USO DO SISTEMA DE CONTROLE DE GESTÃO EM
ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇO
Sidmar Roberto Vieira Almeida, Thiago Abreu, Juliana Benicio, Nilton Junior
(Faculdade Cenecista da Ilha do Governador - FACIG)
Resumo: O presente estudo se propõe, através de uma revisão bibliográfica, abordar as principais publicações sobre o sistema de controle de gestão em organizações de serviço. O estudo explora a relação entre os sistemas de controle gerencial das empresas com o plano de referência extraído da revisão da literatura propiciando uma fundamentação adequada ao estudo proposto. Os resultados obtidos na análise reforçam as conclusões de que as empresas prestadoras de serviços tem mais dificuldades de implementar sistemas de controle gerenciais que as empresas de manufatura por dois fatores que são o fato do serviço ser algo de difícil mensuração, e pela dificuldade na verificação da qualidade do serviço prestado antes do término da sua execução. Alguns autores ainda acrescentam que a chave para o controle gerencial bem-sucedido é a congruência de metas e esforços que provem do treinamento adequado e motivação dos empregados da organização.
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1. INTRODUÇÃO
NOS ÚLTIMOS ANOS, AS MUDANÇAS NA ECONOMIA, TECNOLOGIA E POLÍTICA REFLETIRAM DE MODO MARCANTE NO AMBIENTE DOS NEGÓCIOS, EXIGINDO DAS EMPRESAS A PROCURA DE MECANISMOS PARA SE TORNAREM, E SE MANTEREM, CADA VEZ MAIS COMPETITIVAS. ASSIM, AS EMPRESAS PROCURARAM
APERFEIÇOAR SEUS PROCESSOS INTERNOS E EXTERNOS, APERFEIÇOANDO SEUS CONTROLES E TRABALHANDO EM REDES.
DIVERSOS SÃO OS FATORES QUE DEMONSTRAM A IMPORTÂNCIA DO ESTUDO DO SETOR DE SERVIÇOS. DENTRE ELES ESTÃO A POUCA LITERATURA EXISTENTE SOBRE CONTROLE GERENCIAL EM EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS E A RELEVÂNCIA DESTE SEGMENTO PARA A ECONOMIA, O QUE MOTIVOU ESTE PESQUISA.
O PRESENTE ESTUDO SE PROPÕE, ATRAVÉS DE UM LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO, ANALISAR A LITERATURA EXISTENTE SOBRE CONTROLE GERENCIAL EM EMPRESAS DE SERVIÇO.
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Principais abordagens sobre controle gerencial
De acordo com Gomes e Amat (2002), o controle contribui para o atingimento de objetivos e é necessário para assegurar que as atividades de uma organização se realizem da forma desejada pelos membros da organização.
ANTHONY (1965 P.17) DEFINE: “CONTROLE GERENCIAL É O PROCESSO PELO QUAL OS ADMINISTRADORES SE ASSEGURAM QUE OS RECURSOS SÃO
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OBTIDOS E USADOS EFICAZ E EFICIENTEMENTE DE ACORDO COM OS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO”.
ANTHONY (1965) APUD RODRIGUES E GOMES (2003) ABORDA O CONTROLE GERENCIAL COMO SENDO O PROCESSO PELO QUAL OS ADMINISTRADORES SE CERTIFICAM QUE OS RECURSOS SEJAM OBTIDOS E APLICADOS EFICAZ E EFICIENTEMENTE NA CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO. NESTE PRISMA, ANTHONY PROPÕE UM MODELO DE CONTROLE, DESENVOLVIDO A PARTIR DO ESTUDO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E FORTEMENTE BASEADO NO CONCEITO DE CENTROS DE RESPONSABILIDADE E NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.
AO FORMULAR ESTE PLANO DE REFERÊNCIA, ANTHONY BUSCOU DISTINGUIR O PROCESSO DE CONTROLE GERENCIAL DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO E DO CONTROLE OPERACIONAL EXISTENTE NAS
ORGANIZAÇÕES. DESTE MODO, DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O CONTROLE GERENCIAL DEVE BUSCAR OS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO E AS ORIENTAÇÕES PARA ALCANÇÁ-LO, ENQUANTO PARA O CONTROLE OPERACIONAL DEVE FORNECER PARÂMETROS QUE CERTIFIQUEM SE AS TAREFAS ESTÃO SENDO CONDUZIDAS EFICAZ E EFICIENTEMENTE. ANTHONY PERMITE INFERIR AINDA, QUE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO RELACIONA-SE COM A DEFINIÇÃO DE METAS E OBJETIVOS QUE ENGLOBAM TODA A ORGANIZAÇÃO NO LONGO PRAZO. O CONTROLE OPERACIONAL RELACIONA-SE COM AS ATIVIDADES QUE ASRELACIONA-SEGURAM QUE AS TAREFAS IMEDIATAS RELACIONA-SEJAM REALIZADAS, CABENDO AO CONTROLE GERENCIAL FAZER A LIGAÇÃO ENTRE ESSES DOIS NÍVEIS.
EM UMA OUTRA ABORDAGEM, LORANGE ET AL (1974) APUD RODRIGUES E GOMES (2003) PREFERE ENFATIZAR O CARÁTER ORGÂNICO DO CONTROLE GERENCIAL, ATENTANDO PARA SUA NECESSIDADE DE ADAPTAÇÕES E CONFORMAÇÕES A IMPOSIÇÕES AMBIENTAIS EXTERNAS E INTERNAS, ISTO É,
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PARA O FATO DAS CARACTERÍSTICAS AMBIENTAIS CONDICIONAREM AS CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS. NESTE CASO, O PROCESSO DE CONTROLE GERENCIAL É DIVIDIDO ENTRE O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DA VARIÁVEL DE CONTROLE, O PROCESSO ESQUEMÁTICO DE DIREÇÃO DE CURTO PRAZO E O PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO DE DESEMPENHO DE CURTO PRAZO.
AINDA DE ACORDO COM LORANGE, O SISTEMA FORMAL DE PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO POSSUI INFLUENCIA DIRETA SOBRE O SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL, POIS NESTE SISTEMA SERÃO ENCONTRADAS EXPECTATIVAS DE MUDANÇA DO AMBIENTE EXTERNO. ALÉM DISSO, A INSTABILIDADE DO MEIO-AMBIENTE FAZ COM QUE AS MEDIDAS BASEADAS EM UNIDADES MONETÁRIAS SE TORNEM INSUFICIENTE COMO VARÁVEIS DE CONTROLE, ENQUANTO A DIVERSIFICAÇÃO E COMPLEXIDADE DAS ORGANIZAÇÕES REQUEREM SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE MAIS FLEXÍVEIS. ASSIM, DIFERENTEMENTE DA ABORDAGEM DE ANTHONY, NÃO EXISTE UMA PREOCUPAÇÃO COM A CLASSIFICAÇÃO DE DECISÕES, MAS UMA ATENÇÃO DIRECIONADA AO FUNCIONAMENTO DO SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL.
NA ABORDAGEM DE HOFSTEDE (1975) APUD RODRIGUES E GOMES (2003), A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL REQUER MUDANÇAS SIGNIFICATIVAS NA FILOSOFIA DE CONTROLE DA EMPRESA, POR SE BASEAR EM UMA VISÃO MAIS AMPLA DE UM PROCESSO SÓCIO-PSICOLÓGICO BASTANTE DIFERENTE DOS SISTEMAS TRADICIONAIS. A ESSÊNCIA DO SEU PLANO DE REFERÊNCIA ESTÁ CENTRADA EM VARIÁVEIS POLÍTICAS, COMO NEGOCIAÇÃO, VALORES E JULGAMENTOS.
DESTA FORMA, HOFSTEDE REJEITA O MODELO CIBERNÉTICO DE CONTROLE COMO UM MODELO DE CONTROLE GERENCIAL. CABE RESSALTAR QUE A PARTIR DESTA VISÃO É COMUM SE CHEGAR A PRINCÍPIOS GERAIS DE
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CONTROLE QUE POSSAM SER APLICADOS A DIFERENTES SITUAÇÕES, OU SEJA, O CONTROLE CIBERNÉTICO REPRESENTA UMA ABORDAGEM LÓGICA E ABSTRATA AO ESTUDO DOS SISTEMAS DE CONTROLE. COMO ALTERNATIVA HOFSTEDE SUGERE O PROCESSO HOMEOSTÁTICO, QUE EMBORA SEJA COMPOSTO DE ELEMENTOS CIBERNÉTICOS, NÃO CONSIDERA A DIVISÃO DO TRABALHO ENTRE UNIDADES CONTROLADORAS E CONTROLADAS. NESTE CASO, O CONTROLE RÍGIDO DE PESSOAS E ATIVIDADES DÁ LUGAR A UM SISTEMA DE CONTROLE BASEADO EM GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS, OU SEJA, DIRECIONADO AO AUTOCONTROLE.
JÁ PARA FLAMHOLTZ (1979) APUD RODRIGUES E GOMES (2003), O CONTROLE GERENCIAL É VISTO COMO SENDO O PROCESSO DE INFLUENCIAR O COMPORTAMENTO DOS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO AUMENTANDO A PROBABILIDADE DAS PESSOAS SE COMPORTAREM DE MODO A ALCANÇAR OS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO. NESTA ABORDAGEM A MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS OU GRUPOS É O ELEMENTO-CHAVE, NÃO SE TRATANDO DE
CONTROLAR O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS DE MANEIRA
PREDETERMINADA, MAS INFLUENCIÁ-LAS A AGIREM DE FORMA COMPATÍVEL COM OS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO.
O PLANO DE REFERÊNCIA DE FLAMHOLTZ AO MESMO TEMPO EM QUE ENFATIZA OS ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DAS PESSOAS ENVOLVIDAS NA ORGANIZAÇÃO DESTACA A INCERTEZA INERENTE AO PROCESSO DE CONTROLE GERENCIAL. NESSE SENTIDO, ELE DEMONSTRA QUE OS SISTEMAS DE CONTROLE SÃO MAIS PROBABILÍSTICOS DO QUE DETERMINÍSTICOS, OU SEJA, O PROPÓSITO É MAXIMIZAR AS CONDIÇÕES FAVORÁVEIS QUE LEVAM AO GOAL CONGRUENCE. NESTE SENTIDO, A FALTA DE CONSIDERAÇÃO
ADEQUADA AOS ASPECTOS COMPORTAMENTAIS PROPORCIONA
CONSEQÜÊNCIAS “DISFUNCIONAIS” NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS, TAIS COMO DESVIO DE OBJETIVOS E DISTORÇÃO/MANIPULAÇÃO DAS MEDIDAS DE CONTROLE.
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MACINTOSH (1994) APUD RODRIGUES E GOMES (2003) ARGUMENTA QUE AS ORGANIZAÇÕES AGEM SOBRE SEU AMBIENTE ATRAVÉS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, AO INVÉS DE SIMPLESMENTE ADAPTAR-SE AO MESMO. ASSIM, A ESTRATÉGIA DEVE SER UM PLANO PARA MOSTRAR COMO UMA EMPRESA PRETENDE COMPETIR EM SEU AMBIENTE, INCLUINDO OS MECANISMOS DE COORDENAÇÃO E CONTROLE NECESSÁRIOS PARA IMPLEMENTAR O PLANO. TAMBÉM SOB A PERSPECTIVA ESTRATÉGICA, ATKINSON (1998) APUD RODRIGUES E GOMES (2003) AFIRMA QUE A CONTABILIDADE E O CONTROLE GERENCIAL PRECISAM ARTICULAR-SE COM AS OPÇÕES ESTRATÉGICAS ESCOLHIDAS PELAS EMPRESAS PARA SE TORNAR UM COLABORADOR IMPORTANTE, VISANDO O SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO. NESTE SENTIDO, AS MEDIDAS DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO DEVEM PROPORCIONAR AÇÕES QUE ESTEJAM ORIENTADAS PARA MANUTENÇÃO E MELHORIA CONTÍNUA DA POSIÇÃO COMPETITIVA DA ORGANIZAÇÃO.
JÁ SOB A PERSPECTIVA DO CONTROLE ORGANIZACIONAL, BERRY ET AL. (1995) APUD RODRIGUES E GOMES (2003) ABORDAM QUE O CONTROLE DIZ RESPEITO A TODOS, QUER SE TRATE DE UM GERENTE NA DIREÇÃO DE UM DEPARTAMENTO, DO PRESIDENTE DE UMA MULTINACIONAL TENTANDO CONTROLAR SUAS EMPRESAS, OU APENAS UM INDIVÍDUO AFETADO PELAS ATIVIDADES QUE OCORREM DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO.
EM FIM, O CONTROLE ORGANIZACIONAL REFERE-SE AO DESENHO DE INSTRUMENTOS E AO EXERCÍCIO DE AÇÕES QUE ESTEJAM DIRECIONADAS A INFLUENCIAR O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS QUE FAZEM PARTE DA ORGANIZAÇÃO, COM INTUITO DE DIRECIONÁ-LAS AOS OBJETIVOS TRAÇADOS PELA ALTA ADMINISTRAÇÃO.
SENDO ASSIM, O QUE IRÁ DEFINIR A ADOÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE
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ORGANIZACIONAL) E DO CONTEXTO SOCIAL (PERSPECTIVA ESTRATÉGICA). SENDO QUE A DIMENSÃO DA ORGANIZAÇÃO, AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS, O GRAU DE DESCENTRALIZAÇÃO E A FORMALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES COMPREENDEM CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO; ENQUANTO O AMBIENTE EXTERNO, O GRAU DE DINAMISMO DO MERCADO E A CONCORRÊNCIA MOLDAM O CONTEXTO SOCIAL.
Gomes et al (2007) propõem que um modelo de sistema de controle deve considerar três elementos: o sistema de controle, propriamente dito, o contexto organizacional e o contexto social. O sistema de controle, propriamente dito, compreende a estrutura e o processo de controle. A estrutura refere-se às responsabilidades de cada gestor ou responsável por centros de responsabilidade e compreende três elementos: o sistema de medidas, o sistema de informações e o sistema de incentivos. O processo de controle, por sua vez, compreende a formulação de objetivos, o orçamento (planejamento e previsão dos meios e custos para o alcance dos objetivos) e a avaliação do desempenho. Integram o sistema de controle a contabilidade financeira, a contabilidade de gestão (sistema de custos, orçamentos), além de elementos menos formalizados, como a cultura organizacional, o estilo de liderança, a ética, entre outros.
O contexto organizacional, por sua vez, compreende a estrutura da organização que pode facilitar ou não a coordenação e a eficiência -, a estratégia, as pessoas que fazem parte da organização e as relações interpessoais - que favorece uma maior ou menor motivação - e a cultura organizacional, que favorece maior ou menor identificação dos membros da organização com ela.
O contexto social, por fim, compreende o mercado, o setor competitivo clientes, fornecedores e concorrência -, o país - valores, instituições, história, nível de desenvolvimento - e a sociedade como um todo, em seus aspectos sociais, tecnológico, cultural, político, demográfico, ecológico, entre outros. Comparado aos demais elementos integrantes do sistema de controle, é o mais complexo e difícil de ser controlado. A preferência por um ou outro sistema de controle deverá decorrer, portanto, das características da organização e do contexto social.
8 2.2 O CONTROLE GERENCIAL EM EMPRESAS DE SERVIÇO
EXISTE UM GRANDE O NÚMERO DE VARIÁVEIS DETERMINANTES DO SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL A SER UTILIZADO POR UMA ORGANIZAÇÃO. GOMES E SALAS (2001) PROPÕEM DIFERENTES TIPOS DE CONTROLE COM BASE NA DIMENSÃO DA ORGANIZAÇÃO (PEQUENA OU GRANDE), NO CONTEXTO SOCIAL (LOCAL OU INTERNACIONAL), NA ESTRUTURA (CENTRALIZADA OU DESCENTRALIZADA) E NA FORMALIZAÇÃO DO SISTEMA (LIMITADA OU ELEVADA). A TIPOLOGIA DE CONTROLE É REPRESENTADA DA SEGUINTE FORMA:
Contexto local Contexto internacional
Pequeno porte Familiar Ad hoc Limitada formalização
Grande porte Burocrático P
OR RESULTADOS Elevada formalização Centralizada Descentralizada
Quadro 1 – Tipos de controle
O CONTROLE FAMILIAR É UTILIZADO EM EMPRESAS CUJA MENOR DIMENSÃO OU ESTABILIDADE DO CONTEXTO SOCIAL FACILITAM UM CONTROLE MAIS INFORMAL. NESSE TIPO DE ORGANIZAÇÃO, A GERÊNCIA REALIZA UM CONTROLE MUITO CENTRALIZADO, EM QUE NÃO SE ATRIBUI IMPORTÂNCIA AOS MECANISMOS FORMAIS E AOS SISTEMAS DE CONTROLE FINANCEIRO. A DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE É BASEADA NA AMIZADE PESSOAL E NO DESENVOLVIMENTO DE UMA CULTURA QUE PROMOVA A LEALDADE E A CONFIANÇA.
O CONTROLE BUROCRÁTICO É PRÓPRIO DE AMBIENTES POUCO COMPETITIVOS E DE ORGANIZAÇÕES DE GRANDE PORTE, CENTRALIZADAS E, NORMALMENTE, FECHADAS PARA O EXTERIOR. BASEIA-SE EM REGRAS E NORMAS RÍGIDAS, COM UMA ACENTUADA DISTÂNCIA HIERÁRQUICA ENTRE OS DIVERSOS NÍVEIS E UMA CULTURA AVESSA À MUDANÇA. ÊNFASE NOS MECANISMOS FORMAIS E NOS CONTROLES FINANCEIROS.
O CONTROLE POR RESULTADOS É MAIS COMUM EM CONTEXTOS SOCIAIS COMPETITIVOS E BASEIA-SE EM CONTROLES FINANCEIROS. POSSUI
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UM ELEVADO GRAU DE DESCENTRALIZAÇÃO E A UTILIZAÇÃO AMPLA DE CENTROS DE RESPONSABILIDADE AVALIADOS POR RESULTADOS. DEVIDO À GRANDE DIMENSÃO DESTE TIPO DE EMPRESA E AO MAIOR GRAU DE AUTONOMIA E RESPONSABILIDADE, É COMUM O EMPREGO DE SISTEMAS FORMAIS DE PROCEDIMENTOS PARA FACILITAR O CONTROLE. PARA TANTO, MECANISMOS SOFISTICADOS DE CONTROLE FINANCEIRO SÃO UTILIZADOS.
POR FIM, O CONTROLE AD HOC BASEIA-SE NA UTILIZAÇÃO DE MECANISMOS NÃO FORMAIS QUE PROMOVAM O AUTOCONTROLE. É COMUM EM AMBIENTES MUITO DINÂMICOS E DE GRANDE COMPLEXIDADE, QUE DIFICULTAM A FORMALIZAÇÃO DOS PROCEDIMENTOS, COMO OS ENCONTRADOS EM EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGIA, PUBLICIDADE E CONSULTORIA. PODE-SE DESENVOLVER EM ESTRUTURAS BASTANTE DESCENTRALIZADAS, MAS COM LIMITADA UTILIZAÇÃO DE MEDIDAS FINANCEIRAS.
NO ENTENDIMENTO DE GIÃO ET AL (2008), A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS GERALMENTE DECORRE DE FORMA BEM MAIS RÁPIDA QUE A ELABORAÇÃO DE UM BEM MANUFATURADO. ISSO SE DEVE AO FATO DA SUA ESTRUTURA SER MAIS SIMPLES EM TERMOS DE RECURSOS, ESPAÇO E EQUIPAMENTOS NECESSÁRIOS.
PARA SCHULTZ (2006), OS SERVIÇOS POSSUEM A PARTICULARIDADE DE TER O PRESTADOR DE SERVIÇOS FRENTE A FRENTE COM O CONSUMIDOR. ISSO É UM DIFERENCIAL EM RELAÇÃO À PRODUÇÃO DE UM BEM FEITO PELA INDÚSTRIA, CUJOS FATORES SUBJETIVOS LIGADOS À INFLUÊNCIA DO
AMBIENTE INTERNO E EXTERNO NÃO É VIVENCIADA PELOS
TRABALHADORES. ESSA PARTICULARIDADE LEVA À NECESSIDADE DE SISTEMAS DE GESTÃO QUE OFEREÇAM NÃO SÓ MEDIDAS FINANCEIRAS, MAS TAMBÉM MEDIDAS NÃO FINANCEIRAS, AMBAS INTERLIGADAS E QUE GEREM INFORMAÇÕES ÚTEIS A SEUS USUÁRIOS.
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3. METODOLOGIA
FOI REALIZADA UMA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA DAS PRINCIPAIS ABORDAGENS SOBRE CONTROLE GERENCIAL, COM O INTUITO DE PROPICIAR UMA FUNDAMENTAÇÃO ADEQUADA AO ESTUDO PROPOSTO.
4. CONCLUSÃO
ANTHONY E GOVINDARAJAN (2002, P. 80) DESTACAM QUE POR VÁRIAS RAZÕES, O CONTROLE GERENCIAL EM EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS É ALGO DIFERENTE DO REALIZADO NAS INDÚSTRIAS. NO ENTENDIMENTO DOS AUTORES, AS PRINCIPAIS RAZÕES PARA ESSA DIFERENÇA SÃO A AUSÊNCIA DE ESTOQUE REGULADOR, A DIFICULDADE DE CONTROLE DE QUALIDADE E A MÃO DE OBRA INTENSA.
JÁ HORNGREN ET AL (2004, P. 318) ACRESCENTAM QUE AS EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS TEM MAIS DIFICULDADES DE IMPLEMENTAR SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAIS QUE AS EMPRESAS DE MANUFATURA POR DOIS FATORES QUE SÃO O FATO DO SERVIÇO SER ALGO DE DIFÍCIL MENSURAÇÃO, PELA DIFICULDADE NA VERIFICAÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO ANTES DO TÉRMINO DA SUA EXECUÇÃO.
OS AUTORES AINDA ACRESCENTAM QUE A CHAVE PARA O CONTROLE GERENCIAL BEM-SUCEDIDO É A CONGRUÊNCIA DE METAS E ESFORÇOS QUE PROVEM DO TREINAMENTO ADEQUADO E MOTIVAÇÃO DOS EMPREGADOS DA ORGANIZAÇÃO. ENTRETANTO, PARA HORNGREN ET AL (2004, P. 318) ISSO DEPENDE DE UM CONSTANTE MONITORAMENTO.
A IMPOSSIBILIDADE DE ESTOCAR OS SERVIÇOS JUNTAMENTE COM A IMEDIATA PERDA DOS SERVIÇOS QUE NÃO FORAM USADOS, DETERMINA QUE O PRESTADOR DE SERVIÇOS TENHA POR OBJETIVO CONSTANTEMENTE MINIMIZAR SUA CAPACIDADE OCIOSA.
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OUTRO FATOR IMPORTANTE É EM RELAÇÃO À AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO. NÃO HÁ COMO AVALIAR A QUALIDADE DE SERVIÇOS ANTES DO MOMENTO QUE ELE É PRESTADO.
SOMANDO-SE A ISSO O FATO INEXISTENTE NAS INDÚSTRIAS, DE QUE A PRESTAÇÃO DE SERVIÇO ESTÁ INTIMAMENTE LIGADA AO EXECUTOR DO PRÓPRIO SERVIÇO QUE É O SEU PRESTADOR, SURGE O DETERMINANTE DE QUE O SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL ELABORADO PARA ATIVIDADES QUE POSSUEM OBJETOS SÃO INADEQUADOS PARA A AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS.
ALÉM DISSO, A AUTOMAÇÃO DA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO DESTINA-SE NÃO SOMENTE AO CRESCIMENTO EM ESCALA DA QUANTIDADE DE SERVIÇOS PRESTADOS. EM GRANDE PARTE DAS VEZES O USO DA TECNOLOGIA PARA AUTOMAÇÃO DOS SERVIÇOS AUMENTA OS CUSTOS AO INVÉS DE REDUZI-LOS.
JÁ RODRIGUES (2003, P. 41) DESTACA QUE A QUESTÃO DA INTANGIBILIDADE DOS SERVIÇOS GERALMENTE OS TORNA DE DIFÍCIL PADRONIZAÇÃO E, EM CONSEQUÊNCIA DISSO, A GESTÃO DE PROCESSOS É COMPLEXA. OUTRO FATOR QUE A NATUREZA INTANGÍVEL DOS SERVIÇOS TRAZ É RELACIONADA AOS CLIENTES, POIS AO CONTRÁRIO DA COMPRA DE UM PRODUTO, A COMPRA DE UM SERVIÇO DIFICILMENTE PERMITE UM TESTE DO QUE ESTÁ SE COMPRANDO.
GOMES E RODRIGUES (2006) ACRESCENTAM QUE AS
PARTICULARIDADES DOS SERVIÇOS COMO INTANGIBILIDADE, NECESSIDADE DA PRESENÇA DO CLIENTE NO PROCESSO, DENTRE OUTRAS, POTENCIALIZAM AS POSSÍVEIS NECESSIDADES DE MODIFICAÇÕES NOS SISTEMAS DE CONTROLE.
12 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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