ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A INDÚSTRIA 4.0 E SEU IMPACTO NA ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES – ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
DE TREINAMENTOS EM INFORMÁTICA
AUTOR: ANA CLARA CORTEZ PACHECO
ORIENTADOR: CARLOS FRANCISCO SIMÕES GOMES
NITERÓI JUNHO DE 2017
ANA CLARA CORTEZ PACHECO
A INDÚSTRIA 4.0 E SEU IMPACTO NA ESTRATÉGIA DAS
ORGANIZAÇÕES – ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE
TREINAMENTOS EM INFORMÁTICA
Projeto Final apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
Orientador: Prof. Dr. CARLOS FRANCISCO SIMÕES GOMES. NITERÓI, 2017
Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF
P116 Pacheco, Ana Clara Cortez
A indústria 4.0 e seu impacto na estratégia das organizações : estudo de caso em uma empresa de treinamentos em informática / Ana Clara Cortez Pacheco. – Niterói, RJ : [s.n.], 2017.
54 f.
Projeto Final (Bacharelado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal Fluminense, 2017.
Orientador: Carlos Francisco Simões Gomes.
1. Inovação tecnológica. 2. Balanced Scorecard. 3. Fator crítico de sucesso. 4. Planejamento estratégico. I. Título.
ANA CLARA CORTEZ PACHECO
A INDÚSTRIA 4.0 E SEU IMPACTO NA ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES – ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE TREINAMENTOS EM
INFORMÁTICA
Monografia apresentada à Universidade Federal Fluminense como requisito parcial à obtenção do título de Engenheiro de Produção.
Banca Examinadora:
_______________________________________ Prof. Dr. Carlos Francisco Simões Gomes
_______________________________________ Prof. Marcelo Maciel Monteiro
_______________________________________ Prof. Sérgio José Mecena da Silva Filho
Niterói, RJ 2017
RESUMO
O presente estudo procurou identificar quais os impactos que as novas tecnologias que compõem a chamada Indústria 4.0 provocam na estratégia das organizações. Foi proposta uma metodologia para identificação do alinhamento entre a estratégia da organização e a tecnologia da informação com base nos modelos de McFarlan, Herdenson e Venkatraman. Em particular, foi analisada a influência do uso de aplicativo por uma empresa de treinamentos em informática com base no Balanced Scorecard, análise PEST e SWOT e nos Fatores Críticos de Sucesso. Como resultado foram identificados diversos impactos estratégicos, em geral positivos, recomendando-se a adoção do curso via plataforma mobile pela empresa e confirmando a aplicação da metodologia proposta.
Palavras-chave: Indústria 4.0; Análise Estratégica; Balanced Scorecard; Fator Crítico de
ABSTRACT
The present study sought to identify the impacts that the new technologies that make up the so-called Industry 4.0 causes in the strategy of the organizations. A methodology was proposed to identify the alignment between the organization's strategy and information technology based on the McFarlan, Herdenson and Venkatraman models. In particular, we analyzed the influence of application use by a computer training company based on the Balanced Scorecard, PEST and SWOT analysis and the Critical Success Factors. As a result, several strategic impacts, generally positive, were identified, recommending the adoption of the mobile platform course by the company and confirming the application of the proposed methodology.
Key-words: Industry 4.0; Strategic Analysis; Balanced Scorecard; Critical Success Factor;
SUMÁRIO
Capítulo 1 Introdução ... 10 1.1 Contextualização ... 10 1.2 Situação problema ... 13 1.3 Objetivo ... 14 1.4 Questões e hipóteses... 14 1.5 Delimitações ... 151.6 Referencial teórico e conceitual ... 15
1.7 Definição dos termos ... 15
1.8 Organização do estudo ... 16
Capítulo 2 Revisão da Literatura ... 17
2.1 Estudo Bibliométrico... 18
2.2 Estratégia e Tecnologia da Informação ... 25
2.2.1 Modelos para análise de Alinhamento Estratégico...26
2.3 Balanced Scorecard ... 31
2.4 Fatores Críticos de Sucesso ... 32
2.5 Análise SWOT ... 33
2.6 Análise PEST ... 35
Capítulo 3 Metodologia ... 36
3.1 Estudo realizado ... 36
3.2 Coleta dos dados ... 37
Capítulo 4 estudo de caso ... 38
4.1 Contexto da organização ... 38
4.2 Alinhamento entre ti e estratégia ... 38
4.3 Impacto do uso de aplicativo na estratégia ... 42
4.3.1 Perspectivas do BSC...43
4.3.2 Fatores Críticos de Sucesso...45
4.3.3 Análise SWOT...46
4.3.4 Análise PEST...47
Capítulo 5 Conclusão ... 51
Lista de Figuras
Figura 1 - Cadeia de impactos com o uso das novas tecnologias ... 13
Quadro 1 - Documentos utilizados como fonte bibliográfica... 17
Quadro 2 - Termos de Pesquisa ... 18
Quadro 3 - Resumo dos artigos selecionados para análise ... 19
Quadro 4 - Documentos selecionados para pesquisa... 19
Gráfico 1 - Distribuição dos documentos por data de publicação ... 24
Gráfico 2 - Distribuição dos documentos por data de publicação (comparativo) ... 25
Quadro 5 - Divisão de documentos por fonte ... 25
Figura 2 - Grid Estratégico ... 27
Figura 3 - Perspectivas do Alinhamento Estratégico... 28
Figura 4 - Modelo de Alinhamento de Estratégias de Negócio e Estratégias de TI ... 29
Figura 5 - Fatores abordados na análise PEST ... 35
Figura 6 - Metodologia para análise do alinhamento entre estratégia e TI ... 37
Figura 7 - Grid Estratégico ... 40
Quadro 6 - Questões propostas por MCFARLAN (Resumo)... 41
Quadro 7 - Métricas típicas do BSC ... 43
Quadro 8 - Análise SWOT (Forças) ... 46
Quadro 9 - Análise SWOT (Fraquezas) ... 47
Quadro 10 - Análise SWOT (Oportunidades) ... 47
Agradecimentos
Dedico este trabalho a todos que me apoiaram, incentivaram e contribuíram para que eu chegasse até aqui, de modo especial aos meus familiares, que me deram toda base e suporte durante a faculdade.
Aos professores que me orientaram e proporcionaram o conhecimento para desenvolvimento deste trabalho e para minha formação. Aos colegas de trabalho, que auxiliaram com ideias e materiais de pesquisa. Ao João Paulo, que concedeu a realização do estudo de caso em sua empresa. E ao Fred, por todas as análises, parceria e compreensão, principalmente nos momentos mais críticos.
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO1.1.1 Os avanços da Tecnologia da Informação (TI)
Na era industrial, o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefícios da economia de escala. Entretanto, com o advento da era da informação as empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias e com a gestão financeira eficaz. As empresas da era da informação estão baseadas em um novo conjunto de premissas organizacionais (Kaplan & Norton, 1997).
A chamada Quarta Revolução Industrial já é realidade em inúmeras indústrias e seus reflexos na dinâmica das organizações são inegáveis. De acordo com Brynjolfsson & McAfee (2014) a economia global está à beira de um surto de crescimento impulsionado por máquinas inteligentes que finalmente tirarão o máximo proveito dos avanços no processamento de computadores, inteligência artificial, comunicação em rede e digitalização de praticamente tudo. O setor produtivo mundial está num processo movido por três forças: o avanço exponencial da capacidade dos computadores, a imensa quantidade de informação digitalizada e novas estratégias de inovação. Para Bertulicci (2016), conectando máquinas, sistemas e ativos, as empresas podem criar redes inteligentes ao longo de toda a cadeia de valor que podem controlar os módulos da produção de forma autônoma. As fábricas inteligentes têm a capacidade e autonomia para agendar manutenções, prever falhas nos processos e se adaptar aos requisitos e mudanças não planejadas na produção. Na Indústria 4.0, todos os processos de decisão das fábricas serão tomados pelas próprias máquinas, com base em informações fornecidas de dentro do sistema de manufatura em tempo real (Afonso, 2016).
O termo Indústria 4.0 originou na Alemanha, em 2011, e fazia parte de um projeto de estratégias do governo alemão voltadas para tecnologia. Nos Estados Unidos o conceito é conhecido como Smart Manufacturing e no Brasil como Manufatura Avançada. Como principais características das fábricas inteligentes pode-se citar a aquisição e tratamento de dados de forma praticamente instantânea, a existência de cópias virtuais permitindo a rastreabilidade e monitoramento remoto de todos os processos por meio dos inúmeros
sensores, a tomada de decisões pode ser feita por sistemas cyber-físicos que também fornecem informações sobre seu ciclo de trabalho, utilização de arquiteturas de software orientadas a serviços, e maior flexibilidade, convergindo cada vez mais para uma produção sob medida.
1.1.2 Impacto nas organizações
Os impactos desses avanços são inúmeros: células isoladas e otimizadas se unirão como um fluxo de produção totalmente integrado, automatizado e otimizado, maior eficiência, mudanças nas relações de produção tradicionais entre fornecedores, produtores e clientes, bem como entre humanos e máquinas.
Dentre as tecnologias adotadas, Big Data e Analytics possibilitam a coleta e avaliação abrangente de dados de muitas fontes diferentes - equipamentos e sistemas de produção, bem como sistemas de gerenciamento de clientes e de empresas - para apoiar a tomada de decisões em tempo real.
O avanço na robótica está permitindo mais autonomia, flexibilidade e cooperação (Engel, et al.; 2015). A adoção exclusiva de robôs nas fábricas possibilita a instalação em grandes centros urbanos, reduzindo o custo logístico, modificando a estrutura organizacional e a forma de gestão.
A manufatura aditiva e as simulações tridimensionais de produtos, materiais e processos de produção espelham o mundo físico em um modelo virtual permitindo aos operadores testar e aperfeiçoar as configurações da máquina para o próximo produto no mundo virtual antes da transição física, diminuindo assim os tempos de configuração da máquina e aumentando a qualidade. Outra vantagem é a flexibilização da produção, agregando valor ao produto e permitindo a customização em massa.
Com a Internet das Coisas (IoT), dispositivos conseguem se conectar e interagir uns com os outros e com sistemas de computação, permitindo um controle mais centralizado, gerando valor para negócios, organizações e consumidores, possibilitando a criação de novos negócios e a transformação de processos. Os fornecedores de tecnologia estão aumentando as atividades de IoT e criando estratégias para ajudar os clientes a projetar, implementar e operar sistemas complexos - e trabalhar para preencher a lacuna entre a capacidade de coletar dados do mundo físico e a capacidade de capturá-los e analisá-los no tempo certo (Aharon, et al.;
2015). Uma pesquisa realizada pela McKinsey & Company em 2015 estima um potencial impacto econômico de até US$ 11,1 trilhões por ano em 2025 para aplicações de IoT.
Em linhas gerais, as tecnologias utilizadas na Indústria 4.0 contribuem de forma significativa para redução de custos, encurtamento de prazos, aumento da produtividade, crescimento da capacidade de processamento de informação e transformação de dados, alocação de recursos mais eficiente e maior integração entre os mundos real e virtual.
De acordo com a Confederação Nacional das Indústrias (2016), dispositivos localizados em diferentes unidades da empresa, ou mesmo de empresas diferentes, também trocam informações de forma instantânea sobre compras e estoques, permitindo uma otimização logística até então impensável, estabelecendo maior integração também entre os elos de uma cadeia produtiva. O conceito de Indústria 4.0, contudo, vai além da integração dos processos associados à produção e distribuição, envolvendo, também, todas as diversas etapas da cadeia de valor: do desenvolvimento de novos produtos, como projeto, desenvolvimento, testes e até mesmo a simulação das condições de produção, até o pós-venda.
Outro impacto relevante é a ampliação da economia de rede, com maior cooperação entre os agentes econômicos e integração dos processos produtivos, fator destacado por Röhm (2016). Nesse contexto, as empresas precisam reformular suas propostas de valor e forma de relacionamento com seus stakeholders.
A contribuição de todos os fatores apresentados anteriormente acarretará no aumento da produtividade nas organizações e a redução dos custos, chegando ao impacto fim que é o crescimento da lucratividade. Essa cadeia de impactos no uso da TI está resumida na Figura 1.
Figura 1 – Cadeia de impactos com o uso das novas tecnologias Fonte: Autor, 2017
Vale ressaltar que o aumento do desemprego devido à substituição da mão de obra humana por máquinas, tema discutido no Fórum Econômico Mundial da ONU (2016), e o crescimento do abismo entre as sociedades mais desenvolvidas e as menos qualificadas são impactos negativos do uso dessas tecnologias.
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA
A organização estudada possui pouco mais de um ano de existência, foi fundada e é gerida por alunos da graduação de universidades do Rio de Janeiro. Atua no setor de treinamentos em informática oferecendo cursos presenciais nas ferramentas Excel, VBA e
Project, e cursos online em outro segmento da empresa. Possui como público principal
estudantes universitários.
A empresa surgiu com uma proposta inovadora de ensino, com turmas pequenas, exclusivas para universitários, conteúdo com foco nas exigências do mercado e didática mais descontraída e interativa. Um dos seus principais diferenciais é a ampla utilização dos recursos de mídia, inclusive disponibilizando conteúdo (minicursos) gratuito nas redes sociais.
Dada a segmentação adotada pela empresa, o tipo de serviço oferecido e a postura inovadora dos sócios, a tecnologia assume papel central na estratégia do negócio.
Com o objetivo de expansão da empresa e atendimento de uma demanda sobressalente, identificou-se a oportunidade de utilização de uma nova tecnologia como suporte ao serviço já oferecido e como canal para o lançamento de um novo produto, que seria o curso totalmente virtual por meio de aplicativo.
1.3 OBJETIVO
Considerando o caráter recente do assunto e a pequena produção literária a respeito, o objetivo do presente trabalho pretende identificar como a Indústria 4.0 tem impactado na estratégia das organizações e qual direcionamento deve ser dado a fim de gerar vantagem competitiva através do uso dessas novas tecnologias. Para tal, é preciso analisar o relacionamento entre tecnologia da informação e estratégia dentro da organização, avalia-lo frente ao cenário externo, para então determinar as diretrizes de acordo com cada caso.
O objetivo principal do trabalho é a apresentação de uma nova metodologia para avaliação do impacto estratégico do uso da Tecnologia da Informação (TI). Para tanto, serão utilizadas adaptações de ferramentas já conhecidas (Balanced Scorecard, Análise PEST, Análise SWOT e Fatores Críticos de Sucesso).
Com o intuito de elucidar o estudo, foi realizada a aplicação em uma empresa treinamentos em informática, buscando analisar qual o impacto que a adoção da plataforma
mobile traria para estratégia da empresa.
As aplicações desse trabalho se estendem, de forma mais direta, às empresas e pesquisadores. Contudo, é de conhecimento relevante para toda a população, visto que o avanço do uso das tecnologias e suas consequências impactarão todas as pessoas.
1.4 QUESTÕES E HIPÓTESE
O presente estudo procurou responder aos seguintes questionamentos e verificar uma hipótese:
Questões:
• Como avaliar o impacto das novas tecnologias na estratégia das empresas? • Como se posicionar diante da Indústria 4.0?
• Qual impacto o uso da TI tem nas diferentes áreas da empresa, do ponto de vista dos processos?
Hipótese:
• A TI impacta no aumento da competitividade da empresa.
1.5 DELIMITAÇÕES
O estudo de caso apresentado analisa a possibilidade de implantação de um aplicativo como ferramenta de suporte ao serviço e como nova plataforma de produto com base no referencial teórico. A real adoção da tecnologia é uma projeção futura e seus resultados concretos não são abordados no presente estudo.
Na maior parte da literatura o termo “TI” é entendido como uma área da empresa ou um conjunto de sistemas. Nesse estudo, entretanto, o termo foi apropriado com sentido de aplicação de tecnologia, em particular, as que fazem parte do contexto de manufatura avançada.
Como a empresa estudada é pequena e não possui estruturas internas e de processos definidas, alguns conceitos foram adaptados para a realidade da organização.
1.6 REFERENCIAL TEÓRICO E CONCEITUAL
As referências teóricas do estudo consistem, em linhas gerais, de artigos, livros e publicações a respeito de metodologias e ferramentas para análise relacional entre estratégia e tecnologia da informação. Dentre as principais podemos destacar: Balanced Scorecard (NORTON & KAPLAN; 1997), Fator Crítico de Sucesso (BOYTON & ZMUD, ROCKART; 1984), PEST Análise (AGUILAR; 1967) e Grid Estratégico (MCFARLAN; 1984). A base completa de referências, bem como autores, tipo de documento, data de publicação e fonte se encontra no capítulo dois – Revisão da Literatura.
1.7 DEFINIÇÃO DOS TERMOS TI - Tecnologia da Informação;
MADP - Plataforma de desenvolvimento de aplicativos móveis; FCS – Fatores Críticos de Sucesso;
PETI – Planejamento Estratégico em tecnologia da informação; IoT – Abreviação proveniente do Inglês para Internet das Coisas.
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O capítulo introdutório apresenta uma contextualização do assunto tratado e do estudo de caso, bem como delimitações e objetivo do presente estudo.
O capítulo 2 consiste na revisão de literatura, apresentando os principais modelos conceituais, ferramentas e análise dos textos produzidos.
O capítulo 3 aborda a metodologia utilizada para elaboração do estudo e obtenção de resultados.
No capítulo 4 é apresentada a aplicação dos conceitos vistos no capítulo 2 com base na metodologia apresentada no capítulo 3 por meio de um estudo de caso.
Por fim, o capítulo 5 se destina a analisar os resultados obtidos, responder aos questionamentos propostos na seção 1.4 e traçar conclusões sobre o estudo.
CAPÍTULO 2 REVISÃO DA LITERATURA
De acordo com Rostaing (1996) a bibliometria pode ser entendida como “a aplicação dos métodos estatísticos ou matemáticos sobre o conjunto de referências bibliográficas”. A análise bibliométrica é um método flexível para avaliar a tipologia, a quantidade e a qualidade das fontes de informação citadas em pesquisa, e seu resultado é “estatística de medição dos índices de produção e disseminação do conhecimento científico” (ARAÚJO, 2006).
Nesse sentido, foi realizada a revisão da literatura com dois propósitos (ALVES-MAZZOTTI, 2002): a construção de uma contextualização para o problema e a análise das possibilidades presentes na literatura consultada para a concepção do referencial teórico da pesquisa.
A discussão acerca do tema engloba as áreas de Estratégia (análises e ferramentas), Tecnologia da Informação, Gestão e Manufatura Avançada, de modo que é preciso analisar a convergência dessas diferentes óticas para o entendimento do problema.
O estudo bibliométrico foi realizado nas Bases de Dados SCOPUS, SciELO e Web of
Science, durante os meses de Outubro e Novembro de 2016. Na área de Estratégia,
buscaram-se contribuições sobre Balanced Scorecard, Fator Crítico de Sucesso, Análibuscaram-se PEST e Grid Estratégico. Sobre o tema Tecnologia da Informação, as buscas visavam relacioná-lo com modelos de gestão e alinhamento estratégico. Já o tema Manufatura Avançada abrangeu inteligência artificial, internet das coisas, sistemas ciber-físicos e busca por nomenclatura semelhante (Indústria 4.0).
Ao estudo bibliométrico, acrescentaram-se as consultas ao Banco de Periódicos da CAPES, publicações de jornais, revistas e institutos de pesquisa. O Quadro 1 apresenta um resumo dos documentos utilizados como fonte bibliográfica.
Tipo de Documento Quantidade Percentual
Artigo 19 42% Review 7 16% Livro 4 9% Publicação 10 22% Pesquisa 4 9% Dissertação Mestrado 1 2%
2.1 ESTUDO BIBLIOMÉTRICO
2.1.1 Pesquisa nas Bases SCOPUS, SciELO e Web of Science
O estudo bibliométrico sobre os temas citados acima foi realizado nas Bases de Dados SCOPUS, SciELO e Web of Science, com acesso direto em 17 de outubro de 2016 para os dois primeiros, e acesso pelo Portal de Periódicos CAPES em 16 de novembro de 2016 no terceiro caso.
As pesquisas englobaram diversos tipos de documentos (artigo, review, paper, editorial e livros), sem restrição de região, linguagem ou área. Foi considerado todo o período disponível até a data da busca. Os termos utilizados para o estudo bibliométrico e o número de registros encontrados em cada Base de Dados são apresentados no Quadro 2, totalizando 5504:
Termos da Pesquisa
Número de registros encontrados SCOPUS SciELO Web of Science
Industria 4.0 6 340 2
Inteligencia artificial 82 165 2
Internet das coisas 2 5 0
Tecnologia da Informação AND Estratégia 1 49 0
Balanced Scorecard 2266 96 1327
PEST Analyse 1107 0 0
Fator crítico de sucesso 2 13 0
Grid estratégico 0 1 0
Quarta revolução industrial 1 0 0
Sistemas ciber-físicos 0 0 0
Manufatura avançada 0 4 0
Inovação AND Estrategia AND Tecnologia 0 33 0
Subtotal 3467 706 1331
Total 5504
Quadro 2 – Termos de Pesquisa
Embora alguns termos tenham retornado um número grande de referências, a maioria apresentava uso do termo em conotação diferente da pretendida ou era uma aplicação muito específica, o que ocasionou um baixo número de documentos relevantes. Soma-se a isso o fato da temática ser bem recente (aproximadamente cinco anos) e ainda apresentar poucos estudos acadêmicos sobre o assunto.
As buscas que apresentaram retorno superior a 200 referências foram filtradas por tipo de documento (artigo), idioma (Português, Inglês) e áreas temáticas (Engenharias, Tecnologia, Administração, Economia). Após análise dos títulos e resumos, selecionaram-se os documentos relevantes para o estudo, resultando no Quadro 3.
Termos da Pesquisa Número de registros encontrados Número de artigos selecionados SCOPUS SciELO Web of
Science SCOPUS SciELO
Web of Science
Industria 4.0 6 340 2 1 0 0
Inteligencia artificial 82 165 2 0 1 0
Internet das coisas 2 5 0 1 0 0
Tecnologia da Informação AND Estratégia 1 49 0 0 3 0
Balanced Scorecard 2266 96 1327 2 1
PEST Analyse 1107 0 0 1 0 0
Fator crítico de sucesso 2 13 0 0 0 0
Grid estratégico 0 1 0 0 0 0
Quarta revolução industrial 1 0 0 0 0 0
Sistemas ciber-físicos 0 0 0 0 0 0
Manufatura avançada 0 4 0 0 0 0
Inovação AND Estrategia AND Tecnologia 0 33 0 0 0 0
Subtotal 3467 706 1331 3 6 1
Total 5504 10
Quadro 3 – Resumo dos artigos selecionados para análise
Foi realizada uma análise dos autores mais citados nos artigos e buscas no Google com a temática da Indústria 4.0 e suas tecnologias. Como resultado, pesquisas de mercado realizadas por grandes empresas, análises de especialistas, publicações de revistas e outros artigos foram incluídos ao conjunto de documentos para embasamento do estudo. O Quadro 4 consolida a bibliografia selecionada.
Título Autor Ano Tipologia Fonte
Como, quando e quanto investir em tecnologia de informação: Uma análise de múltiplos casos José Augusto da Rocha de Araujo, Fernando José Barbin Laurindo 2008 Publicação USP
Way You Compete Review Strategic Alignment Leveraging
Information Technology Transforming Organizations
HEDERSON, J. & VENKATRAMAN, N.
1993 Publicação IBM Systems Journal
Information Technology and the Board of Directors
NOLAN, R. & MCFARLAN, F.W.
2005 Review Harvard Business Review
Scanning the Business Environment Francis Aguilar 1967 Livro New York, Macmillan A estratégia em ação: balanced
scorecard
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P.
1997 Livro Gulf Professional Publishing SWOT analysis from a resource-based
view
Valentin, E.K. 2001 Publicação Journal of Marketing Theory and Practice
Exploring SWOT analysis - where are we now?
Helms, M. M., & Nixon, J.
2010 Review Emerald Group Publishing Limited Chief executives define their own data
needs
Rockart, John F. 1979 Review Harvard Business Review
An Assessment of Critical Success Factors
Boyton, A.C. and Zmud, R.W.
1984 Review The University of North California Gestão da Tecnologia da Informação
em empresas industriais e de serviços: estudo de casos
Carlos Augusto Angrisano, Fernando Jose Barbin Laurindo
2003 Artigo ENEGEP
How Information Gives You Competitive Advantage
PORTER & MILLAR 1985 Review Harvard Business Review
Alinhamento Estratégico de TI: Avaliando as Percepções de Executivos de Negócios em TI Jose Geraldo Andrade de Souza 2008 Dissertação Mestrado Fundação Getúlio Vargas
Modelo de governança de Tecnologia da Informação, aplicando Balanced Scorecard e Quality Function Deployment
Seixas, A.P.C. & Valverde, B.N.S.
2005 Artigo ENEGEP
Industry 4.0: The Future of Productivity and Growth in Manufacturing Industries
Michael Rüßmann, Markus Lorenz, Philipp Gerbert,
2015 Publicação The Boston Consulting Group
Manuela Waldner, Jan Justus, Pascal Engel, and Michael Harnisch
O que é a Indústria 4.0 e como ela vai Impactar o Mundo
Cristiano Bertulucci Silveira
2016 Publicação Citisystems
Unlocking the potential of the Internet of Things
James Manyika, Jonathan Woetzel, Richard Dobbs, Michael Chui, Peter Bisson, Jacques Bughin and Dan Aharon
2015 Pesquisa McKinsey & Company
Entrevista: Brasil pode criar a Indústria 4.0 verde e amarela
Ismália Afonso 2016 Publicação Agência de Notícias CNI A era das fábricas inteligentes está
começando
Melina Costa, Fabiane Stefano
2014 Publicação Exame – Abril
The Second Machine Age Erik Brynjolfsson & Andrew McAfee
2014 Livro W. W. Norton & Company Alemanha aposta em fábricas
inteligentes
Christopher Alessi & Chase Gummer
2014 Publicação The Wall Street Journal
The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business
Rita Gunther McGrath
2013 Livro Harvard Business Review
Modelos de Gestão de Tecnologia da Informação FC ALMEIDA; GOMES, C. F. S. . 2014 Artigo Universidade Federal Fluminense Alinhamento estratégico entre os
planos de negócio e de tecnologia de informação: um modelo operacional para implementação
Angela F. Brodbeck & Norberto Hoppen
2003 Artigo Universidade Federal do Rio Grande do Sul
A Internet das Coisas na Industria: inovação para crescer, progredir e prosperar
Mark Purdy & Ladan Davarzani
2016 Pesquisa Accenture Institute for High Performance Novas tecnologias e desempenho
operacional: um estudo internacional
Ely Laureano Paiva, Andrew Beheregarai
2014 Artigo Fundação Getúlio Vargas
comparativo Finger, Rafael Teixeira
O papel da tecnologia da informação (TI) na estratégia das organizações
Fernando Jose Barbin Laurindo, Tamio Shimizu, Marly Monteiro de Carvalho, Roque Rabechini Jr 2001 Artigo USP
Os impactos das novas tecnologias nas empresas prestadoras de serviços
Jose Ernesto de Lima Gonçalves
1994 Artigo Fundação Getúlio Vargas The Internet of Things: Mapping the
Value Beyond the Hype
James Manyika, Michael Chui, Peter Bisson, Jonathan Woetzel, Richard Dobbs, Jacques Bughin, Dan Aharon
2015 Pesquisa McKinsey & Company
Alinhamento estratégico entre Tecnologia da Informação e Negócio: o caso do comércio eletrônico no varejo brasileiro
Ana Elisa Bacha Lamounier, Fernando José Barbin Laurindo, Marly Monteiro de Carvalho 2003 Artigo SIMPEP
How the rules of competitiveness have changed in the era of ecosystems
Peter Lacy, Moritz Hagenmueller, Jan Ising
2016 Publicação Accenture Institute for High Performance The Growth Game-Changer: How the
Industrial Internet of Things can drive progress and prosperity
Mark Purdy & Ladan Davarzani
2015 Publicação Accenture Institute for High Performance Desafios para a indústria 4.0 no Brasil Confederação
Nacional da Indústria
2016 Pesquisa Agência de Notícias CNI
Indústria 4.0 já é realidade e promete mudanças radicais a todos os segmentos industriais
Martin, C. 2015 Review Assoc. Tecnica Brasileira de Celulose e Papel Análise da implantação de um
processo automatizado em uma
Schröder, R. , Nunes, F.L. , Viero,
empresa calçadista: Um estudo de caso a luz do sistema Hyundai de produção e a indústria 4.0
C.F. , Menezes, F.M.
Using the balanced scorecard in assessing the impact of BI system usage on organizational performance: An empirical study of Taiwan's semiconductor industry
Hou, Chung-Kuang 2016 Artigo
Estudo de aplicações da internet das coisas em um ambiente acadêmico
Rodrigues, F.F., Kleinschmidt, J.H.
2014 Artigo Revista Espacios
SWOT-PEST analysis about the development of cross-border E-commerce in China
Wang, Xiaoping 2015 Artigo Aussino Academic Publishing House (AAPH)
Interação com clientes na economia digital: um estudo de caso múltiplo
Mateus Tavares da Silva Cozer 2007 Artigo Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Creating a holistic excellence model
adapted for technology-based companies
Ana Clara Pastor Tejedor; Jesús Pastor Tejedor; Luis Navarro Elola; Manbir Sodhi; Guillermo Pérez Sancho
2014 Artigo TMStudies
Alinhamento entre estratégia de negócios e melhoria de processos de software: um roteiro de implementação
Regina Asato; Mauro Mesquita Spinola; Ivanir Costa; Walter Henrique De Farias Silva
2011 Artigo Revista Produção
Articulando modelos de alinhamento estratégico de tecnologia da informação
Luiz Antonio JoiaI; José Geraldo Andrade de SouzaII
2009 Artigo Cadernos EBAPE.BR
Alinhamento estratégico de tecnologia da informação: análise de modelos e
Fabrício Sobrosa Affeldt, Adolfo
2009 Artigo JISTEM - Journal of Information
propostas para pesquisas futuras Alberto Vanti Systems and Technology Management O Balanced Scorecard e o alinhamento
estratégico da tecnologia da informação: um estudo de casos múltiplos
Eduardo Santos GalasI; Vera Maria Rodrigues PonteII
2006 Artigo Revista
Contabilidade & Finanças
O papel do Balanced Scorecard na gestão da inovação
Frezatti, F.a , Bido, D.S.b , da Cruz, A.P.C.c , Machado, M.J.C.d 2014 Artigo Revista de Administracao de Empresas
Quadro 4 – Documentos selecionados para pesquisa
Analisando os documentos por ano de publicação no Gráfico 1 pode-se perceber que há uma concentração nos últimos três anos. Estes são referentes à temática de novas tecnologias, enquanto a produção mais antiga refere-se à metodologias/ferramentas clássicas.
Gráfico 1 – Distribuição dos documentos por data de publicação
Há um acréscimo considerável nos últimos três anos. Isso se deve ao fato da temática “Indústria 4.0” ser encontrada apenas após o ano de 2007, com maior concentração de publicações nos últimos anos (quatro documentos em 2014 e 2016 e cinco documentos em 2015).
Em um quadro geral, percebe-se no Gráfico 2 que dois terços dos documentos selecionados foram produzidos nos últimos 10 anos, o que reforça a atualidade do tema.
Gráfico 2 – Distribuição dos documentos por data de publicação (comparativo)
Dentre as fontes, as de maior recorrência foram listadas abaixo no Quadro 5. As demais só obtiveram uma citação.
Fonte
Nº Documentos
Accenture Institute for High Performance 3
ENEGEP 2
Fundação Getúlio Vargas 3
Harvard Business Review 5
McKinsey & Company 2
Revista Espacios 2
Quadro 5 – Divisão de documentos por fonte
2.2 ESTRATÉGIA E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Ao longo do tempo, a TI deixou de ser vista apenas como ferramenta de suporte para as operações e passou a ser vista como importante fator de estratégia competitiva. De acordo com Gunasekaran e Ngai (2004), um dos fatores determinantes para a competitividade em nível mundial é como integrar suas estratégias de negócios, de produção e a estrutura de
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Produção anterior a 2006 Produção posteror a 2006tecnologia de informação (TI). As aplicações de TI podem impactar na competitividade da empresa em três vertentes (Porter & Millar, 1985): tendem a mudar a estrutura industrial, alterando as regras da competição; criam vantagens competitivas sobre os concorrentes; facilitam a criação de novos negócios.Para McFarlan (1984), a tecnologia pode ser usada para criar barreira de entrada, aumentar custo de mudança e, algumas vezes, mudar completamente a estrutura dos concorrentes.
Estudos apontam que a TI deve ser conduzida com uma aplicação de novos canais de fazer negócio e como viabilizadora de redução de custos da operação desses negócios (BRODBECK, HOPPEN; 2014). O papel da TI como viabilizadora de novos negócios, pode ser percebido em duas perspectivas contidas no modelo de Luftman et al (1993): “Potencial Competitivo” - exploração de novas aplicações da TI para suportar novas estratégias de negócio - e “Transformação Tecnológica” - necessidade de novas estratégias de TI para a implantação de estratégias de negócio definidas pela empresa.
2.2.1 Modelos para análise de Alinhamento Estratégico
2.2.1.1 Grid Estratégico
Um dos modelos presentes na literatura para análise estratégica em TI é o “Grid Estratégico” de MCFARLAN. Primeiramente as empresas são divididas de acordo com o grau de confiabilidade operacional (TI Defensiva) e o grau de confiabilidade em gerar vantagens competitivas (TI Ofensiva). Na primeira vertente, manter os sistemas de TI funcionando é mais importante do que saltar a competição através do uso da tecnologia emergente, enquanto na segunda a empresa confia na TI por sua vantagem competitiva através de sistemas que fornecem novos serviços e produtos ou alta capacidade de resposta aos clientes (NOLAN, MCFARLAN; 2005). Ressalta-se que devido aos recursos necessários para tomar uma ofensiva, a empresa tem que ser intensivamente envolvida em TI em todos os níveis.
Em seguida as empresas são classificadas em um dos quatro quadrantes apresentados na Figura 2 de acordo com o impacto da TI na sua estratégia.
Figura 2 – Grid Estratégico Fonte: ARAUJO & LAURINDO, 2008
O Grid Estratégico mostra que existem diferentes necessidades de sistemas de informação e tecnologia para cada um desses tipos de empresas, o que permite tirar importantes conclusões sobre o posicionamento da TI dentro da estrutura da empresa, além de auxiliar os profissionais de TI a tomar as decisões sobre a missão de TI e as necessidades de recursos que proporcionem vantagem competitiva (MORAES & LAURINDO, 2003; JIANG & KLEIN, 1999). Essa metodologia também permite identificar, além do grau de confiabilidade, a visibilidade que os sistemas de TI possuem perante o cliente, contribuindo assim para a tomada de decisão sobre o direcionamento dos recursos financeiros.
2.2.1.2 Modelo de Alinhamento Estratégico
O modelo proposto por Herdenson e Venkatraman (1993) combina tanto os fatores internos de infraestrutura organizacional e seus processos quanto os fatores externos de mercado para analisar o impacto da estratégia de TI nos negócios e avaliar como as novas tecnologias de informação podem afetar os planos corporativos. Ele mostra que os processos de negócio e de TI podem caminhar em paralelo ou suportar um ao outro.
É necessário que haja uma integração entre os aspectos dos domínios interno e externo da estratégia de TI, assim como a integração das estratégias de negócios e de TI, de forma a se avaliarem corretamente as decisões de negócios as quais afetam as estratégias de TI e as decisões de TI que afetam as estratégias de negócios (ARAÚJO, LAURINDO; 2008), o que pode ser verificado na Figura 3.
Figura 3 – Perspectivas do Alinhamento Estratégico Fonte: LAMOUNIER, LAURINDO, 2003.
De acordo com os autores do modelo há quatro principais formas de ocorrer o alinhamento (Figura 3), ao que denominaram de “perspectivas de alinhamento estratégico”: (i) estratégia de negócio; (ii) estratégia de TI; (iii) infraestrutura organizacional e processo; (iv) infraestrutura de sistema de informação e processos.
Figura 4 – Modelo de Alinhamento de Estratégias de Negócio e Estratégias de TI Fonte: HENDERSON & VENKATRAMAN, 1993.
Na adequação estratégica verifica-se o sentido ou direcionamento da realização do alinhamento, o qual deverá ser promovido constantemente entre as forças internas e externas, incorporando novas variáveis geradas pelas pessoas através da aquisição de experiências no tempo e do conhecimento pelo uso de novas tecnologias (ITAMI, NUMAGAMI; 1992).
Na integração funcional percebe-se o relacionamento horizontal entre as diferentes funções do negócio, permitindo o fluxo integrado da operação (LUFTMAN, 2000).
Esse modelo identifica quatro perspectivas dominantes de alinhamento estratégico. Duas concentram-se na visão do alinhamento estratégico como parte da execução da estratégia do negócio e as outras duas são parte da estratégia de TI como habilitadora do processo de mudança (BRODBECK, HOPPEN; 2014). Ele integra estrategicamente os ambientes interno e externo da organização e propõe as adequações para integração funcional das habilidades pessoais, dos processos (organizacionais e de TI), da arquitetura da TI e da infraestrutura administrativa de suporte com a estratégia de TI.
O conceito de alinhamento estratégico é baseado na suposição de que o desempenho econômico está diretamente relacionado à habilidade dos gestores de criarem um ajuste estratégico entre a posição da organização no mercado de produtos e a concepção de uma estrutura apropriada a suportar sua execução; e que este ajuste estratégico é inerentemente
dinâmico. Portanto, o alinhamento estratégico não é um evento isolado, mas um processo contínuo de adaptação e mudança (HENDERSON, VENKATRAMAN, 1993).
2.2.1.3 Questões propostas por McFarlan
McFarlan (1984) coloca cinco questões chaves para identificar se TI é um recurso estratégico, exigindo maior atenção dos gestores.
• A TI pode criar uma barreira de entrada para outros competidores?
A partir do momento em que a TI consegue criar um produto ou uma otimização que os concorrentes não conseguem replicar, ela traz grande vantagem competitiva para a empresa. Destaca-se a importância dos recursos de valor agregado que aumentam tanto as vendas como a participação de mercado.
• A TI pode aumentar o custo de mudança?
Ao estabelecer mecanismos que criem resistência para o cliente ao trocar de companhia, como a dependência de um sistema, por exemplo, a TI passa a ser um recurso estratégico.
• A TI pode mudar a base da concorrência?
Mudanças tecnológicas podem forçar os concorrentes a mudar o posicionamento estratégico definido por Porter (diferenciação; custo; especialização). As empresas que competem por baixo custo, por exemplo, devem procurar uma oportunidade estratégica da tecnologia quer através de uma redução acentuada de custos ou adicionando valor aos seus produtos que irão permitir a alteração da concorrência com base na diferenciação do produto.
• A TI pode mudar o balanceamento de forças na relação com os fornecedores? O uso de determinados sistemas ou componentes pode mudar o nível de dependência em relação a um fornecedor ou aumentar o poder de barganha, forçando preços mais competitivos.
• A TI pode gerar novos produtos?
A TI pode atuar na melhora da qualidade dos produtos, na agilidade de entrega, na redução de custos ou até mesmo na customização para atender as necessidades dos clientes.
2.3 BALANCED SCORECARD (BSC)
Brynjolfsson & Hitt (1998) relataram em sua pesquisa que, aparentemente, os maiores benefícios obtidos na utilização de computadores acontecem quando os investimentos em TI estão associados a outros investimentos complementares, como novas estratégias, novos processos de negócios e nova estrutura organizacional. Graeml (2003) salienta que a adoção de estratégias de TI implica a revisão dos processos, que frequentemente devem ser redesenhados e melhorados para que não ocorra o que se chama de “automatização do caos”. O investimento em TI deve ser precedido pelas mudanças organizacionais que ela estimula e de que precisa.
Segundo PADOVEZE (2007) O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não financeiras, que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.
As quatro perspectivas do BSC equilibram objetivos de curto e longo prazo, medidas concretas e subjetivas, resultados desejados e desempenho obtido. A primeira perspectiva indica se estratégia desenvolvida e sua execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, comumente associados à lucratividade, aumentos das vendas e geração de fluxo de caixa. Na perspectiva do cliente identificam-se os segmentos e mercados nos quais a empresa competirá, o cumprimento das propostas de valor feitas aos clientes e os fatores críticos para fidelização. Na perspectiva seguinte os executivos identificam os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar excelência, impactando na satisfação dos clientes e, em consequência, no retorno financeiro. A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica a estrutura (pessoas, sistemas, procedimentos) que a empresa deve possuir para gerar melhoria e crescimento em longo prazo. As perspectivas estão ligadas de forma que qualquer medida deva fazer parte de uma cadeia de causa e feito que culmine na melhoria de desempenho financeiro (Norton & Kaplan, 1997).
Perspectiva financeira: Para empresas em fase de crescimento com objetivo de desenvolver novos produtos uma medida comum é a margem de receita gerada pelo novo produto durante um período de tempo. Deve-se comparar com os produtos antigos e considerando os custos de implantação, verificar a viabilidade do mesmo.
Segundo Oliveira et al. (2006) Na metodologia do BSC, a perspectiva Financeira também possibilita identificar se o desempenho dos ativos intangíveis da organização e as
outras áreas de desempenho não financeiro, como, por exemplo, a satisfação dos clientes, a inovação de produtos e a retenção de talentos estão contribuindo para a geração de valor, em função da estratégia escolhida pela organização.
Perspectiva de clientes: Para verificar a lucratividade de novos produtos deve-se avaliar os percentuais de novos clientes gerados, os segmentos e participações de mercado e regiões geográficas alcançadas. Especial atenção deve ser dada ao atendimento das propostas de valor.
Perspectiva dos processos internos: Norton e Kaplan recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos internos, tendo início com o processo de inovação – desenvolvimento de novas soluções para necessidades atuais e futuras dos clientes. As medidas principais estão relacionadas às expectativas dos clientes e acionistas, ressaltando-se as medidas que englobam tempo, qualidade e custo.
Perspectiva de aprendizado e crescimento: Três principais categorias são capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação e motivação, empowerment e alinhamento. Nessa perspectiva ressalta-se a importância da utilização de tecnologias estratégicas, contribuindo para o acesso à informação pelos funcionários, para os canais de comunicação e para a redução de custos no processo produtivo.
2.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)
Em um mundo cada vez mais competitivo, torna-se essencial entender a necessidade dos clientes e ter uma organização alinhada com os seus objetivos estratégicos.
Nesse sentido, fatores críticos de sucesso são, para qualquer empresa, o número limitado de áreas nas quais os resultados, se forem satisfatórios, garantirão o desempenho competitivo bem-sucedido da organização (ROCKART, 1979). De acordo com Grunert & Ellegard (1992 apud MAGNANI, 2004) os FCS são as habilidades e recursos que explicam os valores percebidos pelos clientes. Dessa forma, eles atuam como balizadores de modo que o bom desempenho nessas áreas contribuirá de forma decisiva para o atendimento das metas estratégicas, visto que os FCS devem estar em consonância com os objetivos de planejamento estratégico e tático da organização.
Segundo Munro e Wheeler (1982), além de aplicar FCS para elaborar um conjunto de estratégias, eles também podem ser usados para identificar questões críticas associadas com a implementação de um plano.
Unindo as duas vertentes ao conceito de estratégia em tecnologia da informação, é possível identificar como o uso de determinada tecnologia pode influenciar nos FCS, contribuindo para análise de viabilidade de sua implantação.
2.5 ANÁLISE SWOT
Nas últimas décadas a SWOT tem sido utilizada como ferramenta para análise da empresa com vista à tomada de decisões estratégicas. Ela fornece a base para a realização do alinhamento desejado de variáveis organizacionais ou questões.
A análise se baseia em uma matriz constituída de quatro quadrantes (S–strengths, W–
weaknesses, T–threats e O–opportunities). Ao listar as questões favoráveis e desfavoráveis
internas e externas, os planejadores podem entender melhor como as forças podem ser influenciadas para perceber novas oportunidades e compreender como a fraqueza pode retardar o progresso ou ampliar as ameaças organizacionais (HELMS, NIXON; 2010).
Segundo WEIHRICH (1982), no quadrante de Forças deve se estabelecer os pontos fortes da organização considerando os clientes externos e internos. Para determinar os pontos fortes, devem ser identificadas as vantagens que dão destaque à organização, além dos motivos que a elegem como escolha dos clientes em detrimento aos concorrentes. Engloba desde a capacidade instalada, marcas de produtos, participação do mercado, vantagens em custos, localização, qualidade dos produtos fornecidos, equipe de funcionários, até a forma como as atividades são executadas e que geram valor único para o cliente (SOUZA, SILVA & OLIVEIRA, 2013).
As fraquezas correspondem aos pontos mais vulneráveis da empresa em comparação aos mesmos pontos dos seus concorrentes atuais ou em potencial. Podem ser consideradas questões como qualidade, custo e flexibilidade.
Oportunidades estão relacionadas com externalidades positivas que podem contribuir para o crescimento da organização. É preciso estar atento às novas perspectivas e tendências para se aproveitar delas.
As ameaças são compostas por desafios que estão fora do controle da organização e apresentam ameaças à sobrevivência da empresa. Pode ser por meio de uma nova regulamentação, introdução de novas tecnologias, mudanças nos padrões de consumo, redução no poder de compra dos consumidores, dentre outros fatores. (WEIHRICH, 1982).
Ressalta-se que as organizações e o mercado são dinâmicos, portanto o que é uma força atualmente pode vir a ser uma fraqueza no futuro. E essa relação se dá em todos os quadrantes.
Forças e fraquezas estão sob controle da organização (variáveis controladas). Já as oportunidades e ameaças são variáveis não controladas pela organização.
O diagnóstico do ambiente competitivo permite a construção de uma matriz de correlação que combina os quatro fatores da análise, por meio de duplas relações: forças e oportunidades, forças e ameaças, fraquezas e oportunidades e por fim as fraquezas e ameaças. Martins e Turrioni (2002) fornecem uma descrição sucinta desta correlação.
• MAXI - MAXI (Forças e Oportunidades) – Os esforços da organização devem ser direcionados para a maximização dos pontos fortes para capitalizar novas oportunidades. Estratégia de Desenvolvimento. A empresa se capitaliza.
• MAXI - MINI (Forças e Ameaças) – Os pontos fortes devem ser utilizados para minimizar as ameaças à empresa por parte dos concorrentes. Estratégia de manutenção. A empresa monitora o ambiente.
• MINI - MAXI (Fraquezas e Oportunidades) – Busca-se superar as fraquezas, maximizando esforços em qualquer nova oportunidade. Estratégia de crescimento. A empresa busca melhorar.
• MINI - MINI (Fraquezas e Ameaças) - As fraquezas da organização são confrontadas com as correntes ameaças externas. Deve ser definida uma estratégia defensiva para minimizar as fraquezas internas da empresa e evitar as ameaças externas. Estratégia de sobrevivência. A empesa busca eliminar os problemas detectados.
Ao identificar o quadrante em que a empresa se encontra, torna-se mais fácil direcionar os esforços a fim de se obter medidas mais assertivas. Embora algumas ações sejam priorizadas, o gestor não deve perder de vista nenhum dos quatro aspectos. O sucesso da organização depende tanto dos fatores externos como dos internos.
2.6 ANÁLISE PEST
O método PEST é utilizado para análise de cenários complexos, auxiliando no entendimento do cenário no qual o negócio está inserido. Com base em cinco dimensões (política, econômica, social e tecnológica) são elencados fatores que podem impactar direta ou indiretamente na organização. A Figura 5 demonstra alguns fatores comumente abordados.
Figura 5 – Fatores abordados na análise PEST Fonte: Autor, 2016.
CAPÍTULO 3 METODOLOGIA
3.1 ESTUDO REALIZADO
A abordagem inicial do estudo consiste em entender o contexto em que a organização está inserida e o posicionamento estratégico adotado por ela. O principal insumo dessa fase foi os dados obtidos em entrevistas semiestruturadas com os proprietários da empresa. Também foram realizadas pesquisas sobre o comportamento do mercado e como a tecnologia é utilizada pelos concorrentes.
Com base nas informações obtidas anteriormente, o objetivo da segunda fase é entender qual o grau de alinhamento da tecnologia da informação com a estratégia da empresa analisada. Para tal, foram adotados os modelos teóricos de McFarlan (1984) e Herdenson e Venkatraman (1993) apresentados no capítulo anterior.
Após compreendido a importância e o uso que é dado para a tecnologia pela empresa em questão, foi identificado como o uso da tecnologia impactaria os Fatores Críticos de Sucesso (FCSs), contribuindo assim para aproximação ou afastamento dos objetivos estratégicos.
Na etapa seguinte, a análise dos impactos causados pela adoção da tecnologia foi estendida para toda organização. Utilizou-se como ferramenta as quatro perspectivas do BSC, buscando entender qual seriam os ganhos financeiros, como os processos internos deveriam ser adaptados, o que mudaria em relação ao posicionamento de mercado e relacionamento com os clientes e quais medidas precisariam ser tomadas para orientar o aprendizado e crescimento organizacional.
Nas fases quatro e cinco a perspectiva do estudo volta-se mais para o ambiente externo. Com o auxílio da análise SWOT identificou-se como as tecnologias poderiam atuar como forças ou fraquezas e como poderiam contribuir para aproveitar oportunidades ou mitigar ameaças. Já com a análise PEST identificou-se o impacto nos cenários político, econômico, social e tecnológico.
Por fim, conclui-se sobre a recomendação da utilização ou não da tecnologia com base nas análises feitas anteriormente.
Ressalta-se a aplicabilidade desta metodologia, resumida na Figura 6, para além do presente estudo. Ela pode ser utilizada para qualquer organização que deseje avaliar o alinhamento estratégico da TI e estudar a viabilidade de adoção de determinada tecnologia.
Figura 6 – Metodologia para análise do alinhamento entre estratégia e TI Fonte: Autor, 2016
3.2 COLETA DOS DADOS
O caso estudado tem como base os dados e informações coletados da própria empresa, através de questionários e de entrevistas estruturadas com funcionários (professores) e com os donos.
As informações coletadas se referem à demanda de mercado, posicionamento estratégico da empresa e utilização da tecnologia da informação no negócio.
Entender o contexto da organização e sua estratégia
Identificar o grau de alinhamento entre a estratégia e a TI
Avaliar como o uso de TI impacta nos Fatores Críticos de Sucesso
Avaliar como a tecnologia influencia em cada perspectiva do BSC
Identificar como a tecnologia pode influenciar cada perspectiva da Analise
SWOT
Identificar como a tecnologia pode influenciar cada fator na Analise PEST
Avaliar se a utilização da tecnologia é recomendada
CAPÍTULO 4 ESTUDO DE CASO
4.1 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃOO domínio de algumas ferramentas tecnológicas tem se tornado cada vez mais requisito básico para uma colocação profissional. A necessidade de aprendizado dessas ferramentas é uma preocupação que já atinge os estudantes, em especial, os universitários. Somado a isso, desde 2015 o Brasil vivencia uma grande crise econômica, que se prolonga em 2017, gerando aumento no número de desempregados no país em busca de uma realocação no mercado. As pessoas buscam capacitar-se, aumentando a demanda por cursos e treinamentos. Nesse sentido, o fundador da Hashtag considera que o setor possui uma demanda “contra-crise”, o que tem favorecido o negócio.
Em termos de mercado, embora com posicionamento de preço e propostas um pouco diferentes, a Hashtag possui atualmente três concorrentes que são monitorados diariamente. Até o momento não foi identificada nenhuma perda de mercado devido à ação dos concorrentes.
Inicialmente o posicionamento estratégico adotado pela empresa foi o de baixo custo, pois eles ainda não eram conhecidos no mercado e esse era o principal diferencial em relação ao maior concorrente. Após a conquista do mercado, a estratégia se voltou para a diferenciação no modelo de negócio.
Por ser uma startup ainda em fase inicial e em um ambiente muito dinâmico, a empresa possui um planejamento estratégico definido, porém é bem flexível para mudanças de acordo com o mercado.
4.2 ALINHAMENTO ENTRE TI E ESTRATÉGIA
O uso de tecnologia pode ser identificado em algumas perspectivas na empresa:
• Redes Sociais: É o principal veículo de marketing da empresa. Por meio delas são feitas as propagandas e testes de novos produtos (Vídeos gratuitos com diferentes temáticas são lançados para verificar a aceitação do público). São utilizadas no serviço pós-venda, de forma que é criado um canal de dúvidas que pode ser utilizado pelos alunos por tempo indeterminado após a realização do curso, e também são utilizadas para análise da concorrência;
• Softwares e Hardwares: O core da empresa é a realização de treinamentos em determinadas ferramentas (Excel, VBA, Project), sendo recursos principais as máquinas (computadores) e os programas. Estes recursos também são necessários para a edição de vídeos, a elaboração do marketing digital e do material didático disponibilizado em forma digital;
• Aparelhos cinematográficos: Câmeras de fotografia e filmagem são utilizadas para a elaboração de material de divulgação da empresa e para a gravação do curso online.
No caso da Hashtag, a tecnologia é mais importante no sentido de gerar vantagem competitiva por meio da inovação, do que na manutenção da operação, configurando uma TI ofensiva. Contudo, ela é essencial tanto para suportar as operações atuais (execução dos cursos e divulgação) como para as estratégias futuras (lançamento do curso em outras plataformas).
Desse modo, de acordo com o modelo do Grid Estratégico proposto por NOLAN e MCFARLAN apresentado na Figura 7, a empresa pode ser classificada no quadrante ESTRATÉGICO.
Figura 7 – Grid Estratégico
Fonte: ARAUJO & LAURINDO, 2008 (adaptado)
O modelo de Henderson e Venkatraman (1993) parte do princípio da alavancagem da TI para transformar as organizações, sendo ela utilizada não somente como uma ferramenta de suporte, mas com o seu potencial para apoiar novas estratégias de negócios. O conceito de alinhamento dos autores leva em consideração a interação entre os ambientes externo e interno, as estratégias de negócios e de TI, as infraestruturas de negócios e de TI.
Adaptando os conceitos para o caso estudado, podem ser identificadas as seguintes estruturas:
• Estratégia do negócio:
Foco no público universitário, procurando gerar valor para o cliente por meio de parcerias, diferenciação no serviço e preços acessíveis. Redução dos custos operacionais e expansão do curso físico para os meios digitais.
• Estratégia de TI:
Dar suporte para diferenciação do negócio com base na tecnologia e expansão do serviço;
• Infraestrutura e processos organizacionais:
A empresa é constituída por um estúdio de gravação, salas de aula (alugadas), câmeras de filmagem/fotografia, computadores e projetores.
Os principais macroprocessos são a elaboração e execução das aulas, gravação e edição de conteúdo, gestão de mídias digitais, controle financeiro (recebimentos e pagamentos), desenvolvimento de parcerias e novos serviços. • Infraestrutura e processos de TI:
A infraestrutura existente consiste em: estúdio para gravação das aulas, equipamentos de filmagem, softwares de edição de vídeos, plataforma para curso online e servidor de e-mails.
Os processos de TI estão relacionados com a aquisição e manutenção de equipamentos e a gestão de plataformas digitais (redes sociais, site e curso online).
Ao analisar o ambiente externo da empresa, percebe-se um grau elevado de integração estratégica. O escopo do negócio está diretamente relacionado aos requisitos tecnológicos e forma de gestão da TI, como é o caso da aquisição de tecnologias específicas para o oferecimento do curso online ou a fusão com outra empresa que já possuía a tecnologia necessária para o desenvolvimento desse produto.
MCFARLAN (1984) propõe cinco questões chaves para identificar se TI é um recurso estratégico. No quadro 6 pode-se analisar como a empresa estudada se posiciona em relação a cada questão.
Questão Sim Não
A TI pode criar uma barreira de entrada para outros
competidores? X
A TI pode aumentar o custo de mudança? X
A TI pode mudar a base da concorrência? X
A TI pode mudar o balanceamento de forças na relação com
os fornecedores? X
A TI pode gerar novos produtos? X
Quadro 6 – Questões propostas por MCFARLAN (Resumo)
No caso de empresas de treinamento em informática, todos os produtos podem ser replicados ou criados de maneira similar pelo concorrente. Assim, como não há dependência de sistemas, pois todas as empresas precisam utilizar o que é mais comum no mercado.
Por outro lado, mudanças tecnológicas podem forçar os concorrentes a mudarem o posicionamento. Um exemplo seria um suporte online (diferenciação) que faria o quesito custo deixar de ser determinante.
Os requisitos técnicos para o desenvolvimento de uma plataforma, por exemplo, podem aumentar a dependência em relação a determinado fornecedor ou diversificar as opções de fornecedores.
A TI também pode influenciar na qualidade ou criação de novos produtos. A criação de um curso via dispositivo móvel ou os equipamentos de filmagem influenciando na qualidade dos vídeos são exemplos desse impacto.
4.3 IMPACTO DO USO DE APLICATIVO NA ESTRATÉGIA
Na tendência digital que estamos vivendo, agilidade, flexibilidade, conectividade e compartilhamento são palavras de ordem. Cada vez mais os produtos e serviços estão migrando para a nuvem e sendo disponibilizados em diversas plataformas, como os aplicativos mobile. Em 2014, a Anatel afirmou que o número de smartphones cresceu em 99% em comparação ao ano anterior. No mesmo ano, o acesso à internet por dispositivos móveis conseguiu superar o acesso por desktops. Segundo Renato Improta (2012), a enorme taxa de adesão dos consumidores a dispositivos móveis desencadeou uma revolução em todos os setores, fenômeno conhecido como “consumerização” ou “trazer o seu próprio dispositivo” (“bring your own device”, conhecido pela sigla BYOD).
Na visão de Norton e Kaplan (1997):
As empresas da era da informação serão bem-sucedidas investindo e gerenciando seus ativos intelectuais. A especialização funcional tem que ser integrada a processos de negócios baseados no cliente. A produção em massa e os serviços e produtos padronizados devem ser substituídos pela oferta de produtos e serviços inovadores, com flexibilidade, eficácia e alta qualidade, que possam ser individualizados de acordo com segmentos de clientes-alvo. A inovação e a
melhoria de produtos, serviços e processos nascerão da reciclagem dos funcionários, pelo uso de tecnologias de informações e de procedimentos organizacionais
Buscando confirmar a hipótese de que as novas tecnologias influenciam a estratégia das empresas, a partir desta etapa, o presente trabalho identificará por meio de algumas ferramentas como o uso de um aplicativo poderá impactar a estratégia da Hashtag.
4.3.1 Perspectivas do BSC
Ao identificar o impacto que a tecnologia trará a cada perspectiva do BSC, por consequência, pretende-se identificar o impacto na estratégia e no desempenho organizacional.
Foram selecionadas métricas tipicamente utilizadas para empresas em fase de crescimento em cada perspectiva, como pode ser visto no quadro 7.
Perspectiva Métricas
Financeira - Retorno sobre o capital investido
- Fluxo de caixa - Receita bruta
- Receita por funcionário - Vendas por segmento
Cliente - Satisfação do cliente
- Retenção de clientes - Participação no mercado - Captação de clientes
Processos Internos - Qualidade
- Tempo de resposta - Experiência no serviço
- Falhas na prestação do serviço - Desenvolvimento de novos produtos Aprendizado e Crescimento - Satisfação dos funcionários
- Disponibilidade de informações estratégicas - Produtividade dos funcionários
- Desenvolvimento de habilidades estratégicas
Quadro 7 – Métricas típicas do BSC
Fonte: Autor, 2017
De acordo com a ordem de leitura do mapa estratégico, a análise será feita de baixo para cima. Desse modo, pretende-se clarificar a relação e o impacto de cada perspectiva com
