FDG
O ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Darci Prado
Extraído do livro:
Prado, D. “Gerenciamento de Projetos nas Organizações”, Belo Horizonte, EDG, 2000, 205p
O Escritório de Projetos
O Escritório de Projetos ou Escritório de Gerenciamento de Projetos (PO: Project Office ou PMO: Project Management Office) é um dos aspectos organizacionais de gerenciamento de projetos que vêm recebendo muita atenção ultimamente [1,2,3]. Em alguns segmentos da indústria, como, por exemplo,, informática, o PMO tem crescido enormemente. O motivo: o PMO simplifica, facilita e otimiza o gerenciamento de projetos a um custo muito baixo. Ele tem se mostrado muito útil em empresas que tocam muitos projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos gerentes de projetos ao compartilhar a execução das tarefas de planejamento e acompanhamento. Assim, sobra mais tempo aos gerentes de projeto para “fazer as coisas acontecerem”, acompanhando o desenvolvimento do produto, interagindo com clientes, liderando sua equipe, etc.
De uma maneira sucinta, o PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho.
O PMO não é um conceito novo: já existia nos primórdios da gerência de projetos, na década de sessenta, utilizado por empresas de construção pesada ou por empresas que estavam executando um único projeto de grande dimensão e alta complexidade [4]. Era conhecido por Escritório do Projeto. Sua missão primordial era dar apoio ao gerente do projeto no planejamento e acompanhamento do projeto por meio de técnicas computacionais. Geralmente ocupava uma sala grande (war room), onde reuniões semanais eram realizadas com a presença de executores e a equipe do Escritório do Projeto, esta constituída de experts em softwares de gerência de projetos e conhecedores de planejamento e acompanhamento de projetos. Era o tempo da “gerência de projetos tradicional”, dos computadores mainframe e de uma pequena oferta de softwares, tais como Projacs e PMS-IV da IBM, Tempo da Unisys e ECPM da Booz, Allen & Hamilton.
Na década de oitenta, este conceito começou a se expandir para empresas que tocam diversos projetos simultaneamente. Para estes casos, a posição do PMO na hierarquia da empresa também sofreu uma adaptação. Sua função foi expandida para se envolver também com uma metodologia de gerenciamento de
projetos, com a criação e manutenção de regulamentos, auditoria, garantia da qualidade dos projetos, gerência à vista, etc.
Ultimamente este conceito tem se multiplicado nas empresas, chegando a existir um “escritório de projetos” corporativo, outro para obras, outro para informática, outro para engenharia, etc. Isto ocorreu em virtude de que muitas empresas tocam simultaneamente seus projetos em áreas tão diversas que exigem especializações diferentes. Hoje este conceito é muito utilizado por empresas americanas que têm dependência de projetos para a sua sobrevivência.
Esta modalidade organizacional é muito conveniente em empresas tradicionais que utilizam a estrutura hierárquica funcional ou matricial fraca e nas quais o gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade. Nestes cenários, o Escritório de Projetos (PMO) e o Comitê (vide capítulo 9) representam um forma criativa de se obter mais agilidade e qualidade na condução de projetos inter-departamentais. Sua aplicabilidade vai de empresas privadas a governamentais. A. POSICIONAMENTO DO PMO NO ORGANOGRAMA
O PMO é adequado para qualquer estrutura organizacional apresentada nos capítulos anteriores e seu posicionamento no organograma da empresa vai depender de qual estrutura está sendo utilizada para gerenciamento de projetos. Inúmeras variações têm sido observadas e o que mostramos a seguir são, apenas, aquelas que nos pareceram as mais dominantes. No entanto, acreditamos que este assunto receberá constantes melhoramentos vindos de experiências práticas nas organizações.
Escritório de Projetos Corporativo
Quando uma organização executa um grande número de projetos para uma finalidade estratégica da presidência, o PMO estar diretamente ligado à alta administração da empresa (Figura 8.1). Neste caso, o coordenador do PMO deve ser um profissional com visão empresarial compatível com os profissionais com os quais estará se relacionando (diretores). Este modelo é adequado para empresas que executam os projetos oriundos do “planejamento estratégico corporativo”. É conveniente também para órgãos do governo, nos quais existem dificuldades em se formalizar a carreira de “gerente de projeto”, conforme mostrado ao final deste capítulo.
Figura 8.1: Escritório de Projetos Corporativo PRESIDÊNCIA DIRETORIA A PMO DIRETORIA D DIRETORIA C DIRETORIA B
Outra missão apropriada a um PMO corporativo pode ser a de disseminação do conhecimento de gerenciamento de projetos ou gerenciamento por projetos em toda a organização. Para esta missão, quando ele se torna um centro de excelência, suas funções principais são de assessoramento aos outros setores da organização no uso destes conhecimentos.
Escritório de Projetos Setorial
O PMO pode se localizar em uma diretoria ou departamento de uma empresa, no qual são tocados muitos projetos. Um exemplo: diretoria de informática. Estrutura Matricial
Na estrutura matricial, o PMO se localiza logo abaixo do gerente da área (veja Figura 8.2) e um pouco acima dos gerentes de projeto.
Figura 8.2: O Escritório de Projetos na Estrutura Matricial
Estrutura por Projeto
Na estrutura “por projeto”, o PMO se localiza logo abaixo do gerente do projeto (veja Figura 8.3). Neste caso, geralmente o gerente do projeto está tocando um único projeto, grande e complexo. A função do PMO aqui é assessorar este gerente de projeto.
Figura 8.3: O Escritório de Projetos na Estrutura “Por Projeto”
Gerente do Projeto Gerente Área B Gerente Área C Gerente Área D Gerente Área A PMO Gerente do Projeto A Gerente do Projeto B Gerente do Projeto C DIRETORIA Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Projeto A Projeto C Projeto B PMO
B – MEMBROS DO PMO (FUNÇÕES)
Abaixo mostramos as funções exercidas pelos membros do PMO. Dependendo do porte da PMO, cada uma das funções abaixo podem ser exercidas por uma única ou por diversas pessoas.
Coordenador do PMO (Controller)
É o gerente do escritório e pode, ainda, presidir as reuniões do Comitê (veja capítulo 9). Preferencialmente deve ser uma pessoa experiente, com fácil trânsito nas áreas com as quais se relaciona. Deve se relacionar tanto com a alta administração, fornecendo-lhe informações sobre todos os projetos sob sua responsabilidade, como com gerentes de projetos e com gerentes de departamentos ou de diretorias, nas quais os projetos são executados. Deve participar da formulação estratégica da empresa e do desenvolvimento do Plano Estratégico Anual. Sua autoridade deve ser compatível com o nível de pessoas com que ele se relacionará. Esta autoridade deve ser explicitada, pela alta administração, no ato de criação do PMO. Profissionais nesta posição têm muita visibilidade dentro da organização e, sendo bem-sucedidos, são sérios candidatos a desafios maiores na organização.
Especialista no Negócio e na Metodologia de Gerenciamento de Projetos Este profissional tem a missão de acompanhar e avaliar a execução dos projetos, emitir relatórios, criar regulamentos (padronização), avaliar propostas, efetuar a garantia da qualidade dos projetos, gerência à vista, etc. Preferencialmente deve ser um profissional sênior, pois deve interagir com gerentes de projetos de igual para igual. Deve ser um conhecedor dos negócio da empresa (construção de barragens, desenvolvimento de produtos, montagem de equipamentos, manutenção de aeronaves, etc). Deve conhecer a metodologia de gerenciamento de projetos e os softwares utilizados.
Especialista em Software
A missão do “especialista em software de gerenciamento de projetos” é prestar consultoria, assessoria e treinamento a toda a empresa e também aos outros membros do PMO. Deve ser um profundo conhecedor das ferramentas de informática, tais como software de gerenciamento de projetos, banco de dados, linguagem de programação, etc. É muito comum surgir a necessidade de desenvolvimento de novos aplicativos como interface entre o software de gerenciamento de projetos e os outros aplicativos da empresa. Ainda que esta tarefa seja executada pelo departamento de informática da empresa, ele deve se envolver com ela.
Outros
Com o crescimento da equipe do PMO, é possível agregar pessoas que sejam especialistas em assuntos complementares, tais como outras metodologias, comunicações, engenharia de software, organização & métodos, etc. Certamente, um grande escritório necessitará também de funções administrativas, como uma secretária.
C – ATRIBUIÇÕES DO PMO
Assessoria à Alta Administração
Conforme vimos anteriormente, as informações sobre o andamento dos projetos são fornecidas à alta administração (presidência, diretoria, gerente, etc) pelo Coordenador do PMO. Assim, as atividades são:
• Assessorar a alta administração relativamente aos projetos.
• Assistir na contratação/escolha de gerentes de projeto.
• Assistir na contratação de fornecedores externos.
• Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos.
• Auxiliar no estabelecimento de políticas salariais para gerentes de projetos.
• Auxiliar no estabelecimento da carreira do gerente de projeto.
• Participar, junto com a alta administração, de reuniões com os principais acionistas ou com stakeholders (interessados ou envolvidos com o projeto).
• Fornecer informações resumidas à alta administração sobre o andamento dos projetos.
Assessoria aos gerentes de projeto
A interação do PMO com os gerentes de projeto é intensa. Aqui temos:
• Assessorar o gerente do projeto.
• Participar dos eventos de lançamento (kickoff) dos novos projetos.
• Participar, junto com o gerente do projeto, das reuniões de avaliação inicial de risco e dos fatores críticos de sucesso, bem como do acompanhamento destes itens.
• Participar, junto com o gerente do projeto, das avaliações de desempenho do projeto.
• Participar, junto com o gerente do projeto, do encerramento do projeto (elaboração de documentação do histórico do projeto, etc).
Auditoria
• Efetuar fiscalização e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de projetos;
• Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, etc). Envolvimento com Outros Setores da Organização
O PMO pode se envolver com outros setores da organização, tanto para obter serviços (por exemplo, com o setor de informática, ao solicitar o desenvolvimento ou aquisição de aplicativos para gerenciamento de projetos) como para influenciar no sentido de agilizar ou resolver conflitos que afetam os projetos (por exemplo, com o setor de suprimentos, para agilizar a compra de equipamentos, para um determinado projeto).
Coordenação do Comitê Diretivo (Câmara ou Steering Committee) O coordenador do PMO pode ser o líder das reuniões do comitê diretivo. Padronização (ou regulamentação)
A padronização de processos de gerenciamento de projetos pode ser realizada pelo PMO. Neste sentido, temos (veja também o capítulo “Padronização”):
• Padronizar (regulamentar) procedimentos e documentos.
• Escolher os softwares (pode ser feito junto com o Departamento de Informática).
Treinamento
O PMO deve proporcionar treinamento a toda a empresa tanto no uso de recursos de informática como no uso da metodologia. O treinamento pode ser ministrado por elementos do PMO ou por profissionais externos. O PMO deve, também, auxiliar na escolha de fornecedores externos que estejam alinhados com os padrões e metodologia utilizados na empresa.
Garantia da Qualidade do Projeto (Quality Assurance)
Esta atribuição é exercida pelo “especialista no negócio e na metodologia”. Os planos de ação de cada projeto devem ser analisados para verificar se foram confeccionados conforme os padrões estabelecidos e também:
• Se existe ligação clara entre a meta e o escopo do projeto.
• Se existe ligação clara entre as tarefas do cronograma e o escopo do projeto.
• Se as revisões estão sendo realizadas conforme planejado.
• Se outros aspectos (análise de risco, auditoria, análise de fatores críticos de sucesso) estão sendo contemplados e acompanhados.
O exercício da garantia da qualidade do projeto é permanente. Em cada reunião do representante do PMO com o gerente do projeto, são estabelecidas atividades a serem cumpridas em um determinado prazo. Ao final da reunião é determinada a data da reunião seguinte. Uma importante função de garantia da qualidade é exercida na elaboração de propostas para clientes externos, conforme mostrado abaixo.
Suporte na Elaboração de Propostas
Para empresas que executam projetos para clientes externos, a elaboração de uma boa proposta tem ligação direta com vitória em uma licitação, com a garantia do lucro, com a imagem da empresa, minimização de riscos, etc. Assim, o PMO participa como assessor (criando regulamentos) e como auditor na documentação final.
Guardião das “Melhores Práticas” (Best Practices)
O envolvimento do PMO com todos os projetos sob sua responsabilidade permite-lhe criar uma coleção das melhores práticas de gerenciamento de projetos na empresa. Estas práticas podem alterar os regulamentos e padrões da empresa e podem ser utilizadas para influenciar o planejamento e controle de futuros projetos.
Emissão de Relatórios
O PMO pode se incumbir de elaborar relatórios e gráficos tais como:
• Desdobramento de metas;
• “Situação de progresso” dos projetos;
• Desempenho de execução dos projetos;
Criação e Manutenção da “Sala do PMO” (War Room)
Nesta sala, onde ficam os membros do PMO e é praticada a “gerência à vista”, fica também toda a documentação relativa ao gerenciamento de projetos da empresa: regulamentos, melhores práticas, históricos, etc. Ela deve conter espaço suficiente para seus ocupantes, além de um espaço, com alguma privacidade, para reuniões com gerentes de projetos, fornecedores, acionistas ou controladores, realização de palestras, etc.
Gerência à vista
A gerência à vista é praticada para mostrar graficamente a evolução dos projetos. Os gráficos, confeccionados conforme padrões pré-estabelecidos, são exibidos em paredes. Cada gráfico funciona como um placar de um jogo de futebol para mostrar se se está “ganhando ou perdendo o jogo”. A gerência à vista deve ser praticada na sala do PMO (war room) e nos setores que tocam os projetos.
Comunicações
O gerenciamento de comunicações pode ser efetuado pelo PMO. Esta função permite enviar a todos os interessados as informações adequadas assim como verificar se as informações distribuídas estão atingindo seu objetivo. Além da geração e emissão de relatórios e a gerência à vista, já apresentados, ela envolve a distribuição de atas de reuniões, de memorandos, confecção de relatórios anuais, “jornalzinho”, etc.
D – COMO MONTAR UM PMO
O PMO deve ser criado por um ato formal da presidência, do qual conste sua composição, modo de operar, autoridade de seu coordenador, etc. Neste momento, as questões que normalmente surgem são:
• Onde ele deve se posicionar no organograma da empresa?
• Qual será o seu porte?
• Quais as etapas a serem cumpridas?
O aspecto “organograma” já foi tratado anteriormente. Quanto ao porte, a decisão geralmente está condicionada aos seguintes aspectos:
• A quantidade de projetos tocados simultaneamente. Em uma empresa de informática da área governamental, que toca algumas centenas de projetos simultaneamente, o PMO pode chegar a 10 pessoas, incluindo funções administrativas (secretária, digitador, etc).
• A complexidade de cada projeto e a necessidade de apoio que ele demandará. Se uma empresa toca 10 projetos bastante complexos, talvez necessite de um profissional de apoio para cada projeto.
• Um único projeto bastante complexo (exemplo: construção de uma usina hidrelétrica) pode demandar um escritório com dez profissionais.
• A localização geográfica dos projetos: a necessidade de efetuar viagens podem implicar um aumento da equipe.
O menor escritório do projeto é formado por duas pessoas: um especialista em software de gerenciamento de projetos e um especialista no negócio e no uso de uma metodologia para gerenciamento de projetos. Quando a empresa é de
pequeno porte, este escritório pode ser “virtual” e ter seus profissionais emprestados, em tempo parcial, de outros departamentos.
Etapas
A idéia do PMO deve ser “comprada” pela alta administração, o que não é difícil, pois as vantagens de um PMO são enormes para uma empresa que tem forte dependência de seus projetos para sua sobrevivência e progresso. O custo de um PMO pode ser facilmente pago pelos resultados vindos de projetos bem-sucedidos. A partir de um levantamento de dados será possível efetuar um estudo de viabilidade da existência de um PMO. Este estudo definirá seu porte e áreas de atuação. Um documento deve consolidar este estudo. A seguir é montada a equipe. O PMO deve começar exercendo suas funções em projetos pilotos, até atingir um nível de maturidade adequado para, então, se expandir a todos os projetos.
É também conveniente que palestras sejam realizadas naqueles setores que serão impactados por sua atuação. Isto contribuirá para minimizar expectativas negativas. Gerentes de projeto são receosos da função de “auditor” do PMO, ou de que ele diminuirá sua importância dentro da empresa na tomada de decisões. Muitos poderão achar que o PMO será apenas mais um órgão burocrático dentro da empresa, a exigir-lhes relatórios inúteis. Todos terão algum receio de ser “controlados” pelo PMO.
D – EVOLUÇÃO DO PMO
Em empresas que possuem esta estrutura há mais de um ano, tem se notado que o PMO passa por um processo de amadurecimento no qual evolui para um estágio de excelência em gerenciamento de projetos. Este amadurecimento também se reflete nas pessoas da empresa que tocam projetos e interagem com o PMO. Assim, o PMO torna-se um centro de excelência em gerenciamento de projetos e sua equipe passa a ser vista e respeitada como formada por especialistas de alto nível. O relacionamento direto com a diretoria e com as metas da empresa passa a ser rotineiro. Por conta desta constatação, é importante que, desde o momento da criação do PMO, se tenha em mente a escolha de pessoas que sejam adequadas ao esperado crescimento de suas responsabilidades. Um plano agressivo de treinamento para a equipe do PMO deve ser executado.
Um outro aspecto do amadurecimento diz respeito às transformações em suas funções. Logo após sua criação, a dedicação do PMO se prende mais a atividades de assessoria e treinamento na metodologia e no uso do software, mas, com o tempo, estas tarefas tendem a diminuir conforme a empresa vai se tornando auto-suficiente. Outras funções começam a se consolidar: assessoramento à alta diretoria e auditoria nos projetos.
Após pouco tempo de existência do PMO, os resultados aparecem. O sucesso dos projetos passa a ter íntima ligação com a atuação deste órgão. A organização se beneficia dele, por um permanente amadurecimento conjunto em gerenciamento de projetos, podendo atingir um patamar de excelência. É comum ser reconhecido, pela diretoria, como um dos “pontos fortes” da empresa.
E – PMO EM ÓRGÃOS DE GOVERNO
Um grave dilema no gerenciamento de projetos em órgãos do governo reside na sua estrutura hierárquica, na qual os diretores ou chefes de departamento não aceitam compartilhar sua autoridade com gerentes de projeto. No máximo, admitem um “coordenador de projeto” que trabalhe diretamente sob sua orientação. Esta orientação é adequada para projetos integralmente pertencentes ao setor, mas é ineficiente para a gestão de projetos interdepartamentais. Nestes casos, a chance de atraso é muito grande e a desculpa usual é “a culpa é do outro”.
O PMO pode contribuir para solucionar o impasse quando um órgão governamental deve executar uma série de projetos, sendo diversos deles multi-departamentais, e não se deseja criar uma “diretoria de projetos”. A sugestão abaixo imagina um órgão governamental composto de uma diretoria e diversos departamentos.
• O diretor do órgão governamental deve deixar clara sua vontade de que os projetos sejam bem-sucedidos.
• Deve-se utilizar uma estrutura matricial fraca, com gerentes de projeto diretamente ligados ao diretor e com menos autoridade que respectivos chefes de departamento, aos quais se subordinam. Esta tática permite evitar conflitos de poder entre gerentes de projeto e chefes de departamento.
• Os gerentes de projetos a serem escolhidos devem ser originários dos departamentos que têm maior responsabilidade ou envolvimento com o projeto. Deve ficar bem claro que o projeto “pertence” àquele departamento ou diretoria.
• Criação de um PMO corporativo, acima dos chefes de departamento.
• Criação de um comitê (presidido pelo coordenador do PMO) para a resolução de problemas comuns.
O PMO terá atuação forte no planejamento e acompanhamento dos projetos. Conflitos comuns são resolvidos no comitê. A sinergia positiva surgirá da ligação do PMO à alta administração. Por relatar a evolução dos projetos ao diretor, será criada uma competição saudável entre chefes de departamentos, pois nenhum deles gostará de ver os projetos que estão sob sua responsabilidade com má visibilidade. Assim, eles farão de tudo para que os “seus projetos” sejam bem-sucedidos.
Para situações que envolvem projetos de grande envergadura, o mais adequado é a criação de uma “diretoria de projetos” (pode receber outro nome), de existência temporária. Neste caso, os gerentes de projeto pertenceriam a esta diretoria, e o PMO teria a missão de coordenar a execução de todos os projetos.
Referências
1. Miller, J., “Project Office – One of the Fastest Growing Segments in Information Systems”,
Proceedings of the 29th
Annual Project Management Institute 1998 Seminars & Symposium”, PMI, USA.
2. Haldane, D. “Megatrends in Project Management”, Proceedings of the 29th
Annual Project Management Institute 1998 Seminars & Symposium”, PMI, USA.
3. Dinsmore, P.C., “Transformando Estratégias Empresariais em Resultados Através da Gerência por Projetos”, QualityMark, Rio de Janeiro, 1999, p.75-94.
4. Archibald, R. D., “Managing High-Tecnology Programs and Projects”, John Wiley, USA, 1976, p.111-134.
