relação a treinamento, capacitação, fornecimento de equipamentos e apoio de programas governamentais.

Em relação às pequenas empresas a situação não é diferente, com priorização das vantagens relacionadas à proximidade com fornecedores e clientes, enquanto às relações com serviços auxiliares ao desenvolvimento local, como consultoria e assessoria técnica, e os esforços desempenhados por programas de apoio e promoção foi conferida a mais baixa importância entre os fatores apresentados (14).

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Tabela 14: Vantagens da localização das pequenas empresas no Arranjo

Vantagens Nula Baixa Média Alta Índice

1. Disponibilidade de mão-de-obra qualificada 0,0% 25,0% 62,5% 12,5% 0,58 2. Baixo custo da mão-de-obra 0,0% 25,0% 25,0% 50,0% 0,73 3. Proximidade com os fornecedores de insumos e matéria prima 0,0% 0,0% 37,5% 62,5% 0,85 4. Proximidade com os clientes/consumidores 0,0% 12,5% 12,5% 75,0% 0,81 5. Infraestrutura física (energia, transporte, comunicações) 0,0% 50,0% 0,0% 50,0% 0,65 6. Proximidade com produtores de equipamentos 0,0% 50,0% 0,0% 50,0% 0,65 7. Disponibilidade de serviços técnicos especializados 12,5% 37,5% 12,5% 37,5% 0,56 8. Existência de programas de apoio e promoção 12,5% 37,5% 0,0% 50,0% 0,61 9. Proximidade com universidades e centros de pesquisa 12,5% 37,5% 12,5% 37,5% 0,56

As ações desempenhadas pelos atores, em um arranjo produtivo, e suas conexões com outros atores, são fundamentais para o desenvolvimento do arranjo como um todo. Uma aglomeração com baixa interação não desenvolve parcerias, e em decorrência não está aberta a programas de construção e fortificação de seus principais produtos junto aos consumidores de outras localidades.

Os entrevistados deixam clara a relevância das transações realizadas dentro do próprio Arranjo (Tabela 15), com outras empresas que também não se interessam por elevar os níveis de competitividade. No entanto, quando os produtos passam a ser conhecidos em centros mais dinâmicos, como Fortaleza, aumentam tanto os níveis de exigência do público consumidor, como a atratividade da atividade para novos entrantes potenciais.

Tabela 15: Tipos de transações locais

Tipos de Transações Micro Pequena

1. Aquisição de insumos e matéria

prima 7,7% 7,7% 23,1% 61,5% 0,78 12,5% 12,5% 25,0% 50,0% 0,69 2. Aquisição de equipamentos 38,5% 38,5% 0,0% 23,1% 0,35 12,5% 25,0% 50,0% 12,5% 0,50 3. Aquisição de componentes e

peças 38,5% 38,5% 0,0% 23,1% 0,35 12,5% 25,0% 37,5% 25,0% 0,55 4. Aquisição de serviços

(manutenção, marketing, etc) 30,8% 46,2% 0,0% 23,1% 0,37 12,5% 25,0% 50,0% 12,5% 0,50 5. Vendas de produtos 30,8% 23,1% 7,7% 38,5% 0,50 12,5% 12,5% 25,0% 50,0% 0,69

É interessante notar que, neste aspecto, os representantes das microempresas se mostram mais conservadores do que os das pequenas empresas, corroborando com a constatação de que as microempresas detém níveis de escolaridade mais baixa, em seu quadro de colaboradores. No entanto, a diferença não é suficiente

(19)

escolaridade básica é considerada mais importante pelas microempresas, o que significa uma lenta elevação na consciência de que o conhecimento é básico para o desenvolvimento.

Quando questionados sobre as características que identificam na mão-de-obra local, os entrevistados ressaltam a criatividade, a flexibilidade, o conhecimento prático ou técnico na produção e a capacidade para aprender novas qualificações (Tabela 16), mesmo sem a necessária competência técnica para os trabalhos a serem desenvolvidos.

Tabela 16: Características da mão-de-obra local

Características Micro Pequena

1. Escolaridade formal de 1º e 2º

graus 7,7% 15,4% 15,4% 61,5% 0,75 25,0% 12,5% 50,0% 12,5% 0,46 2. Escolaridade em nível superior e

técnico 30,8% 23,1% 15,4% 30,8% 0,47 25,0% 25,0% 37,5% 12,5% 0,43 3. Conhecimento prático e/ou técnico

na produção 15,4% 15,4% 0,0% 69,2% 0,74 12,5% 12,5% 25,0% 50,0% 0,69 4. Disciplina 7,7% 15,4% 0,0% 76,9% 0,82 12,5% 12,5% 37,5% 37,5% 0,64 5. Flexibilidade 7,7% 7,7% 0,0% 84,6% 0,87 12,5% 25,0% 25,0% 37,5% 0,60 6. Criatividade 7,7% 7,7% 0,0% 84,6% 0,87 12,5% 12,5% 37,5% 37,5% 0,64 7. Capacidade para aprender novas

qualificações 8,3% 8,3% 0,0% 83,3% 0,86 12,5% 25,0% 12,5% 50,0% 0,65 8. Outras 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,00 87,5% 12,5% 0,0% 0,0% 0,04

O centralismo da dinâmica produtiva local é ressaltado quando se questionam as empresas sobre se mantêm relações de terceirização de serviços. Nenhuma das empresas entrevistadas é subcontratante ou subcontratada, o que contribui ainda mais para a falta de interação dos atores locais. Na verdade, a atividade de fabricação de queijo quase não apresenta opções para subcontratação, por isso é compreensível o resultado da enquete.

Outra hipótese formulada durante o processo de análise dos dados refere-se à constituição da governança local como importante barreira para novos entrantes. No entanto, os questionamentos relativos ao apoio de entidades associativas revelaram que o principal motivo de busca de apoio das pequenas empresas é na identificação de formas e fontes de financiamento. As microempresas consideram mais importante o apoio de entidades associativas na definição para os rumos do arranjo, mas vale salientar que os índices conferidos para qualquer das alternativas colocadas não ultrapassa 0,52, o que significa que o conjunto de empresas não mantêm relações sólidas com as entidades.

Essa constatação compromete a possibilidade de estruturação de uma entidade de governança no arranjo. Não há relato, entre os respondentes, de que os fabricantes de queijos tenham uma entidade organizativa, o que dificulta qualquer ação externa indutora.

(20)

Tabela 17: Avaliação da contribuição de entidades associativas locais

Tipo de Contribuição Micro Pequena

1. Auxílio na definição de objetivos

comuns para o arranjo produtivo 30,8% 15,4% 15,4% 38,5% 0,52 12,5% 25,0% 0,0% 62,5% 0,70 2. Estímulo na percepção de visões

de futuro para ação estratégica 38,5% 15,4% 15,4% 30,8% 0,45 12,5% 25,0% 0,0% 62,5% 0,70 3. Disponibilização de informações

sobre matérias-primas,

equipamento, assistência técnica, consultoria, etc

38,5% 23,1% 7,7% 30,8% 0,42 25,0% 12,5% 12,5% 50,0% 0,61 4. Identificação de fontes e formas

de financiamento 38,5% 30,8% 7,7% 23,1% 0,37 12,5% 12,5% 12,5% 62,5% 0,74 5. Promoção de ações cooperativas 46,2% 23,1% 7,7% 23,1% 0,35 12,5% 37,5% 0,0% 50,0% 0,61 6. Apresentação de reivindicações

comuns 53,8% 15,4% 15,4% 15,4% 0,29 25,0% 25,0% 0,0% 50,0% 0,58 7. Criação de fóruns e ambientes

para discussão 53,8% 30,8% 0,0% 15,4% 0,25 37,5% 25,0% 12,5% 25,0% 0,40 8. Promoção de ações dirigidas a

capacitação tecnológica de

empresas 53,8% 30,8% 0,0% 15,4% 0,25 37,5% 25,0% 12,5% 25,0% 0,40 9. Estímulo ao desenvolvimento do

sistema de ensino e pesquisa local 53,8% 30,8% 0,0% 15,4% 0,25 50,0% 37,5% 12,5% 0,0% 0,19 10. Organização de eventos técnicos

e comerciais 69,2% 23,1% 0,0% 7,7% 0,15 37,5% 12,5% 12,5% 37,5% 0,49 Fonte: pesquisa direta

Sabe-se que a estruturação e fortalecimento da governança local é requisito fundamental para a intensificação das interações locais, a definição de estratégias sistêmicas de desenvolvimento e outras ações conjuntas. Sugere-se, por isso, que se promovam ações de sensibilização dos atores locais para a importância de constituírem uma estrutura de governança, e sobre a importância dos reflexos de suas ações individuais para a geração de efeitos sistêmicos ao arranjo.

(21)

7 POLÍTICAS PÚBLICAS E FORMAS DE FINANCIAMENTO

A interação entre as empresas e as instituições públicas é fundamental para que as ações voltadas ao desenvolvimento local sejam eficientes. Infelizmente é grande o desconhecimento sobre os instrumentos públicos de apoio ao desenvolvimento local, principalmente em regiões economicamente menos favorecidas, e o caso do arranjo em estudo não é exceção, como se pode ver na tabela 16, em que apenas 23,1% das microempresas entrevistadas conhece e participa de programas nas esferas federal, estadual e municipal. Para as pequenas empresas, os números são ainda mais preocupantes, com 12,5% declarando que conhecem e participam de iniciativas federais e locais, e nenhum respondente afirmando participar de qualquer programa no âmbito local.

A participação em programas e ações do Sebrae suplanta a participação em programas governamentais, mas ainda é considerada muito tímida, com apenas 30,8% das micro e 12,5% das pequenas empresas afirmando haver participado dos eventos. Na verdade, com exceção do Sebrae, o desconhecimento de programas de apoio às micros, pequenas e médias empresas é preocupante na Região, pondo em relevo a necessidade de maior aproximação e difusão de tais programas nos âmbitos locais.

Tabela 18: Participação ou conhecimento de programas voltados às MPMEs

Instituição Não Micro Pequena conhece Conhece, mas não participa Conhece e participa Não conhece Conhece, mas não participa Conhece e participa 1. Governo Federal 61,5% 15,4% 23,1% 62,5% 25,0% 12,5% 2. Governo Estadual 53,8% 23,1% 23,1% 50,0% 37,5% 12,5%

3. Governo Local / Municipal 53,8% 23,1% 23,1% 62,5% 37,5% 0,0%

4. SEBRAE 46,2% 23,1% 30,8% 12,5% 75,0% 12,5%

5. Outras Instituições 100,0% 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 0,0% Fonte: pesquisa direta

O diminuto número de empresas que afirma ter participado de ações específicas para o segmento em que atuam, quando instadas a avaliar suas participações, revelam percentuais que suplantam 60% apenas para as relações entre as pequenas empresas e o Governo Federal. Esses números corroboram ainda mais para a necessidade de revisão e de readequação dos instrumentos de apoio para as empresas localizadas no Arranjo.

Tabela 19: Avaliação dos programas ou ações específicas para o segmento

Instituição Micro Pequena Avaliação Positiva Avaliação Negativa Sem elementos para Avaliação Avaliação Positiva Avaliação Negativa Sem elementos para Avaliação 1. Governo Federal 23,1% 46,2% 30,8% 62,5% 0,0% 37,5% 2. Governo Estadual 15,4% 46,2% 38,5% 25,0% 0,0% 75,0% 3. Governo Local / Municipal 7,7% 38,5% 53,8% 0,0% 0,0% 100,0% 4. SEBRAE 46,2% 30,8% 23,1% 37,5% 0,0% 62,5% 5. Outras Instituições 0,0% 15,4% 84,6% 0,0% 0,0% 100,0%

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A reduzida participação dos respondentes em programas de apoio leva ao questionamento de que ações de indução ao desenvolvimento local seriam mais importantes, do ponto de vista dos entrevistados. Os resultados atestam que programas de apoio são considerados, em sua maioria, de suma importância para as empresas locais, principalmente relacionados à capacitação e treinamento dos colaboradores (Tabela 20).

Conclui-se que a baixa participação das empresas locais deve-se muito mais à inexistência ou desconhecimento dos programas do que a critérios de efetividade dos instrumentos governamentais. É interessante notar o desconhecimento dos entrevistados sobre a existência e importância dos fundos de aval como lastreadores na obtenção de crédito. Os altos índices conferidos a quase todas as variáveis apresentadas atestam a carência do tecido empresarial local de políticas de apoio.

Tabela 20: Políticas públicas que contribuem para o aumento da eficiência competitiva

Ações de Política _{Nula Baixa Média Alta Índice Nula Baixa Média Alta Índice}Micro Pequena

1. Programas de capacitação

profissional e treinamento técnico 0,0% 0,0% 7,7% 92,3% 0,97 0,0% 0,0% 12,5% 87,5% 0,95 2. Melhorias na educação básica 0,0% 0,0% 7,7% 92,3% 0,97 0,0% 0,0% 12,5% 87,5% 0,95 3. Programas de apoio a

consultoria técnica 0,0% 7,7% 0,0% 92,3% 0,95 0,0% 0,0% 12,5% 87,5% 0,95 4. Estímulos à oferta de serviços

tecnológicos 0,0% 7,7% 0,0% 92,3% 0,95 0,0% 0,0% 25,0% 75,0% 0,90 5. Programas de acesso à

informação (produção, tecnologia,

mercados, etc) 0,0% 0,0% 7,7% 92,3% 0,97 0,0% 0,0% 25,0% 75,0% 0,90 6. Linhas de crédito e outras

formas de financiamento 0,0% 0,0% 7,7% 92,3% 0,97 0,0% 0,0% 25,0% 75,0% 0,90 7. Incentivos fiscais 0,0% 7,7% 0,0% 92,3% 0,95 0,0% 25,0% 12,5% 62,5% 0,78 8. Políticas de fundo de aval 15,4% 23,1% 0,0% 61,5% 0,68 0,0% 12,5% 25,0% 62,5% 0,81 9. Programas de estímulo ao

investimento (venture capital) 7,7% 23,1% 0,0% 69,2% 0,76 0,0% 12,5% 12,5% 75,0% 0,86 10. Outras 92,3% 0,0% 0,0% 7,7% 0,08 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,00

O desconhecimento por parte dos respondentes em relação ao fundo de aval como lastro para financiamentos bancários, aliado ao fato de que o Arranjo é muito circunscrito em termos das interações do atores locais, levanta a hipótese de que as empresas não buscam financiamentos bancários.

Questionadas sobre os obstáculos que porventura encontram no acesso a fontes de financiamento, os entrevistados alertaram para a inexistência de linhas de crédito adequadas às necessidades da empresa como obstáculo maior, principalmente para as microempresas. As pequenas empresas apontam também os entraves fiscais que impedem o acesso às fontes oficiais de financiamento (Tabela 21).

(23)

Tabela 21: Principais obstáculos no acesso a fontes de financiamento

Limitações _{Nula Baixa Média Alta Índice Nula Baixa Média Alta Índice}Micro Pequena

1. Inexistência de linhas de crédito adequadas às necessidades da

empresa 0,0% 0,0% 23,1% 76,9% 0,91 0,0% 0,0% 50,0% 50,0% 0,80 2. Dificuldades ou entraves

burocráticos para se utilizar as fontes

de financiamento existentes 0,0% 0,0% 23,1% 76,9% 0,91 0,0% 37,5% 25,0% 37,5% 0,64 3. Exigência de aval/garantias por

parte das instituições de financiamento 7,7% 15,4% 15,4% 61,5% 0,75 0,0% 0,0% 50,0% 50,0% 0,80 4. Entraves fiscais que impedem o

acesso às fontes oficiais de

financiamento 0,0% 23,1% 23,1% 53,8% 0,75 0,0% 12,5% 25,0% 62,5% 0,81 5. Outras 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,00 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,00

No arranjo de produção de queijos em Solonópole e MIlhã, o principal obstáculo encontrado na obtenção de financiamentos bancários parece ser o desconhecimento, por parte das empresas locais, dos instrumentos de crédito. Apesar dos esforços do sistema bancário de difundir seus produtos e buscar a utilização de garantias diferenciadas, que possam suprir a carência das garantias tradicionais, como os fundos de aval, este é um ponto que continua a ser desconhecido pelos empreendedores que buscam financiamentos bancários.

(24)

8 CONCLUSÃO

O Arranjo Produtivo Local de Solonóple e Milhã revela-se um arranjo tradicional, e portanto com fortes barreiras culturais à efetivação de parcerias e a introdução de novos produtos. No entanto, com a difusão da qualidade dos produtos locais para outras localidades, principalmente para os públicos consumidores de centros mais dinâmicos, a baixa agregação tecnológica pode se tornar um fator de fragilidade contra potenciais entrantes.

A mão-de-obra local apresenta baixa escolaridade e não há centros de treinamentos para aumentar a efetividade da produção local, mas este não é um ponto considerado relevantes pelos integrantes do arranjo. Infere-se que a principal razão da falta de interesInfere-se no aspecto formação e capacitação está no próprio processo de produção e nos baixos custos de mão-de-obra.

O centralismo evidenciado pelas empresas locais concorre para a não efetivação de parcerias, e o baixo relacionamento com associações e sindicatos revela uma estrutura de governança quase inexistente. A existência de programas governamentais em todos os níveis, e até mesmo os programas oferecidos pelo Sebrae, não parecem ter a eficácia esperada.

O desconhecimento, por parte do empresariado local, dos requisitos para a obtenção de financiamentos bancários, é outro fator que limita a entrada de capital para dinamizar a economia local, que fica restrita ao seu próprio capital circulante. Em resumo, trata-se de um arranjo com potencial de desenvolvimento, mas com fragilidades que sugerem a inserção de programas e instituições de sensibilização e capacitação técnica e negocial.

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Lista de Tabelas

Tabela 1: Anos de fundação das empresas do arranjo ... 7

Tabela 2: Municípios e grupos de atores por atividade ... 7

Tabela 3: Tipologia das empresas e número de empregados ... 9

Tabela 4: Número de sócios fundadores ... 9

Tabela 5: Atividades exercidas pelos sócios antes de criarem suas empresas ... 10

Tabela 6: Grau de escolaridade dos sócios fundadores ... 11

Tabela 7: Relações de trabalho ... 12

Tabela 8: Dificuldades na operação nas micro empresas ... 13

Tabela 9: Dificuldades na operação nas pequenas empresas ... 13

Tabela 10: Escolaridade do pessoal ocupado ... 14

Tabela 11: Fatores competitivos ... 15

Tabela 12: Treinamento e capacitação de recursos humanos ... 16

Tabela 13: Vantagens da localização das microempresas no Arranjo ... 17

Tabela 14: Vantagens da localização das pequenas empresas no Arranjo ... 18

Tabela 15: Tipos de transações locais ... 18

Tabela 16: Características da mão-de-obra local ... 19

Tabela 17: Avaliação da contribuição de entidades associativas locais ... 20

Tabela 18: Participação ou conhecimento de programas voltados às MPMEs ... 21

Tabela 19: Avaliação dos programas ou ações específicas para o segmento ... 21

Tabela 20: Políticas públicas que contribuem para o aumento da eficiência competitiva ... 22

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