IMPARCIALIDADE NOS CONFLITOS ORGANIZACIONAIS: UM ESTUDO
NA UNIDADE OPERACIONAL DO SESC DE SANTA CRUZ DO SUL/RS 1
Darla Joziléia Freitas de Souza
Resumo: Esta pesquisa apresenta um estudo para identificação de conflitos mais recorrentes no contexto organizacional, baseada em referências bibliográficas e na análise dos dados obtidos, através da aplicação de um questionário, realizado na Unidade Operacional do Sesc de Santa Cruz do Sul/RS. Registra-se, neste trabalho, alguns dos aspectos relacionados aos conflitos: significações atribuídas ao termo, níveis de gravidade, tipos e causas. A partir destas questões, aborda-se os efeitos dos conflitos e a necessidade de gerenciamento adequado, priorizando uma visão imparcial destas situações, diferentemente do pensamento tradicional ainda existente no âmbito profissional. Desta forma, foram identificados os conflitos organizacionais mais recorrentes, estabelecendo um contraponto com as definições mencionadas, contribuindo para a resolução das situações conflitivas, considerando as suas motivações, como também, a necessidade da neutralidade no momento da conciliação.
Palavras-chave: Conflitos organizacionais. Gerenciamento de conflitos. Neutralidade conflitiva.
1 INTRODUÇÃO
O gerenciamento de conflitos continua sendo um grande desafio para as organizações. Segundo Fustier (1982, p. 31, grifo do autor) “a empresa é um lugar privilegiado de conflito, pois é particularmente na empresa que construímos nossas
esferas, isto é, é nela que procuramos não só a capacidade de comprar bens materiais,
mas também, relações, poder, informação, etc.”.
Diversos são os tipos de conflitos e identificá-los se faz necessário, a fim de construir um ambiente colaborativo e que proporcione o bem-estar organizacional, como afirma Moscovici (1985, p.111): “antes de pensar numa forma de lidar com o conflito, é importante e conveniente procurar compreender a dinâmica do conflito e suas variáveis,
1 Artigo apresentado como Trabalho de Conclusão do Curso de Especialização em Gestão de Pessoas, da
Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Gestão de Pessoas.
para alcançar um diagnóstico razoável da situação, o qual servirá de base para qualquer plano e tipo de ação”.
Esta pesquisa busca identificar os conflitos organizacionais mais recorrentes no contexto da Unidade Operacional do Serviço Social do Comércio, Sesc, de Santa Cruz do Sul/RS. Com base na literatura, apresenta-se os tipos, causas e níveis de gravidade dos conflitos, visto que “para melhor conhecermos os conflitos é importante que saibamos suas formas e tipos de ocorrência, de maneira que ao se deparar com uma situação de atrito possamos identificá-la, para assim buscar a melhor forma de resolução” (FRIEDRICH; WEBER, 2014).
Posterior a identificação das variáveis do conflito é preciso pensar no gerenciamento destas situações, seja este processo realizado pelo gestor ou colaboradores, é preciso atentar para as estratégias que serão adotadas, pois são elas que definem a proporção e impacto que os conflitos ocasionarão. Moscovici (1985, p.111) considera que o conflito “pode ter consequências funcionais e disfuncionais, a depender da sua intensidade, estágio de evolução, contexto e forma como é tratado”.
A escolha do tema desenvolvido deve-se à incidência inevitável deste assunto e a sua importância para a gestão de equipes. A partir desta pesquisa, procura-se contribuir para o campo de estudo referente à gestão de pessoas, agregando conhecimentos no que se refere à harmonização de equipes, possibilitando a gestores e profissionais um panorama das variáveis que envolvem os conflitos organizacionais, uma vez que “conviver e trabalhar em equipe parece estar cada vez mais difícil atualmente” (SIGNOR; MORAES, 2016, p. 92).
Em relação à abordagem, a pesquisa caracteriza-se como quantiqualitativa, visto que, na análise construída, as informações são apresentadas descritivamente, privilegiando a comunicação de maneira qualitativa, mas também explorando determinadas questões com enfoque quantitativo, através de representações gráficas, considerando em percentuais as respostas obtidas.
O campo da pesquisa é a cidade de Santa Cruz do Sul (no estado do Rio Grande do Sul), de forma mais precisa a Unidade Operacional do Serviço Social do Comércio, Sesc. A escolha por este local se deu devido ao vínculo empregatício da pesquisadora com a instituição (favorecendo a acessibilidade aos informantes) e a autorização para realização da pesquisa. Os sujeitos envolvidos foram os colaboradores da organização, no total doze participantes. Ressalta-se que os dados representam a realidade organizacional da referida Unidade, não sendo passíveis de generalização.
Os dados foram coletados por meio de um questionário formulado a partir das referências consultadas, com suporte do Google Forms, oferecido pelo Google. Considerando que todos os colaboradores da unidade estudada possuem acesso ao e-mail, o formulário foi enviado por meio desta ferramenta. O questionário contou com questões fechadas e abertas, com aplicação no período de duas semanas (disponível entre 29 de setembro a 11 de outubro de 2017). Os dados foram compilados e analisados com os recursos disponíveis pelo processador de texto, da Microsoft.
2 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS 2.1 Definição de conflito
Na vivência em sociedade, ao relacionar-se com o outro, a possibilidade para o surgimento de conflitos não pode ser descartada. Conflitos são inevitáveis e no âmbito profissional não é diferente, eles fazem parte do contexto das organizações e administrá-los é necessário. Diferenças resultam em exclusividade, ao mesmo tempo, causam tensões, visto que nem sempre há unanimidade nas situações experenciadas. Por mais que seja abrangente o conhecimento de que existam disparidades nas relações, lidar de forma adequada com esses acontecimentos requer, primeiramente, o entendimento da diversidade de questões que envolvem os conflitos.
Partindo da estrutura conceitual da palavra conflito, muitas são as definições apresentadas, entretanto, todas convergem para o mesmo sentido, de que o conflito é caracterizado pela diversidade de opiniões, ideias, intenções, que quando em oposição, transformam-se em situações conflitivas. Chiavenato (2014, p. 389) afirma que:
O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração. A palavra “conflito” está ligada ao desacordo, discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas.
Entende-se que, além dos conflitos ocasionados pelas dessemelhanças, há aqueles que derivam do “confronto” mediante a intromissão do outro, como denomina Chiavenato (2014). Apesar da autonomia para governar e administrar a vida da maneira que melhor convêm, cabe a cada indivíduo perceber as delimitações que o permeiam, com a ciência de que, por vezes, infringi-las poderá trazer algum desconforto. Fustier (1982, p. 29) salienta que as “nossas esferas são vigorosamente mantidas e contidas pelas esferas dos
outros”, evidenciando o quanto “somos propriedade dos outros”, ao passo que ao contrário também é pertinente. Embora, ao pensar em conflitos, possa ocorrer que a sua inexistência seja sinônimo de uma tendência de evolução nas relações e nos ambientes sociais, “a moderna teoria do conflito procura acabar com a perspectiva de que o conflito necessariamente leva a resultados ruins e que, por isso mesmo, deva ser evitado” (BASTOS; CORRÊA; PASSANI, 2014, p. 69). Conflitos não são para serem deixados de lado e sim tratados; todavia, é preciso levar em consideração as particularidades de cada situação conflitiva, para que se opte por uma condução equilibrada resultando em acordos que agreguem à organização.
2.2 Formas e pretextos para a ocorrência do conflito
As situações de conflitos têm origens diversas, como também, diferentes manifestações. Quanto aos tipos de conflitos, Chiavenato (2014) cita a existência do conflito interno ou intrapessoal, o qual envolve questões relacionadas com a área pessoal, individual e o conflito externo abrange as situações ligadas à coletividade, ao grupo.
No que diz respeito ao nível de gravidade das situações conflitivas, Chiavenato (2014) nos apresenta três possibilidades:
a) Conflito percebido: decorre do conhecimento que uma das partes tem em relação à oposição aos seus objetivos, metas, aspirações, resultando assim, em um conflito potencial.
b) Conflito experienciado: está ligado as emoções, é o conflito encoberto, que não se projeta externamente com precisão. Gera sentimentos como: raiva, medo, insegurança em relação ao outro.
c) Conflito manifestado: este tipo de conflito ocorre quando há uma manifestação aberta, nada velada, expressa pela intervenção ativa ou passiva por um dos envolvidos.
Partindo do mesmo propósito, Bastos, Corrêa e Passani (2014), também definem o conflito a partir destas dimensões: perceptiva, emocional e comportamental e, salientam que, mesmo que algumas dessas características sejam notadas apenas em uma das partes, já é o bastante para o estabelecimento do conflito. Ainda referente aos fatores conflitivos, Robbins (2003 apud ALMÉRI; BARBOSA; NASCIMENTO, 2014, p. 56) segmenta os conflitos em: conflitos de relacionamento, os quais ocorrem nas relações interpessoais, conflitos de tarefa, referente às demandas e metas da organização e conflitos de processo, envolvem a forma como o trabalho é desenvolvido.
Com um número mais expressivo do que as classificações de conflito, abundantes são as causas geradoras de conflitos. Segundo Fustier (1982, p. 13), “a melhor forma de enxergar claramente o problema dos conflitos, talvez seja tentando se voltar para as causas”. Chiavenato (2014), resume em quatro as razões que dão origem aos conflitos:
a) Ambiguidade de papel: quando não há clareza nas informações, e os indivíduos entendem que estão trabalhando para finalidades antagônicas.
b) Objetivos concorrentes: na busca pelo alcance dos objetivos, há um enfoque maior na intenção de cada parte, podendo gerar uma visão de objetivos conflitantes.
c) Recursos compartilhados: limite nos recursos disponíveis pela organização, necessitando ajustes entre as áreas, quanto à utilização de bens em comum, ou a necessidade de uma parte ter que ceder a outra resultando em incompatibilidade. d) Interdependência de atividades: uma equipe que realiza atividades que dependam demasiadamente do outro, podem surgir situações em que o auxílio prejudique o andamento do trabalho.
De forma mais abrangente, o gráfico a seguir, denominado Círculo do Conflito, do escritor Moore (1998, p.62), é utilizado por Bastos, Corrêa e Passani (2014), como o norte das principais causas dos conflitos. Descritivamente, a figura apresenta a existência dos conflitos de relação, informação, interesse, estruturais e de valores.
Adaptado de: Bastos, Corrêa e Passani (2014, p. 45) e Moore (1998, p. 62).
A figura denominada Círculo dos Conflitos apresenta as causas centrais que geram os conflitos. É considerado um meio para a identificação da origem da situação conflitiva, tendo por propósito direcionar à resolução adequada, partindo da segmentação dos conflitos em desnecessários ou genuínos. Bastos, Corrêa e Passani (2014. p. 47) citam um exemplo que evidencia esta diferença: tendo um conflito de informação por referência, pode-se dizer que, quando os conflitos são causados por falta de informações entre os envolvidos, este é um conflito desnecessário, agora, se o conflito é estabelecido pela incompatibilidade das informações obtidas com os procedimentos utilizados, há um conflito genuíno, ou seja, os conflitos desnecessários ocorrem ainda que inexista um aspecto claro para a sua ocorrência.
Dentre os conflitos desnecessários e genuínos, destacam-se os conflitos de relação que são aqueles ligados às emoções, às dificuldades na comunicação e às percepções inadequadas; os conflitos de informação têm como causa os ruídos da informação (a sua falta ou inadequada interpretação); conflitos de valores ocorrem devido à diversidade de padrões pessoais reverenciados; conflitos de interesses são relativos a disputas concretas, como aumento salarial, benefícios, também podem ser oriundos de fatores procedimentais
(processos de relação, diálogo e decisões adotadas) e psicológicos (confiabilidade, clareza, vontade de estar inserido) e os conflitos estruturais estão relacionados as opressões ao recurso humano, diferenças no quesito de delegação de autoridade, poder, limitações de espaços e tempo, entre outras questões. O Círculo do Conflito, possibilita uma visão geral das decorrências dos conflitos, mas de acordo com Hitt (2011 apud ALMÉRI; BARBOSA; NASCIMENTO, 2014, p. 58) existem outras cinco causas que também conduzem aos conflitos, as quais de forma congruente se relacionam com a Figura 1 apresentada:
a) Disposição Física do Ambiente: resultante do acúmulo de pessoas, em um espaço reduzido, permitindo assim interferências do comportamento pessoal, como falar demasiadamente alto, no contexto grupal.
b) Centralização da Autoridade: divergências que decorrem quando o supervisor imediato não possui total autonomia nas decisões, pois o gerenciamento da unidade está submetido a um gestor de outra empresa, neste tópico também se enquadram os perfis inadequados designados à gestão e que causam situações incômodas.
c) Comunicação: ruídos na comunicação, que geram a falta de informações, logo, dificulta a realização das atividades, como também, o entendimento dos objetivos da organização.
d) Personalidade: características pessoais como a organização podem resultar em discrepâncias, visto que, quando pessoas com personalidades diferentes (competitivas, impacientes, dinâmicas) trabalham juntas, priorizam realizar ações dentro do processo de acordo com os seus traços de personalidade.
e) Desempenho no passado: devido a experiências anteriores, os indivíduos podem estabelecerem um comportamento conflitivo, como a perda da confiança nos colegas, ou a incapacidade de comunicação natural com grupo.
De maneira geral, com base nas referências consultadas, estas são algumas das variáveis que envolvem os conflitos, desde os seus tipos e níveis de gravidade até as causas que geram estas situações de atrito. Diversos são estes fatores, contudo, são considerados indispensáveis para uma consistente análise e identificação das maneiras que o conflito pode se apresentar, em congruência Moscovici (1985, p. 112) afirma que o diagnóstico dos conflitos auxilia a enfrentá-los adequadamente. Os aspectos abordados neste tópico devem ser visualizados como a sustentação para demais reflexões e tentativas de solução dos conflitos, visto que, sem estas identificações o processo de resolução dos
conflitos tende a ser superficial, não sendo possível ter o entendimento da verdadeira causa raiz e motivações que levaram a determinada situação de conflito.
2.3 Em busca da neutralidade dos conflitos organizacionais
Todos os dados levantados quanto à ocorrência do conflito, se não forem visualizados como uma base para a construção do gerenciamento das equipes, tornam-se apenas um retrato das situações. Entretanto, a intenção é de possibilitar a reflexão, para que mediante a administração dos conflitos ocorram aprendizagens significativas. Conforme Moscovici (1985, p. 111, grifo do autor) “não há uma fórmula mágica de lidar com os conflitos e resolvê-los de forma correta”, todavia, o entendimento acerca das dinâmicas que o permeiam auxilia a tomadas de decisões.
Algo que deve nortear o processo da gestão de conflitos é a evidência da neutralidade do conflito, ou seja, o conflito não pode ser rotulado, de imediato, como um acontecimento destrutivo, que apenas prejudica, igualmente, também não deve ser categorizado como algo que seja sempre construtivo, Fernandes diz que:
Talvez saber valorizar essas diferenças seja o começo, tendo em vista que no ambiente organizacional a visão tradicional do conflito é bastante disseminada. Essa visão tradicional do conflito, conforme comentado anteriormente, reconhece o conflito como um distúrbio que precisa ser eliminado. (FERNANDES, 2006, p. 55)
Em acréscimo a esta ideia, Moscovici (1985, p. 111) defende que “o conflito, em si, não é patológico nem destrutivo”. Suas consequências serão definidas pela forma de tratamento adotada. Administrar os conflitos, com o intuito de que conhecimentos significativos sejam construídos, é um dos objetivos do gestor, que atenta aos conflitos da organização e deseja transformá-los em algo produtivo ao contexto organizacional.
Referente aos efeitos dos conflitos que podem agregar valor à organização, Chiavenato (2014) cita alguns deles: o conflito instiga sentimentos e força dos participantes da equipe para procurar por novas resoluções; proporciona maior unidade grupal, os indivíduos passam a se identificarem melhor; alerta para os gaps existentes na empresa, a fim de solucionar essas lacunas evitando complicações das situações já estabelecidas. Bastos, Corrêa e Passani (2014) afirmam ainda que os conflitos impedem a monotonia em uma convivência, fortalecem novas buscas, e extraem as competências individuais.
Talvez antes mesmo da escolha por alguns dos estilos de gestão de conflitos, tais como os de evitação, acomodação, competitivo, compromisso e colaboração, citados por
Chiavenato (2014), precisa-se partir da definição e entendimento do que é um conflito e, em seguida, ter ciência dos possíveis fatores que o compõem, conhecendo a forma estrutural e não apenas a materialidade superficial com que se apresentam. Essa análise embasada do conflito, anterior as iniciativas de resolução, tornam o gerenciamento mais efetivo e redutor de reincidências de conflitos semelhantes, no que diz respeito às suas variáveis (tipos, níveis e causas).
Por fim, entende-se que não basta somente a percepção dos conflitos e sim construir uma visão de que “não vivemos senão de nossas diferenças: elas são preciosas demais para que consintamos em fazer com que desapareçam” (FUSTIER, 1982. p. 125), ou seja, diferenças são essenciais, e requerem a atenção, em especial, daqueles que realizam o gerenciamento das equipes, para que tornem os resultados das situações de conflito uma força inerente à organização. Em uma era que se fala tanto em inovação, não há nada mais pertinente que desenvolver soluções criativas, as quais discutam as situações de conflitos existentes. Uma organização que busca ou quer manter uma cultura de excelência, não pode estar bloqueada aos seus problemas e sim, disposta a propor alternativas que satisfatoriamente atendam e conduzam ao equilíbrio das suas partes interessadas.
2.4 Descrição e análise de dados: ocorrência dos conflitos
Tendo como ponto inicial de análise o conceito de conflito, percebe-se que as respostas obtidas por meio do questionário realizado, convergem para o mesmo entendimento das definições apresentadas a partir das referências bibliográficas consultadas para este trabalho. Mais da metade dos participantes, 67%, definiram o que é conflito fazendo uso das palavras divergência, discrepância, discordância, diferentes, termos que representam oposição, contraste, características das situações de conflito, a seguir algumas das considerações: “entendo como uma divergência de ideias e muitas vezes uma simples interpretação errada em relação ao diálogo”, “diferentes ideias e sugestões”.
No contexto da Unidade Operacional do Sesc de Santa Cruz do Sul, tendo em vista a visão dos colaboradores que participaram do questionário aplicado, podemos considerar que se sobressaem os conflitos de relacionamento, os quais decorrem de desacordos nos relacionamentos interpessoais, na maneira em que as pessoas se relacionam, conforme Figura 2.
Figura 2 – Caracterização dos conflitos, no Sesc de Santa Cruz do Sul
Fonte: Elaborado pela autora
Estes conflitos são considerados em sua maioria negativos às equipes, dada a heterogeneidade cada vez mais expressiva dos grupos de trabalhos. Sendo esta uma questão de múltipla escolha, ainda é preciso considerar que com 58% de respostas os conflitos na organização também foram caracterizados como conflitos de processo, o que diz respeito a divergências na forma de desenvolvimento do trabalho.
Já no que Chiavenato (2014) considera como “níveis de gravidade” acerca dos conflitos, a alternativa que contou com 75% de respostas foi a que se refere aos conflitos que envolvem as emoções, ou seja, os “conflitos experenciados” (CHIAVENATO, 2014, p 389), em acordo com o tipo de conflito mais evidente através da questão apresentada anteriormente. Tendo os tipos e níveis dos conflitos demarcados, buscamos na questão quatro identificar as variáveis dos conflitos, no que se refere as causas destas situações.
Considerando as opções com mais percentual de adesão, os conflitos, no Sesc de Santa Cruz do Sul devem-se: aos objetivos e interesses diferentes, dependência do outro para desempenhar a atividade, dificuldade na comunicação e personalidades (com o maior percentual de escolha, 75%). Além destas causas, foram apontados outros motivos que levam às situações de conflitos: a “falta de comprometimento”, a “dificuldade em separar a vida pessoal e profissional”, “se colocar no lugar do outro (empatia)”, “pessoas que trazem os seus problemas para o trabalho” e “opiniões diferentes sobre o mesmo assunto”,
– 9 (75%) – 5 (41,7%) – 7 (58,3%) 0 2 4 6 8 10 Conflitos de relacionamento Conflitos de tarefa Conflitos de processo
as causas que foram disponibilizadas para escolha no questionário estão evidenciadas a seguir na Figura 3.
Figura 3 – Causas que favorecem o surgimento dos conflitos
Fonte: Elaborado pela autora
Relativo a administração dos conflitos, Chiavenato (2014, p. 395) afirma que: “essa tarefa cabe ao gerente”, contudo, embora a maioria dos respondentes comunguem da responsabilidade atribuída ao gestor, todos os participantes opinaram que a responsabilidade na resolução dos conflitos cabe aos envolvidos diretamente no conflito
– 2 (16,7%) – 7 (58,3%) – 4 (33,3%) – 6 (50%) – 6 (50%) – 2 (16,7%) – 0 (0%) – 9 (75%) – 0 (0%) – 4 (33,3%) 0 2 4 6 8 10 Ambiguidade de papel Objetivos e inter-resses diferentes Recursos organiza-cionais limitados
Dependência do outro para desempenhar a atividade Dificuldade na comunicação Disposição física do ambiente Centralização da autoridade Personalidades Históricos anteriores de déficit de desempenho Situações de conflitos que já existiram no passado e motivam novas situações
e 91,7% preferem a tentativa de resolução dos conflitos sozinhos, não obtendo êxito, solicitam o auxílio do gestor, apenas um dos respondentes prefere contar de imediato com o auxílio do gestor, conforme evidenciam os gráficos abaixo (Figura 4 e 5).
Figura 4 – Responsabilidade de administração dos conflitos
Fonte: Elaborado pela autora
Figura 5 – Resolução dos conflitos
Fonte: Elaborado pela autora.
– 8 (66,7%)
– 12 (100%)
0 2,5 5 7,5 10 12,5 15
Cabe ao gestor da Equipe
Cabe aos envolvidos no conflito 8,3% 0,0% 91,7% Contar com o auxílio do gestor Resolver sozinho, tomando a iniciativa Tentar resolver sozinho, não obtendo êxito, solicitar o auxílio do gestor
Tratando-se da resultância que os conflitos assumem para os indivíduos que expressaram a sua opinião, a maior parte deles percebem os conflitos como situações negativas à organização, dadas as seguintes justificativas: “porque gera desconforto e mal estar no ambiente de trabalho”, “pois criam uma tensão entre os colaboradores”, “as pessoas se retraem quando é gerado um desconforto (conflito), impossibilitando melhores negociações em ações futuras”, “aumentam o estresse da equipe e podem gerar rupturas desnecessárias”, “porque no caso do meu setor, fica um clima pesado na maioria das vezes”, “negativos pela questão do clima que muitas vezes pesa no dia a dia tornando o ambiente de trabalho desconfortável”, “gera falta de harmonia”, “porque, geralmente, geram mais conflitos, bola de neve”.
Dentre vários efeitos positivos e negativos gerados pelos conflitos, os que mais se destacaram são: atenção para problemas existentes, sentimentos negativos e perda da energia destinada ao trabalho. Em questão aberta, os participantes também enfatizaram que os conflitos resultam em afastamento dos colegas e áreas, sendo que apenas uma das respostas indicou que os conflitos promovem “iniciativa e melhoria na busca dos objetivos”. É possível perceber que a visão tradicional, quanto a negatividade que os conflitos causam a organização ainda é predominante. Confira percentual na Figura 6:
Figura 6 – Resultados gerados a partir dos conflitos
Fonte: Elaborado pela autora
33,3% 66,7%
Positivos Negativos
Apesar do enfoque nas consequências negativas, os colaboradores (91,7) acreditam que os conflitos normalmente são solucionados entre os envolvidos, e (50%) pensam que podem ser tratados com o auxílio do gestor, apenas um dos respondentes marcou a opção que mencionava a necessidade de um recurso externo para a resolução dos conflitos.
Conforme Camilo-Alves et al. (2012, p. 125), “o clima organizacional é influenciado pela moral e pela satisfação das necessidades das pessoas que a compõem”, sendo um aspecto relevante para as equipes, assim como, a cultura da organização, em que estão envolvidos fatores individuais, que impactam na coletividade. Através do questionário realizado, percebemos que a maioria dos respondentes acredita que os conflitos afetam o clima organizacional da organização em questão, por diversos motivos entre eles: “gera desconforto”, “clima de tensão e insatisfação”, “sentimentos prejudiciais”, “afastamento das pessoas”, “desequilibram os funcionários”, “clima desarmonioso”.
Ainda, quanto ao impacto que os conflitos assumem, no Sesc de Santa Cruz do Sul, segundo a percepção dos questionados, se classifica de baixo a médio. Consideram como os principais envolvidos os colaboradores, conflitos entre si e com 25% destaca-se a ocorrência de conflitos entre colaboradores e clientes.
Sobre as formas de resoluções apontadas, as respostas convergem para o que Chiavenato (2014), denomina, referente aos estilos de administração dos conflitos, como medida de “colaboração ou solução de problemas”, em que predomina o diálogo e as questões são debatidas de forma clara. As propostas para o gerenciamento dos conflitos, em sua totalidade, foram de promover momentos de conversas, aproximação entre as partes, transparência, a fim de se obterem acordos, a seguir algumas das possibilidades apontadas: “sempre conversar, desenvolver maturidade profissional na equipe”, “diálogo e transparência entre todos”, “acredito muito na empatia, e isso é o que muitas vezes falta entre muitos colegas, na minha opinião, saber entender que a responsabilidade por um resultado positivo é de todos, mas também que cada um tem seu jeito”.
Ainda, quanto ao gerenciamento dos conflitos, através do questionário ficou evidente que 66,7% dos colaboradores acreditam que os conflitos recebem tratamento, mas reaparecem de igual forma, sendo que as demais opiniões ficaram divididas entre as opções em que os conflitos não são tratados e novamente aparecem, e os conflitos são tratados e definitivamente solucionados.
3 CONCLUSÕES
Sendo a problemática principal desta pesquisa identificar os conflitos organizacionais mais recorrentes, partindo do contexto da Unidade Operacional do Sesc, de Santa Cruz do Sul, evidenciou-se que a maioria dos conflitos se estabelecem no quesito dos relacionamentos, aqueles ligados as emoções; de forma interligada, a causa com o maior número de respostas foi a alternativa que propõem os conflitos a partir das personalidades.
No que se refere aos resultados das situações de conflitos, os indivíduos consideram, em sua maior parte, como negativos à equipe. Entende-se que esta percepção ocorre, pois os conflitos de relação tendem a serem destrutivos ao grupo, visto que, são extremamente desgastantes e provocam uma grande tensão entre os envolvidos. Os efeitos negativos apresentados pelos participantes, descritos na análise dos dados realizada, são todos relativos ao clima do ambiente de trabalho, com ênfase em seu desajuste, resultante dos conflitos entre as partes envolvidas.
Mediante conflitos, o gerenciamento torna-se uma tarefa indispensável e que requer diferentes habilidades. A alternativa inicial é a de identificá-lo, em seguida elevá-lo para um nível fora do âmbito pessoal, ressaltando as divergências como individualidades necessárias, por fim é preciso entender as suas variáveis e tratá-lo de forma imparcial, conduzindo à neutralidade da situação conflitiva. Embora a reflexão sobre essa tradicional e ultrapassada visão do conflito, como destrutivo, não seja de hoje, ainda é notório e atual, no meio organizacional, profissionais que encararam os conflitos de forma parcial, considerando somente os seus efeitos negativos (afirma-se tendo por base, as respostas obtidas com o questionário realizado).
Pensar na possibilidade de reverter esta ideia atribuída aos conflitos, deve partir do topo da organização. Devido a diversidade, cada vez maior, dos indivíduos que compõem as equipes de trabalho, é indispensável atentar aos conflitos e não ignorá-los, com uma aparente resolução. O surgimento de novos conflitos está totalmente atrelado a administração das situações conflitivas estabelecidas anteriormente. A reincidência de certos conflitos deve-se ao fato de incompleto diagnóstico, falta de tratamento, sintomas de um gerenciamento inadequado e ineficaz destas situações.
A pergunta que emerge a partir desta pesquisa e que aponta para novos estudos, é: de qual forma este paradigma de que conflitos são sempre destrutivos pode ser modificado? Pensar em estratégias de como o gerenciamento de conflitos pode ser mais
eficaz, se faz necessário, partindo de uma visão que considera os aspectos produtivos dos conflitos, tratando-os como bem-vindos à organização. A imparcialidade na condução dos conflitos precisa refletir da gerência, aos grupos de trabalho. Os colaboradores precisam aprender a perceber estas situações de forma diferente, oportunizando que conflitos desnecessários (apontados no Círculo dos Conflitos, Figura 1) resultem em maturação profissional.
Através da consciência da neutralidade dos conflitos, ideias diferentes que surgem em oposição, talvez não sejam mais encaradas como divergências pessoais, pois as equipes poderão ser instigadas a visualizarem essa diversidade, arguições de concepções que se opõem, como uma alternativa de fazer diferente, de trazer inovação e agregar à organização. O interesse precisa estar nessa nova ideia gerada, advinda dos acordos construtivos entre as dessemelhanças existentes. Vida longa aos conflitos! E que a imparcialidade ao conduzi-los seja assegurada, possibilitando, a partir das diferenças, significativas construções.
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