O Kaizen Como Sistema de Aperfeiçoamento Contínuo dos Processos Empresariais 1

(1)

Rev. Saberes, Rolim de Moura, vol. 3, n. Esp. jul./dez., p. 101-105, 2015. ISSN: 2358-0909

O Kaizen Como Sistema de Aperfeiçoamento Contínuo dos

Processos Empresariais

1

Jussara Oliveira Prado2

Luiz Ademir Schock Júnior2

Tiago Anderson Sant’ ana Silva2

RESUMO: As empresas que atuam na primeira década do século XXI estão sempre em busca de novas maneiras para aperfeiçoar seus métodos organizacionais para se posicionarem com maior competitividade no mercado global. As empresas estão se tornando cada vez mais competitivas e buscam melhorar suas estratégias de negócios. Com as mudanças que ocorrem nos mercados, é necessário a busca pela qualidade, com isso as ferramentas da qualidade se tornaram imprescindíveis. Os sistemas e as teorias de melhoria na produção começaram a surgir, em sua maioria, após a Segunda Guerra Mundial, período marcado pela reconstrução da economia mundial e na qual a população, em sua grande parte, passou a exigir mais atenção aos seus direitos, tanto no que diz respeito a sua posição de consumidor de bens e serviços, quanto no papel de produtor desses mesmos bens e serviços. Nesse período, os japoneses tiveram contato com os processos de gestão pela qualidade total das indústrias norte-americanas, famosas pelo seu modelo de produção em massa. Eles analisaram e copiaram os produtos daquelas empresas e, por meio destas observações, aperfeiçoaram os seus próprios, para, em seguida, reestruturarem os seus processos. Com essa reavaliação, os japoneses implementaram uma visão administrativa diferente das demais e deram maior ênfase à participação de seus colaboradores nas responsabilidades empresariais, principalmente ao trabalho em equipe, para que, desta forma, eles compreendessem os processos produtivos e administrativos como um todo e se tornassem parte da tomada de decisão. Este processo foi denominado de Círculo de Controle de Qualidade (CCQ).

PALAVRAS-CHAVE: Kaizen. Aperfeiçoamento Contínuo. Controle de Qualidade.

INTRODUÇÃO

O Círculo de Controle de Qualidade objetiva desenvolver em todos os funcionários a necessidade da busca constante da qualidade global das empresas. Dentre as filosofias e processos desenvolvidos neste período do pós-guerra, está o kaizen.

A palavra kaizen, de origem japonesa, significa um contínuo melhoramento (Kai = Modificar e Zen = Bem), envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. Este método ou filosofia consiste em uma estratégia organizacional mediante a qual se criam grupos multifuncionais de diversos níveis hierárquicos, com o objetivo de eliminar desperdícios, aumentar a flexibilidade da área de manufatura e reorganizar processos produtivos.

A filosofia do kaizen afirma que o modo de vida de qualquer pessoa - seja no trabalho, na sociedade ou em casa - merece ser constantemente melhorado. Ela se baseia na eliminação de desperdícios por meio de soluções baratas e baseadas na motivação e na criatividade dos colaboradores em melhorar seus processos empresariais, buscando a melhoria contínua.

1_{Trabalho apresentado no III Ciclo de Iniciação Cientifica da Faculdade São Paulo – FSP} 2

(2)

1 ELEMENTOS DO KAIZEN

O kaizen também pode ser definido como melhoramento contínuo, e, tem por objetivo a promoção de melhoramentos sucessivos e constantes, ou seja, mais e menores passos de melhoramento incremental (SLACK et al., 2002). Pode-se compreender então que o kaizen está associado com melhorias incrementais que devem ocorrer de forma cíclica.

Autores como Juran e Gryna (1991), Imai (1992), Shiba et al. (1997), Deming (2003), e prêmios e sistemas da qualidade como a ISO 9000:2000 e o Prêmio Nacional da Qualidade, têm enfatizado a importância, em termos de aumento da capacidade competitiva que as empresas podem usufruir ao adotarem práticas gerenciais de melhoria contínua.

Discutindo a história da melhoria contínua sob a ótica empresarial, pode-se destacar que esse mecanismo de gestão ganhou força após a 2ª Guerra Mundial no Japão, por meio dos eventos kaizen, quando ocorreu o esforço de reconstrução da base industrial desse país, provendo, com baixos investimentos, a melhoria da qualidade e da produtividade em suas indústrias.

A melhoria contínua pode ser operacionalizada nas empresas por meio do kaizen. Imai (1992) aponta que kaizen significa melhoramento contínuo de produtos, processos e instalações, e, que envolve todos os funcionários de uma empresa, de diretores a operários. Além disso, esses autores defendem que contínuos aperfeiçoamentos geram maior produtividade do que grandes e abruptos esforços de mudanças (melhoria radical).

A melhoria contínua ou kaizen não é um evento único e isolado, mas um processo de desenvolvimento e aprendizagem de novos comportamentos, e, a construção contínua de uma nova maneira de trabalhar, isto é, o kaizen deve fazer parte da cultura organizacional da empresa que pretende aplicá-lo.

O kaizen pode ser operacionalizado por meio do ciclo PDCA - Planejar, Fazer, Verificar, Agir, proposto por Deming, e, que este método incentivou diversas indústrias japonesas a adotar uma abordagem sistemática de melhoria contínua, realizada por meio dos

kaizens. Além disso, os esforços de kaizen devem ser realizados por meio de pequenos grupos

de indivíduos que trabalham em equipes, com o intuito de discutir problemas específicos, coletar e analisar dados, tomar decisões de forma conjunta, além de documentar e melhorar processos.

Complementando essa percepção, para que um evento kaizen obtenha êxito e mantenha-se com credibilidade em uma empresa, é necessária a formação de um time

(3)

multifuncional, que possua o suporte da alta administração, tendo a rápida implementação de uma melhoria, em uma área particular e em um curto período de tempo seu objetivo principal.

2 APLICAÇÃO DO KAIZEN

No contexto da uma empresa, as práticas de Kaizen trazem aquilo que todo empreendedor procura: redução de custos e aumento de produtividade. De acordo com os ensinamentos do professor Masaaki, isso ocorre a partir do pressuposto que as pessoas podem melhorar continuamente no desenvolvimento de suas atividades.

Ele professa que o trabalho coletivo deve prevalecer sobre o individual; que o ser humano é visto como um dos bens mais valiosos de uma organização, e que deve ser incentivado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, sem que deixe de atender às suas necessidades pessoais. No Kaizen, satisfação e responsabilidade são valores coletivos.

2.1 Kaizen para administração

Envolve as mais importantes questões, garantindo o progresso na implantação e no moral do grupo. Segundo Imai, um gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo a este aprimoramento, que se relaciona às mais diversas práticas – desde utilizar papel de rascunho para impressão até o compartilhamento de informações importantes. Isto depende de seu perfil de empreendedor.

Enfim, você deve transformar estas práticas em padrão, e fazer com que todos da sua empresa o sigam. Se as pessoas são capazes de acompanhá-lo, mas não o fazem, você deve implementar a disciplina. Se elas não são capazes de seguir o padrão, o ideal é que sejam oferecidos treinamentos – ou que se revise o padrão para que a aplicação se torne mais fácil.

2.2 Kaizen para o grupo

No ambiente de uma empresa, o processo de melhoria contínua está intimamente associado ao espírito de equipe. Isso implica o envolvimento de todas as pessoas da sua organização no aperfeiçoamento dos processos.

Os grupos de Kaizen devem ser formados por pessoas de todas as áreas da sua empresa. E o objetivo aqui é aprender a utilizar as técnicas nas soluções dos problemas. Cada

(4)

grupo deve ter um líder, que assumirá o papel de informar aos participantes sobre o andamento dos processos, além de transformar informações em ação.

Os grupos de Kaizen costumam atuar da seguinte forma: realiza-se um estudo de todos os problemas a serem solucionados. Deve se definir se as soluções são fáceis ou se haverá a necessidade de auxílio do ciclo PDCA, que tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos na execução de uma gestão. E além do PDCA, outras ferramentas poderão ser utilizadas, como diagramas de causa e efeito e o 5W2H.

2.3 Kaizen para as pessoas

Ocorre na forma de sugestões. A ideia é estimular as pessoas a demonstrarem mais empenho em realizar as suas tarefas. Esse sistema deve ser bem dinâmico e funcional, servindo de avaliação de desempenho para funcionários de todas as esferas, sem exceção.

2.4 Relação entre kaizen, inovação e manutenção

No kaizen cada cargo possui sua parcela de participação e responsabilidade, sendo que compete a alta gerência determinar-se a introduzir o kaizen como estratégia da empresa inteira; apoiar e dirigir a distribuição de recursos para o kaizen; estabelecer o plano de ação do

kaizene as metas multifuncionais; realizar as metas do kaizen por meio do desdobramento do

plano de ação e das verificações; criar sistemas, procedimentos e estruturas úteis ao kaizen. É de responsabilidade da média gerência, distribuir e implantar as metas do

kaizen, orientadas pela alta gerência, por meio do desdobramento do plano de ação e de gestão

multifuncional; aplicar o kaizen nas capacitações funcionais; estabelecer, manter e melhorar os padrões; conscientizar todas as pessoas sob sua supervisão a respeito do kaizen por meio de programas intensivos de treinamento; auxiliar as pessoas sob sua supervisão a desenvolverem habilidades e ferramentas para solução de problemas.

Cabe aos supervisores usar o kaizen nas tarefas funcionais; formular planos para o

kaizen e oferecer orientação às pessoas sob sua supervisão; melhorar a comunicação entre

todos e manter o moral elevado; introduzir a disciplina na área de trabalho; oferecer sugestões ao kaizen.

E por último e não menos importante, cabe aos operários participar do kaizen por meio do sistema de sugestões e das atividades em pequenos grupos; praticar a disciplina na área de trabalho; envolver-se continuamente em autodesenvolvimento para tornar-se melhor

(5)

solucionador de problemas; enfatizar a habilidade e a experiência no desempenho do trabalho, aprendendo várias tarefas e funções.

3 CONCLUSÃO

O conceito de qualidade foi amplamente denominado ao longo das eras da qualidade, sendo que cada guru contribuiu para o entendimento e melhoramento dos conceitos no qual se pratica no século XXI. Estes são lembrados quando se fala em qualidade, e cada contribuição ou ferramenta criada é aplicada em várias empresas, e se tornaram um grande diferencial.

As eras da qualidade foram períodos importantes para o desenvolvimento da qualidade. Foram identificados neste trabalho vários conceitos da qualidade, todos apontando para a direção de que um produto de qualidade é aquele que satisfaz ou ainda supera as expectativas dos clientes. A Gestão da Qualidade pode ser dividida em três fases: eliminação das perdas, a eliminação das causas das perdas e a última etapa, a otimização do processo.

Conclui-se que as ferramentas da qualidade têm um papel importante para as organizações, auxiliam os gerentes nas tomadas de decisões de forma eficaz e garante a qualidade dos processos produtivos. Esses métodos oferecem informações claras e objetivas, além de mostrar os problemas ocorridos, levantar suas causas e apresentar informações para que se possam resolvê-los da melhor forma.

O Kaizen é um método eficaz e traz mudanças para as empresas, além de ser uma ferramenta de melhoria contínua, que transforma a visão dos empregados e apresenta soluções práticas e em curto prazo.

REFERÊNCIAS

DEMING, W. E. Saia da crise: as 14 lições definitivas para controle de qualidade. São Paulo: Futura, 2003.

IMAI, M. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. 4. ed. São Paulo: Instituto IMAM, 1992.

JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da Qualidade: conceitos, políticas e filosofia da qualidade. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, v.1, 1991.

SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.

SLACK, N.; CHAMBLERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.